2017年8月29日 星期二

353|《棉花帝國》(1)資本主義的全球化:「裡」「外」制度的背後邏輯


共計 1,288 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

如果一個政權擁有兩套不同的制度,那意味著是什麼?是為了發展多元化?還是為了讓效率最大化。如果以具體的時間場景,讓時間回到16、17世紀西方對外殖民的過程中,來進一步探討為什麼必須要用另一種制度來對殖民地。又或者說,為什麼是以主權的形式逼迫當地的被殖民者。

其中關鍵原因在於,資源效率的轉化。

過去棉花在亞洲、南亞、中美洲等地方的發展侷限在當地的環境,使得產品的生產被應用在當地。但對於外來殖民者,要強化對內部的資源,也就是讓棉質產品的輸出最大化,就必須打破這樣的多極化的發展,轉向為單極一強的主權型態。

這時就會在同樣的帝國下,擁有兩套不同的制度,一套是對「裡」包含有法律、制度、規範等,一套則是「外」有基本規範,但與「裡」制度相比,它更趨向是為了讓利益最大化而產生的制度。

換句話說,對外部殖民地來看,如果同樣用殖民國家的「裡」制度,不僅會造成殖民成本的提高,溝通成本的增加,更是讓治理變得更麻煩。例如當時英國在香港殖民時,為了避免不必要的浪費,於是把交易關稅調降成零,這樣不僅省去了增收關稅中的成本開銷,更間接觸使得走私貿易降為零,以及在沿海布防成本費用省去。

另一方面,對於被殖民地來講,要使商品可以有效運送到宗主國,就必須壟斷當地生產與交易商,獨立出來商業公司來掌管這一切的治理,也就是後來荷蘭與英國相繼在成立東印度公司的開端。

其中背後的意涵就是為了要讓資源、運輸可以被有效化,為了符合前者的條件,如果依照宗主國的律法,就會產生衝突,為了要保障殖民地的利益,還是要換取殖民者的利益。

最後為了讓資源可以被效率化的使用,使被殖民者來說破壞了過往多極化世界的發展,但這也促使各大洲之間有了所謂的全球貿易的網絡。

比如說,在印度所種植的棉花,被運送到東南亞加工製成,或者是換取交易的貨物,與非洲國家作為奴隸交換的物品,進一步把獲取的奴隸轉送到中美洲,再以中美洲所開採的白銀、黃金運送到中國交易茶葉。

因為商品上的需要,強化了殖民國家對於被殖民者的資源,第一次加入到全球滑的貿易網絡中。可以說,資本主義的興盛,它背後的動力,來自於殖民國家的需求,這些需求則是來自於稀缺的物資,為了使稀缺變大眾化商品,資源的重新分配與調動,就成了必然的發展。

在那個全球貨幣還沒有一致性的交易系統時,貨物,或者說商品,成了彼此認知價值的依據,這些價值的判斷,則來自於需求的判斷。這也讓我理解到這本書為什麼被稱為「棉花帝國」其中的意涵就在於說,一項商品能夠被轉化成有價值,背後必須使人類生存過程中的必需品。

幾千年前,人類為了保暖只能透過,獵取動物的毛皮來當作禦寒的衣物,直到有些人類發現這種作物也可以製作成禦寒的衣物時,它就變成一種必要性的生活用品。

資本主義的出現,更促使普遍商品的需求得到最大化的使用,更具體來說,如果需要這些商品的國家,自身沒有生產的條件,資本市場,就是藉由資源的調動,讓商品得以實現效益化。

但是,在實現的過程中,什麼被犧牲?什麼被替代?或者說,為了讓當這項商品得以在全球的貿易網絡中,是因為那些因素,得以成就為全球化市場中的一環。


2017年8月26日 星期六

352|《麥田裡的老師》(1):孩子的叛逆,是誰放縱的結果


共計 1,770 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

孩子為什麼不聽話,你真的想叛逆,還是習性使然,又或者在某種文化下所產生的行為。《麥田裡的老師》裡就提到,孩子的習性,很大一部分來自於家庭之中,更具體的說,是一種家庭文化。

有位母親每次看到孩子不是在打電玩就是看電視,也不斷跟孩子講說,可以去做點別的事情。後來作者詢問這位母親,平常沒事情的時候,你都在做些什麼?這位母親回答說「看電視」

如果說我們的行為本身就是一種榜樣,在孩子處在12歲以下,他們所能依靠的或者學習的對象,往往就是身旁的父母。其實,每個孩子都有正向,想要積極的往上,只是不知道什麼樣的方式才是正確的。

所以,父母本身的行為、觀點、話語,都將會被孩子牢牢記在心裡。換言之,這個階段的孩子就如同一面鏡子,會反射出你的行為表徵。但是,孩子本身還不理解什麼才是正確,什麼才是不正確。因為你的日常,就有可能是他們所認為的正確。

放大視角來看,這種行為就是一種文化習慣。好比龍應台所講:「文化本身就是我們日常的行為。」

是行為創造了我們現在的文化。所以對於教導孩子時,你需要思考,什麼是你的家庭文化。它包含了:觀念、知識、思想等內在思考的慣性。

但能夠做到這點的也是少之又少,很少有人會去注意到所謂的家庭文化。最多只知道一個國家的文化層面。

但是,從國家文化的角度,進一步分析來看,國家整體的文化,其實是基於個體的人,而每個人最基本的組成單位,則來自於家庭。

家庭文化,又是影響孩子最深的習慣養成地。可以說,一個國家文化,某種程度來講,可謂是家庭的文化。

為了理解文化的建構,接下來,還要從另一個角度來切入,那就是「家庭組成的基本」也就是爸爸跟媽媽。

很多時候,不是因為先知道怎麼當父母才成為別人的父母,而是先成為別人的父母才逐漸開始學習怎麼當父母,或者是好的父母。

也就是說,家庭教養、親子關係、夫妻關係,這些相關的認知教養,其實有所謂的認知斷層存在。它是屬於一種被動的學習過程,以及個人特質、性格有關。

但對於大多數了人來說,不知道什麼是好的親子教養,很容易變成一種本能性的情緒教養。就是只會藉由偷懶的方式來當作孩子的教育方式,主要會體現在兩種極端的類型:

其一,嚴格型教養
其二,放縱型教養

這兩種一種是極端的控制,一種是完全不管制,兩者的共通點都是讓你的大腦處在用最低能量還解決孩子的問題。

也可以這麼說,孩子的認知高低,或者說眼界格局,取決於父母對孩子的用心程度。這種用心,並不是說你在孩子身上經過嚴密的精算在什麼時候該怎麼樣,而是回歸到孩子最基本的需求,那就是「歸屬感」。

《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》從人類的大腦實驗發現,當一個人在組織裡缺乏安全感的時候,就會開始趨向逃離這個組織,原因就在於「缺乏歸屬感」這也是團隊領導中非常重要的認知,領導者必須讓每個人都看到自己的貢獻與存在的價值。

迪士尼在培育內部人才時,有一個環節就是在講述,每個部門甚至是每個人,你都必須重視,以及它所創造的價值。不能因為他是總經理,或是清潔人員、售票員,出現不同的程度的重視。

包容力,是迪士尼的團隊中,最基本的認知,所有人都有它存在的理由,你必須尊重、感謝以及重視每個人。這是團隊認同與歸屬感建立的最根本。

回到孩子教養來看,父母的陪伴,其實就是對孩子最大的性格養成,只要一周撥出一點時間,陪伴孩子讓他們的成長回憶中,都會有你的身影,就是最大的回報。

因為這是孩子在建構他內心中的世界基礎。一但有了陪伴,歸屬感會讓孩子的大腦從本能的獸性腦轉化至高智能腦,讓腦中的皮質層可以獲得更多的連結,讓孩子在面對突然出現的狀況時,更能夠以高智能腦來思考,而不僅僅是本能的獸性腦的衝動。更是降低杏仁核的反應,提高理性控制情緒的養成。

對於孩子的教養,不僅僅是我們說了什麼,其實我們所說的往往也已經忘了。因為人們不會記住你說了什麼事情,只會知道你做了哪些事情。可以說,是你的行為,因為陪伴,加上對於孩子教養上,你不斷的學習與精進,讓孩子可以獲得更完善的家庭關係,才是孩子成長過程中最大的禮物。

所以,孩子的叛逆,並不是孩子本身想這麼做,也許,只是缺少你對孩子最真的理解。這種理解沒有主觀、沒有偏見,沒有絕對的對與錯,因為每種情緒、想法,都有它存在的必然性,你要做的是接受、包容,以及帶著孩子認識這世界。

2017年8月25日 星期五

351|《重構學習體驗》(2):人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標


 共計 1,499 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念,在求學階段,只要你考試總分沒有達到標準,這時,你會去思考,我究竟是哪一科不夠好,並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上,假如你今天報告後說你報告企劃不及格,這時你回到上述的邏輯迴圈,就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程,或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點,你所認為的盲點,就真的是你真正的問題點嗎,還是有其他的涵義。換句話說,你已經無法用具體的數字來看檢視,你真正的問題點。所以,你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說,假如是企劃,你必須拆解問題,是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等,一項問題背後可能有好幾個領域,你需要先理解問題是哪個面向,才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育,它是需要慢火烹煮的過程,急了,只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學,或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以,人才發展上,以學習設計者的角度來看,如何在兼具短時間,又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫,串聯成整體性的架構,也就是說,它不是一個單一的事件,而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段:

第一,需求界定
第二,培訓計畫
第三,行動落實

雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程,但這邊先從鮑勃,派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路

首先,對於培訓最初都必須找出它的目的,也就是產生的結果,這個結果必須直接落實到績效上,但往往績效沒有提升,是不是就意味著培訓無效。

另一個問題,就是一開始所提到的,當績效出現問題時,培訓是否就是解決,還是有其他潛在問題。


從績效解決魔方的模型架構來看,他總共可區分為三個層面:

第一,分析需求類型

第二,分析影響對象

第三,選擇解決方案


這三層面中,影響最大的就在於第一項,「分析需求類型」,也就是說,你需要清楚知道,今天要解決的問題,它是屬於哪一種。

模型側面所提出的問題種類,與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式,也就是以時間維度來看,可以分成三種問題類型:

恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題

這三類都是從時間的角度來看,一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」;為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」;以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。

從培訓的角度來看,它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」

對於恢復原狀、與防杜潛在問題,也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之,前兩類的問題,都是可以藉由組織內部的人來解決,也就是團隊領導層的思維,如果欠缺這方面的認知提升。

就意味著,即便當下出現了問題,也會因為不知道怎麼領導帶領,從而做出失誤的判斷,當一次誤判後,又欠缺相對應的團隊策略格局,就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環,也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下,而忽略了長遠策略的發展規劃。

所以,對於培訓的本質來看,恢復與防杜,是基本的,也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點,必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看,它必須是組織的策略夥伴,如果缺少了這一層思維,就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。

《組織能力的楊三角》就說明了,未來組織的成功關鍵,就來自於組織能力,組織能力的高低,則來自於團隊內部的人。

對於人才的培訓,它不只是一種提升組織能力的象徵,更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。

2017年8月24日 星期四

350|《富不是命定,而是習性使然2》所謂富人,並不只是有錢,你還要有能力守得住


共計 1,824 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

三十五歲以後,如果你還窮,還是無所成,那就是你個人自己的問題。因為你的懶惰、總喜歡遇見快樂,逃避痛苦,所以,你還是無法擺脫因心智上的窮,導致外在真實的貧窮,換言之,你這一生沒為你人生真正付過責。

《巴比倫富翁的10大財富秘密》裡有講述一個故事說,即便你現在是個奴隸,你也可以透過自身努力與奮鬥,喚回你的自由人身分。

其實這個概念非常的重要,可以說,人類文明的發展,都有所謂的不公平性,即便如此,你還是可以透過個人的奮鬥來換取對世界存在的價值。

然而,邁向富人之路,永遠是條艱苦之路,即便有的人在一開始有好的起點,少了相對應的能力,你還是會把你手中的機會給流失掉。

如《有錢人想的和你不一樣》中所提到:「即便你擁有巨量的財富,缺少了生產財富,與保存財產的能力,你還是會留不住它。」

01你有能力守住嗎


如果有兩個身分,一個是白手起家的創業者,與一名突然種樂透頭獎的得主。這兩者都突然獲得巨大的財富,但是到後來失去財富的同時,前者往往還有能力再創造,後者則因為心智、能力沒有達到相對應的程度,很可能就因為這次突然的巨富,導致人生無法再次翻身。

因為你所擁有的超果你所能負荷的,這時你沒有相對的意志力,你很容易因眼前所見而迷失了自我。

換句話說,獲取財物的本身,並不在於你所見到的表面數字,你更需要從資本市場的運作來看,使財富真正運轉的本質是什麼。

其實,就是回到個人本身,你的心態、想法與眼界,都將會影響你對財富的看法,更準確地說,是你的籌碼。

02你跟富人差的不只是錢


《富不是命定,而是習性使然2》有說道富人與窮人之間的差別,其實就是心智上的差異,或者說是思維上的差距。

窮人之所以一直窮,並不是不努力,而是在努力過後,只想追求快樂,也就是,為了立即、馬上獲得快樂與逃避痛苦所努力。這無形之中,不斷受到最本能大腦的需求所努力。

相對於富人來說,他們更追求富有,甚至更富,那是一種內心的強烈的渴望。所以,為了達到這樣的目的,放棄當下快樂,或者說是迎向痛苦,反而是他們真實的常態。他們不以短期來看,而是以十年或二十年的角度來思考,現在的付出,都是在為未來所打基礎。

對於你怎麼打基礎,則來自於你內心渴望的高低。沒有絕對,只有你想要達到什麼高度。但往往,能夠要達到高過內心基本的渴望,邁向卓越的高度,其出發點都已不是為了自身。

03除了智力創造,你還有什麼機會


從另一種角度來看,對於財富價值的辨識,是資本主義下的衍生意識,這種意識會產生兩種行為模式。

一種是創造財富;另一種則是遵循財富。

前者所謂的創造財富,指得是,你創造遊戲規則。《華爾街之狼》就是在這樣的規則下,進一步創造出新的遊戲規則。換句話說,這是頂尖智力的對決遊戲,很多人發明這項系統制度,就是為了讓你遵循這套遊戲,然後,是你不得不在這樣的回圈內繼續下去,這就是典型的後者遵循財富的創造。

然而,有本事打破這種規則的人,除了本身智力卓絕外,還有另一種人,那就是意志力堅強者,也就是前面所敘述的富人思維。

這種富人思維,就是逼著你做不喜歡,會痛苦的事情。而且這些人即便遇到破產,還是持續面對,永不放棄。

另一個關鍵思維則是,他們懂得「貪」跟「貧」之間的差距,也就一步之遙,卻會為你付出巨大的代價。如果沒有前者的特質,很容易因為一時的貪念,讓你邁向貧的旅途。

前面提到,會貪,都是因為想要立即、當下獲得高額報酬,卻忽略自身能力是否能應付這樣的損失。相對於富人總是會先從反向,最壞的結果來看,假設今天都沒了,我是否還有能力再次換回。

總結


如果你不懂得財富的價值,給你再多也都是浪費。曾有位富人說,如果他要把這筆巨富交給誰,它不會給其他慈善機構,而是伊隆·馬斯克是特斯拉執行長,以及計畫讓人類登上火星的人。因為他知道,把這筆財富交給他,更能為人類創造更多的價值。

其實你會發現,當財富不再只是數字,更是一個在文明社會中合作的象徵,可以讓你用這些資源取換取你所要的資源,進一步讓這些資源再度創造更高效的資源效益。

然而,少了對這方面的理解,或者說不清楚商業世界運作的邏輯,又是說,缺少對於看待財富的成熟心智,它只不過是個流水帳。

更重要的在於,你所見到的好,或者說別人給你看到的好,你更需要思考,這是真的嗎?

別人總是給你看到的好,也許只是表面,你可能忽略了潛藏在底下那些看不見的風險。即便你只想歡樂,逃避痛苦,都還是要知道,所有成就背後,都是有付出的成本。

好比《黃飛鴻之英雄有夢》所講:「做英雄,要付出代價的。」


2017年8月23日 星期三

349|《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》(4):你相信你的團隊嗎?領導者的正向引導模式


349|《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》(4)
你相信你的團隊嗎?領導者的正向引導模式
共計 2,485 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

孩童大腦在發育的過程中,如果做錯了事情,這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張,並不斷的指責,就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上,也就是本能;另一種反應是,用正向的角度來詮釋這件事情,孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應,從而轉向高智能的思考模式。

也就是說,你用什麼樣的態度來面對一件事情,其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考,還是用高智能的大腦思考。同樣,你用什麼樣的心態面對你的團隊成員,他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗,他們在校園開始開學習,實驗人員告訴老師說,這份名單裡包含了20%的學生,他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年,一開始做一次測驗,另一次則是在一年後,再度針對那些學生做測驗時發現,那份20%名單上學生,所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出,當老師們知道這些學生是優等生,在教學與指導上,都更具有耐心與熱情來教導這些學生,所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上,這些20%的學生,跟一般的學生並沒有太大的差異,跟其他學生擁有相同的水平。然而,造成在一年後有如此大的差距,研究人員發現,最根本的原因是老師對這些學生的態度,讓這些學生獲得更大的安全感與支持感,以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看,你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊,他們所表現出來的行為,會趨向你對待他們的態度。其實,這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力


這邊要更深一層理解,為什麼老師對學生的態度不同,反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看,是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制,當接受到任何訊息,一開始都會經由杏仁核,也就是說,當一個人長期處於不被信任,或者領導的態度度支持,就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時,就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考,也就是說,當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明,當人們碰到無法解決,或是不了解的事物時,當下大腦會判別成是一種威脅,從而使情緒陷入到最本能的情況,那是一種無法用理智來思考的過程。

相反,當老師願意支持學生,並且以相信認同學生的潛力時,那種潛能就會被激發。這說明,當你能夠信任對方,或者說,對對方的態度是認同的想法時,你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說,讓我們內心騷動不安的,並不是事物的本身,而是我們對他們的看法。


02心念決定一切


對於團隊信任感的建立,一開始從領導者的態度來做為出發,是為了理解,團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說,要建立團隊信任感,必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解,當人們的想法轉變時,腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片,例如一座教堂,兩排的人都淚流滿面,讓你看了感覺會很難過,這時科學家發現,腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講,你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後,腦科學家發現,受試者的大腦起了明顯的變化,外部皮質層開始活躍起來,同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了,當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面,反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提:「事無絕對的善惡,一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待,會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說,當你在領導一個團隊時,你需要思考,即便團隊遇到不如意的事情,要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力,領導者怎麼引導就成了關鍵。


03情境的實踐


當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應,以及要驅使個人大腦潛能的激發,必須從正向的角度來詮釋,最終,要讓行為認知回歸到實踐行為,需要清楚知道,在什麼樣的情況下,領導者需要透過引導團隊,重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻:

第一,不知道
當人們在進入到一個未知的領域時,往往是不知所措,或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃,或者是引入空降部隊等,這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌,也就降低大腦運作的效能。原因就來自於,要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色,是要讓團隊成員知道,這件事情的用意,或者說為什麼要做這件事情,以填補心中的那塊空缺。

也許,這只是一個簡單的告知,但卻可以從這個細節看出,領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後,就等於是重新詮釋這件事情的用意,不僅可以幫助人們理解,還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二,不敢做

如果對於過往有不好的經驗,容易導致團隊成員在執行時,無法跳脫框架來執行。換句話說,這些過犯錯的經驗,就是一種恐慌與恐懼陰影,領導者除了辨別事情不能跨出的原因,個人內心的經驗,也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況,除了先沉澱好領導者自身的心理,才能用正確的態度來做後續的引導,另一方面,找出這些過往經驗,把焦點轉向到未來的執行面上,也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白,不管過去經驗是好是壞,更重要的事聚焦當下,如何把事情重新詮釋,也就是打破過往的邏輯習慣。


總結


領導者有一項很重要的使命,就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤,只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明,領導者本身的心態想法,會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋,就關乎到團隊要以正向的角度來看待,還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式,才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性,但這種模式是需要在特定的情況,如變革與轉型時透過負負得正的概念,反而會達到另一種成效。

但是,回到領導者本身,你需要從團隊的基本來看,它就是一種信任體的構建,要讓每個人都具有信任基礎,你對於團隊的看法,會決定你所創造出來的團隊文化,進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情,還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷,而非只是做事。

2017年8月22日 星期二

348|《五個選擇》(2)提升洞察力:定義角色,喚起你內心的渴望


共計 2,314 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

洞察力,是決定你在雜亂的事項中,還能辨別出,現在最重要的事情是什麼,之前提到,要提升洞察力,必須先找出,你都把你的時間與精力投放在哪。

為了讓你的時間與精力能夠發揮最大的效益,透過柯林的緊急與重要模組來作為事務的四象限區分。另一方面在流程的部分,藉由「暫停、思考、選擇」的方式,來重新聚焦在重要的事務上。

然而,一開始在理解玩這套架構與流程後,還是會有一個問題,就是:

「什麼樣的事情才要放到第二象限(重要且不緊急)」

如果一個人追求平凡,或者生活沒有太大的目標,對於自身要聚焦在哪,其實都無所謂。

但這邊提出另一個觀點,要從「平凡」走向「非凡」的過程,更準確來說,究竟達到這種「非凡」的定義又是什麼?

首先,要來定義「非凡」這個概念,它只得不是外界所希望你成為的模樣,或是那種不斷競爭下的結果。

它是一種發自內心的最真的初始。

《動機,單純的力量》提到「人類與生俱來最強大的潛力,並非來自本能的力量,或者是透過獎罰來驅動。真正要激發個人內在的潛能,來自於喚醒每個人內心最真的渴望。」

換句話說,外在的激勵都只是短暫的,就如同一些激勵大會,當下好比大了雞血,但是長至一周,短至活動結束,你馬上又會回到原本的心理狀態。

這也提出一個議題,什麼是好的激勵?短時間的激勵,是無法創造長久性的影響,因為最終的結果還是要回到個人層面,也就是個人的思維模式、精神價值,以及他所相信的是什麼。

更具體來說,有效激勵,是必須基於內部與外部兩種方向的合力:

第一,個人內在最初的動機
第二,長時間的心智引導

兩者缺一不可,如果只有從外部引導思維,少了內心的想要,會缺少內在動機;相對於,只有內心動機,缺少外部的心智引導,會需要花上更多的時間與精力,才能找出驅動你內在的動力。

《你是來帶人,不是幫部屬做事》一開始就點出,領導者的角色,核心關鍵在於讓人看到自身的成長,讓人擁有自我解決問題的能力。而最有效的方式,是讓團隊成員都能獨立思考。

《部落領導學》中更具體說到,在組織變革時,對於變化、改變,改變,多數人最初的反應一定是反抗,原因在於不知道、不理解、不清楚。

這時團隊成員的思考就回到獸性腦,也就是杏仁核,無法有效與外腦的皮質層做連結,就無法讓人有效思考。

所以,要找一個人的內在動力,除了可以透過外部的全腦思考。其實還更著重在,個人內心的動機喚醒。


01你的角色


要喚起內在的動機,找出你內在渴望,並且真正想要投入時間與精力的選擇,你需要從你的角色來探詢。

所謂的角色,就是在你的生活中,你是誰,你對於每個人來說,你的身分是什麼?

例如,你可能是:

專案經理
攝影師
朋友
父親
孩子

02你心目中新角色


從不同人的角度來看,你可能扮演的角色會有那些,從這些角色關係中,找出一到五或七種,你認為最重要的角色。

接下來,針對這些角色,你要加以定位,也就是,當你選出這些你認為重要的角色後,你希望怎麼發揮他的價值,更準確地說,賦予者些角色一種全新的意義,這種意義不是對外,而是對你來說有存在意義。

例如

專案經理→專案領導者
攝影師→風景藝術家
朋友→永遠的朋友
父親→孩子最好的依靠
孩子→一輩子的天使


當你定義出屬於你心中默認的價值後,接著要更具體描述,前面所做的是種定位過程,在定位完你心目中的角色後,你就要賦予這些新角色,獨特且可實踐的行動方式。

為了達到這樣的目的,需要從分種角度來看,好比《品牌的技術與藝術》裡提到,對產品或服務的定位,你需要明確的說明三個問題:「對於那些人?我是什麼?給人們的價值?」以這個角度較可以分為:

身分:你心目中的角色名稱
我是:你所傳遞的精神價值
傳達:你透過什麼行為來傳遞這些精神價值


03實踐落地


最後,當你找出你的角色以及相關的精神與行動說明後,更具體落實到可以操作的行為,才能把這些事項,聚焦在第二象限。

這邊以兩個角度來切入,一種是檢視目標的實踐性;另一種是達成的時間性。

以實踐性的角度來看,藉由SMART原則就足夠檢視各項目標的可達成性。

所謂符合SMART原則的目標必須是:

1具體的(Specific)
2.可以衡量的(Measurable)
3.可以達到的(Attainable)
4.和其他目標具有相關性(Relevant)
5.有明確的截止期限(Time-based)


另一種角度是時間性:《五個選擇》提供了一個模組「在Z的時間期限,需要從A到B。」具體來說,要在十月三十日前,從100公斤增胖到200公斤。

其實在理解到這裏的時候,一開始不知道兩者間的關聯性,後來發現這兩種檢視模組,前者是再次檢視,從你所設定的角色,以及你針對角色所設定的目標,是否有關連性,或者是否有必要性。

對於後者的模型來說,是幫助具體到到第二象限的行動指南。兩這最大的關係,是檢視與達成的目標的設定過程。

總結


你的洞察力,來自於你在乎,以及重視的事情來做判斷,如果每件事情,都要達到至善至美,必然會出現無法抉擇的時候。

以角色的面向來重新定義,你對於未來你真正要聚焦在第二象限的是什麼?

我們的身命中,都對於每個人來說,扮演了一定程度的角色,這種角色或多或少都會影響我們的行為方式,同樣的,你對於角色的定義,會決定你的行為方式,也就是投放在重要不緊急的第二象限上,那是因為你的內在動機所決定的。

換句話說,沒有哪種行為,是絕對正確或者說一定要符合哪些才是重要不緊急的事情。這些選項,是來自於個人,而不是外界的期望你的。

如同賈伯斯(Steve Jobs)所說:「時間有限,不要浪費時間活在別人的陰影裡;不要被教條所惑,盲從教條等於活在別人的思考中;不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。」

你會發現,世界頂尖人物都有一個共通點,那就是即便外界聲音怎麼說,他們都清楚知道自己要的是什麼。因為他們知道,自己內心最真的渴望是什麼。

是為了讓天下沒有難做的生意
又或者是登上火星
還是改變世界


2017年8月21日 星期一

347|《組織能力的楊三角》(2)人才發展,系統化打造組織能力


共計 2,755 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導,所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後,你還需要從一個角度來看,那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現,中國在90年後(1990-1999)的人口數量,跟80後(1980-1989)的人口數下降30%,這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說,目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後,這導致30%的勞動力缺口,可以說明中國企業在招人時,已經比平常更難招到人。所以,為了解決人力上面的空缺,面對人才的需求心轉為更加的強烈,因為企業與企業競爭的,就是在比誰的組織能力更強,決定組織能力的,也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析,可以分為兩個層面,第一,組織的核心;第二,組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到,所有組織都必須清楚界定,我們的核心使命與價值,因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如,迪士尼樂園的演員,被賦予的使命是創造歡樂,在核心價值則是安全、歡樂等,因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值,所以在看見任何情況,都知道該怎麼去處理,因為那些價值觀已經深入到演員的心中,知道當碰到不同情況時,當下立即要做的反應是什麼。

換句話說,組織的核心,是幫助內部成員可以知道,即便是遇到超出規劃的事情時,該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到,品牌主張是說明品牌的核心精神,也就是品牌發展的靈魂,即便有再多的外部的形象包裝,少了這種內涵,就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時,也就僅僅是一件商品,而不是一項生命。可以說,打造品牌主張,如同在型塑一個人,所需的個性與特質。

同樣,對於每個組織來說,每個組織在最初創辦的時候,這種組織能力的核心精神,就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到,要找尋出一個品牌故事,創辦人本身的經歷就是一項靈魂,但要先清楚知道,不是說歷史的回顧,而是要從事什麼精神與使命,才有了今天這樣的成果。

所以,對於組織的策略發展者,你需要思考,當你要提升組織能力時,什麼才是組織的核心價值,可以透過以下的面向來找尋:

組織存在理由?
什麼是我們的核心價值觀?
現行我們的策略核心是什麼?
那些是讓我們贏的關鍵?

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析,另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念,那就是「刺蝟模型」,所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展,都可以發現它們所擁有的共同特徵,這些特徵是透過三個視角來決定:

你對什麼事業充滿熱情?
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動?

當初在分辨這兩組模型時,一直在思考,它們兩者間關聯,一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來,還是把這兩項模組放在同一層次來看,因為前者所提到的參考點,是基於團隊內部的根本,也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點,除了從內部的優勢,還要從外部市場的反推到內部的發展潛力,以及市場的獲利機制。

所以,在找出核心的過程中,會主要以前者為主,後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題,如果一項核心無法達到當下獲利,又或者當前無法在短時間內有成效,是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後,接下來從三個面向來探討,什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵,其中包含:

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間,員工能力可以從最初在招募時,清楚地分析出,哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述,在google對比培訓人才,它們更重視在最初招募人才的品質,但其實這也有盲點,因為google是知名企業,所以來應聘的人才,其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說,你更要從一開始,組織的核心來思考,要打造你心中的理想團隊,到最具體的實踐,這些人需要具備的能力是什麼?以及相對應的特質?

如果是對於有一定時間的企業來講,更需要著重在未來,也就是人才儲備的角度來看,現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二,思維模式,書中所指的思維模式,是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者,因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別,但這兩者還是有它的差異存在。

首先,我們要先清楚的定義這兩者,所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面,與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷,也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分,也就是在最初就先定義好,而在三角支柱的層面,則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距,其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟,也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度,是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看,「思維模式」的發展,會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面,所有員工的思維模式就著重在,怎麼配送到用戶的手中、如何更快,或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說,他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程,與體驗過程等。

可以說明,為什麼一些在同一個領域待久了,很難用其他領域的想法來解決問題,這也應證,那些跨界打劫的人,並不是最懂那領域,而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以,在「思維模式」的界定中,同樣可以區分成,核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向,把思考的層面用不同領域的視角來檢視,也就是未來組織能力的基本功。


第三支柱管理模式,對於企業來說,並不是最強就一定會贏,而是你能否快速適應環境的變化,這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知,管理模式是用來支持組織的發展與成長,而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的,但隨著時間久了,或者是實施後反而製造更多問題,那就是要調整再修正,而不是再繼續製造更多不必要的解決方式,從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點:

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說,這些是指標依據,內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》,與楊三角的模型做搭配時,會不清楚之間的關係,但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡,對於楊三角的架構,是從組織能力的角度切入,這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的,則是以組織變革的角度來看,但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時,組織能力也就需要調整,就如同組織的改造計畫。換言之,這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度,進一步分析,兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。


2017年8月18日 星期五

346|《山茶花文具店》代筆,寫下你中心的思念


共計 1,060 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

如果有一天,你想請人代筆,寫下你想傳遞的思念,你想要對方寫下什麼?不論是想說出口的「謝謝」,還是說不出口的「抱歉」,那些無法言說的話語,才是最真的情感。

起初在看這本書時,還真不知道寫什麼,直到劇情以「代筆人」這字眼的出現,才明白,同樣是傳遞訊息,有一種方式,是把生命注入到書寫之中,更是一種對人事物的思念注入,這也是「代筆人」最初的使命。

《山茶花文具店》裡面敘述到,這家文具店不只是賣文具,而且還是非常舊有的文。他們還有一項業務,那就是幫人家代筆,寫下對方無法寫下,讓這份思念傳遞給對方。

一年四季中,不論是春、夏、秋、冬,都會有人來找這家店的主角來代筆寫信。遇到的每個人,內心裡,都有著一段又一段的故事。而對於不知道、不會寫的人,透過文字,讓這些情感有了釋放的橋樑。

其實看每個需要代筆者的故事,會發現到,就是因為想說的情緒,以及不知道怎麼說的矛盾,在這些情感間的糾葛中,更透過主角寫下的每篇內容,逐漸感受到它的溫度。

這本書還有另一條主線,那就是在解開主角從過去到現在的那條繩結,透過一個又一個人的代筆過程,讓主角逐漸意識到,曾經在叛逆期時,對於承接代筆者的身分感到排斥,讓自己轉變,變成不是自己,直到後來在國外待了一陣子,再次回到這間「山茶花文具店」時。作者才清楚的明白,即便在外飄泊許多,還是有一個精神寄託的歸屬,那就是透過書寫,找回那最真的自己。

在最後的結尾處,那種是真是虛的感覺,即便感覺像是一場夢,也意味著,主角找到「代筆者」真正的精神。更象徵著與自己過去的和解。

在傳遞訊息都用打字的時代,書法書寫成的信函,更顯得珍貴,尤其是裡面的內容,不只是說事情,更是一種情感的寄託,讓原本普通的信函,頓時間,有了它的溫度,讓收件者不僅僅是收到信,還是一種情感的乘載點。

另一方面,當初在看到「代筆者」這業務時感到樂噴了,心想怎麼會有這麼工作,直到後來,在讀著一個又一個人物的出現,他們所希望寫下的感覺,才意識到,這不僅是一份工作,更是一份使命。這也是為什麼主角一家人團傳了十一代,因為它不僅是份職業,還是一種情感的寄託。愈是複雜的現代,這種最單純,最純粹的書寫,反而是連結人與人最好的距離。

如果有一天,你想請人代筆,寫下你想傳遞的思念,你想要對方寫下什麼?

我想如同蔣勳《美的覺醒》所寫的:「美,無所不在。一旦擁有了欣賞美的心境時,你會發現,這世界可以無所不美。」

欣賞這世界的角度轉個彎,你會看到另一個村。同樣對於思念的寄託,它更是一種不言而喻的文字體驗。

2017年8月17日 星期四

345|《組織能力的楊三角》(1)成功=策略×組織能力


共計 813 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

要辨別組織的成功與否,可以從兩個角度來看,第一,策略方向;第二,組織能力。這也是這本書的核心,把它寫成公式:

成功=策略×組織能力


這兩者對組織來說缺一不可,對於「策略」發展的角度,它所要考慮的還需要包含外在的環境變化為考量點,如果產業變化慢,這種策略相對可以持續較長的時間。但對於產業變化快,策略方向的調整就必須縮短它的時間週期。

然而,作者這是數十年與幾千家中國企業高管互動中體會到,對於大多數的高管認為,與戰略相比,組織成功的真正關鍵,還是來自於組織能力的高低。

因為組織能力是決定企業能否持續成功的重要基石。對於戰略的制定來講,短的話只需要數周,長則需要數月;相對於組織能力的建設,需要以年來檢視,以及全公司上下要有一致的共識才能順利推行。

換句話說,組織能力是決定企業發展的主要決斷點。

這是不是說策略就不重要,是不是它的可調整性高,就可以忽略其中的重要性。《對手偷不走的優勢》中提到,判斷一個組織是否卓越,可以從以下可以個問題來尋找:

一、組織存在的理由?
二、組織內部的行為準則,也就是核心價值觀是什麼?
三、平實的運營是哪些?什麼是組織的驅動業務?
四、要怎麼贏?我們的策略方向是什麼?
五、現在最重要的是什麼?

組織策略的釐清,必須先從前三者確定後,才能寫出哪些項目,是我們我要做的並以項目的類別區分成三大區塊,並以這三個區塊為策略發展的依據。

對於戰略的調整周期,則是從進入產業的門檻,以及產業的創新為畫分,可以分成高門檻高創新、高門檻低創新、低門檻高創新、低門檻低創新。依據這四個象限的類別,你可以發現愈是快速變化的過程,戰略的調整愈需要從外在環境來調整。

之後會再從「組織能力」的方向來做解析,會從組織的優勢與特色來定位出屬於團隊的核心能力,在確認核心能力後,從三個角度來檢視,組織能力的綜合組成,也就是從員工的角度來看,並且以組織能力的特色來做聚焦。


2017年8月16日 星期三

344|《重構學習體驗》(1):人才發展為導向,組織與個人需求的連接


共計 1,123 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說,組織花錢、花時間,投入在人才發展上,更注重行為結果的轉變,或更具體說,績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變,一切都將視為是無效的過程。

但對於學習這件事,必須要具備一個概念,即便是初階的知識體系,都不是一蹴可幾,可以馬上變現,它更是一個綜觀長期下來的結果。

這麼說,人才發展上的投入,是不是把資源都投入在人上,就一定要馬上有成效,又或者說,這中間的落差過程,我們更因該關注在什麼樣的角度。

如果以組織關係來看,《聯盟世代》裡提出一個概念雇傭關係,更像是一種互助的協作體,員工在組織裡工作,是為了讓他達成一個階段性的職涯目標。對於雇主的角度,更是協助與提供相對應的成長環境,並藉由對方達成目標過程,換取相對的業務營收。

從這個角度來看,就會區分出兩種學習導向,一種是以組織發展為導向,另一種是以學員角度為導向。類似於,組織是以賣產品的角度為出發,另一種是以消費者的需要為出發。

以人才發展的角度,更需要從學員自身的需求,才能使整體的學習成效更大。這麼說,從組織發展的學習為主,是否就代表成效無法達到最大化,因為那是由你所提供,而非由學習者本身的想要。

可以說,要解決組織與個人間的需求不同,需要從這兩個層面為出發點:

其一,人才職涯為導向
其二,創新式學習設計

前者是以個人為主導,後者是以組織為主導。但僅僅是單點的需求學習,是無法與組織有效對接,更無法達成組織略性的發展。

《變革基因》中有講到,一個組織未來是否成功包含兩個層面。第一,組織策略、第二,組織能力。

以第二點組織能力來看,組織能力的總和就是一家組織能夠走到什麼樣的位置,就如同個人成長的天花板,你的職涯過程,總會碰到一個過程,那個階段是你的能力極限,這時必須要有所突破,才能更進一步走向另一個高峰。

也就是說,從組織策略性的發展需求,作為未來人才學習發展的基礎,以人才選進的流程中,可以在最初選才上就可以事先說明,如同前面《聯盟世代》所提出的合作關係。

另一方面,針對學習者來說,即便是不知道,或者是不確定的需求,也就是不知道為什麼要學習此,更需要從整的學習設計的流程來逐步釐清,這部分就是由《將培訓轉化為商業結果》的學習6D為主。

其中讓學習轉向到實際的理解,也就是以「創新式學習設計」為主,就需要從《重構學習體驗》的設計角度為出發,以喚起在學習過程的實踐價值。

綜合上述的兩者來看,並非是彼此對立,而是相互支援互補的功效。讓每一個單點的成效,逐步積累成為組織策略性的人才發展需求。所以,它需要以整個人才的流程來看,在每個人才發展的階段,把組織需求與個人需求作為連接。

2017年8月15日 星期二

343|《五個選擇》(1)選擇的奧義:執行要事,非反應急事


共計 2,342 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

為什麼有些人的專注度極高,即便身處在許多繁雜的事務中,來能夠準確地達成目標。知識經濟的時代,你怎麼創造價值,源於你怎麼把事務處理好,即便是在很混亂的時候,都能井然有序地把事務一項一項的解決。

在《與成功有約》中有提到一個時間使用的工具,那就是以緊急、不緊急和,重要、不重要這四個點,劃出四格區塊,你會得到:緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要。

以前看到這工具,就認為把身邊的事務依照這樣的框架方進去就可以,但執行一段時間後,還是無法發揮這項工具的成效。直到《5個選擇》裡提出一個說法是,這工具是一個框架,還必須搭配一個框架的流程。換句話說,它是一個流程中的一部分。

這也印證了《本質思考》裡提到,我們在思考的過程,往往會依賴於工具,卻忽略得更深層的邏輯核心,以為透過工具就可以全面的解析,我們所要得答案。但卻忽略了,如果大家都用相同的工具來操作,為什麼有些人可以使用的更有效率。其中的差異就在於,他們可以看清楚這些工具背後的邏輯,也就是所謂的「本質。

如同「共享經濟」跟「分享經濟」間的差異,以本質來看,「共享」是在一群資源上方再次搭建起一個平台;對於「分享」則是以既有的資源直接分享。以這兩者為出發點,前者就必須從無到有的再造,後者則是以所擁有的創造更高利益。

回到時間應用的工具,要使這項工具發揮功效,就需要搭配另一個架構來做為框架,如果從「黃金圈」的三個問題作為架構,以「為什麼(why)」、「什麼方式(what)」、「如何(how)」以此為基礎。搭配《5個選擇》提出的另外兩點,可以呈現出以下的邏輯:

如何有有效的執行重要的事情:

第一,「為什麼(why)」:為什麼人會做不重要的事情,釐清引響你的源頭。

第二,「如何(how)」:以事務的重要性和緊急不緊急,劃分為四個區塊,分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三,「什麼方式(what)」:停止、澄清、選擇,找出事項的價值比重。

01大腦的本能


大腦天然分層兩種區塊,一種理性腦、一種感性腦。理性是人類思考與決策的區域,感性是屬於本能感知的區塊。

以能量消耗的角度來看,理性腦需耗費更多能量,也就誘發人類在行為上,都是以感性的本能為驅使。

換句話說,當你看一則廣告,你不會因為它的功能被打動,而是被他所述說的故事與情感所打動。這種從最本能的角度為行為驅使,也是我們在網路上瀏覽網頁時,網頁設計師的目標,就是讓你快進快出,以換取流量,所以會不斷地以人本為出發,就是讓你不思考,不斷的瀏覽。

從大腦喜歡的多巴胺來看,當你在處理遇緊急的事情時,在你處理完後,大腦會天然釋放多巴胺來做為獎勵,不知不覺中,你會把事務都積累到緊要關頭,以至於感受到非常忙碌,並以此為樂。

另一個不想要馬上執行的角度來看,會拖延,是因為害怕失敗,所以不斷的躲避,直到事務變成非常緊急時,你才會驅使你行動。

綜合上述的觀點,可以發現到一個現象,大腦本能會利用最小能量消耗,以及避免碰到的可能危害,來做為本能的行為驅使。

所以,這是一種本能的反應,但只要理解,並跳脫這樣的反射行為,就會打破整個環節。

如同許多成功人士的特質,你看起來都是非常簡單的道理,堅持、努力等,但往往就是因為先跳脫了大腦本能反應,所以更能聚焦在重要的事情上。

02執行重要事項卻又不緊急


透過緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要,這四個區塊用量化的方式來呈現,也就是付出與回報的角度來看,可以進一步的看出各區塊間的產能。

第一象限(緊急又重要:100%付出=100%產出
第二象限(重要不緊急):100%付出=200+%產出
第三象限(緊急不重要):100%付出=50%產出
第四象限(不緊急不重要):100%付出=0%產出

你可以發現到,你要有效的讓時間價值發揮到最大,就必須專注於第二象限。這邊會有個問題,即便你知道這樣的道理,為什麼還是無法選擇聚焦在第二象限。

方法的部份留在第三階段說明,這邊先具體說明,是什麼影響我們的選擇。

第一,與第三象限,都有一項共通,那就是緊急,前面提到,當我們在解決完緊急的事情時,會讓我們大腦感受到愉快。第一象限是必須,但是,有時候常會把第三象限的事務認為是第一象限。

例如,當你在處理準備報表資料,這時你朋友傳來一則新聞訊息,當下會覺得這是緊急,但卻沒有注意到是否重要,要辨識你所碰到的事務是否為重要與緊急,在於當下所接受到訊息後,如果放置一段時間,這件事情會不會有影響,會的話就是第一象限,不會就是第三象限,甚至會影響到工作效率的事情。

《成功,聚焦一件事情》中提到,人們常會認為可以一心多用,但事實上卻是相反,只有專注執行一件事情時,你才能把這件事情做好,愈多工,你愈無法把每件事情做到好。因為聚焦,是把你做事情的心流給喚醒來。

03暫停,開始思考


理解大腦的行為反應,以及聚焦在重要不緊急的事項時,你要怎麼在關鍵時刻,做出正確的選擇。

當看到《五個選擇》裡提到的「停止、澄清、選擇」所講的概念,如同《每天最重要的2小時》所說,留白的概念,當你完成一件事情時,不要急著進入下一個做事的循環裡,你要停下來思考,接下來做什麼事情才是最有效益。

這個概念如同這本書的「停止、澄清、選擇」概念。意謂著,一件事情在執行前,不要急著下決定,而是退後一步,思考其中的必要性。

也許,這是一個簡單的概念,但卻是菁英與普通人的差別所在,當你碰到每件事情,認為每件事情都需要解決時,你就無法做出真正有影響的事情。

事情本身都有它的層級,如同一個組織裏傳遞訊息的層級,在第一級層級的事務,跟四、五級層級的事務間,兩者的差異在於,前者是以整體格局為出發,後者是一單點為解決。

停止,是為了讓我們看清楚,在整個面上,哪一些點是決定性的事務。當你愈住眼前的事務,愈無法看清整個局勢,退後一步,你可以知道,要邁向你所要的未來,現在的著眼點應該要在哪。

2017年8月14日 星期一

342|《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》(4):定位,你的認知爭奪戰


共計 1,138 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

為什麼在對群眾行銷時,不管是品牌,還是銷售都會提到一個概念,那就是說故事,因為只有這樣行銷方式,才最能夠打動消費者,或者是以情感性價值來引導選擇。

最近讀到《五個選擇》中裡面有說明到,人類大腦有區分為兩層面,一層是最本能的反應,他在大腦的最核心。另一類,位於大腦最外層也就是皮質層的部分。兩者所負責的類別不同,前者屬於感性、衝動;後者屬於理性、沉著。

後來才明白,原來,從感性訴求為出發,那是基於人類大腦的反應。如果只是從功能性價值來,這時大腦的會透過整體思考,也就是內層與外層同步連結,發揮大腦的最大效能。

《部落領導學》裡也提到,當人們只從本能的獸性大腦來思考,會無法與全腦思考來,要讓團隊所有人發揮獨立思考的本事,你需要讓每個人都停下來,好好把外在的干擾排除,以達到外部內部大腦的相互連結。

理解了這一層概念,在逐漸去想,即使沒有讓消費者進入這樣的思考流程,你又該透過什麼樣的方式,來觸發消費者的願意到你這消費的動力。

當你會選擇一家餐廳吃飯,要觸發這項選擇,就需要在用戶的心中種下「認知感」。

所謂的認知感包含兩個層面:第一,是否記住;第二,是否會回想起來。

如果缺少其中一項,那這件商品或服務,就跟其他商品一樣無從辨識。

換句話說,你要建構起你的品牌,你要讓人記住你,就必須清楚說明幾個問題:

你是誰?
你做什麼?
你的特點是?

這些問題就如《品牌的技術與藝術》裡,對於定位有一個清晰的說明:「對於什麼樣的人?你是誰?他們獲得什麼?」

如果從定位的角度來看,你不只是在定位你的產品,更準確地說,你是在建構一個認知的過程。

這個建構認知的過程,就是你能夠用一種清楚且獨特的特點,讓用戶記得住你,這個記住,就是在人們的大腦中留下一個烙印。它未必是情感導向,但卻是一項記憶的認知點。

然而,最初提到,要使消費者接受,感受到,你必須從情感價值來驅動,這種方式是最能夠讓消費者以最初的本能感知所觸發。

如果要以故事來構建,需要從消費者的共鳴情境為主體,也就是能夠有切深感,或者是使用這體驗的過程感。

這種情境打造,必須要聚焦在一點,就是從對象、使用情境、獲得感受這三個層面來聚焦作為切入點。

例如,當用戶提到,他在理頭髮的過程,你要思考,這種理髮是專攻什麼樣的客群、他們的特性,行為。第二,對於這些定位群眾,他們真正的潛在需求是什麼?從潛在需求構建起相關的情境體驗。第三,理髮過程與結束後,他們的改變,或是說,獲得了什麼?

情境的建立,必須從你所主打的定位,也就是你希望在用戶的心中建構出什麼樣的認知。這種認知定位,是驅動你後續情境構築的基礎。

打造品牌的認知定位,它是一種長時間的積累,這種積累才是你的品牌能否在未來擁有溢價的開始。


2017年8月12日 星期六

341|《對手偷不走的優勢》(8):當默契變成一種「這不是你該負責」時,你該怎應對?


共計 1,476 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要讓團隊營造出透明化的氛圍,則在於團隊內部的人,更準確地說,是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化,意味著能夠準確、精準調動資源,投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看,團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些;

(1) 團隊存在了理由?(團隊使命為何) 
(2) 我們的行為依據是什麼?(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情?(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收?(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要?(主題目標、解釋目標、數據目標)

當所有事項都已經明確,知道團隊的核心使命與願景,知道現在我們要做的事情,以及該怎麼達到。

在這些之後,還有一項關鍵指標。這項關鍵指標是確保團隊的行為,最怕的是在會議中所訂定的結果,回到各單位執行後,卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是,你是否有做到明確的分工與負責。

愈是複雜的流程,牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契,成為大家分工的依據。

組織常會依據各職能作為部門劃分,例如業務、行銷、財務、研發、生產等部門,也因為分工明確,讓團隊默契變成一種負責。

直到事後問各負責人,你會發現每人所認為著職責與負責的部分,會完全不同。

責任的明確分工,是讓每個人知道,為了達成這個目標,我的位置在哪,以及對於團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略,但卻是領導力發揮的最佳時刻,因為它不僅僅是在確認各單位執行任務時,是否知道接下來的後續動作。更是為了讓團隊在執行過程中,如果有發生任何狀況,都知道該怎麼找資源或者去解決。

另一方面,這也是在檢視團隊成員未來發展潛力的一項指標。

然而,這可能會產生一種問題,那就是對於團隊內部創新解決方式,以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存,因為凡事都需要由領導來劃分職責。


第一,創新解決的可能
目標為終,你怎麼達到,是對於團隊領導者底線的考量,另一方面是你對於達成這樣的目標,你願意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以,當職責明確分工,並不意味著沒有創新的可能,更多的取決於,領導者是用保守的解決方式來支持,還是願意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。


第二,是否淡化團隊合作的默契
這就需從兩個層面來分析:一項是事,一項是人
職責的明確分工,在於對事情的明確。所以說對於個職責的明確,並不代表沒有合作,從人的角度來看,合作的本質是基於團隊內部的信任,而這些信任的核心源自於是否理解彼此。

也就是說,團隊內部合作文化,取決於你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化,任何文化是基於行為所衍生出來的,這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中,是否有良好的團隊合作文化,它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作,是從基本價值觀來判斷,還是核心價值觀,不同層級的價值觀,會決定你在團隊內的行為方式,也就是合作模式有不同的解讀。


第三,職責分工的確認都有賴領導層決定
卓越領導者的核心使命在於服務團隊成員,也就是從旁的協助,而不只是直接給答案,除了一些特殊緊急的情況例外,基本職責分工還需要從團隊成員自己意識到開始,要產生這種自發性、自覺性的意識,你的責任就是提問。

你怎麼問,會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事,但卻無法增進人的思考;你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉,你就要問愈本質的問題,愈不熟悉,就需要從表層一步一步引導,讓對方先看清楚全局。

職責分工的再確認,雖然是一件簡單的事情,但是你確認的方式,將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領導的投入程度,是決定組織持續成敗的關鍵因素。

2017年8月11日 星期五

340|《經營者養成筆記》(1):要設定高目標,必須顛覆既有行為認知



共計 1,005 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

16年前,2001年市值最高的前五家業分別是,通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年,市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變,你可以發現科技產業已取代傳產,更代表市場的變化,或者說科技的進步,加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破,就必須要面對「內部轉變」,也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化,連帶影響我們的行為,以前還沒有天氣觀測等儀器,你出海捕魚,必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後,讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨,並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗,往往是那些老船長們最為反抗,因為儀器所帶來的衝擊,取代了一代人的經驗。

同樣,科技技術的快速演進,你可以選擇沒看到,也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於,前者停留在舒適圈內,後者則是跳脫經驗、偏見,接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現,就在於你所設定的目標,就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式,同樣對於目標設定,你可以設定增長百分之十,或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於,驅動行為的方法。如果只是增長百分之十,你只需要在現有的行為下,多加修改與調整;相對於,增長百分之三百,你就必須用不同的思維方式,來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中,就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓,他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ,接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是,你要創造比當前更高績效,你能做的不是用現有的方式,而是轉換,透過新的行動計劃來達到新的成果,這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效,或是以原有的方式繼續運作時,你可能就忽略的,市場是即便你現在處於高處,下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去,變化,成為唯一不變的真理。

以終為始,你的目標是驅動你的行為,高目標,則是具體轉變的開始,跳脫經驗,以前懂得,過了一陣子又會變新的。

所以,要持續應付高目標,還需要回到團隊內部,也就是每個具體的人,他們面對環境的變化,內心所抱持的心態是開放還是封閉,又或者個人是否持續具備學習力,以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

2017年8月10日 星期四

339|《品牌的技術和藝術》(2):定位精隨,桂氏三角形定位模組



共計 2,462 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

定位,是行銷最基礎也是最難的部分,一項好的產品或服務,怎麼定位、定位什麼都是最初要思考的層面。可以說,沒有深入人心的定位,你所賣的商品或服務,與其他產品是相同的賣。

《品牌的技術和藝術》在讀到定位的時候,真的消化了許久。因為裡面所提到的定位,不僅僅是基本的定位概念,更是有結構、系統性的定位邏輯。

這套模組被稱為「桂氏三角形定位模組」,說真的一開始讀還不太理解其中的關聯,但打磨了許久後,才真正理解到其中的精華。

《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》一開始有提到概念,你賣的不是產品,不是從販賣者的角度來販售,而是從消費者的角度回看,我是什麼?

這也是「桂氏三角形定位模組」裡面提到的核心,把這用一句話說就是:「對什麼人?我是什麼?給你什麼?」

這是從定位的角度來看,從你面對的消費族群,我們自身的產品是什麼,以及你帶給你的用戶什麼。

除了從這三個角度來檢視,還從「產品定位」、「市場定位」、「傳媒定位」。前面提到的是三種視角的切入,後者是從產品到用戶的過程中,以這三層次來逐一檢視,定位出商品在各階段面對不同人,該怎麼驅動各層定位的聚焦過程。

01產品定位


對什麼人?
這從基本的用戶屬性、居住地、生活習性、價值趨向等,基本的用戶分類。

我是什麼?
你的產品或服務,是屬於哪一種類別?

給用戶什麼?
你的產品最基本的特點。

產品定位的階段,是為了找出你的產品或服務,它的關鍵特點。這個階段必須聚焦,找出你的優勢特點。

如果是大眾量化市場,你區分好類別後直接投入,是無法產生實際效益。因為這缺少了一個認知,那就是你的強項,你的優勢,如果沒有清楚釐清這項,很容易把你產品最獨特的特點,變成跟其他產品同質化的競爭。

《從A到A+》裡面提到卓越企業都有屬於它的「刺蝟原則」分別是:
你組織的價值觀存在的理由?
什麼是你擅長的、你的優勢?
驅動你獲利的引擎是什麼?

這種你擅長、你的優勢,就是你產品對於其他人,或是你支持你持續增長的特點。切勿因為其他人都在往這市場的產品來前進,你也跟著前進,而是需要從自身的特點,以消費市場的潛在需求,從新另開一個特點。

但這種特點,一般的產品很難察覺,或者說沒有這些特點。最多只能從消費者的需求點來做為特點切入。可以說本質上還是趨向市場的顯性需求,這也就難以跟其他產品做區別,即便有只要時間長,這項特點會逐漸被消費者同質化,因為它是一種共同的需求。

02市場定位


對什麼人?
從市場層面切入,就是對於消費者的區隔做出定位。

我是什麼?
這邊的定位是在於,你的用途,也就是功能性價值導向。

給用戶什麼?
讓用戶願意交易的理由,這個特點就是延續前面產品定位的特點來驅動。

市場定位與產品定位的差別在於,從我們定位到市場定位來看,產品定位的核心在於找出那一項以我們驅動的產品特點。對於市場定位,則是從用戶的層面來區分、定位,以功能性價值來驅動市場的定位。

這邊要從一個角度來切入,就是產品的「利益點」,從產品特點,轉向消費端時,這項特點必須用消費者的角度來思考,它的利益點是什麼,這層面的利益點還可以分為兩層:最基本的層面是,基本利益,也就是我們一般大眾常看到的利益,對消費者來說是功能性價值來驅動;

在上一層,就是「最終利益點」也就是以情感性價值來驅動,很多國際知名品牌,就是以這項最終利益點來做為情感的訴求。

例如,可口可樂,它的最終利益點就是歡樂;
迪士尼樂園的最終利益點也從我們不只是遊樂園,而是帶給人們歡樂的產業;
阿里巴巴的最終利益點是,讓天下沒有難做的生意;
星巴克的最終利益點,是提供一個家與公司的第三個好去處。

另一方面,你對於「使用情境」定位,會連帶影響到市場的定位。李施德林最初是透過消毒腳的消毒水,後來香港腳藥膏,把李施德林的市場給爭奪走。後來是從新定位消費者的使用方式,從消毒腳轉變成消毒口腔中的細菌,並且以社交場合中帶給人們清晰的好口氣,為最終利益點,重新定義出新的市場。

市場定位的核心,是從用戶的角度出發,以使用情境做為市場導入。

03傳媒定位


對什麼人?
這邊就是要找尋消費者的潛在需求,除了透過洞察實際出門觀察消費者所忽略的可能,也可以從大數據分系導向新的行為。

我是什麼?
對於消費者來說,我代表什麼意義。

給用戶什麼?
你所給用戶的來自於內心最深處的情感共鳴點。

傳媒定位,主要的重點在於,從情感價值為導向,找尋人們內心最需要的心理需求。

從產品定位、市場定位到傳媒定位,它是一種從理性到感性的過程,你要怎麼吸引消費者,可以從「AIDA模型」,從吸引用戶的吸引過程來找到切入點:

「注意」(Attention)
「興趣」(Interest)
「慾望」(Desire)
「行動」(Action)

以這四個階段,傳媒的定位就是在前面三個。你如何吸引注意、如何喚起興趣,並且激發想要的行為。這三者都必須從「情感性價值」來做為傳媒的定位。

但這種定位要有效,必須是有情境,有共鳴。並且是要以「最終利益點」為出發,但是一項產品只是訴求最終利益點,並不代表一定會有效。如果你現在去賣百科全書,你的最終利益點說,這是人類知識的精華,還是無法讓消費者認同,因為缺少了情境。

也就是說,產品本身與情感性價值的引導,整個過程未必都能打動消費者,而是要從用戶端來看,什麼情況下,才是你真正的需要,這種創造需要的過程,就是為消費者打開新的使用情境。

人們不會知道他們的潛在需求,除非你透過情感導向,找出事物與生活需求的本質,作為情境使用的需求共鳴,才能一步一步引導到對方的生活裡。這個過程中,是對未來未知下所看到的情感引導,接著以功能性特點來作為支持。


總結


從三個層次來定位,不只是更全面性的定位出每個關鍵利益者的需求,並且幫助我們從功能性導向情感性。

可以說,定位,是所有行銷最基本,也可以說是最難的部分。因為你面對的是人,他們永遠會有你出乎意料之外的反饋。

也就是說,即使今天你的定位非常好,時間一久,還是有可能被消費者遺忘,甚至遺棄。

為了確保行銷定位要好,並且能夠持久,你就必須要回到你的團隊,你們的使命、精神與價值是什麼?什麼是你的核心價值觀?因為它們是影響定位的根本,這些是不會隨著時間有所變動的。



2017年8月9日 星期三

338|《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》(3):你如何激發團隊的創造力


共計 2,409 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果問你,你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木?孩子通常會選擇積木,因為孩子透過積木可以發揮想像與創造,這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究,研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組,一組為對照組,實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花,什麼時候澆水,以及自己選擇一天要怎麼過;相對於對照組,則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定,不論是澆水時間,生活選擇都由院方來引導。

研究後發現,實驗組不論是在身心健康與社交活動中,都有很高的參與以及更健康,如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說,當人們可以自主創造,進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性,或者是沒有任何自由選擇的情況,只會降低人們做事情的動力。

同樣,從一個組織的角度來看,為什麼組織要朝向平行化、網絡化,或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能,當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值,這種自主創造,會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展,每個員工只需要完成一個動作就好,這種單一重複性的工作,從人類精神層面來看,是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元,是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產,因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力,可以說,流水線的誕生,必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而,對於生產線或者是單一重複性的事務,已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢,讓一個人可以過他自身的選擇,決定怎麼達到共同目標,對於組織來說,這是一種去功能化的象徵,更是轉向單一價值的創造,以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司,透過逐步放權,讓員工可以自主性執行,從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成,先是以團隊領導者們擬定出一個方向,對於如何達到以及相關的執行計畫,則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實,這是一種挑戰,如果團隊領導者沒有足夠的信任,很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說,如果領導者抱持著,我是管理員工的想法,是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者,反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清,如何發揮團隊創新、自主專案執行,還需要從兩層面來看:

其一:專案團隊的角色
其二:執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到,團隊領導者對於專案團隊的想法,會影響團隊的自主創造能力。另一方面,專案團隊的層級,必須被定位在團隊策略經營的方向,如果只是獨立出來的單位,是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度,就不再只侷限在平行專案,而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時,可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行,被逐步釋放到員工身上,讓人們確定這經營方向後,怎麼達到與執行,就由專案團隊來計劃,因此,在組建團隊的過程,需要考量到,為了達到這樣的策略方向,你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組,會產生一個問題:「除了要負責自身單位的事項,還需要多負責這項事業專案,不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例,面對這種問題,一開始也有想到,但執行下來發現,只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造,並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說,都是一種肯定與榮譽,曾經問一位員工相同的問題,他則回答說:「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組,因為這是一種被認同,更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現,人物A透過雙手摺好或是組建好套家具,這時你問人物A:「從1美元到100美元,你會願意花多少錢購買你創造的物品?」之後再邀請一位人物B,問他們相同的問題,兩者所得到的答案是,人物A所提的價錢,遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事,當人們意識到這一件事情,是由他組建而成的時候,無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能,需要理解,當你讓每個人有他的貢獻,並且是自己創造或是提供支援,讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標,接下來內部的執行方式與規劃,則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式,它必須是基於兩個原則:信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎,還包含了領導者對於團隊的意識,是為了要管理,還是服務的角度來看,兩者是缺一不可。不然就會造成,即使團隊有它的產出貢獻,領導者還是會把它們給抹去。

對方能力,其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看,不僅僅是因為對方能力強,就意味著對方可以,這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說,當一個人要能組建成跨部門的專案,他必須要有一項功能性,是可以協助團隊達成目標,而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中,還需要具備一個心態,專業與跨部門,必須跳脫所有繼往經驗,從每個非專業的角度來思考,以此,才能開始創造性與發展的可能,不然只會變成一群不同人聚在一起,卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主,是一個問題,你如何發揮團隊創造性,又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態;後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而,前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於,團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工,還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務,並不代表有絕對的領導力,那只是一種名稱;要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程,以及在面對平順與困難時期,是否有一致的行為。

它不是一種一次性,而是在過程中的積累。



2017年8月8日 星期二

337|《你怎麼看待時間,決定你成為哪種人》(完):頂尖人士的待辦事項清單原則


共計 846 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

為什麼要寫待辦清單?頂尖人士們為什麼都有這些共同的習慣?

原因在於,在做一件事情前,你愈清醒,你愈知道怎麼把最重要的精力消耗在值得的地方。

《每天最重要的2小時》裡提到一個概念,每個人的精力是有限的,一但消耗完,就必須要休息一陣子才能再度回到原本的狀態,這意味著,你的精力是有限的,你必須把這些精力,投入到正確的地方,也就是做重要的事情。

例如有些頂尖人士在完成一件事情後,當下就把接下來要做的事情,逐一列在清單上,不僅會有效記得接下來要做的相關事務,以及哪邊需要再注意確認的,更節省在最初列出清單時所耗費的精力。又或者在一天之初,在你最有精氣的時候,聚焦,今天要完成的待辦事項。

所以列出待辦事項依據個人習慣,可以在一日之初,或是一日的結尾。沒有絕對,但是頂尖人士卻都有相同的習慣。

另一方面,在列清單的同時,並不是把所有該做、想做的事情全部列出,這些頂尖人士只列出「今日清單」。

當你每一天,只需要把這清單的事情做完,不僅會大幅度聚焦在正確事情上,更讓內心感到愉快心境。因為當我們列出太多,今天、明天、大後天等的事項,容易讓心裡不斷積累著這些事情,以至於心煩氣躁。

除了列出今日清單外,你還需要記得一個關鍵,那就是清單只要列出兩、三件事情就夠了。

聚焦,專注,永遠是頂尖人士必備的眼光與格局,凡事什麼都要達成,你就什麼也做不成。換句話說,列清單的能力,不再於你列了多少條,而在於你捨棄了多少,也就是找尋出最重要的一件事情。

一天,兩、三條重要事項,聚焦在重要任務,把精力投入於此。因為關鍵任務的達成,取決於你做了哪些關鍵的事情。
如同亞馬遜CEO貝佐斯說:「選擇,比天賦更重要。」因為聰明是一種天賦,而善良是一種選擇。

天賦得來很容易它們與生俱來。然而選擇則頗為不易。如果一不小心,你可能被天賦所誘惑,這可能會損害到你做出的選擇。

也就是說,你的選擇塑造了我們的人生,怎麼為你自己塑造一個偉大的人生故事,一切來自於你選擇怎麼聚焦。

2017年8月7日 星期一

336|志氣:第一,從來都不是僥倖。而是一點一滴,慢慢積累出來的結果


拔河,從來都不是一個人的比賽,它是團隊一起呼吸,一起往後,一起堅持下去的覺悟。因為這一條簡單的繩子,所繫上的不僅是輸贏而已,更是在他們的背後,那些汗水與淚水所交織起的未來。

從《志氣》電影中,你看到的比賽,不僅是精神,更是一種對內心呼喊相信,一定行、堅持下去的吶喊。

電影中有一段說道:「所有的運動都是向前衝,只有拔河,是一步一步往後退。」

如同為了獲勝,一步一步的往後,更代表著為了贏,你願意犧牲什麼。

一群人為了拔河,要不斷讓自己增重,
放棄一個好身材,為此換來一層又一層的厚繭。
犧牲掉睡眠時間,就為了有足夠時間練習。

堅忍、謙卑、犧牲
獲得冠軍,從來都不是僥倖。
而是一點一滴,慢慢積累出來的結果。

同樣在你的生命中,你所拉的繩子,是你所要追求的。當你愈想要獲得這目標時,內心沒有做好犧牲的準備,最後會察覺原來一直還停留在原地。

所以,為了實現夢想,你願意犧牲什麼?以及願意付出多長的時間?

2017年8月6日 星期日

335|菩提本無樹,明鏡亦非台:一生汲汲營營,爭什麼?留住什麼?又得到什麼?人的一生,也許不是因為擁有多了,才能成就大願


人活一世追求的是什麼,是一種無條件的愛。這種愛,是把你所有的給出,只要你還活著,哪怕你在窮在苦,你都有能力選擇把你所得到的在奉獻出去。

最近在《話語》裡看到,當你來到這個世界的時候,你已經知道你這一生將會有什麼樣的人生,當你選擇這樣的生命時,其實你已經作好要去面對這些「業」,因為你知道這些「業」,也就會去承受,並克服這些「業」。

很多時候會算天、算地,但算盡了一切,還是算不出生死會在哪一天,你永遠不會知道你何時會走到盡頭。

但你要相信,每一個人在他生命中,都有它的價值在,如同一塊黃金跟一團泥巴,你會選擇哪一個。大多人都會選擇一塊黃金,但在給你一種子的時候,泥巴的價值就被顯現。

如同每一個人的價值,只要你放在對的地方,終將能看出生命的感動。所以是非善惡,一切都有它存在的理由,只要心中無極限,讓愛不斷,你才能知道你生命的可能性。

最近再從新看了一輪《新少林寺》,當初第一次看的時候,內心只覺得你所做的種種,都會回到你身上,但那時感觸還不是很深。直到最近在重看後,才真正理解了導演所要傳達的意境。

用電影,看完一個人的一生,所有的好與壞,皆由我們自身所種下,或者是我們這一輩子所要修的「業」。

其中快到結尾的時候,主角還是不顧一切的只為救對方的性命。那時,你才會感悟到,每個人的這一生,都有它的使命在,而主角最後用他的行動,讓對方醒悟。

生命最終都將逝去,過多的貪嗔痴,或者說追求外在的榮耀,只會讓生命走向更危險,少了外在的束縛,向內心找尋更真的自我,放下懸念,放下雲煙。當你走到那一個境界的時候,你才會明白生命要的不是你獲得了多少,而是你給出了多少。

當你面對塵世間所有的「業」時,你更會感悟到,這世界沒有所謂的黑白分明,只有想像的固執,「灰色地帶」才是生命中的主體,而你要怎麼面對,一切的最初,都是我們要修的「業」,同樣,沒有所謂好或壞,只有怎麼去感悟你的內心。

醒悟的那天,你會發現許多的人、事、物,這一切都是虛無。也許,當你再度回首的那一瞬間,你才會明白,那種無條件的愛,那種奉獻給予的精神,你所種下的善因,會陪你走好每一天。

2017年8月4日 星期五

334|AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣(3): 你希望別人記得的一個特點是什麼?


共計1,493字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

去一間餐廳吃飯,你會想起的,是琳瑯滿目的菜單,還是這家店的獨家料理。訊息要讓人記得住必須包含兩個層面:第一,認知到這件事;第二,會回想起來。

好比你提到吳寶春,會聯想到麵包,麵包的背後,是一段小時候故事以及參家世界盃麵包大賽奪下亞軍的種種經歷。吃得不再僅僅是麵包,還是一份驕傲的殊榮,一個被烘焙出來的精神。

01記憶點


如果一件商品、服務,只具備第一,沒有具備第二點,就等於是沒有被人記憶住。

換句話說,一件好的產品,必須要有一項深入人心,並且是它獨有的特色點。當有人提起什麼的時候,你立即會聯想到這件事。

例如你去一家麵包店,成列的麵包有,牛角麵包、鮪魚蔬菜三明治、蔥爆香麵包等各式各樣的麵包種類。相對於一家只賣純麥吐司的麵包店,當你想到要吃吐司時,同樣都有賣吐司的麵包店,你就會第一想到那家只賣純麥的店。

這種第一印象的直覺,就是你在用戶心理所種下的記憶標籤。

販賣一件商品、服務等,當大家都有的特點,是基本條件,唯有在這些基本條件下,你能夠打出一個特點,並對這項特點加以琢磨,再包裝,故事化等形象的構築,就是你與市場做出競爭區別的關鍵。

如同一商品,你怎麼定位,會決定你的層次,當定位的市場愈細、愈專精。就是你與其他競爭者拉開距離的起始,但需要注意的是,如果這項區隔的市場只有三位用戶有這樣的需要,你還是無法創造出足夠的初期差異化優勢。


02文案標題


為了強化你的特點,從你的文宣、行銷層面來檢視,什麼是你的行銷要素,這些包含了:

主題名稱:能夠用一句話定位出這項商品或服務的點
文案說明:呼應主題,情境化帶入以用戶角度並以關鍵字帶入產品的著眼點
顧客情境:這就是你用什麼元素的圖像化構圖,讓用戶看到這構圖後,會導入到情境中

之前有提到,用戶在決定購買的過程,要先從情感層面帶入,再到功能性層面。

主題、文案與情境示意,都是在打造那種情境價值,吸引點的創造是為了讓用戶想像使用這項商品或服務的過程,所產生的利益並把可能犧牲掉的過程,更全面性地幫用戶梳理書它所得到的價值。


03通路整合


從消費者使用經驗來看,以AIDA模型為基礎,可以區分為四大類別:

認知(Attention):你怎麼抓住用戶的眼球注意
興趣(Interest):你怎麼激起用戶的興趣
慾望(Desire):當有了興趣後,怎麼創造需求
行動(Action):有需求後,你麼創造行動

整合通路的過程,除了先消費者端來看,還需要從使用平台的性質來檢視。

線上通路:影片、部落格、電子報、社群、電子郵件、官方網站
實體通路:電視、收音機、雜誌、報紙、DM

各種平台有其相對的特性與用戶使用時間長短。為了使各通路能夠有效的整合與發揮效應。

須從你的商品,你是誰、誰是你的用戶作為出發點,只有事先知道誰是我們的關鍵用戶,才能夠讓通路的效應有效投放在使用者注意中。

相對於都是線上通路,每個人都用線上通路為出發,你怎麼準確吸引到關鍵用戶?

投放的效果,回歸基本就是找到那關鍵20%用戶,但這並不意味著數據不重要,但不是主要,而是你怎麼用那20%用戶導入到用戶的社群中。

也就是說,你的用戶品質,是會吸引相關特性的用戶,與其花時間去找,不如從已有的舊客戶中去找客戶連結中的網絡。

總結


這次行銷投放的成功,並不意味著下一次也會有同樣的成功效果,有時會與我們設想的情況相反。

也就是說,沒有所謂最完美,只有再不斷更好的過程。如同小步快跑,一次一次的升級調整,始終有一個點是打出成功的關鍵。

這並不是說沒有準則,而是即便在所有的準則下,也可能會有失準的時候。因為服務的對象是人,而人就有許多的不確定性,即便人們認為這些可能是他們實際的顯性需求,並不代表就是絕對的需求。

只有實際出門走訪,或者以數據量化分析,就有可能找出用戶的潛在需求。

這些潛在需求,才是用戶所沒看到,但又是內心真切的渴望,這種渴望只能聚焦在一點,如果訴求太多,就會失焦了打動人心的想要。

2017年8月3日 星期四

333|鏡頭之後(1):拍攝到構圖張力的呈現


共計 1,650字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

最近看《鏡頭之後》重新理解,一個畫面,你怎麼拍、從構圖、焦點、位置。每一個鏡頭背後的畫面,都蘊含了許多我不曾理解世界,可以說,會讓人知道畫面情境,是如何被構築出,你想呈現的情境,而且,它不只是一個畫面,還是一個記憶標籤。

某次試鏡導演的過程中,有位導演拍攝了一段畫面,這個畫面是發生在客廳裡,螢幕裡出現一張桌子後面有一張沙發,在桌上擺滿了許多遊戲機種,而沙發的那一頭,有一位男生握住女生手感覺像是在說什麼。

評審影片的人觀看完後說:「是不是要呈現那男的買了許多遊戲,讓那女生生氣在道歉的畫面。」

事後這位導演說:「我其實要呈現的是那男生握住女生手時,那種顫抖的並蘊含情意的意境。」

這段故事只講一個重點,如果要呈現出一個畫面所帶出的意境,任何會干擾或破壞畫面陳述故事的事物,都會是破壞整個故事的潛在因子。

01聚焦,你的訊息


《刀劍神域:序列爭戰》描寫新的擴增實境(AR)道具Augma的出現把現實與虛擬的分界變得模糊。只要戴上這裝置,現實世界隨即會變成虛擬世界。

同時也引出了一個議題,當你透過裝置把所有場景訊息都傳遞到腦海中,這無疑對大腦的處理訊息量會擴增,進而使人們無從判斷兩者之差,更嚴重至大腦地損毀。

這邊只提一個概念,當你出在大量資訊的當下,你是無從判別出什麼才是你真正要專注的訊息。

訊息複雜與傳遞過程,都是人們對於情境畫面的解讀,當畫面感愈趨向真實,對大腦的影響就愈實際。

《為什麼企業的事,就是大腦的事?》裡就提到,人們內心潛在的想法,即便沒有實際的行動,在腦海裡的畫面會讓人以為我可以地可能。

同樣,一個畫面能夠傳遞的訊息,會因為裡面綜合元素來分析所要傳達的情境。也就是說,要構築出清楚,讓人知道你要傳遞的情境,什麼是你要傳遞的元素。並不是說絕對精簡,雜亂的畫面,也是一種情境的敘述,聚焦情境,它是一種原則,但這種原則,並無好壞,而是背後所要傳遞的核心,是能夠反向操作來凸顯情境。


02甜蜜點


一個畫面你縱向畫兩條對等平行、橫向也畫兩條對等平行,這時畫面上會出現四個點,這個點被稱為「甜蜜點」。也就是你把主體的重心投放在任四點其中,都會呈現出唯美、和諧的構圖比例。

最常見的是一主體放置右側的兩點甜蜜點或另一側,加上人物所望向的方向,就是一種時間的追朔或者是向前的意境。

這代表,構圖配置時,你要先設想,你要傳遞的情境,也就是你想說出什麼樣的故事,又或者它是一個引導。

從畫面點,與主體方向,接著還有鏡頭的遠近,是你能連結引導或配置構圖的基本原則,然而,畫面要操作配置妥當,最終還是要回歸,你希望畫面告知觀眾什麼,一個感覺,一種情境,一種隱喻,還是一種引導的過程。


03水平位移


以前,看畫面時不太會去注意它是從什麼角度拍攝,直到看到這個操作技巧後才了解。原來,一個水平拍攝的鏡頭,你從上往下拍,或者是從下往上拍,它都是有其意涵的。

一個畫面從上往下拍攝人物,會加深人物虛軟的感覺;相反,從下往上拍攝人物是為了呈現出自信、有信心的訊息。這從原本一個維度平行的拍攝,增加上下維度的拍攝,會逐步放大人物的情感表達。

另一種鏡頭則是兩人對話的構圖,除了兩人平行的畫面對面,還可以從左右的視角切入,也就是180度的拍攝畫面,從一方拍攝另一方,只呈現出一方的畫面,或者是一方背影與另一方的畫面。

一個畫面的鏡頭,除了可以從畫面構圖的比例與結構來操作,透過水平上下的位移,以及水平左右的一方畫面綜合操作,可以讓畫面地敘述張力更具焦在你所要傳遞的情緒。


總結


畫面呈現,如同你怎麼說故事,同樣在畫面的構圖,一個些微的調整,可以讓整個畫面情緒被帶出來。

但這也要思考到一件事情,當你在傳遞一個意境時,操作構圖面是一個加分,更關鍵的在於,你聚焦畫面傳遞出的唯一訊息。

這個訊息可以透過畫面中,所有事物共同組成,例如不同元素一輛車情境、場景的情境,與背景的情境,共同堆疊出的關鍵訊息,也可以是單一畫面感的呈現。唯一不同的是,時間,構圖畫面,可以隨著後續畫面連接,串起更為深刻的情境,當下的畫面是為了後者做鋪墊。


2017年8月2日 星期三

332|品牌的技術和藝術(1):你賣的不是產品,而是靈魂深處的渴望


共計 806字 | 建議閱讀時間 2 分鐘


如果提起高鐵的競爭對手,你會想到那些可能?是台鐵、客運、還是航空業。

但這項問題必須從一個角度來看,促使人們搭乘交通工具的理由是什麼?

答案在於人與人的面對面接觸。透過實際的體驗,來感受到當下的感覺。

然而,有項科技卻打破了這樣的邊界,那就是互聯網的普及,使你可以很方便消除距離與對方溝通,進而對於交通工具的使用需求降低。

因為網路或電視直播的便利,大幅度的降低人們對交通工具的依賴。雖然需求降低,還是能夠創造另一類的消費需求,就是實際接觸的感動。

所以你在台灣高鐵的宣傳影片中,可以發現,當交通工具不再是交通工具,而是能讓遠離家鄉的你我,成為一種縮短情感間的距離,一種家就在身旁的感動。

面對品牌形象的塑造,定位,定位什麼?什麼是顧客最在乎的利益?這是情感價值的形塑過程。

換句話說,普通的行銷過程,他們所賣的是一種產品或服務,相對於那些觸動人心的品牌,他們都有一致的共識,他們賣的不只是產品,還是一種情感的歸依。

這種情感價值,才是我們行銷時最重要的核心與初衷。

可口可樂品牌一直以來的形象定位就是「歡樂」,就連聖誕老公公的形象,也是可口可樂所塑造出來的。1930年代可口可樂公司為了塑造「歡樂」的品牌形象,他們透過聖誕老公公的一系列策畫,當一個品牌形象成功的與歡樂連結再一起。

然而,所有品牌形象一定要朝向最高精神層面來形象嗎。確實用最高層級的利益點,能夠打造出持久與獨特的品牌形象,但更多的時候,品牌形成是一個過程,而不是幾次性的結果,它的情感價值是會透過一次又一次的形象所推疊起來。例如全聯品牌的形象從「便宜一樣有好貨」開始,始終如一的定位,最終這樣的感知價值也深入在用戶的腦海中。

所以,品牌形象的定位,要做的是找出那一個只屬於你的的品牌精神,如果什麼都主打,就等於沒有定位,只有聚焦在一點,讓用戶可以想到XX就知道是XX,這才是品牌被定位成功的關鍵。


2017年8月1日 星期二

331|為什麼企業的事,就是大腦的事?(2):團隊歸屬感的建立


共計 2,298 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

馬雲曾說:「員工離職原因,兩點最真實:錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈,是因為沒有人知道。同樣,對於團隊來說,你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時,離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感,首先,要從領導團隊做起,也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。


01歸屬感,是在團隊被尊重的開始


2008年金融海嘯後,德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊,面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退,為了因應這衰退,企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年,企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。

這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機,面對這次危機,團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況,以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題,更是代表裁員將是不得已的手段。

雖然大會上員工精神陣陣,但從他們的眼神中看到的無助與絕望,這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到,面對這次的衰退,你真的會沒有把握他什麼時候會停止,當下的內心感到非常焦慮與慌張,因為當你對團隊說出不裁員,與此共度這段時間時,你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。

另一位內部人員也說,因為在事前的培訓讓已經讓員工知道,當面臨這樣的事情時,什麼是我們重視的,所以在面對到這波衝擊時,大家的內心已經有了基本的建設。但卻無法知道未來是否能夠繼續,這就是現在所面臨的問題。

在2011年後,企業的衰退開始降低至23%,直到後來衰退持續降低,當時所所節省下的一億歐元卻變成企業能持續發展的動力。

當年度票選企業的最佳雇主時,團隊領導認為這次票選會非常低,但事實卻是非常高票的企業代表。事後詢問員工才知道,當初公司向我們公布這些事實,心裡雖然會不安,卻也讓我們嘗試許多創新性的發展,以至於這些創新變成現在推動企業前進的主力。


02好、壞消息共同面對


如果當團隊面對壞消息,你會選擇封鎖,還是讓所有人知道?如果所有人只知道好的資訊,並不意味著就是好。

可以說,當團隊只會告知好消息,代表團隊內部並不夠信任,你會不知道這些不可預知的行為。團隊之所以會形成,是因為每個人都知道我們現在所面臨的狀況。當你獲得的資訊愈少,你對團隊的連結感、歸屬感,相對稀疏。

相反,如果當團隊缺乏資訊,會產生什麼狀況?

所有人會彼此猜疑,個人主義以及部門主義就會逐漸形成,當團隊各自為所屬單位爭利時,只會加速團隊的衰退。

團隊建立的基礎在於信任,因為有信任才能擁有「我們」的核心,要達到「我們」關係,就需要從彼此的關係開始。


03少了歸屬,心也委屈了


研究人員有項實驗,分成三組受試者,這三組分別是:第一,知道自己未來有良好人際關係;第二,知道現在人際關係會讓自己未來容易身體受傷常進醫院;第三,知道自己未來人際關係會非常糟糕,非常邊緣。

這些受試者在前一次測驗後得知上述的資訊後,接下來,讓他們做一場智能測驗,第一組和第二組的表現相當,第三組的平均則與前兩組低了15%。

最後這次試驗得出結果表明,一但人們知道自己在人際關係上沒有所屬的位置,容易讓大腦的運作水平降低。

為了更準確地測試,另一組研究人員透過讓受試者戴上虛擬實境的裝置,並從中監控腦中的反應。

受試者在裡面會被告知,他會和其他兩名受試者藉由虛擬裝置玩丟球的實驗。當然,其他兩名受試者是研究人員設計出的影像。

實驗一開始,受試者與兩名影像開始互相丟球,直到受試者傳出第七次球之後,變成只有兩個影像開始互相丟球,也就是受試者看著兩個影像互相丟球的畫面,並且持續了五十幾球。

這時研究人員發現到,受試者的腦中開始有了反應,這個反應的區塊是我們受傷時感到疼痛所發出的位置。這說明了,人類的社會歸屬神經,它是屬於神經疼痛神經裡。

可以說明,當嬰兒在沒有受到人們的關注時,為什麼會哭,因為感受不到人對嬰兒的照顧,大腦中的社會歸屬神經觸發疼痛神經,這種歸屬感,是我們人類本能的反應。

總結


其實,當團隊成員可以知道,我不是一個人的時候,或者,他們在這個團隊裡看到自己的連結與歸屬,對於團隊的向心力與執行力必然會趨向正反饋。

同樣,當我們忽略,或者是不讓團隊的參與其中,如同一個又一個小團體時,不僅會加速團隊內部的對立更會造成不必要的資源損耗。

對於個人來說,缺少歸屬,你無法透過人際網絡中看到對自我的反饋,也就無法知道你在團隊的重要性,當一個人在團隊愈是被孤立,內心疼痛與委屈就會逐漸成為離開團隊的原因。

最近在看迪士尼企業是如何做領導力培訓發展中發現到,他們在對於領導者的定位,並不是因為你有了這項職權,你才成為了領導者。換句話說,領導者並不是一項職務,而是一項責任。

在迪士尼團隊發展核心裡,有一項就是領導者對於團隊的重視與責任。進一步探討,這項責任,是讓所有演員知道他們在迪士尼裡的使命與精神,他們不僅僅是表演,更是為人們帶來歡笑的天使。

團隊領導者必須意識到,在你的團隊裡,沒有人是孤立的,每個人永遠都有它存在的意義與價值。領導者的責任,就是去發掘與看到他們的潛能。相對的,在繼續發展會碰到一個問題,如果這項潛力看不出,並且這人不符合,或者已經無法為團隊創造價值時又該怎麼辦?你會裁了他嗎?

如同一開始提到的個案,你的團隊使命、願景與價值觀是什麼?領導者的信念,以及他所重視的又是什麼?以及最重要的你是否願意溝通透明?

歸屬感的建立必須從上述中為基礎,並且不斷以行為來貫徹使命的責任。不然即便讓團隊有了歸屬感,還只能算平庸的團隊,因為團隊的發展力就是領導力的展現。