在《一分鐘經理人》中提出三項祕訣：一分鐘目標、一分鐘讚美，與一分鐘斥責或糾正。這些技巧只是經理人能參與的工作中的20%，但如果發揮功效，將能達成80%的經理人想要達成的結果，因此這三項祕訣就是合力追求工作績效的核心內容。
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一分鐘目標設定
有效利用目標設定是達成高效能、高工作滿意度與高自我價值的基礎。事實上，研究顯示，目標設定是最強而有力、最能誘導動機的工具。目標設定不僅能提供目標、挑戰與意義，而且各項目標就如同馬路上的路標，讓具有說服力的願景能活躍起來激勵員工。
因此具體、清楚、且具挑戰性的目標能激發員工投入強大的心力，獲得的成就遠比輕鬆、模糊不清的目標強太多。
在此之前，員工必須具備達成目標所需的知識、技巧與承諾力，這也是情境領導關注的部分。對熱忱的初始者和夢醒的學習者而言，為他們設定學習目標，會比他們設定結果來得重要。
如果在開始設定明確的目標才能帶來良好的績效，那麼要如何得知目前的目標是否明確？要設定明確的目標，人們必須知道自己的責任範圍為何，以及何謂良好的績效表現？
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責任範圍
如果希望員工能有組織期待的績效表現，那麼組織的首要任務就是明訂責任範圍。 一般來說，如果詢問員工與主管同一個問題：「員工的職責是什麼？」雙方答案往往南轅北轍，如果在組織進一步要求他們將各自的工作責任依重要程度排序，得到的結果必然是不同的，也因此員工常常不知道該怎麼才能符合組織要求，或是在瞎忙一場後，還是落到被懲處的境地。
所有造成組織生產力無法提升的最大障礙之一，就是組織並未向員工明確說明組織的期待與責任。有時候員工根本不明瞭自己在某項特定活動中應該扮演的角色。
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績效評定標準
員工必須知道何謂優良的績效，而績效評定標準正好可以提供相關資訊，幫助主管與直屬員工清楚監督績效進度。為了瞭解組織是否清楚績效評定的標準，我們可以試著諮詢員工：「你覺得自己的表現如何？」通常多數人的回答不是「不知道」，就是「應該還可以」。如果員工明確回答：「是的，我表現不錯。」我們就可以接著再問：「為什麼你會這麼認為？」最常出現的回答大概是：「最近老闆沒找我麻煩。」或是：「沒看到批評，應該就是做得不錯吧。」類似的回答反應出一種情況，通常只有在員工犯錯的時候，才會獲得與自己績效有關的回饋，這是很可悲的狀況。
管理者最習以為常的慣性領導風格是：直到火燒屁股才大呼小叫。這樣的管理風格被稱為「海鷗式管理」管理者只有在錯誤出現時才會出現，像海鷗一樣亂叫，責備每個人之後又飛走了。
要改善組織風格避免成為組織中最大的問題，就是必須想盡辦法提升員工的工作動機。
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目標設定必須清楚
組織內的員工無法興奮地大叫，部分原因就在於，他們並不清楚他人對他們的期待。就如同在打保齡球拾，前方沒有出現任何的保齡球瓶，也就是沒有任何目標的時候，他們便顯得沒什麼活力。沒有保齡球瓶的情況下工作，也就是說，大家都不知道自己的目標。管理者知道他希望員工做什麼，但是為了不打擾或麻煩部屬，他們選擇不找部屬討論，並且以為員工應該知道。然而，在需要清楚的目標設定時，請別以為大家都知道。
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向目標邁進的過程需要獲得回饋
一旦主管擅自認定員工都知道他們被期待何種作為，主管就會創造第二個在打保齡球時會完全無效的狀況：保齡球瓶放好了，打者也接近發球線了，但卻發現有一張紙隔在跑道上方，當打者把球丟出，滾過紙的下方，也聽到跑道盡頭傳來擊中球瓶的聲音，但卻因為被紙擋住，而不知道到底擊倒多少球瓶。他人詢問他成績如何，他會說：「我不知道，但感覺還蠻不錯的。」
因此，要讓員工往目標邁進，他們需要別人給予他工作表現的意見回饋。
最好的激勵因子，就是針對目標結果給予員工回饋。
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目標限數
多數研究顯示，設定三至五個目標是處於最佳狀態的員工能同時專注的數目。你可以限制員工專注的目標數目，並設定少數具有高度影響性、能產生最大結果的活動，然後將它們寫下來，並不時以此和員工實際作為與目標進行比較。
通常大家是目標設定是個逃不過的文書作業，所以一旦完成，往往就會束之高閣，所做的仍是自己高興做的事，直到績效考核的時日逼近，晾在一旁許久的目標設定才得以重見天日。然而，一分鐘經理人的哲學卻認為，員工應將目標設定放在隨手可得的地方，以一分鐘的時間隨時瀏覽。
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目標訂定的細節
多數經理人雖然認同目標設定的重要性，但會花費時間與員工一起設定清楚的工作目標並詳細記錄的經理人卻還是少數。因此更重要的是，你應該為員工設定聰明的目標。接下來的原則將分享如何設定高品質的目標需要包含哪些重要因素。
《明確與可衡量》
當有人說道：「我希望你能改進。」就應該具體說出需要改進的部分，以及優秀的表現應該如何。
具體陳述的必要性，如同一句諺語：「如果你無法測量，你便無法管理。」因此，目標必須是明確、可觀察的，而且是可衡量的。如果有人說：「我的工作就是無法被衡量。」那麼乾脆取消那項工作，看看是否會有任何事情被遺漏。
《激勵性》
員工被要求執行的工作，並非樣樣都非常有趣，但如果工作具有激勵性將會是一大助力。有時候，大家需要知道的是為什麼這份工作很重要，「為什麼」可以說明員工的工作如何與部門所有工作績效及目標相輔相成，甚至包括與不同的單位、部門、組織和顧客相輔相成。
同時，「為什麼」也可以釐清這工作如何支持更高標準的顧客服務。員工需要知道他們的所作所為是與眾不同的，這就是激勵性。
《可達成性》
為了激勵員工，而設定達不到的目標，根本就是錯誤的想法，真正能激發員工動機的是難易度適中，卻仍可以達成的目標。設定太難或太容易達成目標的人，多半是不願意被評斷，或是希望獲得別人信賴的人。設定一個可以幫助他們拓展自己，卻又不至於無法完成的目標。這就是我們所認可的可達成性。
《適切性》
如同先前所提，我們相信80/20法則，認為80%你希望員工達成的績效，來自他們能參與活動的20%。因此，如果這20%活動能為整體績效創造改變，則目標需具有適切性。
《可追蹤性與時間限制性》
身為經理人，你一定希望能讚美員工的進步表現，或糾正員工不適當的行為，為此，你必須能測量並經常計算績效。也就是說，你需要讓紀錄系統來定位，以便隨時追蹤績效表現。此外，你也可以在評量的過程中設定過渡目標，讓你有機會讚賞員工的表現進步。這麼做也算是一種每天的訓練。畢竟，良好的績效必須表現在整個過程中，而非僅在目標終點呈現，目標只是目的地，經理人所要做的與合力追求工作績效想強調的，都是整個過程的管理。
在目標設定的過程中可以總結成三點，首先，是個人責任範圍與組織期待，透過面談過程中達成雙方共識，理解彼此間的責人與雙方期待。
第二，執行過程中的反饋，不管是好是壞，都必須給予回饋，不只是在出錯時，更要讓員工知道我哪裡做得好以及哪裡可以再進一步改善。並檢視與目標方向是否一致。
第三，目標設定細節，目標設定中包含了許多細節，如可否衡量、時效性與激勵性等，幫助員工理解自己為何而做，以及執行的成果到哪個層級。讓執行過程中可以有更清楚的反饋依據與調整的方向。
另外，在指導方面，更如同在情境領導模型中所提及的，須依據個員工在不同任務與階段改與相對應的領導風格，其中更需要知道員工所擁有的知識、技巧與經驗，並以此來為員工訂定個人發展目標，也就是說，設定目標的同時，不僅是達成組織任務，也是在達成個人職涯的目標所努力。
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