294｜垃圾桶哲學：精進來自不必要的堅持

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這次重新回顧《總裁獅子心》這本大約是在六年前的書店裡，看到的一本書，裡面的一些觀念直到現在也獲益良多。

這本書再說嚴長壽從一名傳達小弟到總裁的經歷，這段時間所面對到的問題，以及出裡是事情時的心態，真的會讓人感覺到，成功並不是沒有道理，因為一些體悟或想法都是普通人難以察覺。書中分為兩個部分，一個是針對過往經歷的體悟，第二部分是針對亞都經營的心路歷程。

這次再度回味這本書後，會想一個問題，我能從這本書中收穫到什麼。這時會發現怎麼能夠學，因為每個時代都有它的條件，包含了天時、地利、人和，不是我們看了這些經歷就能夠走上同樣的成功。因為別人能夠成功，我們模仿複製也未能成功。

例如，今天你叫馬雲、馬化騰再造一個阿里巴巴，或微信都是不可能的，因為一代人有一代的機遇。

那我們從這本書中還能學習到什麼，關鍵在於，他們在面對那些難題時，他們是用什麼樣的心態來面對？用什麼樣的思考模式來解決問題。

只有清楚知道這些人的思考模式後，才能在最關鍵的時候，擁有一項利器。

這次分享的內容分為三個部分，針對人生哲學態度，當我們在面對事情的同時，思想上面的不同見解。

01愈是怕就愈要嘗試

如果你害怕一件事情，那就去了解他，如果永遠逃避，也就永遠會有一到障礙在那邊。在嚴長壽高中時，在他的書桌上寫下一句話：「抱最大的希望，盡最大的努力，做作壞的打算。」

當我們面對困境的時候，一開始就把最壞的情況給想好，假如今天發展成這樣，當心理的期望已經有最壞的打算後，即使發生任何情況，你都能夠坦然的接受。

往往就是因為我們面對突發狀況，沒有想好最糟糕的情況，反而在面對其他突如其來的問題時，更讓我們措手不及，也不會陷入單方面的思考邏輯，以致走向死胡同。

可以說，當面對不確定性，你愈是抗拒，愈會成為自我成長的阻礙。因為每次的危機，都是一次的學習，沒有所謂過不了的難關，只有沒有做好理解它的準備。就像：「抱最大的希望，盡最大的努力，做最壞的打算。」

02垃圾桶哲學

嚴長壽的垃圾桶哲學，是說，把自己當成垃圾桶，把握每一個學習的機會。

當我們愈想要突破自己，非常迫切的想要成長時，「垃圾桶哲學」就扮演了非常重要的角色。

當別人不願意做、不想做的事情，都可以交給我來做。並且在中間整理出學習的機會。

當我們面對道難題出現時，往往會出現兩種反應，第一，把這件事情交給別人來做；第二，這件事情沒人做我來做。

兩種類型的人，可以發現，前者只想到當下的，後者則是看到未來。這種眼界與格局上的差距，也就是造就普通人跟高手之間的差異。高手們即便可以過上好的生活，但他們總是會不斷找麻煩來做，因為在解決問題的過程中，會讓我們多一份視野，多一份看世界的維度，擁有更高的解決問題的方式。

這種垃圾桶哲學，也替嚴長壽在未來的高階職務後，能夠清楚理解各層級所面臨的問題以及心理情況。不只是更能體恤個員工的情況，更也幫助在組織轉換上擁有更多維度的思維。

03氣度，對抗誘惑

每一個人都會有抗拒誘惑的經驗。在嚴長壽擔任美國運通的總務，就分享他對抗誘惑的故事。

當時有英國夫婦想要買狗，於是嚴長壽培這對夫婦到寵物店挑選，當夫婦選好了狗要購買時，老闆壓低聲音跟他說，如果用四千元成交，就會給他一千元。

那時候他月薪只有兩千元，這一千元可以說是半個月的努力。後來嚴長壽還是請老闆用實際的價錢來購買。因為他不希望因為語言不通，行情不熟而花了冤枉錢。

後來那隻狗在兩個星期後，不幸的死掉了，獸醫說當時那隻狗原本就生命。最後也像狗店要老闆退錢。

從這次經驗中，讓他理解到，誘惑是一條不歸路，嚴守操守是非常重要的情操。

另一個是，有次他負責採購，採購商給了他八千元，事後決定把這筆錢直接拿去見總經理，把這樣的情況告訴他。後來貿易商說有人拿了回扣，總經理卻笑著回答說：「那件事情我知道，八千元在我這裡，你要可以拿回去，否則我做員工福利基金。」

雖然只是小事件，但卻對以後的人生發展的路上，發生了很大的影響，它讓我們深深了解在工作的周圍充滿了誘惑與陷阱，一不小心就會走上不歸路。

這些故事也觸動了我，面對任何誘惑事件，都警惕著自己時刻不忘被誘惑的可能性。即使再辛苦，也都是積累下來的成果。

總結

看完這本書後，讓我想起吳寶春所寫的《柔軟成就不凡》裡說到的一句話：「一分夢想、萬分努力、唯勤而已。」

同樣都是從最底層開始，一步一步地往上爬，即便過程中遭遇到許多的風聲，’磨耐，或者挫折，他們都還是保有最大的信心。不斷繼續努力，因為我們知道，我們不僅是再為自己努力，還是在為那些曾經有夢想的人努力。

透過改變世界，讓人們相信改變世界是可能的，世界永遠不缺抱怨，缺的只有我們看世界的心態，以及持續下去的行動。

所以普通人與高手之間的區別，也再從這一些些微的差距下，在時間的積累後，產生巨大的認知斷層。如馬雲所講：「今天很辛苦、明天更辛苦，但後天很美好。絕大多數的人則死在後天的早晨上。」因為知道持續努力未必會有成果，但是如果不努力，連擁有成果的資格都沒有。

293｜有效提升時間的使用：精力管理的三大層面

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這次在《每天最重要的2小時》理解到，如何從我們自己的精力管理，提升我們在執行工作上的效率，讓我們從時間稀缺的注意，轉化成為自我管理。

如果從世界資源的角度來看，很多資源都是稀缺的，但是，都還是可以找到其他的替代品，或者是再生。

但是，只有時間，它是唯一剛性。每個人的時間都一樣，一天就24小時。誰能夠高效率的使用好這些時間，就能收穫的更多。

不管你是做興趣愛好、休閒旅遊、陪伴家人，你所花的時間在哪，你的時間就相對減少。所以，怎麼分配時間，就變成非常重要的事情。

一般常見的時間管理方法有這麼幾種：

一種是從時間來出發。給出一個目標以及時間的期限，把我們要做的事情依序地列好，在什麼時間點要做什麼，清楚地規劃出來。

執行的時候，把所花費的時間記錄下來，審視這些時間的使用情況，之後在不斷的調整。

另一種方法，從事情的角度來劃分，可以把事情分為四種類型：第一，重要緊急；第二，重要不緊急；不重要緊急；第四，不重要也不緊急。

這種方式著重在重要但卻不緊急的事情上，避免讓我們陷入重要也很緊急的事情上，被事情給牽著走。

但是，這種方法也卻少實際的操作性，因為當事情出現在你面前，你還是要先處理眼前的事物。

如果從時間、事情的角度都很難發揮，還有一個面向，那就是身體的精力管理。換句話說，在面對事情的時候，怎麼把身體的精力使用到顛峰狀態，進而把時間效率使用最大化。

《每天最重要的2小時》就是在說，如何在你需要的時候，調整我們的身體能量，以達到高效率的工作狀態，接下來從三個面向來解析，如何實踐自我管理的精隨：

第一：關注停頓點

停頓點指得是，當我們做完一件事情的時候，停下來，思考下一件事情要做什麼，這種時間的間隔，就是停頓點。

也許這只是一個簡單小動作，但卻是區分普通人與高手的區別。因為大多數的人會忽略這種時間的空白，導致被事情追著跑。

因為我們生活中被各種流程給牽著走，所以會不自覺的把主控權轉交給事情來主導，卻把我們真正要做的事情給忽略了，也就把那些不太緊急卻又很重要的事情給延宕下去。

生活要出現轉變，只有持續的做那些重要卻不緊急的事情，才會出現轉變。所有高手都要對自己的動作有意思的掌控。

例如，老虎伍茲在打高爾夫球時，最讓人敬佩的地方就在於只要揮桿感覺被打亂，就會停下來。這些高手平時就已經把揮桿的動作變成一種自然的反射動作，如果不加以控制，就會讓肌肉自主帶著走。

又或者在找工作，有些人換完一家後又馬上接著另外一家，中間完全沒有給自己思考的時間。當我們離開一家公司，先別急著找工作，給自己時間好好想一想，自己需要什麼樣的能力與技能，什麼樣的工作能與自己的天賦興趣結合在一起，看起來好像是浪費了時間，其實比起找了相同的工作，半年後又離職還要節省時間。

所以，當我們完成一項任務後，停下來，退一步好好的思考，有意識的選擇下一件事情要做什麼，這樣做可以更有效的節省下後續的時間浪費。

第二，管理你的精力

當我們做完有強烈運動，這時身體變得很沒精力，會由流汗、沒力氣等現象告訴你，要休息補充體力，所以體力會呈現出波動的現象。

同樣腦力和體力都會有同樣的波動，只不過我們平時不容易察覺。例如當我們大腦沒有精力的時候，會停頓、發呆，不能進入深度的思考。

首先，我們要先釐清，究竟大腦的精力，是由什麼因素所影響，進而產生波動，其中包含了兩個，第一，時間性；第二，事情的複雜度。

其一，時間性
大腦的精力會隨著時間而波動，一般在剛起床的時候大腦會擁有很強的注意力，頭腦的活性最大。這也是為什麼這麼多高手會把重要的事情先放在這段時間上，因為它是最符合精力效率的時段。

又或者，當我們在中午吃過午餐後，大腦昏昏沉沉，這時後小睡個幾十分鐘，大腦的精力又會重新充滿活力。這些都是因為時間，所造成大腦精力上的變化。

其二，事情的複雜度
另一種是根據做事情的難易程度所波動，例如剛剛想完一個策畫案，如果又馬上投入到下一個動腦工作，你就會非常的吃力。因為愈是需要注意力和創造力的工作，愈是需要腦力。

所以，管理心理能量，就是找出大腦的能量狀態，先把需要耗費腦力的事情處理，然後在執行一些簡單和重複性的工作。針對大腦的精力波動，給予相對應的事務與休息。

第三，理解你的注意力

其實，我們本身不能長時間集中注意力是大腦本身的特點，一個古代人，如果不能分散注意力去關注其他地方，就容易受到野獸的攻擊。所以分配一部分注意力在外面，這是大腦演化下來的自我保護機制。

換句話說，每個人都會有注意力不集中，這是正常的現象。但是，要怎麼集中注意力有兩個關鍵：

其一，讓自己主動分散注意力
例如做一件事情二十分鐘後，轉換作不需要工作的事情，例如看風景、廳首歌這些事情最好不要太多的思考，如果只是轉換到另一項工作事務，只會讓你在切換到原本工作項目時，更加無法專注。

番茄工作法就是依據這樣的原理把每一棵番茄分成工作二十分鐘，休息五分鐘，讓我們把注意力維持在一個水平上。

其二，覺察注意力
當我們發現注意分散時，就是讓注意力自己分散，不去把它拉回來，而是多一份覺察知道自己想到哪裡了。

例如我們在看一本書，突然想法飄出去，想雜七雜八的想法，這時你要注意這些想法，說不定就是你解決事情的創新想法。

當我們理解注意力的分散性後，讓這些分散，變成一種創新的動能，反而更能在工作上擁有另一種執行可能，因為太過於專注反而會遏制創新，所以適當的分心反而是帶給我們創造力的機制。

總結

在《時間的朋友》中有提到一個概念，我們能管理的並不是時間，因為時間根本不可管理，反而是要思考，我們如何管理好自己。

換句話說，那些時間管理好的人，最根本原因在於，他們懂得知道如何管理好自己的事務，清楚知道每件事情所需要耗費的時間與精力。以及不斷停下來思考，什麼事情是我現在應該做，而不是接下來要做的事情。

大腦的精力管理，是幫助我們釐清，什麼樣的時段下，發揮我們最大的使用效率。這也就是普通人跟高手之間的差異，因為時間的剛性，更讓我們看到每個人使用的時間價值。

292｜未來領導模式：提問型領導

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現在組織合作模式愈來愈複雜，沒有人能夠擁有所有的知識與資訊，所以在面臨到問題，或者不知該如何解決，就會去找領導者尋求協助。

這時，你去尋找領導者後，會有兩種領導類型：

命令型：這是屬於直接給員工指導或解決方法，這種方式在短期內會有效，對於長期有很大的風險。

提問型：遇到事情總會先詢問員工問題，這種貌似缺乏領導力的表現，卻是未來優秀領導者影該具備的能力。

就如彼得‧杜拉克曾說：「過去的領導者，只要下命令給出指示就可以；對於未來的領導者而言，必須善於提出問題。」

多問問題，是打開新想法、新觀點的大門，讓組織成員擁有積極的行動力，並且幫助員工建立獨立思考的過程。

所以，一位領導者，如何發揮團隊的力量，讓每個人都能產生積極的動力。如何透過提問，來成為領導者的習慣，最終對團隊產生長遠的影響。

01為什麼要用提問方式領導

為什麼是提問的方式呢？因為，在解決問題的時候，不必事必躬親，每件事情都自己來做，而是透過向團隊的成員提問。讓他們自己思考互相啟發，分享觀點，從而成為共同的解決方案。

假設今天有兩位領導者，一位特別果斷，經驗豐富，能力非常強，你有什麼問題去找他，他都會給你步驟一、二、三。不僅你遇到的問題都可以得到答案，有時你沒想到的問題也會幫你想到。

另一位領導者，不管你向他問什麼問題，他都會反過來問題：
那你覺得呢？
你有什麼好想法呢？
這個問題你會怎麼處理？
每次遇到問題的時候，總是會給員工提問。

第一種領導在短期內是有效但長期下來，從領導者的角度來看，總是這樣做，會讓領導者忙於救火的狀態，沒有辦法花時間在更廣的組織決策上。

而且當領導者是直接給員工答案，這就很容易造成，因為不了解問題的具體原因或者細節，從而埋下隱患。

那麼，站在員工的角度看，總是能給出好答案的領導就是好事情嗎？

答案也未必。

因為領導者直接把答案給出來，那麼員工以只要一點點不會就直接找領導者。那種自己嘗試解決的動力就會降低，也就導致整個組織乃至個人進步的速度變很慢。

另一方面，員工也會因為領導者能夠直接給答案，開始失去工作的主動性，認為領導者經驗豐富、能力很強，我能想的問題領導者也會想到，我只要聽領導者的就可以了，不需要想太多的事情。

一旦領導者總是命令別人，而不是提問型的習慣，無論是對員工而言，還是領導者而言都是很糟糕的工作方式。

對於組織來說。如過領導者沒有在團隊建立提問了解情況的機制，這種堅持認為什麼都應當由我做決策，才是好領導的想法是非常危險的。

因為即使是能力在高的領導者，都會有自己的經驗侷限，而且很多問題都是發生在第一線的，領導者在處理第一線的事情時，往往都會不了解事情，導致在做決策的時候會有很大的風險。

換句話說，命令型領導會產生一種現象，有時明明在團隊中就有一個好的解決方案，但是，身為領導者卻永遠不知道。提問，就是讓我們察覺我們看不到的那一面。

02怎麼樣提出好問題

既然提問，怎麼提出好的問題？

其實，問題不再於我們有沒有提出問題，或者提問的數量是否夠多。而是在於我們的問題是否足夠好。也就是問題的質量，是否能讓員工產生積極行動的意念。

那麼，究竟什麼才有質量的好問題。可以說，一個好問題，就必須是「有效的問題」。

事實上問題可以分為兩種，一種是有效問題，一種是無效問題。

什麼是無效問題？例如工作的進度沒有達成，或者有失誤？這時有人問：「為什麼會這樣，怎麼會沒有如期達成。」

當你聽到這樣的問題時，如果感覺到緊張、焦慮和逃避感受的問題，這就是無效的問題。也許提問者只是想了解情況，並沒有別的意思。但是對於聽的人就產生完全不同的感受，他理解到的是指責、威脅，這種情況下成員會產生消極的情緒，讓我們聽不到他們內心真正的想法，也就談不到一起解決的辦法了。

什麼是有效的問題呢？

就是你提出的問題是在賦予別人能量，還是在減少別人的能量。也就是賦能、去能，是判斷問題是不是有效。

有些問題是會打擊別人的自信心，但是有些問題能夠強化人們的行動力，最著名的賦能問題是甘迺迪的：「不要問國家為你做什麼？而是要問你能為國家做什麼？」這個問題讓美國人重新思考自己的價值觀，變得更家樂於奉獻。

如果你問一個賦能的有效問題，能夠讓人產生積極心態。假如你做為領導者或者是團隊中的成員，在遇到工作失誤的時候，可以試著從：「為什麼會失誤、會什麼會延期？」這些都是去能的無效問題。

• 你要問賦能的有效問題：
• 你現在遇到這個專案的問題原因在哪裡？
• 之前在制定這項計畫的時候有沒有疑惑？
• 接下來哪部份的工作最容易實現？
• 哪部分最不容易實現？
• 要解決這樣的問題，團隊需要給你什麼樣的支持？

03如何發揮提問型領導

當我們理解了提問的重要，以及什麼是問問題的有效性。最後，要讓提問發揮作用，還需要注意兩個關鍵。

第一，積極傾聽

所有提問的能力，其實是建立在傾聽的基礎之上。沒有傾聽的領導者，你就無法做出最有效決斷的訊息來源。就如彼得杜拉克說：「溝通最重要的就是聽出對方沒有說出來的內容。」

當員工在提出回答時，不要急於打斷他們，不要急於給出答案。而是要仔細傾聽，為他們獨立解決問題創造提問，在對方說完後，還可以試著問，還有其他地方是我們沒有察覺到，或者重新覆述一次對方的談話。讓雙方的訊息能夠保持相同的理解程度。

第二，採取後續行動

當大家回答完問題時，我們必須知道我們怎麼樣處理這些回答。如果我們提出一問題沒有採取行動的話，很快就會被認為自己缺乏誠信，是不可性的。

所以，當領導者得得到回答後，必須要針對這些回答，給予後續的行動與執行，這才是重視團隊每個人的意見，讓大家知道每個人的意見都是能為這個團隊更好的一種可能性。

沒有所謂的不好的提問或行動，只有我們沒有理解清楚與充分的交流，才會導致計畫的失敗。

領導者的提問，是決定一個組織成員是否被賦能的關鍵，提問的最大作用，除了讓員工清楚知道我還有哪些行動計劃的可能性、創新性。

更也是在幫助領導者，透過提問，看到自己沒有察覺到的可能性，因為現在的合作模式愈來愈複雜，分來愈細分的分工。我們已經沒有時間去理解每個工作上的所有細節。透過提問，就是在喚起組織每個人的大腦，一同思考，怎麼做我們可以更好的可能性。

291｜認定自己有多幸福，就有多幸福

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你幸福嗎？事實上，怎麼樣獲得幸福，是所有人都關注的話題。
很多人會問，究竟什麼樣的人才有資格談論幸福呢。

其實，這樣的人本身自己要幸福才行。
因為幸福源自於心態，而不應該受外力的影響。
獲得幸福感的關鍵，也就在於保持良好的心態。

01阻礙幸福的源頭：負面與消極

首先我們就要先理解，什麼會阻礙我們獲得幸福。

為什麼我們擁有比古時人愈好的生活，所得到的幸福感相對降低呢？其實，科技本身就是一把雙刃劍，既能讓生活變得更加簡單，同時也為生活帶來更佳的複雜。例如手機的出現可以讓通訊變得更方便。但同時會用有訊息被監控的問題，國家安全局可以從每個人下載訊息。

從心理上來說，人們面對的世界愈簡單，壓力和焦慮感就會變小，一旦事情變複雜，壓力就會增大。很多時候科技的發達會給我們帶來很多負面的訊息，例如現在的媒體很快速，一旦有事情發生，馬上就會撲天蓋地的報導，而且，為了要吸引我們的眼球注意力，往往都會用那些負面的報導。

如果我們每天接收的都是這些負面的新聞和消極的訊息，我們還能夠幸福得起來嗎。有人會說，那我不看新聞就好了，但是社交媒體同樣會給你帶來壓力，比如有人在facebook分享全家去出遊的照片，結果小偷發現，原來這家沒有人，之後房子就被洗劫一空

但不是說科技的進步就會破壞幸福感，恰恰是要去克服科技進步帶來的障礙，並去發現新的途徑。也應該是，幸福源自於心態，而不該受外力的影響。

人是有心態的，我們的思想、感情，感覺，都是由心態產生的。如果往好能夠保持好的心態，就會有幸福感；如果心態不好，也就容易鬱鬱寡歡。

02安慰劑效益

在二戰期間，有位醫師在治療傷員時，因為嗎啡沒有了，但是怕沒有了嗎啡會讓這些傷患感覺到非常痛。而是他想了一個方法，他就把生理食鹽水打給傷兵，並且告訴他們這就是嗎啡。

結果有40%的人真的感覺這真能減緩鵬疼痛，之後這名醫生就寫了一本書，說明此事，也就安慰劑。

原本是沒有實際效用的東西，卻因為被告知後，因為想法上的認為，最終行為上的感覺也產生同樣的安慰效果。

這種作用其實就是心態，透過積極的心態，讓人在行動上也變得積極。

在《秘密》這本書中說到，「心想事成」的概念，就是在告訴人們說，在我們的腦海中會有無數的情緒、感覺，或者想法，就像是天使與魔鬼一樣，當我們相信這世界是善良的，內心裡的天使，就會擁有強大的力量，去幫助你實現那些正面有影響力的事情，反之亦然。

03一個目標

產生不快樂或者感覺不幸福感時，往往都是在面對覺得很困難的事情，並且進一步昇華成焦慮感、緊張感。但這些都是正常的情緒反應，我們更應該接納並好好相處。

可以說，面對困難時，我們可以有情緒，可以合理的宣洩，但宣洩的同時，應該用積極的能量去達成目標。而不是為自己的不幸找解口。

所以不抱怨，行動起來，這也就是幸福的秘訣

因為在行動的當下，才能產生積極的心態，也就是專注在這些問題的本身。而好的行動，就必須要有一個好目標，聚焦於當下的問題點，只專注於此。

能不能獲得幸福，其實就是一個心態的問題，就如亞伯拉罕·林肯的名言「對於大多數人來說，他們認定自己有多幸福，就有多幸福。」

所以，當你決心奔向幸福的時候，就已經開始邁向幸福的道路上了。

290｜打破舊思維邊框

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最近學到一個新概念，產權的保護，只有在物理屬性上，沒有包含它的經濟價值。

例如，今天你開一家飲料店，你店裡的所有器材、桌子、椅子等財物，我不能破壞裡面的任何財務，或者是阻擋顧客進門，因為這些都是受到產權的保護，保護的範圍則是在於物理屬性。

另一種情況是，假設我在你的飲料店對面，開設了一家咖啡館，這時你的顧客，全都因為被我家的咖啡香所吸引，全部轉移到我這店來，導致原本讓你賺的客流量，變成我的吸走了客流量。這時產權它的保護已經無法使用，因為這是屬於經濟上的價值。換句話說，是由消費者本身所決定的，你無法控制。

過去認為產權保護，不只是保障你的經營，還要保障你的生存。後來理解到，這是兩種不同範疇，如果只用保護產權來維護整個產業。這會導致整個產業，沒有人進得來，也沒有人進得去，更也無法進行新一輪的產業升級。

其實，這個概念應用到個人層面，什麼是我們物理屬性上的保護，什麼是經濟價值的增長。可以明顯看出，那些要保護的，如同我們自身內在的驅動因子，包含你的夢想、願景、使命與價值觀，它是我們的核心，就是當我們碰到所有重大挑戰或衝突時，能夠為我們點亮方向的指引燈。

相對於產權外的經濟價值則是「認知概念」，從出生至今，我們都將學習到無數的知識與概念。而一個人未來的成就，則是取決於它的增量而不是存量。

01進步，源自於市場的經濟價值

當uber或滴滴打車，透過互聯網的方式，讓大眾可以選擇更方便交通方式，更有效的去支付與完成交易。相對於傳統的計程車，它所受到的衝擊就在於本身的利益被瓜分，還有擁有合法牌照的價值也跟著下跌。

於是，就會有計程車司機非常不滿，聯合起來告上法院。他們的核心訴求就包含了計程車牌照價值的下跌，以及載客量被搶走，政府為什麼不去制止。

在美國一名波斯納法官，以一種概念判決互聯網汽車公司勝訴，

他說：「持有咖啡廳營業的人，並不意味著你可以阻止另一家茶館的開張。事實上，當新技術或新商業模式誕生的時候，通常的結果，是老一代的技術戶商業模式會式微甚至消失。

如果老一代技術或者商業模式獲得憲法賦予的權利，將新生事物排除在自己的市場之外，那麼經濟發展可能停滯。我們可能就不會有計程車，而只有馬車；不會有電話，而只有電報；不會有計算機，而只會有算盤。」

如果當一種新技術發展，同時產生出新的服務時，我們就應該獎勵或是鼓勵這種新技術為人們服務。不然，那些新技術永遠沒有辦法普及，也就永遠生活在舊技術的生活裡。

02塵封技術背後的心理成因

馬雲有句話說：「我連拿望遠鏡都找不到對手。」有人解讀成自大，但也有人解讀成因為世界變化太快了，以至於要時時刻刻的關注那些可能崛起的企業，因為那些默默無聞的企業，只要一忽視就很可能被超越過去。

每當一項新技術產生時，面臨衝擊的，往往都是在該領域的既得利益者。通常會出現兩種態度，第一，看不上，就喪失了對新技術，產生新服務的創新；第二種，拼命的收購，讓各種可能性都加以的混合。

前者的心態是「故步自封」後者的心態則是「敬畏」之心。

可以說，一個人未來可以擁有多大的潛能，就是看這個人對於新事物，是否擁有敬畏之心。

當一個人面對它認知範圍之外的事情時，例如第一次上台演講、第一次騎車等做出一些脫離自己舒適圈之外直到恐慌區，這時所產生的情緒，就會是一種非常難得以及美好的體驗。

如果當我們都沒有了敬畏之心，並不表示這個人就很厲害，只能說明這個人的格局太小，只關心自己身邊的事情。

03影響力，來自於社會願意給你多少

市場經濟本身，會趨向於消費者利益最大化，所以，當有一項新技術、新服務出現時，往往是因為使用的價值不斷被消費者給體驗出來。

從產品的週期角度來看，一開始都只有那一小部份的人為了趕流行，為了想要與眾不同感覺，所以拼命的去追求新技術與新服務的體驗。

隨著接觸產品與服務的人愈多時，自然而然就會成為大眾熱門的選擇。可以說，一件商品、一項服務，它都會產生出一種能力，這種能力的大小，取決於市場願意接受你的程度，當你的能力愈大，同樣你能為多少人服務。

英文裡面有句諺語說：「If it pays, it stays.」 如果是有用的東西，它就能夠留下。所以，要創造出影響力，必然需要先創造需求，而創造需求之前，要能夠不斷打破個人邊框，才能再出現新事物時，擁有新的認知重構我們的認知體系。

好比柯林斯在《從A到A+》中提卓越領導者的10字諍言「謙卑而執著，羞澀而無畏。」，個人成長的道路上也是如此stay hungry stay foolish。

289｜學會提問：個人提問精進的3概念

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有些人20歲就死了，等到80歲才埋葬。但是有些人，即使到了80歲都還如同新生兒一樣，充滿著好奇心，不斷探究、理解這個世界。

這世上人人都會有好奇心，從我們出生時就保有這樣的特質，但為什麼這種好奇心，反而隨著時間推移，漸漸流逝。

你會發現，人與人之間會產生差距，就因為有的人終其一生只用他前20年的經驗，在面對後60年的時光。就會導致只存活在既有的認知世界，好奇心，則是讓我們不斷打破這種邊框，讓我們已歸零的心態，去接受各種衝突的價值觀。

最著名的例子可以是夫妻之間的關係，當有一方只安於現狀，認為這樣就好，但另一方卻不斷學習探索新事物，想要看到生命的另一種可能。最後會因為雙方的成長不同步，導致彼此的價值觀、認知視野都漸漸地疏遠，分離也就成為必然的選擇。

在我尊敬的導師中如，亞里士多德、伽利略、艾薩克·牛頓、亞當·斯密、愛因斯坦等人，終其一生都用那種爆棚的好奇心，不斷探究著世界的真理與各種可能性，最終也未人類文明產生不可估量的影響。

如果說，好奇心是檢視一個人對這世界的可能，那好奇心的體現，就是一生都在不斷的提問，把熱情轉化為追根究柢的精神。

我們每天被什麼問題「佔滿心思」，就可以反映出生活目標。如果每天被接下來要吃什麼？你的生活可能性，只停留在滿足生理的生活；如果每天被要去哪玩？你的生活就只是把一個你待膩的地方，換到別人待膩的地方。

其實，擁有好奇心，就能從不同視角看待同一件事情，就像是只要有沙灘的地方，到哪都可以像在布宜諾斯艾利斯的沙灘上。

01追求問題

平時我們如何判斷一個人的水平，其中一個方法，那就是看對方提的問題。而不是給你什麼答案。如愛因斯坦說：「一個好的問題，比一百個答案更有價值。」

問題本身會引導我們思考的方向，甚至是結局，如果提出糟糕的問題，只會讓行動產生與期望相反的結果。

一個好的問題，會是你平時沒有想到它的存在，直到有一天你看到了它，那種撥雲見日的感覺。

因為這個好問題能夠激發你的好奇心，不斷探究是不是還有其他的可能。例如愛因斯坦就曾提出：「怎麼樣才能跑得跟光一樣快？」於是就有了相對論的概念啟蒙。

可以說，思考與提問是並進概念，如果缺少了其中一部分，即使再會提問，沒有思考，只會提出表面的問題。如果只會思考，不會提問，就無法從不同的維度來構建另一種理論模型。

接下來要說，怎麼提出好的問題，以及怎麼訓練我們的提問能力。最後當擁有這樣的提問後，如何更深一層，從問題背後在尋找問題，也就是建立起建設性的批判思維。

02怎麼提出好的問題

首先，要先釐清一個概念，好的問題不是被提問出來的，而是觀察出來的結果。觀察的核心動力，就是好奇心。因為有興趣，所以才會有敏銳的觀察力。

像是孩子會問：「為什麼飛機會飛？」、「葉子會落下來？」、「水為什麼往低處流？」等都是對事物的體察後，所產生出的疑問。

但還會有一個問題，就是說，即使看到了問題，卻也不知道這個問題是不是好問題。這就要從一個面向來說，那就是「教育」，我們在求學過程中，教育所帶給我們的是追求答案，所以，自然而然答案的概念比問題來得重要。

國外有一份研究指出，有一群優等生在期末考後，所得到的成績結果都非常優異，但離開學校半年後，在請這些優等生重新作答期末考的問題，得出的成績卻無法達到原本水平的一半。就是因為，大家只知道答案，卻忽視了問題的意涵。

所以，得到好的提問力，有種方式：重新問問題換個問法

當你問如何找水？跟如何使水流向我們？這兩種會產生不同的文化民族，前者是游牧部落，後者是農業文明。

又或者，生命的意義為何？和我如何使生命更有意義？一種是由外界找尋自我價值，另一種則是由內在本身的自我價值，創造出影響力。

就好比前美國總統甘迺迪說：「不要問國家可以為你做什麼，你應該要問自己可以為國家做什麼？」問題的出法角度不同，所產生的視野與結果，和釋放的動能都將產生迥然不同的結局。

03建設性的批判思維

當我們擁有提問的概念後，接下來，要能區分你所得到的答案，並且加以反駁。換句話說，批判思維，是學會對論證過程提問的過程。所謂的論證過程，由結論和理由兩部分組成。

批判性思維，就是要對結論提問，也要對證據進行提問。

以基本的檢視可以包含有：

什麼是真正核心議題？
結論是什麼？
是以什麼價值來假設？
推論中是否存在他人的自洽？
是否有被遺漏的重要部分？
最終結果是否合理？

這邊的問題提問，更深一層，就是為了完善整個提問的體系，這種批判性思維，並不是為了挑錯、批評對方，重要的事幫助我們建立起獨立思考，對問題的問題，產生更精準的辨識。

其中還有一個重要的涵義，那就是提問不僅是好奇心的體現，更也是對我們自身的價值體系建立，讓我們的思考與意見能夠愈來愈成熟。

其實，一個高水平的人，他的腦袋內會同時存在兩種相互衝突的概念，但是，都還能彼此相共存。這就是好奇心者的必備心態，凡是沒有所謂的絕對，只有在相對的情況下，某種概念也許符合，但換到其他地方、時間就有可能會是另一種衝突概念的體現。

或許，像是查理忙格說：「如果我不能比這世界上最聰明的人還能更好地反駁我自己擁有的觀點時，我就不配擁有這個觀點。」

好奇心本身，就是讓自己保持歸零的心態，永遠不把任何既定成俗概念，變成一種束縛，也許，只是我們看問題的角度都是同樣，所以才無法找出新的方式。換種角度看問題，提出問題，就會看到另一種生命的成長性。

288｜幫你是情分，不幫你是本分

共計 2,016字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

愈是窮的地方，愈看重情分，但往往就是因為這種情份，便成了阻礙社會發展的負擔。

從人脈管理上基本有兩種態度，一種就是認為這就是搞關係，所以，有些人會覺得成功是要靠自己走正道，這是第一種態度看不上；第二種，就是拼命地去抓，各種人脈關係，見人就發名片，或者拍照炫耀一下。這種人對上級諂媚，對下級愛理不理。這種都是對人脈的理解有偏差。

人脈之所以重要，那是因為我們認為這是世界運作的一種規律，是由人在運作，沒有良好的人際關係很多事情是處理不了。

但又有另一種說法是，其實所謂的「人脈」的概念，在現代社會中，根本是一個偽命題。可以說這是弱者所發想出來的概念。

這種概念是，人們幻想這些高水平的人是藉由今年我幫你一個忙，明年你幫我一個忙，是以一種「人情帳」的邏輯在做事情。

其實，在現代這個社會根本不存在。現在這個社會是陌生人之間的合作，且能夠迅速建立互信的社會。

例如，今天這件事情對我們都有利，根本不需要積累什麼人脈，因為以前不認識現在可以認識。如果這件事情對我有利，對你不利，那這項合作就難以達成。

換句話說，在高度發展的社會裡，什麼人脈、什麼人情帳，不但會阻礙良好的合作關係，還會破壞真誠的友誼。

這也是為什麼現代社會的人們，愈來愈反感所謂的人情關係。因為當這些利益瓜葛與人情分離時，才更能創造出良好的合作與互信關係。

01現代社會發展的基礎

如果說社會關係變淡，這就代表社會在進步，社會關係愈濃厚，反而是落後地區的現象。

馬雲曾經講過：「過去中國三十年，沒有良好的金融體系、物流體系以及電子商務體系，而這一切源自於這個社會缺乏誠信。」

為什麼電子商務在中國可以獲得快速發展，相對於歐美國家卻沒有發展成如此的狀態，其中一個關鍵，源自於當時缺乏一個良好的物流與金融體系。對於歐美國家來說，線下零售有沃爾瑪、線上有亞馬遜，加上完整的金融體系，所以線上的發展只占整體交易的一部分。

然而，在中國因為缺乏現下的體系支持與誠信網絡，反而促使現在零售的蓬勃發展。

三十年過去，不管事在物流與商務或者是金融，都已經朝向完善化的方向走，而這一切於自於社會的誠信基礎。

例如，你在北上廣深等城市，不管是叫打車、外賣、或者其他家政服務，你不會去想說這個人的背景是否良好，他的服務品質是怎麼樣，因為所有的服務結果都會被其他消費者所點評。

換言之，現在社會所重視的已經不是關係，更多的著重在於以誠信為基礎，所建立起的現代社會的合作關係。

02 誠信之後的給予

我們從建立人脈的角度出發，只會去想到怎利用別人；相對於，用一種合作關係為出發點，則會讓我們思考，自己怎麼樣才能夠幫助到他人。

沒有一個人喜歡和總是想佔自己便宜的人相處，而且，每個人都有獨特的優勢可以提供給別幫助。

這種互信合作關係，不只是建立在雙方的合作往來，也會隨著頻率的交流，產生更強的延續性。

如果說，一個人的成功有85%取決於人脈，那麼更準確地來講，這種成功是由你所遇到的人，加上合作關係上的成功。整體的基礎是因為自己能創造出什麼價值的給予反饋。

03配得上

往往有些人會認為，只要擁有對方的通訊方式，就等於創造出了人脈。但是，只要這些人脈無法跟自身創造有效的合作關係，永遠都只是一串符號。

如果以高收入與低收入者角度來看，人脈的關係，只是後者認為比較符合他們的概念，相對於前者高收入者來說，他們反而更在乎自身利益。

因為，對於高收入者來說，他們更強調的是個人，為了實現目標，願意把注意力花在自我實現上；相對於低收入者，他們更強調集體，已獲得團隊的合作。
例如，以低收入者來說，你今天去幫別人搬家，你也會期望未來你在搬家的時候，對方也會來幫你。這種方式對於過往資訊封閉、與世界連接小的合作思維。

對於高收入這來說，他們根本不需要去幫你，也不會想請你來協助他們搬家，因為他們可以在市場上找尋搬家公司來幫忙。

就好比亞當‧斯密在《國富論》中就強調，現代社會能夠快速地發展，源自於分工的精細化程度，分工程度愈高，就愈能創造總體的社會利益。因為社會高度分工的合作，讓關係建立在更為獨立的個人價值。

所以，現在社會的流動性愈大，與陌生人合作的關係更為密切時，合作模式更趨向於個人的價值供給；相反的，如果經濟不增長，流動性愈大的群體，才會需要建立緊密的關係。可以說，經濟實力愈落後，這種抱團現象更隨處可見。

可以說，當一個人有更強的經濟實力，他就能獲得更大的獨立性，讓這種互助關係，轉化成為陌生人與陌生人間的合作關係。

如果要從人脈的角度來解釋，那就會是，那些能幫到你的人，不是你的人脈。只有那些你能幫到的人，才是你人脈。經營與他人關係時，就是要作出符合雙方價值的事情。

這一切的根本就是自身能力的增長，如同查理忙格所說：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。」

當自身有價值，有了不可替代性後，優秀的人就會吸引優秀的人，抱怨同樣會吸引抱怨，在陌生合作的社會關係中，只有讓自己對別人有利用價值，也就是成為自己的貴人。

287｜數字化的意涵

共計 1,138字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人與人交易的過程中，每個人對於一件商品的價值都會有不同的定義。例如，我的家養的牛我認為最值錢、而你說你家養的牛更值錢。每個人對於價值的定義可以說很難被比較出來。

如果要說理，每個人都可以講出一連串的道理，但是，講數的時候，則會讓我們用更為客觀的角度來檢視同一件事情。

為了區別彼此共同的認知，漸漸地就演化出了「價格」的方式，透過價格，可以讓所有人用數量化的方式，來與內心錨定的價值來做相比。

但是這些價格，只是我們眼前看到的價格，卻很難看到長遠未來的價值。
例如，有些商品之所以這麼貴，其中一項因素包含了品牌，而這個品牌就是歷史所創造出來的附加價格。

這也是為什麼以些旅遊團到國外消費時，只知道到那些百年經典商店去做採購，即便商品價格很高也願意花錢。就因為那個價格的背後，包含了歷史的價值，與人們對於這品牌的時間認可。

01窮人的價格觀

有句話說「成大侍者不拘小節」，然而，窮人的價值觀就是聚焦在那些小節上，例如，當一個人要花十塊錢買東西時，他只會注意到這個價格，卻不會看到未來的價值，或者說，這些價格的背後，已經為你節省下時間的價格。

從另一方面來看，如果只專注短期的價格，只會讓你喪失掉你最寶貴的資產，那就是「注意力」。你這一生注意力等同於你的生命價值，你把注意力放在哪裡，就會有那方面的積累。

當我們看到賈伯斯時，他穿著的衣服總是那幾套，據他所說：「那是因為不想要把注意力被選衣服的事情給分散掉。」

或者是有句話說，「愈有創造力的人，桌面愈是凌亂」。因為他們把所有的專注力放在更重要的地方。

02價格等同注意力花費

一代一路的發展計劃，涵蓋了非常多的國家，並且要投資的建設金額非常的巨大，但是在這些建設計畫的背後，初期的核心觀點，就是讓交通不再是阻礙。

因為過去要從重慶運送貨物到德國，走路上鐵路會花費時間與注意力在各項的中轉過程。所以，為了加快貨物流通，初期付出巨大的財務建設，就是為了未來流通注意力的節省。

可以說，價格他不僅是我們付出在當下的獲得收益，還包含了未來獲得收益。這些價格的背後，已經為我們省下了大量的注意力與時間，讓我們能夠從些基礎上創造更大的收益。

03你專注未來還是現在

馬雲曾經說到：「未來的20年，世界將發生天翻地覆的變化。」這個觀點是非常認同，除了在上述提到一代一路的建設背後，更是為了打破過去世界偏向以歐美為霸權的代表，促使各國能獲得更平衡在地化的生產。

以及未來的人工智能，它所著重的，並不是要做我們人類能夠做的事情，而是我們人類不能夠做，或者是做不好的事情。例如未來癌症、或愛滋病透過數據演算計算出，我們未曾發現的解決方式。

所以，關注於當下之外，更要能看到現在背後的未來。其中一觀點就是，數字化的價格，是為我們省下更大的時間與注意力。

286｜終局思維：找回最初的自己

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最近學習到一個詞叫「終局思維」，就是想像我們60年後的模樣，那時，會在某一個地方。但是身體已經老了，坐在椅子上看著外面的世界。這時，會不斷回想過去的種種，有的感概、有的快樂，但是，最讓我們難以割捨的，卻會是，假如當初做了什麼選擇，也需生命會有些不同，會一直不斷想回到那二十年前、四十年前的模樣，希望再重來一次，選擇做出不一樣的人生結果。

後來神降靈在我們面前，告訴我帶我回到四十年前的今天。也就是說，現在的我是未來回到現在的人，因為知道最終必然的結果，今後這一生，每一個時光，就會用盡生命所能，讓一切有了重來的機會。

這世界不斷進步，不斷讓我們的生活擁有更好的選擇。但這世界，總是清晰的區分出兩種類型的人。

第一種，享受這些文明進步的成果，讓自己生活更輕鬆。
第二種，透過這些成果，讓自己不斷更強，不斷超越自我，這是一群永遠給自己找麻煩的人。

可以清楚地察覺到，世界的運轉與進步，永遠都是屬於後面那一群人。因為他們貢獻、付出與改造，讓這世界有了些微的不同。

不管事目標、願景都是對未來某個時間點，我們期望達成模樣的刻畫，讓我們清楚地意識到，我們現在所做的每一個時間點，都是在為未來準備。

一開始以為，這種概念沒什麼，就是以結果來反推現在我們所做的每一件事情。但是，遇到後來愈發現，它不僅僅是一個目標，更是每個生命能否追求更好的一種可能。

如同貝多芬所講的一句名言：「我要抱住命運的咽喉，決不能讓命運使我屈服。

1796年，貝多芬發現自己的聽力急遽下降，這對一名剛崛起的音樂家來說，等於是世界末日，但是貝多芬選擇抗爭。

直到後來完全失聰，對於鋼琴演奏的熱愛，也不得不放棄。但是，令人注目的是，九大交響曲中的後七部曲，都是在完全喪失聽覺的情況下完成的，例如《英雄》、《命運》、《田園》等。

雖然一個人的不幸，貧窮、殘廢、孤獨，世人不給他歡樂，但是他卻創造了歡樂給世界。一切來自於苦難所譜出的歡樂。

可以發現到，這世界不會因為你變成怎麼樣而改變，而是你創造出了什麼而改變。每個人終其一生，最大的價值也就在於你為這世界做出了什麼樣的貢獻，不管事精神、文化、或者是信仰等，都是在有限的時間，創造出無限的可能。

可以說，這世界上人類最稀缺的資源就是「時間」。一切的商業價格、成本、需求都源自於我們對於獲取一件產品的時間多寡，最終轉化成價格讓我們購買。

「終局思維」不僅是讓我們重新體悟到回到過往的時間意涵與重要性，更關鍵的是，讓我們清楚知道，四十年後的你，回到現在你還會做出同樣的選擇嗎。

生命最大的價值，就在於它的可塑性，你永遠無法確定現在的狀態，等於未來，因為隨著時間推移，以及意識到生命的不可逆性時，你將會用盡一生的可能，來完成最大的可能性。而我們所有的行為背後，都是為了追求那成為更好自己的更大概率。

285｜講不出好見解是因為認知層級的差異

共計 1,626 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

為什麼我們總是聽完很多大道理後，卻依然過不好一生。
其實，我們聽了很多訊息，那些訊息如果沒有變成行動的知識，就如同網路上的訊息一樣，擁有很多卻不知道該怎麼使用。

只有當這些訊息變成行動的依據或判斷時，才能被稱得「知識」。

然而，有些人擁有很多知識、見識與想法，卻還是會被一些後來者給居上或者是超越，其中很重要的差異在於，認知上的深度。

表面上擁有很多知識，但那些只是我們行動的依據，是幫助我們判斷的指標，但是，當大家都擁有相同的知識量時，人與人的差異就體現在對於這些知識背後的更生一層的理解。也就是所謂的認知深度，當我們看到一件事情時，不僅是看見表面現象，更能看到背後沒有被察覺或發現，更有可能在未來所產生的影響。

01認知深度

首先，我們埤西里解什麼才算是深度認知。如果有人說石油的價格愈漲愈高這是為什麼？這時有兩種回答，第一，就是被石油集團所共同調漲；第二，因為全球石油的產量逐漸下滑，加上使用石油的需求日益增加，以及替代性能源的價格是石油價格的十倍，導致使用石油的市場性無法被充分利用，所以石油勢必會不斷調漲，以最優化石油的市場分配。

又或者，有人問當團隊發生衝突時，要怎麼解決？第一個回答是，讓領導者來制止；第二個回答是，首先要有人站出來釐清雙方的衝突點是什麼，除了聽彼此的意見外，還要從第三方的視角來審視，究竟有沒有某一方誇大事實，確認完彼此的衝突點後，針對雙方最關注的利益做交流、溝通與理解彼此不退讓的理由，最終由雙方達成共識的承諾。

從上述的兩個問題以及回答可以觀察到，第一種回答都是偏向單一解決特定問題，然而，有深度的答案，則是能夠具體分析出事實以及找出規律與驗證事實的假設。

換句話說，深度認知是能夠跳脫問題本身，並且在尋求理由來判斷是否可性。

02認知升級

雖然理解認知深度，但是，要怎麼具體的把這樣的概念加以內化，成為我們的能力。

接著，我們就要從提升能力的層面來看，提升能力時，我們通常有兩種面向，一種是針對技術上的層面；另一種則是認知上的層面。

舉例來說，當我們學習到許多工具能夠應對於工作過程與問題解決的方法，但那都只是在技術層面的提升。這種狀況下，每當碰到一個新問題，我們就不得不去學習新知識。

但另一種認知層面的學習，就是在了解問題的本質是什麼，理解這些行為背後的底層原理是什麼，找到它最關鍵的核心要點。

換句話說，我們絕大多數學習後，之所以無法提升能力，就是因為我們只理解追求技術本身。最終只會讓我們愈學愈多，看似很努力但卻都是在原地打轉。

同樣的掌握那關鍵的概念，並且讓這些概念之間彼此串聯，連結成一種新的認知體系，這才能算得上是融會貫通。

03認知的價值

特斯拉創辦人馬斯克就曾提到：「第一性原理」是他做事的根本原則，也就是做每一件事情時，找出那最關鍵核心的事情是什麼。例如大家都說坐電動車很貴，他最思考一輛電動車拆開後，那些部分是占用最大的成本，當找到那個最高成本的部分後，開始思考如何把這些轉化成原材料，然後自己組件一個。

這種思維方式，找到那關鍵的20%卻影響著整體80%的價值。

其實，所謂的認知價值，並不局限於我們所認為最有價值的部分，有時可能是來自於其他領域的結合，或者說是快跨界才能讓我們看到更多不同的可能性。

例如米開朗基羅原本是一位雕術家，卻能完成一幅教堂頂上的繪畫，名為「創世紀」，如果是一般的繪畫家，很難接受這樣的工程難度，搖一直抬頭在天花板上繪製非常長的時間，但也因為這樣，米開朗基羅創造出了一幅人類文明上非常標誌性的壁畫。


當我們用一種視角來檢視那些是最有價值的認知時，反而會扼殺掉其他認知價值的可能性。

換言之，認知的深層都有它的意義與價值存在，當我們能夠擁有各種不同的認知價值時，不短的探究這些認知更深層的原理並且連結，編織成為認知網絡時，就會發現到，所謂的有獨特的見解眼光，就是能夠把所有的大道理，從更最底層來去探究其背後的意涵，並且連結到已有的認知框架中，並不斷的成長與發展。

284｜生命與生命之間是沒有客觀的可比性，只有主觀的認知差異

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這世上，每一個人都是獨一無二的個體，因為生命與生命之間，是沒有可比性的。每個人對於成功、自由、家庭、健康、精彩的人生，幸福的家庭等，會因為在不同的成長環境，擁有不同的觀點與看法。

之前有位羅馬尼亞的攝影師Paulina Tikunova走遍了37個國家，記錄下各種不同國家的女子鏡頭。以「The Atlas of Beauty」為名，為我們展現出每個人獨特的美。

從那些照片中你會發現到，這世界上有很多種美，也許不是所有的美都認同，但那並不代表那就不美。更準確地來說，就是因為這世界對於美的有所差異，才更能體現出每個美的樣貌。

換句話說，世上的每個人之所以獨一無二，就是因為我們的價值觀的不同，使我們對於生命中所關心的重心不同。

這種不同的認知差異，也決定各種不同的行為判斷，最終影響成為不同的人生結果。

但有時，失控的價值觀，反而會帶給我們非常大的損失

01價值觀的善良天使

在《做最好的自己》裡面，李開復提到：「一個沒有良好價值觀，沒有正確態度的學生，即使進了知名大學，他的成功概率也一定是零。」

這就好比學歷跟文化是兩種截然不同的概念，擁有高學歷，並不代表有好的文化；低學歷，也並不意味著沒有高文化。

這種文化的核心，就源自於我們自身的價值觀所決定的。

例如，在相聚於同學會上時，有一位同學說的內容總是抱怨、各種不滿。剛開始會覺得還好，但久了會發現，是這個人的價值觀有問題。總是會覺得別人對他的好是應該的，所以只要有一點不順，就開始抱怨，以至於沒有人願意跟他繼續往來。

所以，為什麼我們會關注那些成功的人士，就是因為在他們身上擁有許多正面性質的價值觀。幫助我們在面對相同情境時，能夠更準確地做出相對應的判斷，例如當在《灌籃高手》安西教練說：「你現在放棄，比賽就提前結束了。」傳達說，即便是最壞的情況，也要能夠清晰的理解，我們的最終目標，不要因為眼前的風雨就擋住了我們的行動。

02你的價值觀，會影響你的選擇方式

然而，價值觀的養成並不是一個一蹴可幾的結果，它是需要一個演進的過程。就比如當我們要改變一個已經很熟悉的習慣時，嘗試改變，一開始會覺得很不習慣會有很大的阻力，但是，隨著時間當新的行為模式產生，就會連同產生出新的習慣。

或者說，當組織進行變革的時候，不是領導者登高一呼，講述完我們要做什麼後，就會達到變革的成效。變革是一個持續、漸進的過程，而不是一次性的事件就可以達成。

換言之，一個人的價值觀決定了想法，，想法決定了他的選擇，選擇決定了行動，行動決定了命運。

價值觀養成除了時間，在單點上不斷的灌輸同樣理念，還有一個面向，那就是廣度，也就是你的認知格局視野。

例如當讀完《雨啊，請你到非洲》讓我感知到，這個世界上還有很多需要幫助的人，他們正面臨飢餓以及死亡的邊緣。從他們的故事，讓我對生命有更深的感觸，同樣是生命，卻因為出生在不同的地方，擁有不同的命運。

因為理解世界的格局不同，更會由內而外對接觸到的每一件事物，更多的一層看待世界的眼光，也就是盡我所能，在這世界上做出最大的生命貢獻。

03生命與生命的可比性

生命的意義與價值，沒有所謂的絕對主觀的概念，只有相對客觀的認同。即便是擁有相同的價值觀與認知，會因為環境、見識、格局思想上的不同，產生出不同的行為模式。

但最終，這些迥異的行為模式，還是會因相同的價值觀而走上同一條路。這也就是為什麼要與比你優秀的人再一起，你才能在耳濡目染之下，體驗見識到這些牛人在看待一件事情的格局、眼界以及行為處理的模式是什麼。

與其說人與人之間是這樣分出高低層次，不如說是在各種不同維度上的競爭，隨著你的維度的不同，人與人之間的可比性就無法區別。

因為，你以為的終點，也許只是別人的起點。

所以，當有人常常拿跟別人比較時，其實，是這個人只看得到自己的沒有。在親子關係中，父母教導孩子時，可以有兩種眼光來看孩子，一種是你怎麼不向其他孩子那樣優秀；另一種是你擁有這種獨特的天賦。

這兩種觀點的差異就在於，一種是只關注孩子的缺失，另一種則是關注孩子擁有的價值。而後者的家庭教養出來的孩子，往往會更有自信、相信自己的可能。

同樣，人與人之間是沒有可比性的，有的，也只有你建構出來的枷鎖。

283｜有種幸福叫一無所有

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一直以來，認為所謂的幸福，就是得到自己想要的東西。因為每次獲得都會來一點滿足感，或者說是快樂。但，有種幸福卻叫一無所有，或者，可以說是沒有遺憾。

最近閱讀到幾米的《又寂寞又美好》中看到「我騎的旋轉木馬逃跑了。但這可憐的木馬，雖掙脫了束縛，卻仍在繞著原地打轉。他旋轉了一輩子，竟不知該一路往前狂奔，才能真正奔向自由。」那時就想，即使我們明明知道自己想要什麼，所產生的行為，卻總是背道而馳。

如果沒有一直去反問自己「生命的意義是什麼」、「為什麼活著？」、「你生命最終的價值衡量是什麼？」。也許，終其一身，就如同旋轉木馬一樣，以為掙脫了束縛，但卻只是在原地打轉。

過去，會一直以為，不斷努力工作，在未來就會獲得我們所要的生活，一直不斷去想想，我還要賺多少錢、獲得多少地位、名聲等。

那時突然想到，之前閱讀到有關宗教哲理的書後，才發現，原來這世界上還有一種幸福，那便是一無所有。

很多時候會以為，只要我擁有什麼，就能夠擁有幸福，以至於絕大多數的人，為了獲得那些看似可以給自己帶來快樂的事物。

擁有的確能夠給人帶來快樂，相對獲得，失去時也會帶來痛苦的風險。但是，失去某樣東西所帶給我們的痛苦，遠遠比得到時的快樂來得大。

可以說，當我們擁有愈多，遭遇到痛苦的可能性愈大，也就會導致因為害怕失去，所以變得非常不安。

所以，當我們愈是有能力的時候，更應發揮自己本身的能力來給予到他人，如同德蕾莎修女說：「將你所擁有最好的東西獻給世界，即便這些可能都不夠，但是，還是要將最好的東西付出」。

因為人終有一天會面向終結，即便沒有太多的財富、名聲或地位，我們都還是能夠藉由自己的所能，為這世界，做出一點點的小改變。即便是在小的力量，都能影響到另一個生命的結局。

在《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》中一直反覆提到的概念就是，即使擁有了全世界，如果不懂得給予，你還是一無所有。因為這些擁有並不是你的擁有，只有在當你給出取的時候，你才是真正的擁有。

擁有本身只是個過程，給予才會讓擁有，變成另一種生命的可能。所以，當我們一無所有的時候，才更能感受到一點獲得的感動。

然而，我們面對死亡的時候，都會感到莫名的恐懼感，那是因為我們站在「有」的世界，試圖去理解「無」的問題。

其實，放大到整個個人生命，我們所有人最終的結果是相同的，唯一不同的就是在於「過程」。當我們從「無」的問題，延伸至生活態度，最終就會產生「向死而生」生活感受。

假如今天你在睡覺前，閉眼後就再也醒不來了，你會對這是解感到遺憾嗎。

曾經看到一個句子寫：「妳和這世界的萬物都一樣，終有一天會死去。所有妳曾經感到引以為豪的事物都是短暫的，所有你害怕失去的東西，都會注定失去。」

生命走得愈久，愈不知道自己何時會離開，也不會知道那些重要的人、事、物何時會失去。

所以，我們還能做做一件事，那就是，認真得過好每一天，把握當下的美好，就是對自己未來最好的負責，即使是失去的時候，也沒有感到任何遺憾。

當我們能夠把最好的自己，貢獻出去時。忽然有一天你發現，你再也無法給予，因為你一無所有毫無保留，也許，那種幸福也就叫做沒有遺憾。

282｜團隊中如何建立共同價值觀

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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。

但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。

前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員，就無法準確找出誰可能承擔這項責任。

可以說，一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷，深入了解並且實現你說說的承諾。

這代表著一件事情，領導者並不只是發表動人演說，或是美好的願景與未來，那些只是基本，要做到傑出，這些僅僅還不夠。

真正重要能夠讓人們感動的，還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心，讓他們共同成就非凡創舉。

在樹立榜樣的過程中，基本要素就是：建立共同的價值觀

領導者在建立共同的價值觀時，勢必會產生出一個問題，那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」

有一個基本概念是，尊重人們的多元化差異，但更須強調共同的價值觀。

並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是，還是要有一個基本的認知，如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見，遲早會發生衝突，導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。

所謂共同價值觀，其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的，就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合，就會更加努力為此付出。

這也代表一個組織或團隊，其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。

對於領導者來說，必須清楚的說明我們所相信的是什麼，並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為，以樹立榜樣。

阿里巴巴馬雲就曾講說：「進公司沒有滿三年的員工，不要跟他講戰略。」這背後意味著，如果你不清楚整個組織的文化與價值觀，沒有經歷過時間的沉澱，所有的意見與想法，都不是我們，而是只有你自己。

但是有人會問說，當遇到不確定性的挑戰時，因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在，就像發生諾基亞的事情。

針對這一點，團隊內部價值觀形成的一致性時，是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展，讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體，或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。

回到建立共同價值觀上，除了要有基本的價值觀的認同與以身作則，還必須要時時檢視我們現在所做的事情，是否有符合、清楚，並且做出那值得我們做的一件事情。

一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀，和共同價值觀後，人們才會清楚知道自己的目標是什麼，才有能力面對突發狀況時，擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則，他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。

但這會出現一個談提，如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以，領導者必須與團隊成員展開對話，唯有透過對話，才能理解我們共同價值觀認知。

換句話說，價值觀的成立，不是一次性地公布說，這些就是我們的價值觀，而是要讓每個人透過對談、溝通，理解真正共同體意義。

領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程，如果缺乏共識，不清楚價值觀為何而來，最終將形成一種口號。

領導這在讓人們參予的過程中，這些共同價值觀的建立，必須要從傾聽、欣賞，建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同，就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊，是靠一起醞釀的過程，而不是強迫的。

同樣在組織招募人才時，也必須對團隊成員講述與討論說，什麼是我們的價值觀，讓這些價值觀產生磨合與適應。

最後要注意的一點，切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口，領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定，才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。

281｜提高執行力：找到那最重要的一件事

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屏風表演班創辦人李國修曾講過一句話讓我印象深刻：「人，一輩子做好一件事，就功德圓滿了。」

對於李國修來說，這一生只想做好一件事，那就是──開門，上台，演戲。這也為世人留下27部經典劇作，個人演出超過百種角色，舞台表演逾千場，可以說是當代華人劇壇深具成就的全方位戲劇藝術家。並且影響了臺灣戲劇藝術工作者和影視圈演藝員做出深遠影響。

一個人的力量可以如此，這背後也代表著無數的辛勞與努力。
當你見到某個人博學多聞，代表他一定是日以繼夜學來的。
當你見到某個人成就非凡，代表他一定是日以繼夜努力達成的。
當你見到某個人技術高超，代表他一定是日以繼夜培養出來。

所有的成功，都不會是偶然。而是在一連串的努力與付出後，成為必然的結果。

所以，成功不是一種成就，是一種狀態；成功不是一種標籤，是一種能力；成功不是一種結果，是一種練習。這一切的最初，取決於我們能否找到那「一件最重要的事」。

那麼，我們如何找到對自己來說「最重要的一件事情」？

首先，我們必須理解，哪些事情是阻礙我們找到那個關鍵要素的問題。

德國作家歌德曾說：「別讓重要的事情被不重要的事情所牽絆。」

如果在執行任務中，不分輕重緩急，把所有的事項直接列出來，等於是沒有列。因為，不是每一件事情都是同樣重要，但我們卻會陷入這種誤區。

《與成功有約》中有提到一個時間管理的工具，就是把事物分成緊急不緊急，重要不重要。這時我們最常被緊急又重要的事情所牽絆，但卻忽略了重要部緊急的事情。

所謂的找出重要的事情，也就是針對重要卻不緊急的事情開始實施。例如未來100年要登上火星，重要卻不緊急，但我們卻容易一拖再拖直到快要到截止日期時，才開始著手。

這時我們就要停下腳步，看清楚，究竟哪些事情是非做不可。並且決定哪些事情更重要，那讓些事情引導我們的每一天。所以就會開始在每一天騰出一段時間設計、規劃火箭、路程與相關設施為未來100年後做好準備。

有時那些讓我們感覺很緊急又重要的事情，可能阻礙了我們做出正確的判斷。所以，在設計清單列表時，一定要少到不能再少，最終只保留一件事，那個才是驅使我們往特定方向前進。

如果每件事情都做，有時它可能會帶我們到每個地方，卻不一定是我們真正想去的地方。

總結

學習減法思維
很多時候我們做了許多的加法，但卻往了減法的重要性。事情愈多並不代表我們都一定要做。

捨棄掉我們該做的事情，一開始會覺得很空，有些時候，那個唯一的一件事，就是我們真正想要、能夠做到的事情，這才是永遠最重要的事。

不管事團隊或者是個人，一件事，就象徵著我們最終要達到的目的地為何，這個概念是一種內化的概念，幫助我們迷失在汪洋大海中，提醒自己去發現那最重要的事。

280｜讓孩子得到與這世界相處的機會

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你希望孩子成為什麼樣子，你就做什麼樣的人。人格、休養和氣度這一切來自於我們用什麼樣的觀點來看待孩子。

其實，孩子對我們來說，有一個很重要的意義，那就是：「為了參與一個生命的成長」，參與意味著付出與欣賞。這一切也就是所謂的「陪伴」。

在教育的過程中，如果只是一昧的灌輸我們自己的經驗，長大後，頂多變成你。所以，參與生命的過程中，更應該順應孩子的個性，引導陪伴，讓他成長成為自己。

有一個人，十二歲，她用筆寫下她的生活，在巴基斯坦。

馬拉拉，在巴基斯坦西北邊境省，為爭取婦女接受教育的權利而聞名。12歲的她用筆寫下這段抗爭的歷程。並在英國廣播公司(BBC)專欄中撰寫「巴基斯坦女學生日記」。在她的日記裡，記錄著塔利班統治下的女孩生活。

日記裡寫：塔利班不許女童接受教育、並讓男孩洗腦接受恐怖主義、日復一日的轟炸與攻擊，她的日記很快引起西方世界的關注。接著被美國電視新聞台的拍成紀錄片，這樣的聲望也導致危險的發生。

2012年10月,在放學的途中，因為遭遇恐怖份子的暗殺。身重兩槍。她被轉入英國接受治療後，逐漸康復，但卻讓世界更加關注。於是聯合國成立馬拉拉基金，讓更多孩童可以平安求學。

馬拉拉之後，世界各地的女孩受到這件事情激勵，一個又一個馬拉拉選擇不再成莫，讓更多人走出被看見。

這一切的背後源自於馬拉拉的父親，父親是一位熱心於政治的教育教。他相信女性的教育對於巴基斯坦未來至關重要。

為此，他開辦了大學，並且大力推廣女童進教育，並培養女兒為大的信念，並在女兒背後成為最堅強的後盾。

可以說在他的學校裡，每個女孩都是馬拉拉。

龍應台曾說到：「孩子小的時候，父母對他們來說是萬能的，完全可以依靠，這是對孩子教育的黃金時期。

等到父母一到了孩子的青春期後，父母的有效期限也就快到了。所以，後期父母再怎麼教育，也比不上10年前來得有效。」

一位好的父母親比得上一百的教師。好的榜樣是一種力量，影響著孩子，甚至是一生。

其實，陪伴孩子的成長，也是我們在成長。因為成長是一件偉大的事情。它是從無到有，中間的過程艱難，藏著孩子成長與父母的付出。

有次見到一位媽媽這樣跟孩子說：「你在不跟上來，媽媽就不要你了。」其實，這對孩子來說是非常大的傷害，因為這意味著最安全的地方沒有了，頓時會讓孩子失去一個安全感。也許，當下這種方式會讓孩子很快順自己，但是也間接的是傷害了這段關係。

更多的應該是以尊重孩子，並且對來子的意願來想，不喋喋不休的講道理，不用不悅的方式讓孩子順從，以及不在把自己的意志強加給他。

告訴孩子每個選擇背後的可能會是什麼，讓孩子自己決定。最後，尊重孩子的選擇，更應該對對孩子的決定說好。

但是，一昧的任由孩子，是不是對他不負責任。

光陰如水，十年前之前，我們也不會想到我們現在的樣子，十年之後，又有多少人能夠準確說出自己的模樣。

換句話說，把握當下，此時此刻，把每一件事情做好。

同樣，對於孩子的陪伴，我們更多的是給予孩子信任。尊重他們的選擇，給他們自由成長的空間。

培養他依照自己的內心，做出的選擇，讓他成為自己想要的模樣。我們的責任，更應該是創造這樣的環境，如同人格、休養和氣度更多的取決於對孩子的陪伴與引導。

279｜也許，團隊缺的不事好計畫，而執行力

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如果我們在做事情時，都一定要等到百分之百完美的計畫，那麼永遠都不會有執行的開始 。

領導力中，只要有百分之六十，甚至更少的把握，就開始做了，不會說，一定要把這件事情規劃到盡善盡美，毫無闕漏，我們才開始做，

所有的事情的規劃，都只是一個方向，這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況，有些甚至是我們根本無法掌控的變因。

所以，有行動，永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時，永遠來的有效。

在遇到任何決策時，你都必須盡早，盡快地做出決策，並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚，什麼資訊都還不完全時，或者說是陌生。

做為領導者，你仍然需要快速做出決策說，這件事開始做。

一個組織裏為什麼需要領導者，如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時，那麼這個領導者就可以可有可無。

有一個非常重要的概念就是，做任何決策，即使是做出了錯誤的決策，也比沒有做來得好。

因為即便是做出了錯誤的決策後，還是可以在後來的執行過程不斷修正，隨時調整，不因決策的猶豫，而錯失了最寶貴的時間。

如果一個團隊有一百個人，一位領導者的猶豫不決導致組織十天沒有行動，那麼所浪費掉的，不僅僅是一個人的時間，而是一百個人十天的時間總和。

《哈佛商業評論》研究調查發現，評價所謂大家公認好的領導者，評選出來的都是那些能過快速做出決策的領導者。相對的，那些被評價很低的領導者，往往都是因為做出的決策太慢，而被批評。

猶豫不決，永遠是最糟糕的做法。因為當領導者猶豫不決時，整個組織也就會陷入一種不知道該怎麼做的氛圍，也就沒有行動力，最終將一事無成。
進一步延伸就是對領導者的信任或者說是可靠感的積累程度。這種信任關係，就是建立在任務達成所帶來的成就積累。

也許，這個看上去是非常基礎的認知，但這卻是人與人，團隊與團隊之間的鴻溝的開始。

278｜什麼方式才叫做到真正的授權？

團隊領導中，領導者對於高潛力人才的發展，常會透過授權的方式，讓對方去經歷各項事務的經驗。但往往有一種情況是，當領導者授予權力後，並沒有真正的把權力釋放給對方，所給予的只有責任。

例如，今天你在開車的時候，副駕駛不斷說往右、往左，要煞車等一連串的指令，當你說換對方來駕駛時，對方卻說，你開，我信任你。

這也就要提到，所謂的授權基礎，來自於信任。如果你沒有信任對方，即使口中說授權與你，卻會在當你做的事情不符合你的想法時，出面制止，並要求用你的方式來做。最壞的情況是這項授權任務沒有達成目標，你還把責任全部歸咎在對方身上。

所以，真正的授權是對事情本身的「責任」以及對事情的「權力」，做全面的授予。

如果只授予權力，卻沒有授予責任，就會導致對方因為沒有承擔風險的想法，無法創造出相對應的獎懲效果。

只授予責任，卻沒有授予權力，就會像前面例子所述，負責人會因為過程中不斷遭受干擾與阻饒，最終還要為結果負責，這容易使對方產生離異之心。

可以說，好的授權，必須建立在一個基礎上，那就是「信任」。因為授權授責的核心就是「用人不疑」，當把事情給對方時，就不去干涉，只在過程中做問題的洞察與引導，讓對方看到未被察覺到的問題與忽視的風險。

另一方面，即使授權授責，領導者也要承擔一部份的責任，因為人是你選的，授予的權力也是你給的，就必須為被授權者擔起失敗後的責任。如果項目成功則必須把功勞外顯給對方。

如同第五級領導者所展現出的風範，最好的成果由外部成員來共享，最壞的成果，則需要由發起者往內看自己。

總結下，授權時，最常犯的誤區是，即使授權了，授權者還擁有非常強的控制權力，讓大家疲於應付權力反覆的衝突下，所耗費時間與精力。

當領導授予權力給對方時，要做到授權與授責，缺一不可，並且要把整個計畫全權交給對方。而授權者則是在適當的時候給予目的和方向，當對方偏離時告知對方。最後彼此對於最終成果承擔責任，如失敗授權者則必須承擔更多。

277｜你是誰？自我領導時，如何找到內心聲音的共鳴

《蘇菲的世界》裡在最初蘇菲收到三封信，前兩封分別寫：「你是誰？」「這世界從哪裡來？」前面兩封，也開啟了蘇菲對這世界的思考與認識，從而去探索更深層次的思考。

「你是誰？」看似簡單的話，卻是我們一生都在努力去找尋的源頭。因為它可以讓我們清楚知道我們身在何處，以及該往哪裡走。

更深一層探討，這個源頭，喚起我們所有行動的起點，然而，決定行動的則是來自於我們內心的價值觀，也就是我們相信，或者對這世界的理解，所構築出來的元素。

在《禮記·大學》中有講到：「修身、齊家、治國、平天下。」由內而外的感染最初的源頭，也就是來自於自我的修練。這場修練，要達到成為平天下的領導者，更要找尋出屬於自己內在的聲音。

01你的聲音

要成為一位領導者，首先，必須要找到自己的聲音。如果找不到自己的聲音，就只能用別人的語彙來傳遞，也就不是最真的你。

為什麼找到最真的自我這麼重要，那是因為，領導的核心本質，來源於真誠，只有當人們願意相信你這個人，自然就會相信你所說的話。

同樣放大到團隊裡，如果領導核心要素在於真誠，那麼真誠就是來自於我們相信我們所說。

所以，這也是為什麼要找到自己的聲音，因為只有用自己最話語，才最能夠打動別人。

02釐清自己的價值觀

找尋內在的聲音，就需要釐清你的背後動力是由哪些價值觀、信念和想法所構成。也就是說，我們必須坦白說出自己的行為準則是什麼。

在具體傳達訊息之前，要先釐清你要傳達的內容是什麼，而且在你言出必行之前，要先弄懂自己要說的話。

但光憑言語的表達還不夠，即便講得再冠冕堂皇，你必須能夠真正的表現出自我，確實的傳遞出自己的想法，也就是詮釋自己的曲調，讓人們看到這就是你。

無論是古代或是近代領導者，從亞伯拉罕‧林肯、邱吉爾、甘地、曼德拉、羅斯福、柴契爾夫人等，在這些領導者身上，都會找到共同點，那就是每位領導者都有著堅定的信念，以及明確的價值目標和穩固的承諾。

另一方面他們對自己的理想充滿了熱情，並且讓人清楚明白知道我們要做什麼。

如果人們弄不清楚你要傳遞的訊息，那麼人們就不會相信這個人。
同樣的，如果領導者弄不清楚傳遞訊時是否相信，你也就不會再相信。

換句話說，當領導者找不到自己的聲音時，就容易出現一種現象，那就是敲不定自己的理念，容易隨著人們的民意起伏從而擺盪不定。

03價值觀就是你的指南針

對任何人來說，要想知道東、西、南、北在哪裡，就必須要釐清我們的價值觀。愈是清楚自己的價值觀，就愈容易照自己所選的方向前進。尤其是當我們碰到困難時，這種價值觀，會指引出一條你需要的路標，告訴你現在身在何處。

因為這些價值觀能夠給你力量

然而，尋找內在的價值觀，是一個「過程」，而不是「結果」。也就是說，價值觀會隨著我們對世界的理解程度，而有所變動。也許，在經歷某些重大事件後，原本不被重視的價值觀，反而會被凸顯。

這也代表一件事，沒有哪一種領導風格是絕對，因為它是會隨著經歷的不同，而有所轉變。所以，最適合的價值觀與內在的聲音產生共鳴時，所展現出來的行為，才會是最真的我們。

你是誰？要能夠被清楚的表達，有個關鍵，來自於那些話語、文字、畫面、片段或者是一瞬間的感動，都是組成價值觀的來源，當這些能夠證明自己的話語一再一再的重複時，最終將轉化成我們內心裡的指引指標。

276｜溫柔的邊界，面對孩子叛逆時該用什麼心態面對

叛逆的孩子一定有它的目的。但是，還有一認知是，當孩子出現叛逆的反應時，也許，是孩子不知道怎麼控制自己的想法與情緒。

然而，我們已暴力的手段來制止，孩子就會把接下來一切的錯誤，歸咎於你的暴力。

所以，在最初的一開始，我們必須學會傾聽，並且不帶私心傾聽，更關鍵的不能立即對孩子下結論。

但是，光憑理解部表達出來，是無法讓孩子感受到我們對孩子的關懷與尊重，這種原因來自於我們內心的成見，或者是太多負面情緒在裡面。

導致我們只看到不好的一面，並且針對問題不斷指責。這些鑽細節的處理方式，只會讓親子關係愈來愈疏遠。

要能有效地的改變孩子的叛逆，就需要從我們自己是如何看待孩子的眼光開始，當我們能夠從優點及積極面去觀看時，才能看到孩子的另一種可能。

很多父母看到孩子做錯事，或者不當的舉動時，第一反應就是大吼大叫，這是一個非常嚴重的問題，因為當你在大吼大叫的時候，在孩子的腦海中就會失去安全感的來源。這也是為什麼孩子的關係會愈來愈疏遠的最根本原因，因為在父母的身上找不到安全感。

所以，當我們看到孩子出現叛逆，或者不當的行為時，首先，要先釐清，自己現在的情緒，先讓自己冷靜，並且傾聽孩子真正想表達的是什麼，而不是我們主觀的認知並很快下結論，要能夠真真切切的讓孩子說完話。

另一方面，當我們太溫順的對待孩子，或者不能及時回孩子因為判逆所導致的錯誤行為時，我們就將會失去威信和尊重。

為了避免孩子出現這種情緒叛逆，首先，我們需要跟孩子溝通理解彼此之間設立的規則，以及當有人破壞規則後，將會受到什麼樣的後果。

在設立規則時，必須要讓孩子一同參與，讓孩子感受到我是被尊重，並且用成年人的角度來遵守這樣的規則。

當不當行為發生時，一定要為行為做出處罰，這樣才能在孩子的心中建立起這樣的心態與觀念。

最後一點是最重要的關鍵，不管孩子做了什麼，一定要告訴孩子，我們是愛他們的。因為當下所犯的錯，是針對行為舉動，而不是他本人。讓孩子明白，即使在最壞的情況下，還是有父母會陪在身旁。

孩子的叛逆不全都壞事，有時是我們的眼界限住了我們看待孩子的行為認知，例如，當孩子一直出現搞破壞的情況，就代表孩子喜歡破壞嗎，還是基於對每樣事物來拆解看清楚是什麼。

孩子未來的成就，就如同一張白紙，我們不能以我們有色的眼光，來評斷什麼是正確，什麼一定是錯。也許，有時反而是我們自己的想法，限制住我們自己未來的可能。

所以，給孩子盡可能地發揮，即便不確定性大，但至少要告訴孩子一件事，就算全世界都不支持你，還有一個地方總會默默的支持著。

275｜如何建立孩子在情緒上的自我覺察力

如果有天孩子在公園裡的盪鞦韆搖著搖著，一不小心，身體重心放得太前面，讓孩子跌倒在地上，接著開始無止盡的哭泣。這時你是父母，在一旁看到了這樣的情況，通常會有兩種反應：

第一，立刻跟孩子說：「不要哭，不要哭，趕快站起來。」
第二，另一種是：「剛才從鞦韆上跌下來，是不是很痛，很可怕，有那裡還會痛。」

前面是站在我們的立場，而後者，則是站在孩子來引導。其實，要與孩子建立良好的親密關係，我們除了講述有效的內容，還包括了情緒的引導，二者缺一不可。

為什麼有些孩子在碰到不如順自己意的時候，就會出現大吵大鬧的情緒反應，其中的原因在於，我們在教導孩子的時候，只用簡單的話語來跟孩子溝通，例如，星星、月亮、車車、房子、床等這些都是一些簡單的名詞，這就意味著，當孩子碰到一些形容詞時，例如，難過、沮喪、生氣等很難用具體的事物來描述。

所以，在教導孩子的過程中，要讓孩子明白，當下的感受，是屬於哪一種情緒反應，例如，當孩子不小心打翻了牛奶，導致孩子沒辦法喝，我們可以試著引導孩子的情緒，問說：「現在牛奶打翻了，就沒辦法喝，爸爸知道你是不小心的，現在沒牛奶喝了，心理是不是很難過。」

我們要試著讓孩子意識到，現在的情緒感受是什麼，因為情緒的感受不像具體的事物能夠清楚表達。也就是說一些抽象的形容詞時，例如，你要聽話、要乖一點等，必須要用明確具體的行為表述，讓孩子清楚知道，原來哪一些行為是乖，哪一些是不乖，只有當孩子能夠自己辨別出時，才能夠產生對人事物的敏銳與關懷。

另一種是，當孩子很生氣時，我們一直跟孩子說：「生什麼氣，以後不帶你出來玩。」這情況就是一種指責，要求。這沒有以理解、傾聽的角度來關心孩子的情緒，同樣，會讓孩子成年後，也容易忽略其他人的感受。

有效的做法是說：「爸爸知道你不能買玩具，所以，現在才會那麼生氣、委屈。」當我們能夠準確的說出孩子的感受時，孩子的情緒才會下降。

所以，在情緒還沒有恢復正常的時候，我們講再多的道理都是沒用的。同樣在與人溝通的過程中，我們都必須以平等的視角來溝通，先理解對方目前的感受，說出他目前的情緒，當情緒受到認同與被理解時，我們才能夠跟孩子說，這件事情你覺得如何？

這就身為父母我們就如同鏡子般，要讓孩子看到自己，理解自己現在情緒，最後讓孩子自己想出如何解決可以更好。一步一步帶著孩子理解當下情緒，引導出讓孩子能夠自我覺察情緒，協助孩子建立更好的情緒覺察力。

274｜這世界，還等著你的微笑

如果說飢餓時，買不到吃的，即使手上拿著黃金又有什麼用？
如果心裡慌了，換不到快樂，即使頂著各種光環還有什麼意義？

那麼，生命是否也是要用自己的生命，來照亮別人眼中的光環。

人就是一個非常特殊的物種，一方面想要進入群體，一方面又想要與眾不同。一方面需要有社會的認可感，一方面又希望有自己的個性。

那麼，我們所謂的成功，究竟是一群人定義的標準，還是我們自己所定義。

也許，我們應該先從成功的對立面「失敗」來看，是什麼定義了失敗。

01走過低谷，才會知道人生的另一種可能

如果人生沒有走過低谷，就不會知道什麼是希望。有時，在登上顛峰，被許多人稱作成功者時，那就是一個人最危險的時候。

因為一切那麼看似美好，卻也讓我們更容易看不清楚真正的事實。這就像一個人在森林裡迷了，因為看到一顆大樹非常特別，於是往那個方向走，結果走出了森林。這就在心中烙印下一個印記，認為之後再迷路時，只要看到那種奇特的樹就以為可以再次成功，但有可能我們所認為的事情，卻有可能讓我們走向錯誤的方向。

有一個詞叫「路徑依賴」就是當我們在經歷一次又一次的成功，或者那些讓我們愈來愈上手的事物時，逐漸的讓這種感覺牽引著我們走。

最終導致我們碰到相同情境時，不加思索的認為過去的成功，就代表未來的成功。但是，事實總是讓我們事與願違。

然而，如果這一切沒有被外界受到刺激，很可能我們將一輩子被囚困在想像出的自由牢籠。也許，只有挫折才是我們最好的老師，讓我們看清楚自己的現在，並看到更多的可能性。

02生命的出口，不會只有一條

《狐狸與刺蝟》的寓言故事中，就說狐狸很聰明知道很多的方式來刺探刺蝟，對於刺蝟來說，它只知道一件事情，那就是往內縮成一顆球讓針往外的保護自己。

經濟學中，如果一件商品的數量一直變多，但是商品的價格一直居高不下，這種情況只會短暫出現。因為人們會透過其他的方式來做為替代品，作後讓這項商品被排除在基本的需求單中。例如，讓石油價格一直居高不下時，人們就會開始去思考別的替代方式，於是就有了頁岩油、天然氣，以及再生能源等來替代原有的石油需求。所以，只要有人的地方，就會不斷產生新的交易。

同樣道理，生命的可能性，不會只有一條。成功只是當下時間片段的結果，而且，它永遠只屬於小眾的，無法滿足社會大部分人的標準，也就是說，大眾認知的成功，永遠只是少數人的歡笑，多數人的哭泣。

既然，經濟學解釋人們會找尋其他的可能性，成功的定義，也就不會侷限在一個框框中。

03找到屬於自己的世界

這世界無法承擔這麼多的成功，就只能讓每個人擺脫固有的成功定義，真正作為一個獨特且快樂的自己。

這就好比梭羅在《湖濱散記》提到：「最富有的時候，你的生活也是最貧窮的。吹毛求疵的人即便在天堂也能挑出瑕疵。

一個安心的人在哪都可以過自得其樂的生活，抱著振奮樂觀的思想，如同居住在皇宮一般。犯不著千辛萬苦求新，無論衣服還是朋友。把舊的翻新，回到它們中去。萬事萬物沒有變，是我們在變。」

李開復在《世界因你不同》說到：「一個世界有你，一個世界沒有你，讓兩者的不同最大，就是你一生的意義。」

蘇格拉底曾經說過：「世界上最快樂的事，莫過於為理想而奮鬥，最富有的人不是擁有最多的人，而是需求最少的人。」

這世上的每個人，都可以成長成自己所期待的樣子，關鍵的差別在於，我們是否跳脫出既有的牢籠。

就好比一棵樹的種子，你不需要教導它怎麼長，它自然會成長成一棵百年樹人。同樣，你會成長成什麼樣子，也只有你自己最了解。

好比《牧羊少年奇幻之旅》：「只要你真心想做一件事，全宇宙都會來幫你」只要你清楚知道要什麼，整個世界都會是你的資源。然而，這一切，從我們用什麼心態面對挫折開始。

273｜團隊的潛力，來自於領導者的賦能力

在一個團隊裡，領導者必須知道，團隊成員中，沒有誰比誰聰明、沒有誰比誰更優秀的問題。

因為我們必須肯定每個人對團隊的貢獻價值，與其不斷強調團隊成員欠缺什麼，不如凸顯他們在這些角色上所扮演的不可替代性。

人們之所以會願意留在組織中，關鍵在於他們的領導者，同樣的，領導者也是人們選擇離開組織的主要原因。

事實上，一般人不是選擇離開組織，而是選擇離開主管。

然而，導致問題的根本，在於沒有讓組織成員感受到他們的分量。好領導者，會擁護團隊裡每個人的勝任力和信心，並且積極聽取他們的想法，讓他們參與道重要的決策，以及承認他們的貢獻。

換句話說，領導者的角色，是讓人們看見自己，明白自己的重要性。如果當人們一直看不到自己的價值感，以及沒有能力還表現不佳，他們一定會想離開組織，甚至是發動變革。

從領導者的心態層面來看，為什麼有的領導者不願意賦予大家這樣的權利，甚至會緊緊抓著權力不放，為了求自保還把責任往外推。這就源自於領導者認為權力來自於職責、身分上的給予，但是，事實上，職責賦予的權力僅僅是表層，對於個人內在的影響力，則是需要讓人們看到自己對組織的價值，以及相信，最終產生出來的結果。

接著我們必須探討，究竟那些觀點，讓我們賦予團隊能力，那些是在爭奪團隊的未來。首先，針對理解喪失團隊能力的有那些層面

• 不讓人參與決策
• 不准發言提問
• 搶走團隊內部的功勞
• 不參與回答團隊內部的問題

相對於，當人們自己覺得有份量時，覺得自己很優秀、有份量，是自己闖造出來的經驗時，他們會說。

• 這是我參與決策時，大家給予我提出的意見有很大建設性建議與支持點
• 當我負責某專案時，領導者會對我說：「我相信你一定辦得到。」並且全力的支持我
• 在溝通過程中，即使有衝突意見，也都能包容，並且嘗試用我的方案來解決
• 會與我分享團隊內部的重要訊息。即使我沒能力，但卻能感受到領導者為我們的用心

上述的幾個例子，都是讓團隊成員感受到自己「有能力」並對於團隊來說是很重要。


反過來說，當我們自覺得一直受到他人操控，沒有任何支援與資源時，人們會無心求勝。

因此，唯有提升團隊成員的自信能力、自我決斷，才能讓參與者更有力量去面對更大的挑戰。

回到我們自己在實務操作中，如何有效引導團隊成員，讓人們看見自己的價值，除了前面所提到的觀點，以下透過問自己在每個團隊成員身上，是否能給出相對應的答案：

• 你對於這個職責的期許是什麼？
• 你是否有機會做自己擅長的事？
• 團隊中每個人是否會關心你？
• 在討論中，你的意見有價值嗎？
• 過去這一階段你看見自己的工作進展如何？
• 你是否有所收穫學習與成長？

除了讓人們有所強化他們對團隊中的影響，還有一個關鍵在於說，我們要用什麼方式讓他們感受到這一點。

這個感受，就是源自於我們內心，怎麼看待團隊成員。

當我們相信，每個人都有潛力，都能為團隊做出貢獻，這時才能由內而外感受到每個行為背後的影響力。相信所相信之時，就是團隊能發揮各自的長才，創造出更大的合作動能。

272｜孩子的富足，取決於我們用什麼態度來對待生活

有時，人生的道路上，為了追求安全感，反而會讓我們損失掉更多。

近期在《人民的名義》中有一段演到國家某部委處長趙德漢，面對冰箱裡滿滿的人民幣，他說了一句讓我印象深刻的話：「我們家祖祖輩輩，都是農民，窮怕了。」

因為小時候家境貧寒，導致缺乏安全感，然而，這一切的根本原因，就是孩童時代對於金錢觀的認知，只停留在「因為貧窮，所以只要有錢，就能獲得安全感。」

即使在貧窮的農村，父母對金錢觀的認知，將會對孩子產生非常大的影響與孩子的未來。有一種會不斷跟孩子講述說我們有多匱乏，這種意識會不斷佔據孩子的腦海中，最終讓孩子長大後，看事情的眼界與格局，當將侷限在一個狹小的範圍，也就是內心的匱乏，所引起的安全感不足，導致在行為上，都是以獲取最大安全感來做為出發。

其實，一個孩子是否富足，並不是由外在的物質來決定的。

而是一個家庭看待生活的態度。

就算非常富裕家庭出生的孩子，也可能因為強調金錢得來不易，被巨大的不安全感所束縛住，導致內心那種無法富足的心態。

所以，家庭對金錢觀的使用，都將影響我們對錢的使用態度。

當我們告訴孩子，這個很貴，我們不能買。這就是在孩子的心中，種下了貧乏的心理。

我們可以試著轉換一種方式說：「如果你想要這個，那麼你要用什麼來交換？」或是「你為什麼喜歡，你拿來之後要做什麼？」

問問題的角度，必須要跳脫當下的價錢，讓孩子清楚意識到，如果要獲得一件物品，必須有所付出，以及理解每件物品背後的價值，讓孩子從另一種角度來看待價錢的觀念。

教育本身，就是為了不讓孩子背負這些沉重的家庭負擔，而是讓孩子獲得自食其力，並打出屬於自己的一片天。

所以，我們更大的責任在於，即使生活不富裕，同樣能帶給孩子快樂的成長，讓他們擁有自信與能力來面對將來的挑戰與抉擇。

放棄安全感，並不意味著自我損失，而是從更長遠、更大的格局來思考我們現在所見的，該如何做出取捨。