408｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（3）時間戰場：你為用戶創造了什麼樣的時間賦能

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未來任何一種戰場，都是爭奪「用戶時間」的戰場。互聯網的戰略布局，以及社群發展，所有連結背後都是在搶占用戶時間。你怎麼爭取獲得你的用戶，已經不是你提供什麼樣的產品。

而是你提供什麼樣的「情緒價值」。

為什麼當初賈伯斯已經把Apple成為科技互聯網型企業，還是堅持要做實體店面，讓Apple門市不斷的拓展。但是現在來看，Apple可以說是非常成功的零售店面。

為什麼線上公司必須走向線下。馬雲曾說：「線上與線上離不開彼此。」直到今天你也沒聽到線上全面取代線下的實體店面。線下也沒有被線上電商的發展全面走衰。

原因就在於，「體驗」，人是一種情感性物種，只有面對面，才能感受到溫度。即便互聯網或是社群替代某種情感上的連結。但是最強而有力的連結，還是要透過「體驗」才能獲得。

因為人們從小至今都是透過「五感」來體驗接觸這個世界，理解世界是怎麼運行。但是兩者在社群品牌的發展上又代表另一種涵義。

01連結，讓你成為你

互聯網的本質，從「連結」的角度，如果每只從連結，卻不知連結的是什麼，還是無法發揮出互聯網的效益。這就是第二層邏輯連結「人的關係網絡」，連結本身是你對於世界一部分的情感連結。

發願做一件事，一直持續的做，堅持十年、二十年，這種死喀瘩精神，也代表著一代人想要藉由不斷努力，不斷堅持的信念。

最初羅輯思維堅持每天早上60秒語音，這一堅持也走了五年。也因為這樣讓我們在無形之中看到自己的影子，直到後來每周視頻，以及最後開發出得到。

如果認為「得到」的成功只是因為「知識付費」的商業模式，那麼，政府的教育單位也同樣可以做，政府所找的資源與平台發展也絕不會輸。但是，即便政府做出了同樣的產品型態，也無法產生相同流量的結果。

02相聚，因為看到你的影子

1,300萬的用戶，有301,248人的學習時間超過200小時，以及5,856,935條的筆記。要達到這樣的成績，不是你做了模仿類似的產品就會成功。背後還有某種底層邏輯沒有解開，就只能看到別人表面上的成功，忽略了另一層邏輯。

有這就是「群眾情感」的連結。之前提到在互聯網的本質是「連結」。

但是連結只停留於「活動」、「產品」或是「服務」的角度，那是無法成就情感積累。

換句話說，創造出有效的連結，就必須要找出一個強而有力的情感連結點。「得到」的用戶就是從「羅輯思維」導入第一批群眾。這些群眾之所有會願意流動過來，也是因為過去的情感醞釀。

然而，你是怎麼連結到最初的產品，也就是你怎麼知道有這個品牌的？這就需要從兩種層面來看，「內容」、「渠道」。

03內容思維與渠道思維，價格衍生的背後的價值點從何而來？

渠道思維，比的是誰有錢，誰就能成為渠道王，如同企業爭相奪取「標王」的稱號。但那是在資訊不稱，人們接受訊息的管道指受限於那幾個大平台的時候。

如今這種侷限性被破壞掉，你不能只在大平台上發送訊息，就會達到過去的效果。因為，群眾流量已經被分散，經營一個社群品牌不再由單一個社群來做為流量的導入，而是從各種小點的社群來匯集而成。

另一方面，從之前提到的價值點來看，企業透過這些價值點的延伸，找出什麼樣的核心理念，來做為主題的選定。例如，伏牛堂的微信公眾號，只發三種類型的文章，雞湯、創業故事、創業雞湯。從這三類主題為符合伏牛堂的價值點。

換句話說，社群要發展出去，不是因為人們從渠道的認識，而是你的內容。透過你所發送的內容，理解到你的企業的價值點，以及你理念。

04不對用戶負責的內容，都是耍流氓

人們不會在乎你的內容從何而來，只會知道這個內容對我有沒有用，這會衍伸出一種內容製作的工匠精神，那就是「所有內容的規劃、製作、到最後的編輯定稿」都必須要對你的用戶產生價值。換言之，只要你的內容對於用戶來說沒有意義，沒有獲取到任何的價值感，都是無效的內容，也就沒對你的用戶盡到應盡的責任。

如果我們不能夠從用戶的生活模式中找出用戶的需要來設計內容，等同於沒對用戶創造必要性的價值。也就是，你要先有先前的積累的價值感，才能創造出後來的品牌溢價的空間，這一個過程都是在對用戶創造單位時間內的最大價值感。

這也是爭奪用戶時間的必然選擇。因為用戶選擇你的所創造出來的時間，不代表他放棄掉另一種選擇，而是綜觀所有可能性選擇的總和。所以，社群是在醞釀這種情感積累，已就如《新媒體營銷聖經》裡面所提到的技法：一次又一次再一次的直拳，它不是在創造用戶認識你的產品，而是認識你的價值點，你是為了要維護這些價值點，在這邊不斷守著這個空間的擺渡人。

05內容最終的目標，「情感價值」

人們是因為情感性而群聚在一起，這種相聚的本身就是在創造價值，並非從價格點的成本點來看。可以說，是當你從產品的角度出發，你所做的商業模式就會是「怎麼賣產品給人們」，而並非是我們「怎麼帶給人的價值感與意義感」。

前提到企業的本質是意義與價值的存在。因為企業都代表著某種價值感。賣產品本身是個載體，最根本的是我們帶來什麼「情感價值」。

從「內容思維」與「渠道思維」來看，就會出現兩種不同的經營邏輯。前者是為了創造社群品牌的價值，後者則是從產品價格如何被群眾看到。兩種經營邏輯的不同，會間接導致你所能夠獲利的空間。

06買的是產品，感受到是需求的解決

但有一種問題是，為什麼有些產品即便沒有情感的產生，只從產品本身來作為出發點，還是能夠賣的不錯。

這有兩種解釋：

一種是必需品

一種是想像品

所謂的必需品是人類發展的基本，如同馬斯洛的生理、安全需求。但後一者「想像品」則是追求人們的自我實現價值。如果這一層來用產品思維來出發，你只是把這種情感價值，降至基本需求人們不會因為買了一萬塊衛生紙，就感覺不一樣，但是當你賦予某種意義，就真的不一樣，那就是一種想像品。

所以，必需品與渠道思維、產品思維都是基本的需求解決，而想像，是追群人類更高價值，即便你不懂，人們也會把看不到的變成事實，因為你確實解決的不僅僅是基本的生理、生存需求，還有附帶的情感性需求。

07對等價值的交換

接續這個概念，當你擁有一個產品與服務，要在市場中產生交換需求，你就必須能換得市場對等的價值，這項交易就會成交。

對等價值，這個概念過去只侷限在產品製作的生產成本，以及想要獲利的空間。這種間的互獲利空間被資訊不對稱的時代，價格往往會高於價值本身，互聯網的技術發展，讓資訊的不對稱性降至最低，你今天上各種電商平台，就可以快速知道每項商品的價格，這意味著，可操控的獲利空間被降至最低。

因為你出的價格愈高，就會有其他商家賣得比你更低。總結來看，互聯網的連結性，產生兩種情況：

人們的消費趨向找更便宜

企業的獲利空間被壓至最低

然而，還是有些企業能夠賣出高於市場水平價格的商品，那是為什麼？

因為人們對於產品的「價值感」大於「價格感」。也就是願意多付出高於一市場水平的價格，背後都蘊含了某種「情感價值」，這就是前面所提到的「想像品」

這就是說，過去我們從「資訊上的不對稱」轉向「情感上的不對稱」才是未來經營社群所要理解的現象。

接下來就有一個問題，「是什麼增加我們對於某種品牌的情感價值？」

08情感不對稱

為什麼Apple手機市占只有7%，卻擁有50%手機市場的獲利，因為Apple賣的不是手機，而是品牌價值的結果。

這個品牌價值就是你個人的品味、生活的一部分，如同你買NIKE它對你所個人的品牌價值產生相對應的標籤化，因為人們對於這個品牌最深刻印象是「JUST DO IT」。

從些過程都只梳理出一個核心蓋概念，社群的惠聚，都是因為某種具體行動。互聯網的連結，不只是帶入產品與服務，更多事情感性的體驗。因為這些社群的連結，創造出小眾的文化生成。

你所導入的流量，都是因為這些人認同、相信你所傳遞的內容。而這些信任感的建立，都是過去的時間裡，你持續不斷的傳遞品牌理念的「內容」。它不是一般你所看到的內容設計，而是更有針對性，更對你有價值的內容。

價值觀點，是在不斷地疊加價值感，以致生成「想像品」的需求。如同知名品牌賣的都不只是「必需品」還多了意義與價值的附加。

一但理解了這一層涵義，我們在內容設計，或者是社群營銷的過程中，都會知道：

內容對於品牌的價值點是什麼？

產品的帶入是為了創造出什麼想像品？

社群文化的建置，是從那些價值點的積累？

你能否具體說明「你的情感性需求」？

最後，是「時間」的維度，那是一種各家企業與社群都要思考的點，我們為用戶創造的時間感，帶入了什麼樣的「情緒點」。時間戰場上缺的不是你有多好的商品，而是透過你的產品與服務後，帶來什麼樣的「想像品的體驗價值感」。

407｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（2）定義社群邊界：成長的侷限性，起源於我們的怎麼定義價值網絡

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「金融+移動+社群+遊戲」，這八個字就概括了微信支付成功的核心。過去我們常認為，一項領域與另一個領域是完全不相關，但如今，很多迅速崛起的企業都是把握住所謂的「跨界」結合不同領域的功能，最終形成新的商業模式。

然而，跨界的本質，只是停留在結合兩者不同領域的想法，等於完全沒有理解，因為最根本的不是結合，而是「價值行為的型態轉變」。

之前在網路上看到，這張照片，裡面的人都可說是東半球最有價值的人，可能沒用過但至少你聽過。包含騰訊馬化騰、京東劉強東、小米雷軍等人，也可以說是這一代互聯網的領軍。

但這並不代表，大就會一直保持不變，因為後續會有人持續的追上。那些被追上或是被時代淘汰的人，往往都是因為固有的領域成功下，形成固化的成功經驗，以至於出現「過去的成功，不代表未來的成功。」

過去渠道為王，只要有錢，你就可以賣下任何廣告渠道，就能夠讓所有用戶看到你的品牌。但如今，這種方式除了大型企業還可以參考之外，絕大多數品牌如果也跟著這麼做，絕對是把錢價值發揮到最低的功效。

用戶所在乎的已經不是平台上能夠看到什麼，

對於互聯網的認知，如果只是認為把產品拿到線上，就等同於完成互聯網轉型，這意味著還不了解，互聯網的本質，其實是連結。

這種連結感，不是把產品直接放到網上就成功，它更是一種人與人間的情感連結。

這就要從另一個角度來看，企業存在的理由是什麼？不是我們表面上看到的產品與服務，真正存在的是「意義與價值的創造。」

01企業為什麼存在

管理大師彼得杜拉克就曾說：「企業存在的唯一理由就是創造顧客。」

所謂創造顧客，並非是你直接拿出一個產品或服務就好，而是人們在你的產品上看到未來感。企業的存在，就是意義與價值的再創造。

例如當車子還沒有被發明出來前，你問絕大多數的人，你希望如何更快速地到達另一的地方，人們絕大多數會跟你說，給我一匹跑更快的馬。

背後的價值是「想要更快」，「馬」只是載體或是媒介，這意味著，這是一種可替代性的。如果我們做的事情是可以替換掉原本的事物，原來的價值還是持續保持著，那麼就等同於完成一次產業升級的過程。

汽車的全面性開展，就是在同樣的價值下，透過新一代的媒介創造出了新市場。

所以，整個市場的核心並非是產品本身來設定界線，根本的本質來是要回到「價值點」來看。只要有能夠提供相似「價值點」的企業存在，即便生產的產品與服務不同，還是有存在競爭性。

回到企業的本質是意義與價值的創造，那麼，互聯網連結的是價值點，還是產品，就可以清晰的明白。

02侷限，源自我們的定義

餐飲店的發展，很多人會認為做飲食就是餐飲，那種思維只是停留在「產品視角」。為什麼餐飲業不能發展文化？換句話說，是我們本身對於產業的定義，而局限了自身價值點的擴張。

Google的核心業務是搜索引擎，有95%的收益都是來自收尋引擎的業務，但是為什麼Google還會不斷的往人工智能、穿戴式裝置、無人汽車等方向發展，原因就是：

績效目標的不斷增長，必然驅使企業發展出多元化

大型企業發展到最後，必然會出現一個窘境，也就是產業飽和，這種產業飽和意旨，我們所認定的產業範圍，會「限制」住我們的發展業績。

從Google的例子來看，全球搜索引擎的市場價值約170億美元，相對於，全球科技市場的價值約9460億美元。雖然Google進九成業績來自搜尋引擎，但是你可以發現，即便做到全球第一大，最多也只能賺到170億美元的市場。

同樣是定義，如果把市場定義為「全球科技市場」170億美元的增長空間，一下子躍升至9460億美元。這也是為什麼Google或者是其他企業紛紛轉向更大市場來做為定位。

因為我們所設定的市場格局，將決定我們影響的群眾以及獲利空間。

03人們想像的市場，源自文化的傳遞

回到前面提到的問題「為什麼餐飲業不能定位成文化產業？」最根本的原因在於，我們的認知框架把我們所想的侷限。

如同為什麼移動加上金融可以成為支付寶，又會什麼不能夠成為類似銀行價值的轉型。於是餘額寶就誕生。

但這又會延伸出一個問題，如果跨界這麼容易，為什麼絕大多數的人都想不到？

這就牽涉到兩個層面：一個是個人，一個是社會

個人層面來說，就是我們是否相信，這是個事實。
社會層面則牽扯到更廣的，更多的協作網絡。

所以，一但嘗試跨界，必然會遭到原有領域的經營者反抗或拒絕，因為你這種跨界是在侵害到他們所獲益的價值網絡。

然而，絕大多數的時候，我們僅僅是停留在這兩個層面的限制是還不夠，因為我們只是看到「可不可行」卻忽略了一個根本的事實。

為什麼過去這些跨界行徑，在互聯網的發展下逐步地成為可能？

就是因為過去是從大平台來分發訊息，也就是點對點的對接，這種連結方式很容以預測，你只要知道那些大型平台可以做為廣告的渠道就好，剩下的就等時間，讓人群逐步的流進我們的平台裡。

然而，互聯網的出現，不只是產生更便利的連結性，另一個觀點則來自，小眾社群的力量。這種就類似，你不會知道你什麼時候會重頭獎的感覺，因為每個社群點，都有可能是流量的創造點，但你無法預測。

這就會出現一種現象，當我們砸大錢在各種廣告上，你卻不知道為什麼這些流量會突然出現，又或者完全沒有流量。

但是，同樣是流量，精準流量更微有價值，那些才是你的目標用戶。可是會遇到一個問題點是，跨界發展本身沒有人會知道怎麼操作，因為人們也不知道這是他們所需要的。

可是，有一項核心價值卻是不變的事實，那就是「價值點」的共鳴。

換句話說，餐飲業的文化價值，不是因為餐飲本身，可以是做餐飲的過程、材料的源頭、服務的典藏、衍伸性產品的發展。

這些都代表著不同的側面，但卻都是從同一個品牌理念所放射出來的價值點。人們會因為你所定義的想像，最終感覺到這種想像所帶來的氛圍。文化的積累就源自這些一點一滴的想像過程。


你可以是賣產品，但卻不能忘記，產品只是載體，最終必須回到價值點。
從價值點來出發，才能孕育出文化的生成。
品牌價值也就是由此而生。
互聯網的應用則是讓點滴的積累被逐步放大。

406｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（1）互聯網本質：連結，你與世界的一小步

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你有想過你這一生會活到幾歲嗎？如果沒有意外，一百歲不是問題。這意味著，我們過去曾以為的三段式人生，求學、工作、退休這三種模式基本是過去式，因為這是以人能夠活到60幾歲作為生命規劃，每一階段為20年的時間軸。

這也對未來做出了幾個解釋：

「退休」將成為一種歷史名詞，因為即便你退休，只會加速你的生命凋零
求學階段不再只局限於國小、國中乃至大學，而是更多次的分段學習
單種技能不再能養活你到老
「終身學習」成為生存的基本能力

這些是最近看完《100歲的人生戰略》感受到震撼，曾經以為的未來是很遙遠，但如今卻已成為可看到的事實。

更是讓我體會到「如果不先淘汰自己，你就會被時代給淘汰掉。」未來社會層級的差距只會愈來愈大，決定這種差距的源自於「思維」的層級。就如同你把一個兩千年前的人帶到現代世界來看，他會驚訝到說不出話來，因為有一大推跳脫出他的「思維認知」的框架中。

然而，有另一種事實是，絕大多數的人對於外界環境的改變，往往都是先看到才會相信；相對於，頂層菁英人士則是因為先相信所以才看見。

同樣對於互聯網時代的到來，對於不同層級的思維解構，會有不同的運營手段。例如，當你認為互聯網只是一種媒體，你就會思考該放什麼樣的產品在這上面；如果當你認為互聯網是一種社群，你會想怎麼讓人凝聚在那；如果你認為互聯網是一種生活，你會思考生活中的方方面面如何與你做連結。

換句話說，當我們對於互聯網有什麼樣的定義，就會思考怎麼樣的運營手段。
這次從《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》中理解到新的解釋，所謂的互聯網的本質就是「連結」。

從這個角度來看，互聯網的存在確實連結了你所想像到的資訊。可是還需要解釋另一種問題，也就是所謂的連結，究竟是「連結什麼？」

連結人，還是連結事件，還是連結物品，但這些都是表象的層級來出發，所謂的連結，需要再更深一層來探討，也就是「需求面」。

要解釋需求面，需要從另一個邏輯鍊條來說明，人們使用互聯網的情況。

01先有好「產品」還是好「體驗」

UBER和Airbnb能夠突然崛起，是因為把我們過去以有的「資源」的，透過互聯網「支援」給其他需要的人們。

這過程中，一但有雙方的需求與條件滿足，「連結」就會自然而然的產生。這也就衍生出一個議題：

「佔有」跟「分享」本來是對立，為什麼互聯網技術的發展，讓原本就沒有的行為，就突然產生新的行為模式。另一點是，原本沒有的需求，為何在互聯網下，讓需求變成現實？

從小米手機的發展過程中你會發現，它的獲利點根本不是硬體，而是軟體。換句話說，硬體是吸引的媒介，匯聚小米社群才是本體，這本體就是獲利的「資源」。

所以，社群本身的價值就來自「分享」不管是分享什麼，因為你認同、你相信，以及你支持，所以才會加入到這個群體之中。

也就說，驅動分享的動力源自環境所帶來的體驗，在社群的交流中，你體驗到各種用戶的分享與經驗交流，漸漸的感受到群眾效益。也就說，需求本身是藉由體驗而來，如果只從產品本身的不斷升級，卻忽略了產品所帶來的體驗經驗，只會讓用戶的使用行為停留在原本的感受當中。

02一切源自我相信

一杯星巴克咖啡，為什麼能賣到這麼高的價格？因為產品的背後，是由情懷所推積出來的感受。《勇往直前》裡說到當年霍華‧舒茲，對於咖啡的堅持與體驗，認為咖啡不僅僅是一杯咖啡，更重要的是透過「咖啡」來完成人與人之間的交流。

企業領導者，就必須像是一個傳教士，你需要把我們的產品理念、體驗感受，不斷的傳遞給我們的用戶與團隊夥伴，讓大家知道透過互聯網的連結，它所帶來的不是提供產品，而是美好的體驗。這種站在用戶的角度來設計的體驗過程，如果欠缺一種「情壞」的驅動，很容易流於表面，也就是為推送產品而推薦產品。

很多時候常會講說「用戶思維」但是更根本的價值創造，還是來自團隊的生成。換言之，團隊不會因為你講了什麼而成為什麼，而是先有行動中的體驗感受，才能喚起團隊夥伴知道，我們在做的是什麼樣的「體驗連結」。

03你的絕對優勢

過去人生常以六十歲為基本，一但當你能活到一百歲，生命規劃也將隨之調整。過去我們常會認為，做一家企業，就必須要「一條龍」。從研發、生產到製造銷售全部我來做。

但如今互聯網的出現，它的本質就是「連結」。所以你該思考的是，怎麼成為連結網絡中的唯一，而不是自成一條線。

商業的本質也就於此，不是我們擁有多少資源來檢視一家企業，而是一家企業擁有多少的協作網絡。

例如，富士康製造手機，蘋果賣手機，但是所有的利潤基本歸於蘋果，原因就在於它有「品牌優勢」也就是整個協作網絡中最強的優勢。對於富士康來說，它的優勢來自規模自造的優勢，從而在網絡中找到適合的合作者。

換句話說，互聯網時代的企業或是個人，即便你要做到全能，也會讓人家無法記得你，因為當你全部都是優點的時候，等於你沒有優點。

差異性與獨特性，是創造連結的開端，它是讓你進入一個協作網絡的機會，讓各種資源能夠被充分利用，從而轉換成為以「客戶體驗」為導向。

04新視角下的迭代

其實對於作者張天一對互聯網的見解，有著相對一至的觀點，從「連結」的角度來看，我們所做的不只是「資訊」上的連結，還是一種彼此生命經驗的連結。

有些時候，經驗本身如果沒被看見，就無法創造出人與人之間的連結點。與互聯網的發展來看，未來更多的是要能夠在一種又一種的技術革新下，找出更核心的本質，從多方角度來解析同一個行為經濟。

這不僅是在擴大格局視角，還是在不斷地做人生的迭代更新。

405｜《新媒體營銷聖經》新媒體營銷的基本功：講故事

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當你餵草給團隊，你會養出一批綿羊
當你餵肉給團隊，你會養出一批狼群

同樣的，我們給什麼樣的訊息，就會引出什麼樣的群體，你要相信任何文字都有它的力量存在。當你所傳遞的訊息是正向，那些相同力量的文字，也會逐漸的與你同行。生命會因為你常用什麼樣的語言，使得你未來的人生也會產生不同的行為與結果。

但是，當你想吸引某一種群體時，你要了解的並不是他們表面上說喜歡什麼，而是在什麼樣的情境下，人們才會有你身上所有的條件。

因為訊息太有針對性，反而無法找出真正的想要。如同人們突然會想搜尋麥當勞，並不是因為本身想要吃，真正的理由是因為到了吃飯的時間，所以想收尋菜單，核心的需求來自於吃飯時間的情境。

訊息氾濫的時代，任何訊息的出現，已經很難再讓用戶感覺到你的貼心，反而會成為一種資訊負擔。除非訊息接受者認同或是在某群體的關係網絡中，這種訊息才有可能成為被接受。不然大部分的情況下，你所給出的訊息，只不過是一個無效的廣告。

例如，當你進入到一個網路頁面時，這時突然整個畫面出現廣告頁面，絕大多數人的直覺反應是，找出關掉廣告的叉叉鈕。

這種情況，也是我們最常見的廣告，很有效的出現在用戶的面前，卻無法讓用戶接受，這種廣告等同於把錢拿去水裡丟。

你的目標族群，真的會因為看到廣告後，突然想到原來他有這個需求嗎。真正的需求，不是瞬間的資訊給予，而是用戶在某種情境下的感動，所衍伸出來想要的感覺。

所以，行銷不是給出關鍵訊息就好，還要能夠創造出「情境」。

也就是說，未來行銷需要具備的，不只是給出訊息，還要能夠說出一個「好故事」。

01你會說故事嗎？

你一定會記得一些孩童時所記得童話故事，像是在很久很久以前，某某地方，某某人，做了什麼事情，碰撞出什麼樣的火花劇情。

但是，你為什麼還會記住大概的故事內容，原因在於，你都曾經把裡面的主角經歷轉換到你的身上，也就是說，你在讀故事的同時，好像你感同身受地感覺到這段經歷。

故事，是遠古時期人與人之間最好的訊息傳遞方式，那時沒有文字，沒有可以提供紀錄的方式，但是透過圖畫來描述彼此之間的訊息，透過圖像的解讀，把一段又一段的故事串聯成文明的基礎。

此時，人類進入到互聯網時代，潛藏在人類的交流模式卻從來未曾泯滅。我們只是多了一種新工具、新技術、新的方式來呈現出我們所要傳遞的訊息。

在眾多訊息的傳遞中，最有效以及最能夠讓人記住的就屬於，你怎麼說。當我們看到四格漫畫的圖片時，就會不自覺得想要知道發生了什麼，即便你根本沒有興趣。

所以，知道故事，那麼怎麼說出一則好的故事？

02怎麼說好故事？

社群的本質，是創造出人交流的環境。你為什麼會想上社群軟體，答案就在於，你想要了解，大家都在做什麼？都在交流什麼？

如果一個社群軟體裡面連你一個認識的人都沒有，你會想去長期關注嗎？

答案是會，就代表裡面有個事情是你需要的，這個需要的不會只是實體的獲得，還包含了隱性的需求，例如，尊重、關注與社會歸屬感。

這意味著，人們在乎的是在群體中的表現，透過群體看見自己，知道現在身處的角色。更真實的是一種被群體綁架的從眾觀點，很多時候，那些常在社群上的人，其實是內心歸屬感不夠，所以從而以另一種媒介來填補這塊空缺。

所以，當你常看到常以情緒化字眼來換取人們的注意時，往往是因為在現實中找不到慰藉，從而轉向社群已藉此滿足心理上的安全感。

另一種情況是，人們會覺得自己的情緒無從釋放，當找到有人說出自己的心聲，或是心情時，往往就會開始關注。

整體來講我們可以預見的是，當你愈離不開這種關係，也就愈難讓自己找到自己，因為生命的驅動，從來都不是來自外界給予的，但可以是兩條線的共鳴。

說出一個好故事，就是要讓人們看到「心情」這種心情透過社群的傳播讓你感覺到，「嗯，這就是我現在的感覺。」

但光是說出感覺，遠遠還不夠，還缺少了一個過程，那種過程是「情境」的塑造，也就是所有故事的基本元素。

03內容你真的做對了嗎

如果內容設計只從為了推薦產品而推薦產品，這種效果等於是強迫推銷，如同突然出現的廣告頁面一般，人們恨不得找出那個關閉掉的按鈕。

但問題來了，如果不能直接以產品推薦，人們接受的方式又會是什麼？
答案來自於，一次又一次再一次的出直拳，最後使出右鉤拳。

直拳的定義是，每次訊息都不是以交易結果為導向，是讓用戶感受到一種信念。相對於右鉤拳則是以交易為主的成交訊息。

換句話說，所有品牌的核心在於「理念」。可是連路邊攤的小販，都有他的理念，為什麼還是無法散撥出去。因為除了理念之外，更重要的還要有「理念催化劑」也就是透過什麼樣的載體來包裝理念。

這種理念才是所有內容的出發點，藉由故事從情境中創造出給用戶一種帶入感，讓人感覺這就是我所想的。

另一方面，故事如果只從單一的角度來構建品牌理念，疲乏就會成為必然。所以透過設計不同故事，讓每一個故事來述說品牌，也就從不同側面來說故事。讓用戶看到，感受到，品牌的全面性。

這個過程，必須要持續，因為你在做的不是說故事而已，你還是再與用戶建立關係，這是一種默契的培養，一種關係的連結。

如果你會關注某種社群內容，並且是長期關注，這代表在它的身上，你看到你所想要的特質，而不是內容本身。

因為人都是情感的物種，內容本身只是載體，更多的是來自於你在設計內容背後的情感。

如果你給團隊吃肉，會變成狼群，原因在於「我們要贏」。
決定我們餵食的內容，則來自於最初的理念是什麼？

404｜一直努力，只為了追上你的背影

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一路上，必須持續努力，只為了追趕上你的影子。所以，一直不斷的寫，寫得更好，直到真正成為世界第一。

如果沒了要追求的目標，那麼，活著等同於隨波逐流般，飄到哪，就停在哪。然而，一但有了目標，那個目標是你真心想超越，並且非常渴望，非常想要達到的，你就會拚盡全力去追趕。因為你心裡知道，有那個目標，不只是你的信念，也是你與十年後的你，共同許下的承諾。

但是，不知從何時開始，「成長」變成了一種負擔，當你不斷努力時到某個階段，你會感受到一種，怎麼突破也突破不了的障礙。

那時，就會陷入一種迷惘，不知為何開始，也不知為何走到這，好像這一切就這麼自然而然地走到了，直到這面如山一般的牆壁面前，你想往上爬，也看不到盡頭。

可事實上，你並不是停留於此，因為你會察覺到迷惘，就意味著，你還有繼續成長突破的可能性，如果連一點點，要想在更好的信念都沒有，就不會產生為了要更好，從而陷入困境之中。

如同在飛機還沒有出現之前，人們都幻想著能夠像鳥一樣在天空飛翔，然而，無數的人為此犧牲，為此付出了代價，好像人們對於在天空飛翔的可能性，逐步的無以為繼。

因為當時人們能夠幻想在天空上飛的可參考點，只有鳥類的外型，卻不知背後真正的原因。可是就因為有這樣的困境，有這樣的迷惑，有的人還是發展出了飛機的雛形。只因為透過一代又一代的人，逐步把像是空氣動力論、流體力學等理論的完整後，讓後續的人們在這些基礎上，透過更科學的方式，來形成現在我們所熟悉的飛機。

有一種困境的出現，會出現迷惘，會出現不知所措，不知道怎麼走。
也許，就是因為真的不知道在這世界上，還有更未知的世界，正在等著你開啟。可是真正讓我們陷入困境，或者說讓人們不想更好的，往往是因為環境，帶給我們一種「熟悉感」。

01熟悉，成為一種理所當然

你問住在高山上的孩子，「海」是什麼樣子，有得回答說，就像雲一般。當你問道住在草原上的孩子同樣的問題，他們會回答說，就好比風吹在草地上，那種輕柔的感覺，你躺下去時，能感受到水的柔軟，以及水流水聲。

當我們所身處的環境，所接觸到的人，帶給你的影響、價值與視野，都會是你感受到、所經歷到的記憶點。

那些記憶，都曾是過往的感受，一點一點的積累成現在的直覺感。例如，當有孩子問你「火車為什麼要在鐵軌上走？」你無從想過這個問題，因為這就你習以為常的生活記憶所帶給你的直覺感。那還需要為什麼嗎？

這也是為什麼，每當我們在家的時候，最能感到放鬆，感到安全，原因來自於「熟悉感」，你不用太去知道什麼東西在哪，你自然而然就會知道。

可是，就也因為太熟悉，太了解，「想要更好的」想法也就逐漸被消磨掉。

因為，一切都是那麼的理所當然。

一切的當然，漸漸地讓更好的動力，成為一種枉然，因為一但做出改變，必然要出現「不熟悉」。往往那些無法再進步的人，就是因為喪失了人最初的本能。

如果人都是機器，每天做同樣的事情，絕對不會厭煩，可是人並非機器，是因為我們更嚮往不同，不一樣的感受。那種新鮮感源自於我們出生時就擁有的「好奇心」。

當時你會想要去了解，知道這世界是怎麼運作的，很認真的記住你所感受到的一切。卻也因為好奇心，讓我們背負的記憶量逐漸逼到一個安全值後。記憶的美好，真的會如同過往曾經熟悉的感覺，還是會成為逝去的遺憾。

02當記憶，成為一種變相的痛苦

當記憶，變成一種負擔，我們會選擇遺忘，還是保留它成為回憶。如果說你身邊所有最親的人，逐一的離去，只剩下你一個人的時候，過往的種種片段、談話、打鬧，以及那些曾經走過的街道巷弄，都持續著喚醒那些沉睡已久的感覺，但卻隨畫面中的人物不再，感覺要如何變成感動。

打從出生，我們拼命記住身邊的所有一切，卻到了某個時刻，你感覺到一件事情，如果能夠被記億起來成為一種回憶，那是一種幸福感，是否在失去能夠共同擁同分記億的人，那種失落感，也同樣的油然而生。

那時，便有一種想法，如果當初怎麼怎麼的。也就因為「熟悉感」被抽離，所以感受到的「不熟悉」。使人陷入「記憶的牢籠」中，可是，當人們開始走向「不熟悉」的同時，卻也是在打開另一種新的世界觀。

好比，人生沒有走過低谷，沒有體驗傾盆大雨的感受，沒有經歷過失去一切的絕望，你不會知道，原來還有這麼一個「未知的世界感」。

世界並非都一定要全然朝向「美好」，有時，殘缺，不完美，反而更能襯托出生命的完整性。如果一個人一值呈現出美好的一面，那也必然就有你沒看到「不完美」的一面。但，那又如何？

也許，就是因為追求「完美」的過程，反而讓我們有不斷進步的動力。反而需要踏出更多的「不熟悉」，經歷更多的不完美與殘缺，才能體會到原來，解釋世界並不只有一種公式。

03活著的每一秒，都值得珍藏一輩子

對於人生記憶點的不熟悉，也有它的去別存在，例如，同樣都是面臨到低谷，一種是你的「好奇驅使」，一種是「突然性」也就是，你沒做什麼就突然感受到的。

第一種則是你拚進了全力，為了追趕上那成功的背影，到頭來所有的一切，都是一場空，甚至是失去了更多。

相對來說，後者往往是承受更大的打擊，但你不會知道的是，人生的精彩之處，並不是它有多精彩，而是在於它有多失敗、多痛苦、經歷多少的磨難，卻終還是能一一的突破難關。

其實人會想要繼續活著，就是因為內心裡對於未來還抱持著希望，即便自己察覺不出來，這種希望是寄託於你對某種事物的需要。

心理學有一個概念叫做「周哈里窗(Johari Window)」它是讓人知道我知道的我，我不知道的我等四個象限。其中最重要的是各個概念告訴我們，每個人都有它所看不到的「隱蔽的自我」。

然而，有些人已經看到隱蔽的自我，也許是

因為被需要的驅使
因為從他人身上看到了自己的影子
因為有了共同寫出的回憶

所以，你希望把這份感動繼續延續下去，即便知道未來的某天，這份思念會成為一種懷舊，你還是會毅然決然的走下去。

因為你知道，難過是一天，微笑也是一天。世界並不會因為你用什麼樣的心情有所不一樣，時間依舊繼續走著。

一但理解了，所有的迷惑，也不再是迷惑，而是你對世界探索的還不夠，「好奇心」的驅使，讓人們記億不斷增長，卻不曾迷失在方向上。因為任何的相遇與偶然，都有它存在的必然道理，只是我們太常用「完美」來看待所想要的。

當我們追求那完美的背影時，也許已經在身旁，或者是在路上。

403｜《動機，單純的力量》（2）成就一件事的力量「專精」：即使不想做，也對它有熱愛

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當專注在一件事情的時候，逐漸的你會忘了時間的存在，這時你全身的注意力與精力都專注在你眼前的事務上，就代表你進入了心流（Flow）狀態。

你進入了那種狀態時，你會完全不知道什麼叫做累。那麼也可以說，如果一個人已經精疲力竭，感到非常的累，還能夠專注在眼前的事務上，這是一種生命態度。

處理一件事情遇到突發狀況，心裏面大致會有兩種類型的聲音：
解決問題
停止放棄

然而，遇到一件事情會選擇放棄，通常都是因為「懷疑」，用理性的聲音告訴自己你已經盡了力，然後，就藉由這樣的聲音還安慰自己，漸漸的你的行為開始接受你腦海中的想法。讓一切事物感覺是一種合理的選擇，卻忽略了一切的初始來自於最初的想法。

美國海豹部隊在訓練的過程中，能夠完整走完整個訓練期的人，通常都不是體力最好的，而是毅力，也就是堅持下去的能力。當你被各種環境的考驗，體力上的折磨後，你的理智、精神將會走到極限，到達那種時候，你內心的想法，將會決定你是否繼續下去。

有一種人即便能力、體力不強，但憑藉著「意志力」讓他能夠走得比別人走更長、更遠。一切都是源自於「心態」。

01專注力的培養，考驗著你的心態

在學習一項事情時，通常會有兩種目標：

學習目標
表現目標

例如你練習一門外語，表現目標是體現在你的成績上，學習目標則是你能夠跟對方對談。也就是因為有兩種目標的設定，影響著我們是否專注的選擇。

如果你讓孩子進行一項考試，一種是針對學習目標來教學：另一種則是以表現目標還指導。當他們把學習的知識，移轉到另一個領域來應用時，結果顯示，學習目標的小組，更願意投入時間在解決問題上。相反另一組則因為換到另一領域則缺乏了目標動力。

管理大師彼得杜拉克曾說：「我們設定什麼指標，就會有相應的結果。」對於目標的設定，同樣影響著我們「專注的心態」。

然而，什麼叫做專注心態，當你面對挫折時就可以觀察的出來。碰到不順，把責任歸因於外界，或是腦海中的想法來產生合理化的理由，接著驅使自己放棄。

另一種則是不管遇到什麼樣的狀況，都是一種機遇，一種精進，一種積累。

如果僅僅知道「專注來自於心態」還是無法解釋，為什麼有些人也很專注，卻無法達到想要的目標，是真的有盡全力去完成，還是專注的過程中包含了什麼樣的特質？

02專注的附帶效益，你必須痛苦

一件小事，如果被放大一萬次，一千萬次，小事也會成為大事。換句話說，所有偉大的事，都是由於一件件小事情積累而成。

從專注來說，所謂的「小事」就是「過程」。

對於無法忍受專注過程所帶來的平凡，這意味著當你面臨到高原期時，專注心態就會導向另一種極端。

專精的過程中，不會每個階段都有飛躍式的成長，有些成長是短暫的，通常大部分的時間都會處在一種高原期的狀態，也就是你感受不到你的成長。

因為出現這種成長趨緩的現象，就會開始認為，努力真的有用嗎，這真的適合嗎？內心的懷疑就會開始出現，接著就會進入懷疑合理化的階段，讓擔憂成為你放棄的支持者。

然而，這會出現一種現象，如果這個方向真的是不合適，還需要持續下去嗎？
究竟是什麼樣的判斷點，能夠釐清自我的懷疑，並且知道現在是過程。

一個核心的精神判斷：「當你很有興趣持續想努力下去，即便你出現不想做這件事情的時候，你內心依然對這件事情充滿著熱愛。」

那還會有另一種聲音是，如果進入到心流狀態是忘我，為什麼還會有痛苦的感受。心流是一種當下短時間的過程，而專注在一件事情的精進，它是屬於長時間性的階段。在各階段都會有心流的產生，只是拉長到整體還看，心流就會不斷的重複、重複、再重複。

03專精不侷限

專注在一件事情上，沒有任何的反饋，你無從得知你現在的狀態是怎麼樣，也就是你任何的努力，必須化為具體的指標，或是目標的衡量。

這樣你才能清楚知道，每一次的努力，你都走到了哪裡。唯有讓過程備可量化，可衡量，你才能夠知道現在的位置。

《刻意練習》裡面就提到，如果一件事情做一萬次就能夠成為大師，那麼每個人都是睡覺大師，或是吃飯大師。所以在專注的過程中，要降低過程中所出現的苦，你可以讓每次的過程，成為一種積累質。

這個積累質，必須要能夠不斷地被挑戰，讓你的專注，從另一個角度來看，專注工作與專注生活本身的差異，並不是你專注的性質，而是在專注當下所感受到的心流體驗。

好比你從一個在休假模式人的眼中所看到的神情，與專注在事務上的眼神，那是一種截然不同的感受。工作與生活的區別，其實是我們刻意劃分的結果，如果當你專注在你真心想成就的事情上，你根本不會區分於兩者，而是任何時刻都是為了那最單純想完成的動機。

團隊中，每個人都發揮自己的專注力，也就是自己所專精的部分，過程中你就能感受到團隊中的每個人的心流狀態。即便過程會有高原期，但內心依然對這件事情的熱愛，會影響著每個人的成長與執行效率。

另一種解釋是「當責」的概念，專精本身是對於一件事情做到好，並且是出於自發性想要更好的內在驅動力。對於團隊來說，當每個人都保有專精，意味著團隊不是已做好份內事為責，而是每個人都完成各自部分，這些各自部分是為了整體更好而努力。

你如何讓每個人都有專精，不是找出他認為喜歡做的事，而是從即便這件事情他不想做，也對這件事保持高度熱愛，才是啟發個人動機的首要條件。

402｜《搶救皮克斯》（1）專注，是因為無路可走

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探討成功的案例時，不只是看怎麼成功，還要分析他們是怎麼選擇的。同樣的失敗案例也有他決策的選擇偏誤，找出那個決策背後的環境。才能以當下的情境來做為決策參考的依據。

過去常會認為皮克斯的成功就是做出了動畫影片，但卻忽略了當時的時空環境，從《搶救皮克斯》裡作者是當時剛剛加入的財務長，在檢視完當時已經歸損五千萬元的皮克斯後，才發現原來現有的業務根本就不賺錢。

然而，當初想要加入這家公司的理由，因為感受到這邊的人才真的很專業，並且都很有才華，以及在看到動畫的雛形後的激情所投入，卻不知道還有這麼多隱藏的風險。

但是，就因為被逼到無處可走的情況下，才出現了新的選項問題：「我們要走向什麼樣的企業？」這問題的根本核心在於「聚焦」，讓獲利成為根本之道。

其實在選擇做電腦動畫時，也糾結是否要作真人電影，後來才發現，如果以一個高風險項目來抵銷另一種高風險的成本，這必然會走向失敗。電腦動畫的發展就成了唯一的選項。

01相遇

作者在接受到賈伯斯邀請到皮克斯的時候，當時內因滿懷興奮，後來在參觀皮克斯的時候，最讓作者驚豔的是當時只完成一小部分的動畫電影《玩具總動員》(那時還沒有定名稱所以稱為玩具的故事)。

但是在剛開始到皮克斯的時候，它的對街就是精煉油廠，你可以感受的到一旁工廠景象，另外再進入到公司後也並非看到氣派的場景，只有簡單樸素的樓房。直到在參觀幾間工作環境後，來到一間放映室，這是第一次看到這動畫影片，最終被它深深的吸引。

也不知為何就想要投入於此，作者本身是名矽谷知名企業的財務長，本身的職業發展路程非常好，就因為這次的體驗，加上對於想要去開創新的可能，於是就離開原有的公司，轉到皮克斯做財務長。

很多時候，你不會知道你這一步的選擇是對或是錯，但總有那麼一個關鍵，你會被它深深地影響，並且主觀的認為這就是所想要的。

但實際去執行的卻又是少之又少，因為每一次的轉變，都意味著走出原本的舒適圈，離開你熟悉的環境，也是向未知不確定性前進。

然而，有一句話是必須要知道的：「當你手伸進去沙裡，想要抓住沙子，你握的愈緊，沙子流失的愈快。」又或者是說，不是所有的東西都是永久的，有些時候必須轉變。

即使這種轉變充滿了非常大的不確定性在。

02真相

後來作者在深入研究皮克斯的公司現狀後才發現一個驚人的事實，公司的營收入不敷出。即便有些業務賺錢，但整體還是在虧錢，並且虧了很長一段時間了。

這時作者問公司裡的人，那麼那些虧損的部分是怎麼解決的。對方就回答說：「當時就去找史帝夫說這月份還缺多少，然後他就寫一張支票給我們。」聽到這作者不免擔憂，這樣每月份都去要，真的不會有問題嗎。

後來從整個公司的營運來檢視，當時的皮克斯可分為四種業務類型：

1.專利產品，這產品主要是讓動畫畫面更佳精緻
2.廣告動畫
3.短片動畫
4.只完成一點的《玩具總動員》長篇動畫

但是每一項基本上都是在虧錢，專利產品的市場主要客戶只有50幾位能夠買得起，定價也訂在一般性價格，並沒有設定在高單價產品。即使設定高單價，客戶也會去選擇其他更便宜的項目。另一方面，這部分產品只集中在少數客戶的需要，所以市場的規模與成長相對有限。

如果這部分的人員繼續做下去，即便有點獲利，最終還是無法有高額的成長空間。

廣告動畫的部分為三至四人，通常一個三十秒的動畫廣告為十二萬五千元，為期三至四個月，整體只能獲取一點微薄的利潤，如果過程中有失誤基本就沒有賺到錢。

對於短片動畫來講，只能作為一種毅力的製作，現階段根本找不出商業獲利的模式來支撐。

最後，長篇動畫整個製作、編輯到後續的續做權利全部都在迪士尼的身上，也就是說，整家公司是在為迪士尼工作，即便生產出了長篇動化或是被拒絕的腳本，也無法轉介到其他企業去放送，所有權都被限制在前幾年史帝夫與迪士尼簽的合約裡。

當作者檢視完當時參與的皮克斯後，才發現這是一家已經虧損5000萬美金的公司，沒成長、沒獲利的可能性。

其中影響最大的是之前為了舒緩資金壓力，史帝夫跟迪士尼簽的合約。這也看出當時的賈伯斯主要是希望透過打造在蘋果公司未能開發出的產品，所投入的另一家企業。

所以在一開始的想法，並不是要把皮克斯打成說故事的公司，而是設計出獨一無二的電腦硬體。

03唯一出路

如果在逐步地分析後，你會理解到，賈伯斯不是把皮克斯當成文化創作，而是硬體製造，而當他在燒了五千萬元後，這家公司也無法如史帝夫所願的再創另一種新的硬體奇蹟。

當時作者與賈伯斯的分析與解說後，他發現到也許這是最後一次的孤注，所以建議放棄掉前面幾項不獲利的業務，專注朝向把《玩具總動員》的長篇動畫給完成。

三十年前要拍攝一部動畫電影，你會完全不知道怎麼達到，從技術層面來看，一般拍攝電影只需要把人，拉到特定場景，道具、都依應具全。但是開始嘗試用電腦來做動畫的時候，在設計師眼前的畫面，則是一片黑。所有的細節必須一點一滴的填補上去。

另外當影像製作好後，為了要觀察出當影像轉換到電影螢幕上的變化，還製作了一台設備，而這台設備也是唯一一台能夠達到前面所說的需求。

可以說，要製作出一部動畫，在那個時候等同於挑戰聖母峰。

卻也因為每條路徑都被封死，長篇動畫的影片才變成突圍較高的選擇。讓一家技術公司轉向為娛樂公司。皮克斯也就是在這樣的環境下，產生了新的定義。

04創新，都是被逼出來的

因為透過作這分析現有業務的狀況，才讓虧損5000萬元的過程被逐一的釐清。通常一個組織的效率提升有兩種辦法：

技術創新帶來的效率提升
制度創新帶來的人力做事的效率

那還有第三種，就是管理上的創新。所謂管理上的創新透過管理者對於組織內的通盤理解後，把不必要的項目給逐一刪減，讓所有精力聚焦在核心的業務上。

這是組織管理層的分析能力，確認每個部門對於公司的業務績效是多少，帶來的成本、收益是如何，以及要有多長的時間來做為資金的緩衝。

作者以財務的角度讓我們以更為清晰的邏輯，解釋說「什麼才是我們能夠做的？」讓原本全面虧損的可能性，變成一種單一選項。

05專注與多元

假如當時皮克斯在專利業務上的獲利非常可觀，或是市場規模的潛力巨大，也許只會成為一家硬體科技公司。卻也因為在各想業務的開展中，看不出有任何和獲利的可能，更別提說公開上市。

這時有兩種選擇，一是解散公司，讓人才得以從新流入市場；第二，找出一項業務，投入精力去發展。

然而，當作者感受到皮克斯並不是沒有熱情或動力，每個人都非常的有才華，只是現在做的事情並沒有符合他們的水準。後來在長篇動畫上的專注，讓皮克斯有了新突破。

當一個人擁有一切時，你根本不會想要放棄什麼，因為比起獲得，人們對於失去的感受更加強烈。對於毫無資源，無任何發展的可能時，往往更容易讓我們知道，什麼是我可以做的事情。

然而，即便理解可以做，卻還是有一道道關卡在前面的阻攔。但並不是所有人都走不過，有走過的只是把眼前的事情給做好而已，讓遇到的每個問題，直接解決，從而讓曾經以為的絕望成為希望的可能。

401｜《BCG頂尖人才培育術》（1）你的成長速度，取決於學習的「質」跟「量」；解析BCG人才培育在時間效率的操作

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如果說出去旅遊的人都是在拍風景照，那麼有種人會拍的都會是廣告，你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於，任何有相關事務的都是學習的範本。

通常在職業生涯中都會有「成長」的階段，但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說，任何人都有可能成長，然而，決定你的成長的幅度，還需要從「成長速度」來看。

如果你成長的速度趕不上組織發展的速度，那只有淘汰的可能。這也間接說明，為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於，整個市場、環境變化得太快，如果你不給出新的概念，都會被認為是過時的想法。

《組織能力的楊三角》中在提出組織能力是組織成功的基礎，再進一步分析組織能力源自於員工思維、能力與治理這三個層面。當一個組織要不斷突破現有市場份額或是進行所謂的轉型或創新，必然需要有新的組織能力的增長。

所以在選人才時，不會只看過去，還會去關注個人未來「成長潛力」，而這個潛力，指的是「在未來成長的可能下，個人能夠以多快的速度來適應當前組織能力的需求。」

也就是，當選人才時，如果個人未來潛力無法適應組織發展，就會導致組織能力的受阻，最終影響組織的發展與成功。

這就可以先總結出未來人才的關鍵需求：成長速度

然而，每個人一天都只有24小時，能學習的時間就這麼多，要如何創造更高效率的成長速度。在《BCG頂尖人才培育術》中從「量」與「質」的角度來說明，在BCG裡面的人才是怎麼讓自己的成長速度逼出極限。

01增加成長速度的「量」

所謂的增加時間的量，就是「好奇心爆棚」對任何事物都會不斷的去探究背後的原理。

孩子在開始理解這個世界的時候，會不斷的問「為什麼？」這是因為在孩子的腦海中還未建構出我們所已知的世界，所以透過問題，來逐步理解原來世界是這樣子。

相對於，到了一定的經歷後，對於身邊的事物不太感興趣，又或者，只是依照別人怎麼說就跟著做的想法。

但是要創造學習的「量」就必須無時無刻的把你的學習心打開，也就是不管在工作或是以外的時刻，都有著解構背後動機的好奇心。

如同做廣告的人，即便在旅遊，也會去關注別人設計出的廣告，探究背後的設計概念與架構。

當別人一年的時間裡只有幾個關鍵天在成長，跟你天天都在不斷探究學習，兩者之間的差距會隨著時間而放大。

如同每天進步0.1在365天後，也會比365來得大。但你還要記得，並不是所有的事情都是在成長，也有些事情是會隨著時間不斷的衰退，如同你學習一件事情如果不應用就會逐漸地流失遺忘，或者是時代直接把你所學的技能直接淘汰。

這也就意味著，所謂的學習成長，包含了「成長」與「衰退」。但往往我們只會看到成長的部分，卻忽略了衰減也是會有指數性的增長。

02頂尖範本

除了從「量」的部份來增加每段學習時間的瞬間，如何提升學習速度的「質」，也是讓你從乘0.1轉換到乘10的價值。

如何增加你的學習速度，直接找牛人，解構他的所有一切，以「本質思考」的角度來看，「為什麼」他在這個步驟會這樣做。

所謂的頂級範本，就是可以把一件事情拆解成一個又一個的流程步驟，並在這些步驟中，關注那些細微的變化因子。

《柔軟成就不凡》中有段故事講述到吳寶春在擔任學徒的時候，都只是從「感覺」的來製作麵包，直到有次透過朋友來到日本學習他們做麵包技術，才深刻的體會到，過去憑著感覺，溫度到幾度，烘焙大概多久，都是憑藉經驗。

但這一次的參訪後體會到，原來溫度、時間，都可以做到精細化的數字管理。這也讓吳寶春在做麵包的過程中，開始把這些細節數據化，變成一套流程。

參考頂尖範本的核心，更多的是直接模仿。如果連一半都學不來，等於是沒有找到「本質」。換句話說，模仿也有模仿的差距，如果只因為表面性的幾個要素就直接做轉換，沒有從為什麼要從這些角度來出發，解構這些細節。學習的「質」相對於，有理解本質的人，不僅是模仿，更多的是在於之後的可複製化

03知道怎麼思考比記住什麼還來的重要

本質學習的基本是拆解力，也就是當你做一項專案時，它不只是包含了一個專案目標。你還需要拆解更多的細項，例如：溝通、製作、討論、校正等各階段的元素，才能組合成一項整體專案。

而本質思考除了從解構面的拆解，還要從「必要」概念來連接整體。例如，當你拆解後可大致分為：對那些人的溝通、製作階段分為那些步驟，討論的次數針對這些細項化元素，從「這件事情的必要性」來分析，如果這件事情是可有可無就可以直接省去。

換句話說「質」化的學習過程，除了找出範本、解構範本，還需要「定義範本」。也就是當你拆解後，你如何定義，就需要問你自己「如果是我會怎麼做？」

這個過程分為兩階段：
第一階段是分解：解構元素後，解讀這些頂尖範本背後的思考脈絡，也就是找出設計者的設計本質。

第二階段則是重新定義：
這部分就是從「如果是我會怎麼做？」的角度來重新詮釋。

很多時候學習無效，就是因為我們只停留在表層的思考，就是對方給予我們什麼，我們也就接收，但這不是要先抱持著為反對而反對的情緒化反應，而是要先從「接受」來全盤理解對方的思考脈絡與核心思想，到最後的延伸。

在理解完後，透過自己的邏輯，再重新解讀、拆解、融合成新的知識體系。而這個體系的成果，不是你記住了什麼，而是在幫助你記「怎麼思考的過程」。

04高效率的成長，是要能夠被「複製化」

任何學習到的事物，如果沒有辦法被複製化，等同於你花一時間的產值只有一；相對於，高效率的成長，是能夠把學習時間的一，投放到十倍的效果，也就是所謂的「可複製化」。

為什麼要有標準化流程，這些設計的初衷是為了讓所有產出，都能夠符合同樣的品質。同樣的，一份學習的效果，也可以被應用到其他相關的領域。

05學習了，然後呢

為什麼要不斷的學習，有一種說法是因為父母老得太快，而我們成長的太慢，另一種說法是，想要獲得功成名就，還有一種是能夠在市場上存活下去。

但事實上，所有的學習點，都可以被輕易的在互聯網中查詢到，為什麼還需要持續學習，如果沒有釐清這個想法，任何學習的技法都是杳然。

就一個很簡單的理由，敞開你對生命的感動，一句話、一段詩、一篇故事，都有可能開啟你對世界乃至生命的新觀點。

讓我們頓悟到原來，還有這種可能性。世界並非全然都如我們所想像的呈現，只是因為我們見識得還不夠多，無法看到更廣闊的視野。

如同你會提出：「怎麼跑得跟光一樣快？」的問題，就開啟人對於世界有了新的解釋。

人才培育的成長速度，除了從本質上的單位時間獲取最大效益，還需要理解的是，任何學習背後，不是我們知道了什麼，而是在感受的瞬間，對於學習有更敬畏的體悟。

400｜《精進的力量》成就，源自於你對待時間的態度

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一個人為來的成就，不取決於個人有多少天資，而是對待時間的態度。然而，絕大多數的人對待時間態度，都是懶散的。這一切都是因為，我們用「時間無限」的想法，在對待「有限時間的生命」。

所以，什麼是對待時間的態度，用更準確的話語來說就是「你對你人生資產的衡量總價」。

這意味著，你所說的話、做的事情都是你自我價值的投影。而一個人的身價，也就是這些投影行為的總和。

你對於你想做的事情，會一直拖延，不想去做，也就是由於你已經滿足了現狀，從而不再繼續。反之，那些持續精進自己的人，都清楚的意識到，現在的身價絕不僅於此，所以才更拼命地要達到自己所期望的價值點。

這也間接說明，一個人的態度是影響環境，但並不是由環境來影響自己，因為當你知道這環境無法相符你未來期望的身價，自然而然就會離開；相反的，當一個人認為自己所處的環境已經滿足，等同於這個人所接觸的人就是他身價的投影。

時間這詞只是你認為你可以更好的假象，所以才會不斷提醒自己時間的重要性。卻忽略了，那些真正的成功者早已把自己的一生總價投入在專注中。

所以，不是因為先理解了時間管理重要性，而是先看到自己未來的可能性，從而找到相對應的身價，並以此來不斷努力地向前。

01未來，有兩種時間觀

對於未來的定義，通常可以分為兩種，一種是近期未來、一種是遠期未來。這也就是為什麼很多人常做未來規劃，卻很少達成目標，因為這兩者的認知缺一不可。

近期，通常是一周、一月、一季等間隔。
遠期，是以年來計算。

在《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡有提到，那些卓越領導者在看待時間的時候，通常會以「未來視角」來檢視，假設今天我要到達那樣的成就，現在我該做什麼。

這是以「遠期時間」的角度來出發，但遠期還有一種極端的視角，就是直接以「今天是最後一天為終點，你會怎麼做」，這種時間的操作性是很難被實踐，通常只能被稱為一種概念。因為當你真的走到最後一天，你其實也不知道要做什麼了，因為任何選擇都是極大值的成本付出。

所以，對於「遠期時間」必須要有更為具體的數字。那就是以「每五年」為一個階段。如果以兩、三年來作為遠期會太短，以十年又會有太多未知變化。

五年通常是一個階段的轉換，如升學、任職等職務上的轉變。

既使如此，還是會缺乏實踐性。因為對於「遠期時間」的定位，通常會以價值與意義為導向；相對於，「近期未來」則是以具體行為為主。

這兩者之間的差異在於，遠期太抽象，近期太短視。也就容易讓我們在做規劃的同時，只趨向於其中一種未來的時間。

這也是為什麼時間管理的書籍能夠不斷出現，但是核心概念就是那一兩個，因為絕大多數的人都只聚焦於一種未來，卻難以察覺兩種未來都需要同步。所以，在時間管理上，不是我們要先管理好時間，而是先以管理好自己，能否做到定期的檢視自我，從而讓時間有了意義感。

對於那些頂級菁英來說，之所以會有那種身價，也就是因為先聚焦在「遠期未來」再來檢視「近期未來」是否有走在同樣的路徑上。

「不斷檢視」跟「聚焦未來的先後」則是在檢視自己能否整卻走在所想未來上的關鍵認知。

02你不會前進，是因為你都在高衰減的事情

但是，即便理解了兩種認知，檢視跟聚焦未來。還是有可能讓你跟會使用時間的人有非常大的差距。因為我們怎麼知道，哪些事情是對於我們未來有價值的？

在學習時間管理的概念中，或多或少會提到一個概念，那就是以「緊急、不緊急」和「重要，不重要」來做為四種象限的劃分。

在《五個選擇》中又進一步把這概念用量化的方式來呈現，也就是付出與回報的角度來看，可以進一步的看出各區塊間的產能。

第一象限(緊急又重要：100%付出=100%產出
第二象限(重要不緊急)：100%付出=200+%產出
第三象限(緊急不重要)：100%付出=50%產出
第四象限(不緊急不重要)：100%付出=0%產出

在《精進》這本書中又提出了另一種維度來檢視，那就是「收益值」跟「衰減值」。同樣以這兩種為座標，可以劃分為：

高收益+高衰減：吃大餐、玩遊戲、買流行品
高收益+低衰減：學會思維技巧、與牛人深度對談
低收益+高衰減：無目的看新聞或社群訊息、參與網路謾罵
低收益+低衰減：讀史書、練習書法、重複某項技能

這邊所指得「收益」就是，當下的「我」認為的收益，不管事在情感、物質層面上的收益都是；另一種「衰減」則是，隨著時間的推進，它所流逝的程度。

這個概念是疊加在前者的象限中，就會呈現出四維的空間架構，以「重要、緊急、收益、衰減」等。但繪製出來會呈現太過於抽象，所以，以簡化的方式主要從流程的角度出發，也就是先由「收益與衰減」模型開始。

以遠期時間的角度來看，要達成你所要的身價，就必須選擇那些「低衰減」的選項為主。這也就是為什麼「重要、緊急」模型沒有辦法套用在遠期時間的使用上，因為它所專注的是短期視角。卻很少讓我們從遠期的角度來看，原因就出在於「緊急、不緊急」的分類，我們就天然會認為這項必須在短期內達成。

所以，先進行「收益與衰減」模型的應用，這確保了那些低收益，卻擁有低衰減的事情被排除，讓我們多了一種以遠期時間的角度來選擇要進行的項目。例如，寫書法、畫畫，這些直接應用在「緊急、重要」的模型中，會很容易歸類到「不重要、不緊急」。那些不重要的認知，則源自於外界給予我們的框架，從而在應用時，直接省略了對於「遠期未來」成效。

然而，在很多時候，我們都會選擇做高衰減的事情，那是因為人都會有惰性。相對於那些低衰減的事情，通常需要長時間、高速消耗大腦能量的事情。

所以，牛人都不是一天所造成的，而是在所有平凡的日子裡，持續精進的那些低衰減的事情。

03聚焦有效行為的流程結構

《每天最重要的2小時》有提到一個概念是，當我們在進行決策時，可以先用「暫停」的角度來思考。讓我們在做事的時候，不因為行為慣性，從而產生「過去是這樣做，所以之後也是這樣做」的結果。讓每一個行為慣性，以第三者的角度來檢視，「有什麼方法可以更好？」的可能性。

從上面的列表可以看出，哪些行為代表著收益與衰減的價值衡量。這個概念如果從「黃金圈」的三個問題作為架構，以「為什麼(why)」、「什麼方式(what)」、「如何(how)」以此為基礎。接著搭配前面所提到的概念，可以呈現出以下的邏輯：

如何有有效的執行重要的事情：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。
這類型偏向自我價值的體現，找出做哪些事情是你真正的收益，並且低衰減的事情。

很多時候我們常會因為外在認為的成功，把我們心中的成功概念給框架住了，以至於你所做的跟你所想的不同。但是，一定會碰到一種聲音生命始終要以生存為基本。而事實上，還有另一種觀點，那就是「先相信，才能看見。」如同你只有先把你的玻璃心打破，任何事都不是困境，而是契機。

最後這個為什麼的源頭，就會成為你的使命價值，從而延伸出你所要的遠期未來，接著就是以遠期未來拆解成近期未來的項目。

第二，「如何(how)」：先從「收益與衰減」模型來區分，接著再從「重要性和緊急不緊急」，來排序出你所要聚焦的點。

收益價值與衰減值，是為了幫助我們以，整體的未來來全面檢視。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

這種空白時間就是在檢視「遠期未來」跟「近期未來」是否在同樣的路徑上，並依「遠期未來」來主導具體執行項目。

04人生很短，但是路很長

人類的生命短暫，但是為什麼有些東西卻能夠持續的流傳下去。例如項：經典書籍、名人等話語，都讓世人一再回味。

因為，那些所謂的經典，是能夠讓你在不同的時間點，再一次閱讀它的時候，又會有另一種感受。也就是個人的詮釋，會因為生命階段的不同，而有看到新的啟發。

回顧一生，路還很長，但卻有盡頭，你無法預知未來，只能描繪未來。而你所寫下的每一篇人生篇章，都是屬於你的經典回顧。

假如，你認為人生有所任何侷限，都有可能讓你陷入，做一件事情重複做了十年，卻還是停留在同一個人生視角。

這類人最常出現的現象就是在回顧人生，回憶起種種過往，但並不是說回憶不好，而是當你在回憶的同時，如果沒有出現「啊」的那種感覺。

時間等同於在你身上不斷的流逝著，路很長，並非所有的事情都要完成。也許，只要完成一件事情就功德圓滿了，更偉大的是你所做的還能夠讓世人讚揚。

這也點出了一件事，「後悔」從來都不會出現在，那些「對待時間的態度非常篤定」的人身上。因為他人知道，所做的每一件事情，都是在「未來」，並且認真活在當下的每一分、每一秒，即便是空白的休閒也是。

換言之，你對待時間的態度，也就是你看待生命價值的體現。

399｜《如果有妹妹就好了》你說的「如果」只說明，你還沒見識到什麼叫真正的努力

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如果你常說「如果有的話」，也許，是因為你沒有拼命地努力過。有誰說過，你不能成為故事裡的主角，但如果這些故事不是你所想要的，你還會繼續下去嗎。

當時空維度來到五維空間的時候，你已經可以看到過去、未來的所有平行時空的結果，但你認為你沒能獲得你所想要的時候，在每一種時空下的你，卻都會認為他是獨一無二的角色。

而那些我們認為真正價值的你，只是我們從外在的橫向時空下看到的表象，因為我們都以為，只要有了普世的共同價值，才是真正的價值，但事實上，真正的價值，只有你才會最清楚。

如同寫作，從來都是自己的事，即便寫得再爛，都要寫下去，因為那是對自己的一種承諾，這種承諾是清楚明白「總有一天，超越現在不斷的前進。」

但若是因此能對某個人有所改變，所寫的作品就有了價值，所以即便是悲劇也好，喜劇也罷，生命乃至世界大都是因為有奇跡的存在，才讓我看到希望。

然而，看不到希望時，用一句「算了，也許這樣就可以了吧」來讓自己的懷疑成為合理化藉口。

這種自我否定的，也常使我們止步不前。要走得更遠，不斷前進，絕非只是嘴上說說，因為那些是沒有意義的。唯一能使我們走得更遠的，還是在於你所希望的。

01明明很努力，卻無法如願的那種傷心

有些人含著金湯匙出生，你卻沒有，但，這是事實，你只能不斷努力，如果連那種努力的心都沒有，也就沒有資格說。

可是有一種是即便很努力，你也無法看到一絲成功的可能。如果就因此認為生命是沒有意義的，這代表你還不知道生命的有趣性。

成功，重來都不會只有一種衡量標準，普世的衡量是個框架，限制住我們對於希望的想法。

可以說，即便你很失敗、即便是倒下，只要生命還能繼續，都還是能寫下嶄新的一頁。

但卻有很多人，因為對於既有的普世成功定義所侷限，從而無法理解「自己的理想」是必須自己創造的，而非外界的給予。

生命的有趣性也就在於，你能夠一直不斷地寫下去。好比賈伯斯被自己的公司給踢除，還能夠再繼續寫下新的人生篇章。

你有多少次，「真心祈求夢想成真」，即便他人無法理解，你也要認同。因為世界的進步都是從夢想、至理想到希望的實現過程。過程中的努力，都是在為你的願逐步烙印下成功的基石。

02天才與平庸

如果說要成為作家的核心技能，那就是一直不停的寫。但往往我們所付出的精力與回報根本就不是成對等比例的發展。

也就是你寫了一萬、十萬個字，也都未必有同等的付出與回報的結果，然而，所謂的成長基本會有兩種模式：

指數形成長
趨緩形增長

指數型代表，在前面一段非常長的時間裡，你即便做出了多大的努力，最終所得到的結果根本不成正比。直到某一個時間點，你所有的獲得將會以指數型的方式遞增。

趨緩型增長模式是在說明：前期你只要付出極小的精力，就可以獲得極大的回報與收益。

兩中成長模式中，沒有哪一種是絕對好或不好，而是你能否知道你是在增長的階段還是趨緩的階段。而絕大多數的情況則如同「指數型增長」的模型，這些模型背後，都有個共同要素，那就時「時間」。

改變過去，這是一項遙不可及的事，相對於改變未來，這是我們能夠做的。但如果以改變這詞來說，是一種劇烈的挑戰，所以常會有人用描繪願景的方式來訴說未來的景象。

對於有些只憑藉一點能力就能獲得巨大成就或收益的人來說，要去找出背後的獲益的核心思想，而不只是表面的成就，也就是，我們所看到的成果，也許只是指數型增長的後半段，卻沒有看到前面的趨於平行的增長期間。

如同你要看一家企業的成功，不是看現在的樣子，而是看十年前的模樣，因為那種氛圍才是走向成就的核心基礎。

換言之，天才與平庸，並非是一線之隔，而是我們用一個時間點來看，卻忽略了以整個面來檢視。所謂的天才，並非是天生，都是在多少次外界認為的平庸下，最終所譜出的樂章。

03無論何時都別忘了，明天是晴天

沒有了夢想，等同於沒有了希望，也就沒有生存下去的目標。目標的驅動力會有很多種，例如在進入到人生的不同階段，不同身分時，你會有那時出現的主要目標。

但那一些都是外界所賦予你的目標來做為驅動，持久性會源自個人對這件事情的重要性來作為持續下去的動力。然而，這些都會因為到了一定階段就會漸漸喪失了繼續的動力。

例如，當你有了孩子後，就會把目標放在孩子的成長上，然而，這些只是你生命中的過客，如龍應台在《目送》裡寫道：「我慢慢地、慢慢地了解到，所謂父女母子一場，只不過意味著，你和他的緣分就是今生今世不斷地在目送他的背影漸行漸遠。」

相對的，當你知道你生命中不是由外界的依靠來成長，而是來自於你的心中時，即便外在環境再惡劣，你也能夠讓不同的生命交會，有著相同的共鳴。

這種共鳴才是讓一個生命，影響另一種生命的存在價值。一切的起源，都由你的希望開始。

希望與如果之間的差距，就在於你是否相信你自己，也就是找到那個真正的價值，這個真正的價值，並非外界認為「無意義」的事情，而是只要你認為有意義，即便是再小的事情，也能夠成為你希望的種子。

這顆種子也就是你生命中的使命。如果你要讓心中的種子發芽，內心裡的天氣，會影響著它的成長。

所以，無論何時都別忘了，明天是晴天。
因為那種光芒，比任何星空都還要閃耀。

398｜《奢侈品策略》（2）奢侈品的品牌核心：也許買奢侈品，只是為了找到喜歡自己的理由

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很多時候我們在購買一項商品時，如果你只是注意到商品本身，恨容易陷入一種誤區，那就是為了推廣商品而推廣商品。因為所有消費者在購買的情境中，都一定帶有一個特定情境下的問題。

換言之，你賣的不是商品，而是一種解決方式。或者說是為了讓消費者達到內心裡的想要，從而創造出來的「感覺」。

當消費者對於產品的「感覺」愈是深刻，所代表品牌價值度愈高。一般企業在衡量自己的品牌資產時，都會從這個角度來檢視，當「品牌價值」等同於消費者願意購買產品的過程。

這個過程包含了四種類別：
品牌知名度：是否知道這個品牌
考慮程度；下一次選擇概率
行為：購買商品的思考過程
用戶忠誠度：如何培養忠誠用戶的能力

但是在奢侈品的世界中，常常以品質、質量或是一種生活品味來襯托出品牌價值。回到上述的四個流程中，你就會發現這種抉擇的轉捩點取決於「考慮程度」。

01你喜歡夢想嗎

一般商品活動在販售時，僅僅是提供功能性價值來滿足用戶的需求。但是對於奢侈品的策略來看，任何要往高端用戶發展，必然需要從另一個角度來打動消費者的心。

這個心就是所謂的「夢想」。

這也是所有奢侈品在行銷設計過程中的基本元素。也就是說，任何產品的設計都是以馬斯洛心理需求論的最高層「自我實現」來作為產品的提供。

不更準確來說是「夢想」的提供。

例如，當你有一定的生活品味後，你所用的產品絕對與一般產品開始有了不同。也就是一般人買商品只是為了解決問題，而高端消費者所考量的點除了一般功能性的解決需求，還會考慮到他的精神層面的價值。

最明顯的一環就是以「階層」的方式來呈現。而實現「階層」差異的簡單指標就是「價格」。

透過「價格」就可以明顯區分出彼此的階層。但事實上，對於高端用戶群體來說「價格」早已經不是考量的指標，而是我得到這項商品或服務後，所得到的體驗感會是如何。

也就是說，夢想是驅動高端消費者的分割線，而體驗感的層次，才是奢侈品的層級壁壘。

02因為有知名度，所以才想試試看

從中就可以察覺，如果一個人只是販售一般性商品或服務，他所能見到的就只有產品本身；另一種則是想要做高價值性的消費族群，這時會朝向從「夢想」來思考如何給予相應的想法，但是要說夢想人人都會說，即便是地舖也能撐出一片願景。所以要能夠掌握高端奢侈品的市場，「體驗」是唯一的壁壘障礙。

當然我們知道建構一項商品，如果他做得非常好，體驗也非常傑出，這未必就等同於成為奢侈品，因為所有奢侈品戰略的第一步是「知名度」沒有知名度，即便做得再好，也都是乏人問津，因為你連生存下去的能力都成了問題。

像是有很多人有夢想，滿懷希望，卻只能空有一身炙熱，卻無獲利能力，最終只會讓夢想能為不可實現的遠景。

可是這邊還是會有一個問題，究竟是先有體驗後才有夢想，還是先有夢想才會想要去體驗。

任何有知名度的產品，你都會聽說過，但是你未必使用過，這也說明，夢想是驅動人們體驗的開始，而體驗是提高知名度的催化劑。

但是，這還不能說明奢侈品與一般性商品的差異，因為也有一般性商品的知名度很高，也能創造出良好的體驗，還是無法區別跟高端用戶間的差距。

所以，必須從另一個角度來完善整體品牌價值。這份品牌價值的呈現，源自於「獨特性」。

也就是這個世上獨一無二，與眾不同的感覺。

03不同世界的人們

每個人都能用，跟只有我能用，這兩種設計概念是截然不同的產品，「獨特性」是為了高端消費者所量身打造，從而換取身分上的不同。

高端消費者就是透過這些獨特性，讓人們感覺到他的身分時，你就會掌握到一個真理，任何品牌的核心，並非是解決問題，而是一種身分的象徵。

它象徵著個人的自我價值，即便你今天去購買一項很便宜的產品，也可以看出一個人的身分，或說是個人品味。因為身分本身就是人與人差距的顯示，像是當你設定一個小目標時，是賺一個億，這句話對於一般人來說，一個億等同於財富自由的概念，也就是說，對於富人在賺錢，跟一般人在賺錢，兩者最大的不同就來自於，認知數字的差異。

好比有兩個古老部落的長老在比較，誰能夠喊出最大的數字，就代表他贏了。這時有一位長老說：「三」，後來的長老想了許多，到了太陽都已經落下地平線後說：「你贏了。」

對正常人來說很快就可以說出「4」就可以大過3，但是在兩位長老的眼界中，身活中很少有超過3個數量的概念，也就是說，我們的生活認知，會框架住我們行為的選擇。

概念化的層次，等同於身分上的層次感。所以對於高端消費族群，你所能創造的是一種認知上的共鳴點。也就說明，當你無法達到那種層次或是格局，你根本做出道那樣的市場層級來，因為連我們生活本身的認知框架中，就已經侷限了我們自身對身分有哪種可能產生未知感。

04奢侈品是為了找尋自我

如果說奢侈品牌的核心是身分地位的象徵，你要不斷的昇華品牌價值，也就是從認知感的層面不斷創新，如同一則故事，僅憑說故事是無法打動人心，你還要讓故事本身附加意義，它才會顯得格外的與眾不同。

層次感是為了幫助你與其他人做出區別，無法從單一的角度認定差異性，而是要從綜合性的多元化視角，也就是是否「擁有知名度」來作為發展基礎。

這個概念是奢侈品的核心，如果你認為高價等同於奢侈品，那就說明你還沒有理解其意涵。雖然兩者有其相關或說是重疊，但那都只是普通人因為無法理解高端消費群的認知世界，所以才會透過「價格」的簡單指標來做為身分一樣的地位。

換言之，所有奢侈品的本質，都是為了要說明「你是誰」。雖然這只是一個簡單的問題，但這世上絕大多數的連這個問題都無法明確的定義出來，因為有些人們連自己要什麼也不知道，或是說活著等同於死亡沒什麼區別。

只是為了要凸顯自己好想有自我意識，所以才會以奢侈品來襯托自我。

相對於真正意識到自我的人，反而用一般性商品也能成為一種性格。可以說，奢侈品，你不只是在販賣夢想，還是再讓對方看到夢想中的自己。

397｜《斯坦福商業決策課》（4）決策優化：在你世界點亮一盞燈

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2017年12月2日這天深圳正式宣布無人駕駛公車正式上路，這幾天這篇《別了，司機》在微博上也有人說這是幻想。但只有一件事實是不能否認的，很多人沒想到，改變會來的這麼快。

如果持續發展下去，司機的職務必然會被取代，以此為謀生能力的人也就會頓時成為時代的眼淚。但這也說明了，未來要繼續生存下去，不是在於你「知道」而是「不知道」。

當我們以「我知道」的角度來看，等同於喪失了未來。因為，這世上所有的進步，都是來自於「不知道」。

任何決策，只要是由人來思考、判斷，做出選擇，都必然會出現決策上的偏誤。然而，很少人會去意識到這個思維上的誤區，因為我們常會把決策的成功，都歸功於我們的努力；相對於，當決策失敗時，反而會推究於環境上的變化。

換言之，只要是決策，就一定會有不確定性。好比每年新的一年一到，很多人都會規劃一年的目標，但只有極少數的人才能完成當初所設定的目標，絕大多數人在前幾個月就紛紛棄守。

所以，在決策的同時，除了從優質決策中，所需要具備的六個構面。還必須要聚焦在一個關鍵點上，那就是「人」。

更具體來說，是我們的思考過程是怎麼形成的。

01你的思考系統123

在《思考快與慢》中有提到，人的思考模式有分為兩種機制，一種是快速反應的「系統1」，這種反應主要是無意識，以自我所見到的唯一切事實，並依此為所有行為反應。

第二種則是「系統2」相對較慢，需要花費點腦力來思考，系統2是以理性冷靜的角度來作出反應。

這兩套思考系統，都會容易受到偏見所影響，只是被影響的程度不一。

在《斯坦福商業決策課》中還提出另一個新的角度來做為決策的參考，也就是「系統3」

所謂的「系統3」是從工具、數據、專家等來協助，讓整個思考的過程透過外界的方式，來引導出決策依據。

前面所提到的三種思考系統，是建構我們在思考過程的基礎，也就是「覺察」。讓我們知道，在任何的思考環節下，所處在的思考過程，牽涉到了哪些層面。

最終以訓練思考過程的覺察，以更全面性的思考層面解構誤區。

訓練的過程中，除了從思考過程來檢視，還需要從決策偏見，來解析後續的問題點。

02認知失調

如果現在說地球是繞著太陽轉，這個概念在現在的人們都會接受，因為那是普遍的共識。但是在16世紀以前的歐洲人們認為，太陽才是繞著地球轉，因為每天太陽東邊升起，西邊落下如同太陽不斷繞著地球。

直到哥白尼提出完全不同的思維模式後，不斷遭人駁斥。因為這種思維模式跟我們原有的認知世界完全不同，更是一種顛倒以往的世界觀。

當思維發生衝突時，人們的第一種反應就是保護，避免不和諧。即便是正確，也很難去做轉變，因為要重新建構一種思維模式極為困難。

但這種現象持續的昇華就會變成一種「自負」的思維困境，困守在自我的思維模式中，這也就是為什麼即便有許外在的變化，還是會有些人不願意去改變。

因為那種思維模式已經在心裡成為一種唯一的事實。

03偏見來自於自己的學習框架

保護思維很有可能讓我們在做決策時出現誤判，所在在系統1的思維系統中，必須要訓練起一種檢核點「學習框架」。

所謂的學習框架，就是以無知的角度來看待任何事物，通過反覆練習，讓你在決策時，不已固有的思維模式來做為引導，而是以開放的角度來思考還有哪些可能性。

另一方面，在系統2和3種也可以從去協助思考的脈絡釐清。

以系統2中，會從更核心的角度來看，也就是自我的核心意識，透過不斷衝撞既有的中心思想，才能讓你所見的世界看到更為寬廣的可能性。

第三種系統3則是以外界人士來作為思考的衝擊，常常在同一個環境下，每個人的行為、想法都趨近相同，也就更難從一個思維擴張到另一種思維模式的可能。

這邊可以讓其他人，從反對的角度來做出挑戰。但是要注意到的一點是，很多人常常為認為只要「為了反對而反對」就可以，但這種純粹反對是有兩種類型：

一種情緒性
一種邏輯性

如果一個團對即便有反對，但只是從情緒性的角度出發，就無法達成真正思維建構的過程。因為反對是從有邏輯性的思考與從另一種思維框架來做為基點的論證過程。

04自我否定

決策中，任何思維模式都會成為成功與失敗的可能，但即便理解思維模式對於決策上的偏誤，還是很少有人知道其中的意涵。

前面所提到決策六的關鍵構面，主要可以從列表的行程來呈現，但是到實際的思維模式中，即便有外部的檢視點，也可能會因為受限於自身的視野而產生偏誤，這種偏誤則是對於系統本身無法看出它的成效，可以說，這一切來自於我們是改變得還不夠快，或是說適應能力不足以跟上變化。

如同達爾文在物競天擇中有提到一項重要的概念：「能夠生存下來的，既不是最強壯的，也不是做聰明的，而是最能夠適應變化的物種。」

最適應，是未來活在世上的必要條件。決策就是在不斷聚焦，我們要怎麼做才能更為準確的到達目的地。但是僅僅是知道我們所知道，也許，只會成為侷限在井底的知道。任何適應都是向未知前進，決策過程的精準如果沒有全盤性的思考，就會成為單一性的思維決策。

好比有5%的人相信未來的可能於是接受，而有95%的人選擇不相信，而不相信的基礎則來自於過往的認知框架。那5%的人相信則是因為框架，並非牢不可破。

決策的過程，就是在不斷適應變化，面對不確定性，如果沒有辦法從單一框架走出，時代就會把你淘汰掉。

而唯一能做的是在被淘汰之前，先淘汰掉自己。或者說，當你能夠在你的認知世界中點亮愈多盞燈時，你所看到的世界，將會有所不同。

396｜一路上，你並不是一個人

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人如果沒未來，都是蟲子，你必須讓他們一輩子當蟲。但如果一條蟲子走過修羅場後，就連毛毛蟲也會變成令人眼睛一亮的蝴蝶。

修羅場，就是大規模人群聚集的地方，具體來說就是「城市」。

如果你什麼都沒有，你覺得你不屬於這座城市，你一定會想要不斷的往外逃，但，逃走了，你這輩子只能是蟲子。很多時候，是會有回歸的想法，然而，那都只是一種偶然，一種不能兌現的承諾。

01你喜歡離鄉嗎？

昏暗的夜晚，走在一座你陌生感非常重的城市裡，望著那無數燈火的大樓，相信在一無所有的情況下，一點一滴，靠著雙手，未來某天會在這座城裡，打出一個屬於自己的一片絕對領域

但是，如果一個社會連一個最基本，生存動機都沒有，你連作夢的想像都會蕩然無存。而我們現在就處在這環境下，想出頭，永遠不會是你最高峰的時刻，而是在拿掉名片後，你是誰。

如同一座城市，有沒有它的發展，你會看得出來，如果有，這座城市裡會讓你盡情的說出「夢想」。

很多時候，不能說、不敢說，不可以做的事情。只要你肯去做，你會遇到與你相同的人。

可也是在無數的夢想中，殞落下無數的希望。其實，誰都沒辦法給你，永遠只有想不到，沒有做不到的事情。

青春也好、生活也好、挫折也罷，在這城市裡你不能沒有目標，不能沒有激情，這就是你的做夢能力。

所以，所有的離鄉，都是為了換取未來繼續作夢的實力。

02數字，是你唯一成長的指標？

根據菜鳥網絡對雙十一物流效率的統計，一億件快遞從接收到派送，2013年用了9天，2014年用了6天，2015年用了4天，2016年用了3.5天，而今年的雙11，只用了2.8天。即便每年出貨數量不斷增加，都還能以更快的速度達成效率。

然而，當我們愈來愈在乎，數字無所不在的社會，無數的閱讀量、無數的評論、無數的點讚。為了數字，我們不斷的迷失在本質上，以為看到了市場真正在乎的是什麼。但事實上，都是空忙一場，然而，空忙不會是真實，所有的事實，永遠都是對未來的想像，只是當時還看不到。

在2013年成立菜鳥網絡的時候，馬雲當時說：「要在未來的5到8年內實現中國任何地區，網購24小時必達，全球72小時必達。這件事在2013年來說是癡人說夢。但到今天，卻已成可能。

在中國經濟快速發展下，可以說，沒有做不到只有想不到的，即便還有很多問題，但至少你是能感受到「希望」。

如果你在一個地方，你會想不斷地離開，離開屬於你的舒適圈，其實不管有沒能力，都有只沒有什麼不願意的，因為很明顯的一個事實「看不到未來」。

如同你想要成長，但有不想獨立出來做生意，選擇企業的時候，就必須知道那一家企業有沒有夢。這個夢是真實存在在每個員工的心理，而非僅僅是掛牌。

03所謂真正自由，其實都是自我要求

在這最壞的時代，也可以說是最好的時代。如果不曾有過這麼強大到完全無法忽視的對手時，你能做的只有兩種選擇：

一種是追趕上它
一種是毫無在乎

然而，這世界永遠以實力在說話。選擇追趕未必能趕上，但至少你是在同一個維度上競爭。但選擇不理解，只能隨著他人所擺動。

這意味著，在未來的社會，絕對不會有更平等的可能，如同所謂真正的自由，反而是在享受的當下以為是自由，但卻不知道任何自由下都潛藏的人們的惰性。

因為自由本身，是自律的極致。

然而，大多數的人卻也只是選擇後者，這也連帶影響到人力市場的選人。其實高潛力人才在現在已經很難找到，可以說，幾乎已經找不出像樣的人才。

即便是有點樣子，但是個人成長的速度極為緩慢，好比有一周進步，跟一年進步一次間的差距。

舉例來說，認為透過碎片化時間來讓自己無時無刻都在成長的感覺，是利用所有時間可能性，創造未來最大的價值，但當你真的把所有碎片化時間都真的有效利用，你真的就快樂還是未知。

換句話說，任何成長都絕非是在舒適圈下的感覺，而是真的有所感悟的體驗。才是最真實的感受。


所以，如果你想要往前，遇見更好的自己。
永遠都會有不舒服。

04你的野心，配得上你的夢想嗎？

只有讓自己處在不舒服。任何數據化的增長，都只是片面，最真實的還是要回歸一個核心根本。永遠要在時代淘汰你之前，先淘汰掉自己。

但光憑有夢想、脫離舒適環境、檢視數據背後的更真實。

因為一切的基礎來自於你的野心，或說是格局。你的心是想做一百個人的生意，跟做七十億人的生意，這是兩種完全不同的思路。

所以，任何的突破，僅僅想像，感覺每天在數據化的指引或積累下的成長，也許都只是忽悠的數據。

你問一個人一天要吃幾餐是一樣的道理，即便你每天都吃飯，只要你無心，做一萬次也是停留在吃飯。夢想永遠不會只是單做重覆，或是一點不同有所實現。

你沒有相對應的野心，是無法走的久遠。

換言之，野心是實踐突破成長的基礎，而時間是檢驗的唯一指標。

人生永遠不是一場短跑衝刺，也不是屬於跑最快的人，而是持續跑下去，並且讓相信變成真理的人。

然而，很多人連作夢的能力都已經喪失，更別說是努力、堅持。如果你還有做夢的能力，築夢永遠不嫌晚，只怕自己的想像藉口，停止開始。

因為，這條路上你並不孤單。

395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構

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很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

但就會出現一些問題，一但有些學習項目，是種軟性的認知，很難一時間就把當下的點在應用到，回過頭來講，所謂兩個培訓的原則，是所有手段的核心，這些手段指得是培訓、指導與教育。

可是，這會出現一種議題，如果以手段為學習基礎，那會產生什麼樣的問題，這種現象就會被稱為「學習恐慌」一但見到有任何新的學習空具、或式學習方式時，就會不斷地想嘗試新的方式，但卻忽略了學習的核心。

任何學習訊息如果只是單向的傳遞，永遠沒有辦法成為積累的一部分。學習本身的核心不再於用了什麼樣的方式，而在於你所接受的訊息能否重新轉化成為你的一部分。更具體來說，沒有經過自我思考的資訊，永遠就想流水，你想流也留不住。

那麼，要重新定義學習的架構，除了要從學習設計的角度來思考，怎麼達到學習轉換的成果，另一方面，從學習時，需要關注的學習項目來切入。

01學習時間的「質」

《BCG頂尖人才培育術》對於內部人才的培養中，除了基本的心態建立外，為了讓人才在經驗中能夠快速的成長，就必須在每個單位時間內發揮出持續成長的動力。

這一點就是在時間不變的情況下，如何增加學習的「質」。

「質」就是在說明，所有一切要成為學習動力的基礎，必須要從每個生活中的細小處去拆解、把每個你的經歷都轉換為最高成效的轉換。

舉例來說，如果有在做完一場簡報後，領導要求你把這次會議的簡報印出來，如果你只是照著這一份資料一頁不差的印好，那等於是沒有學習到。要讓每個瞬間都是學習點，就必須思考，在剛才簡報中，什麼是重要，什麼是關鍵點，它的順序如果做了那些調整彙整有效地傳達出它的意義，你就不會只是引印，而是把每一份經過你手中的資料，都能夠再次精細化。

但也有例外，並不是每家企業文化都適合，但主要提出的議題點是，如果一件事情只是成為日常的事務，不加以思索，就如同，一天和尚，敲一天鐘。

永遠只會停留在做事情上，無法成為思考全局的人才。

同樣，對於學習設計者來說，你就需要設計出如何讓人思考的關鍵點。僅是傳達訊息，永遠是對於學習者來說最大的不尊重，因為學習本身永遠不是單向的傳遞，而是要創造雙向的交流，並以保有沉澱時間來讓學習者內化省思的過程。

02學習無效的可能

《重構學習體驗》中以如何設計「以學員為中心」的設計理念中，有個培訓方案叫做「創新性培訓技術化」本質上就是以內容如何重新設計的角度，來檢視各方面對於學員的成效。從中以三個角度來切入：

內容、參與、回饋的設計概念

其一；內容的精準度

針對內容來說，任何學習內容都比須分層：必須知道、最好知道、參考資料。如果沒有做這一部分的區隔，很容易陷入一種情境，就是想把所有的東西全部都交出。

這會導致兩種情況發生，一種是時間根本不夠，另一種是學員學完後根本不知道重點是什麼。

所以，在學習設計之初，就需要針對這種情況作出內容上的篩選。什麼是必須知道。此外，除了知道外，你還要思考，知道到什麼樣的程度是僅僅是知道，還是熟悉，或是到精通。

不同的學習目標，會決定你接下來在參與的環節上，做出什麼樣的設計環節。

其二：學習環節的參與過程

在人類學習最有效的方式是90/20/8的規律，以一個概念為九十分鐘，每二十分鐘為一個學習區塊，這之中的每八分鐘，就必須做出一次參與者的引入。

這種方式是確保在學習的環節中，能夠保持學習者的學習注意，以及最大的學習效果。

其三：回饋產出的實際積累

最後是在回饋的部分，最一開始提到，任何學習沒有對應到績效成果，都是無效的學習。為了避免讓學習成為只是你講，更重要的是，你能否在培訓中直接創造實際的活動產出。

因為當學員不斷反覆參與時，就會把這項認知轉化為長期的記憶之中，這時刻已透過各小組集思廣益從一個議題來思考精進流程。又或者，以行動計劃表的方式來規劃出方案，途中，你要藉由每個人可能遇到的問題與情境，做出更為具體的描述與提出，讓討論不只是應付，而是要能創造真正的價值。

然而，有一個很大的問題點是，很多參與者真的認為在培訓中所產出的結果，就只是應付培訓，即便是上了培訓也不會對自己的績效產生出顯著的成長。

如果沒有出現這種情況，那只能證明一件事，任何培訓的成功，絕對不會只是在培訓的那一點而成功。而是在事前，事後都做好了一系列的準備，培訓只是一個階段。

03績效為王

《將培訓轉化為商業結果》就從學習者的角度來思考，每一個環節中，都如何對應到實際的績效成果。換句話說，任何環節的準備，都是為了績效成果而來，培訓、教育、學習只是達成目的的手段。

如同一開始所提到的，「以學員為中心」、「以績效為基礎」。

可以這麼說，一個成功的學習體驗，不是從學習內容來決定的，而是學習目標背後，這些學習對組織帶來哪些結果。

在《將培訓轉化為商業結果》的第一法則就強調說：績效才是真正目標。
這績效則是聚焦在未來的業務結果上。換言之，任何學習必須從目標來驅動學習設計。此外，還需要從相關利益者來做全面的學習計畫，這些利益者包含，同事、領導層等。

所以在學習設計上，僅從一點來思考，永遠只是為了培訓而培訓，無法讓獲取到的認知轉化為長期的經驗積累。這也就是為什麼需要從初期會談、理解，到檢視等階段來做為學習成效的評估階段。

但任何階段的界定，如果僅是從為評估而評估，只會讓評估本身是去公信。因為評估頁只是手段，真正重要的還是「績效」的實際結果。

04持續學習力，是現在人才的基本功

然而，所有的學習成功與否，如果僅僅是從單方面來努力，也就是學習設計者來說，這項事務只會是勞力。

因為，任何培訓的成功，或是說有產生出實際的成果，往往都不是設計出多好，而是學習者本身夠傑出。

也就是所謂的自燃型人格，你只需要創造好的環境，真正做得好的角色則是轉換成支持的一環。

這也是二十一世紀最缺的東西，人才。

人才，對於學習，永遠有高成長性。

394｜《生活槓桿》（1）為美好的世界獻上祝福：所有落後退步的產生，都因為你只做你能力所及的事情

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世界的美好，不由外界來定義，一切，全憑自己的相信。標準，是限制我們看到美好的可能；情緒，是侷限我們能看到多廣的世界；平衡，從來都是由前面兩者的突破與看見而有所不同。

你所認為的可能，也許，是未來某一天你的事實，一切由你怎麼看待。

這世上最珍貴的物品，實屬於「時間」這一物，你無法恆良量、無法觀察，從生命誕生的那一刻起，就及走向衰亡。

但，你仍然可以把你的精力與能量投入在值得的地方，這邊所謂的「值得」是是以你現在的能力，獲取到最有效率的產出，而不是在那些低產值的結果上，或者說是毫無成果的事情上。

然而，評斷如果有了標準，是否侷限在你未來的發展上，其實，在評斷的背後，是能否看見你可能的未來。這未來，不是單一絕對，而是順時的平衡。

以最簡單概念來說，工作與生活之間，你如果要界定出明確的標準，那可以跟你說，你還是洗洗睡吧。明確劃分彼此只會給自己徒增給自己精力上的損耗，愈是想分開，你愈只會感到愈失落。

真正成功的人士知道，工作與生活本身就是人生的一部分，如果只界定生活是人生，那麼你在工作時就絕對只會以「做到」事情來處理，永遠不想著如何「做好」。

而絕大多數的人都知道做自己想做的，卻忽略了一件根本的事實，你所想的絕對會因為你以「標準」，產生與你有完全不同的結果。

01要有美好世界，從「情緒」體察開始

很多時候並非是我們時間不夠，說到底是你對你未來沒有希望。所以才會想透過「時間管理」來產生對自我的希望提升，但這一切卻都只是美麗的謊言。

時間管理這一詞，如果僅從字面意思來看，會認為時間可以管理，但事實的真相是，時間本身就是不可管理的，你唯一能夠管理的是你的人生。

而絕大多數時間管理的議題，卻都只從時間上下手，卻忽略了一項根本性的問題，如果時間管理是人生管理，那麼人生管理中真正的管理因素，就是「情緒管理」。

也就是說，絕大多數的時間管理要做好，你更應該知道要先管理好你自己的情緒。

在情緒管理中，可以分為三個階段：我不知道、我意識到、我做到。

我不知道：意味著很多時候我們並非是自己的情緒主宰著，當外界發生了什麼事情，心情馬上受到這件事情的影響，從而感受到不同的感覺。而這個階段是連自己也不知道自己的情緒很容易被控制，自己卻毫無察覺。

我意識到：在這個階段，你會查覺到自己情緒的變化，但很多時候卻還是無法控制好自己的情緒。

我做到：這階段是不僅是意識到，還能夠做到管理好自己的情緒。

然而，情緒管理真的對時間管理這麼重要嗎？如果情緒管理不好，是不是也能夠管理好自己的人生。

其實在情緒管理中的根本，是知道自己情緒的所在位置，當你能夠意識到情緒的時候，等於你已經有自控力可以找回自己的主控權。

因為時間管理中所提到的技術，例如：緊急不緊急，重要不重要的四象限、吃青蛙的時間管理法等，它們的背後都是要先理解目前的現狀，從而做出正確的判斷。

如果在判斷的時候，很容易被自己的情緒所影響，那麼判斷多半會失誤。這又會衍伸出一個議題。人本來就是非理性的，如果要強加理性在自我身上，控制自己的情緒，真的就會做好時間管理嗎？

答案是肯定的，在人類喪失理性時，我們的大腦會趨向使用最原始的本能，趨向安全，而且這時候你所有的判斷都只能從最原始的本能來出發，可以說這時你是喪失人這物種的存在。

02被別人超越，因為你的成長度不如人

除了情緒本身會影響，我們看到未來希望的可能，還有一項關鍵，就是你內心的標準把你的未來給抹去。最基本的就是工作與生活間的分離，如果你真的想把工作與生活達到平衡的話，這等於把自己推向無盡的深淵裡。

工作與生活的平衡性，來自於我們怎麼看待這兩者的關聯性，如果你認為為了工作而犧牲生活，或是為了生活而放棄掉工作，這兩種都想法都會有但卻沒有意識到，那些在各領域達到頂尖的人士，他們對待工作與生活其實都有一個共同的想法：「工作與生活是沒有辦法平衡的。」

但是，並不會因為沒有辦法平衡，就放棄了某一項，而是在這兩者之間達成一個動態的均衡。如同鐘擺在搖擺中，只會在某一點平流一下的時間，接著又馬上擺動到另一點。

這對於我們來說，要想要達成工作與生活之間的均衡，你要做的就是熱愛你所做的事，如果真的要把工作與生活明顯的區分開，認為兩者存在著明顯的壁壘，那可以說，你還是先洗洗睡了，因為你做任何事情都不會有太多的動力。你只會想做到，卻不會思考怎麼做到好。

相對於，享受工作與生活之間的人，他們都清楚地意識到，沒有絕對的分隔界線，只有我們願不願意去把每一次的事情給座做好做滿。讓人們可以感受到所謂的自由，其實是自己內心裡先擁有自由的想法，你才會感受到自由。’

如同不懂得享受在其中，做任何事情都有可能只會是負擔，或是壓力。最終使你的情緒被任何一點事情干擾，就會吵得不要不要的。

然而，還會有一種情況是，即使在這方面沒有明確的區分，為什麼有些人努力卻還是無法達到想要的成果，唯一的答案，你所用的方法跟別人不同。

03你以為你很努力，但比你聰明的人比你還努力

造十萬支箭，跟借十萬支箭，兩者所達成結果是相同，但是方法卻明顯有差，一個是造，一個是借，這也就是精英跟一般人差別。

這世界，絕大多數的事情都有所謂的20/80定理，在財富分配、工作效益等。這也就意味著，決定你能否成功，就在於做那些關鍵的行為。為了要聚焦在這些行為上，你必須思考，究竟是什麼限制住自己。

答案就是一個最基本的概念，只要努力就會成功，付出愈多，你所得到的回報就會愈高。但這種想法，很有可能讓你陷入在低效行為上，無從脫離。

換句話說，你要想成為一領域的頂尖人士，你就必須要思考，究竟要聚焦在什麼樣的行為結果，才能夠換來所謂用20%的力量，獲得80%的成果。

如果僅憑藉著努力，未必會讓你成功，要想成功，還必須要找到那個方法。這也是槓桿定理的最基本概念。

可以說，你現在所做的事情，有絕大部分是可以用更輕鬆簡單的方式來完成。只是當下的你還找不到更好的解決之道。於是一直陷入在過往的循環之中。

比如說，很多傑出的企業家都知道，「時間」是我們生命中最寶貴的事物，相對於普通經營者來說，他們只會認為「錢」才是最重要。

就也是因為想法上的不同，前者在做事情時，都會思考，該怎麼花錢來節省時間。相對於後者來說，他們會思考，怎麼用花時間來賺錢。

然而，絕大多數成功的人都理解，成功不是因為賺了多少錢，而是透過我們的方式，來提升更高的效率，以幫助你節省時間。

很多人對於時間的概念往往很模糊，就是因為它沒辦法衡量，就因為這樣，所以一般人才會更聚焦在可具體化的「錢」還作為衡量的指標。

換言之，如果你想要用那20%的精力來換取80%成果，你就必須思考，如何讓時間的效率最大化，而不是用時間在賺錢，而是效率問題。

有的人投資100元就可以獲得1萬元的回報，有的則是100+1元，同樣時間單位下，你所要思考的是，這世界上，你所做的任何一件事，都已經有人在用更有效率的方式來達成目標，只是你不知道而已。

可以說，這世界上所有的進步都來自於，那些聚焦槓桿效率的人的，就是透過行動讓世界來配合他們，而並非自己配合世界。

所有的規則並非牢不可破，重要的是你內心的那道牆。

04祝福，是因為相信

你希望對你的未來獻上什麼樣的祝福，或者說你希望你要在未來看到什麼樣的自己。一切從你現在所做的事情就可以看得出來，你在學習、別人在耍廢；你在鍛鍊，別人在吃吃喝喝。

「後悔」跟「希望」這兩個詞之間都是用同樣的眼光在看一件事情，只是「後悔」是只能看到過去，「希望」是看到未來。

絕大多數的人容易回憶，卻很少去思考未來。過去永遠只是一段，而未來永遠都有著無限的可能，兩者差異在於你的眼光與格局，是放在哪一段。

對未來的希望絕非是一點、一時、一刻的想到，它必須成為你生命的一部分，才有實現的可能。

美好的未來，從來都不是別人給予，而是相信了才能看見。

393｜《關於跑步，我說的其實是》這世界，不管做什麼，最後還是用實力說話

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當我看到村上春樹寫《關於跑步，我說的其實是》，當下沒想過關於跑步也可以寫成一本書，然而在村上春樹的筆下，體會到的不只是跑步的故事，還是一段又一段為自我期許的過程。這也是村上春樹厲害的地方，把日常是描繪成真實的感動。

01除了跑，還是只有跑下去

裡面印象最深刻的故事，是在描述有一次村上春樹接受一家媒體專訪，要記錄他從雅典跑向馬拉松的過程，全長42.多公里，當時正處在夏季，如果白天有人在外面走，那一定是外國遊客，因為本地人都知道當時的天氣非常的熱，熱到連狗在樹下乘涼你都不知道是不是已經死掉了。

當時村上春樹只想的跑42公里，卻沒有想到溫度這項因素，所以調整了時間從天還沒有亮的時候就開始跑，再跑的途中，因為希臘人的午休都特長，所以就已經很早出門，當時看到一名東方男子跑在路上，紛紛給以奇特的眼光。

當跑出雅典城後，在這條曾經的馬拉松之道上，基本上就是產業道路，有時會有一整片的橄欖樹在一旁。但這時的太陽卻在快速地升起，，你開始感覺到身體被炙熱所灼傷。

在跑的過程中，那個汗都還沒有凝聚成顆粒，馬上就被蒸發掉，留在皮膚上的只剩鹽。後來還在皮膚上看到一顆一顆的氣泡，那都是被曬傷的痕跡。

面對這樣的情況，心理有著非常大的怒氣，對於周遭產生極大的排斥感，但心裡卻持續的跑下去，直到最後。到了馬拉松後，到當地的加油站水管沖洗。加油站員聽到此舉動，也拿出花瓣來表示敬意。

這段42公里的路程，跑得非常艱辛，其中還有個插曲是搭車的媒體在旁邊拍照時，跟他說，這樣的紀錄可以跑一段就好，但村上春樹卻堅持跑下去。當時的和已被蒸發，手上、眼睛都布滿了鹽。如果用手去弄掉眼睛上的鹽，反而會更痛。

那種外在的炎熱，體力與身體的損耗，都是一般人難以承受，這也是為什麼希臘人看到有人在跑步的時候感到驚訝的感受。因為在這種時候跑等於是在摧殘自己。

但，所有的成果，最終只有自己知道，你跑了下去。

02純粹的力量，無所為而有所作為

其實會有這樣的持續下去，是因為過去一場長跑中的不甘心，那時以為自己的身體還很健康，可以跑完35公里的競賽。但是當跑到30公里的時候，那時的腳出現劇烈的疼痛，即使休息一下再跑，又馬上出感到疼痛，所以只好用走的走到終點。

因為這次的經驗，讓村上春樹體悟到一件事，過去以為年經可以一直年輕下去，但孰不知身體已經無法再負荷，或者說是太過自信自己的體能。

可以說，革命的本錢是健康的身體，如果沒有了健康，你在牛也沒用。

其實，所有的成功都絕非偶然，即便是那些傑出的運動員，你在問他們在心裡有沒有過：「今天好累不想跑的念頭。」他們的回答都是肯定的。

能夠讓你放棄的藉口有千萬種，但是讓你堅持下去的理由也許只有一個，或者是沒有。有時會持續的跑下去，就是內心裡完全沒有任何的想法。

村上春樹也提到他在跑步的時候，只是為了跑步而跑下去，非得要找什麼理由，你真的也找不太到，或是說，更是沉浸在那種為跑而跑的純粹感。

如果一件事情，太過刻意為了一件目的而有所為，很可能因為目的本身讓我們不再去執行下去的原因，原因一但不重要或是消逝，持續下去的理由也就沒有動力再繼續下去。

換言之，你所看到的所有堅持、所有成果，很多時候不是什麼刻意，反而是純粹做一件事情做出了成果。

這邊就會有另一種聲音在《刻意練習》中提到刻意地提高目標，或是進行更高難度的挑戰，才能使你的練習有所增長。如果只是為了放空的執行，為何還會做出成果，

目的論本身是以終為始的角度來持續成長，但純粹論則是自由而無所限制的成長，兩種方式都有它的好壞，無所正確與否。但如果要有所分類的話更可以從時間軸的角度來切入。

當目標還不明確，所有的行為與持續性，都是純粹單純的動力，來不斷的持行。直到一段時間後，當這份純粹已變成一種使命或是自我實踐的價值來源時，就會切換到目的論的成長模式，讓純粹的力量，轉換至為了追求更高的自我而開始的不斷成長。

03這世界說到底，做什麼都是用實力在說話

持續做一件事，感覺起來並不難，但那只是感覺。很多時候看到別人的成功已為很容易卻沒有看到背後的付出。

最近知名高端社交時尚雜誌《Tatler》香港版的封面登上了章澤天，過去很多人評論她是靠外表，才能成為劉強東妻子，各種批評或是議論。

但現在事實也都證明，婚前被人說「衣品差」，但她卻迅速轉變，成功進軍國際時尚圈，所展現的氣質不輸名模。

曾經聽巴菲特說到：「人生最重要的決定，就是和什麼人結婚，而不是任何投資。」其實，所有能在這世界取得成就的人，對待另一半的選擇，絕對不是顏值是否足夠吸引我，而是你的智慧是否足夠陪伴我走下去。因為愈是菁英，愈是強調勢均力敵，彼此的互利互助。

但是，你不夠好別人也不會多在乎，高顏值頂多讓人家多看你一眼，而真實的事實是這世界，不管做什麼，最後還是用實力說話。

力量，永遠是自己給的

就像村上春樹在書裡提到的一句話說：「日常的跑步對我來說，就像生命線一樣的東西，不能因為忙就省略，或停跑。如果因為忙就停，一定會變成終身都沒法跑了。因為繼續跑的理由很少，停跑的理由則有一卡車那麼多，我們能做的，只有把那『很少的理由』一一珍惜地繼續磨亮。一找到機會，就勤快而周到地繼續磨。」

這世界上沒有那麼多的運氣和偶然，人都不是傻子，說到底都是持續的努力。

392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要

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遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
不確定
避免

這八項無一例外都是從人的心理需求為出發，換言之，遊戲化元素例如，獎勵、功勳、排行等元素，只是遊戲化的工具，並非是遊戲化設計的核心。

最根本的動力取決於對於「人本設計」的概念思考，如在各環節中，如何強化人類動機的動力需求，在檢視完需求後，才會再進一步由此為依據，進一步延伸至遊戲化元素的結合。

很多時候表象的看見，並非是真實的現象，很多現象往往是來自於背後潛在的規律。《創業就是要細分壟斷》中提到一個概念，那就是「現象即是規律」任何你所看到的行為背後，都會有他潛在的規律，這些規律的底層，也就是動機，才是所有現象的最初型態。

彼得聖吉在《第五項修練》提出學習型組織的發展概念後，要直達到這樣發展，同樣需要以「5why」來探索出組織學習的真正核心。

換句話說，當提問問題者以「為什麼？」的角度來出發時，是為了追朔一件事情的源頭，對於領導者來說，如果只是看到表層現象沒有進一步探詢背後的潛在可能，很容易讓團隊出現一種現象，出現一個坑洞時，就急忙填補一個坑洞。一但當這種習慣養成，就難以從最根本的問題來檢視。

這也是在之前《你是來帶人,不是幫部屬做事》中所提到，團隊領導者在看到問題後，並非先解決問題，而是要看到現象背後的規律，或是說潛在的動機心理。

01為什麼？提問，並非是所有的解決方案

很多時候我們透過提問「為什麼？」來理解問題的源頭，同時這個提問方式如果沒放在正確的位置上，很容易失焦，或者說是讓問題愈變愈困難。

如果一件事情不是必要的事情，那麼就不用去了解背後的故事。很多時候團隊領導者必須意識到，人的精力是有限的，你必須把你的精力放在對的地方。

什麼是對的地方，如果這件事情知道了源頭，為什麼會這樣後，對於整體影響有沒有幫助，還是你可以委外給別人做。

很多時候不是我們不知道這件事情的源頭，反而是不知道怎麼去達成。當一件事情必須要立即性的解決，從源頭來探詢問題，只會消耗掉不必要的精力。

這時的「為什麼？」提問，就可以轉換成「你期望達成的目標是什麼？」、「你用什麼樣的方式來達到目標？」

從「什麼？」的角度來切入，是為了能夠立即性的解決當下所面臨的難題，而非先從根本性的問題「為什麼？」不斷來切入探討背後的問題。

兩種方式的辨別方式，取決於團隊對於當下所面臨到的問題時，這個問題是整體的一環，還是整體外的一部分，以及時間緊急性來判斷。

愈是重要緊急的事情，就需要先例急性解決，但對於團隊來說是重要的一環，在後須也需要討論這些現象背後的潛在規律。

另一方面，在一對一面談時，「為什麼？」這問題也需要適時的應用，因為如果一直提為什麼，反而會讓對方感受到壓力，從而講述的與心理所想的有所差異。

02辨識真假需求

你知道「想要」跟「需要」之間的差別嗎？前面所提到的是針對問題的核心性「為什麼」以如何在這問題下，探索出潛在的可能以及例外的因素。

但為了要更明確地找出問題背後的問題，要先從了解「想要」跟「需要」之間的定義：

想要：想要是表象性的需要
需要：需要是必須性的真需求

很多時候在提問候，對方所給出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真實的需要，它很有可能只是想要，因為想要可以有很多種，但是需要卻只有一個理由。

例如，當你說你想要快點離開，這背後的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是說，當受問者回答出的答案後，它有可能只是一部分的想要，你就需要從文字話語中去推敲背後的潛在性。

03潛在性背後的原理

很多時候對方所提出的想要，可能是連對方也不知道他真正的需要是什麼，這時你就必須要幫助對方找出對他來說什麼是重要，也就是聚焦在「對方」身上。

日本迪士尼有在培訓團隊成員時，都會講到一個情境概念，來說明他們對於遊樂設施對於孩童的真正意義。

有一項冒險遊戲的體驗中，會讓孩童經歷許多恐怖、可怕的挑戰，就是出現一些女巫、惡魔等人物來嚇孩童，最終才會走到成功挑戰的結尾。有些時候孩童在經歷前段的體驗中，就感到非常的害怕或是被嚇哭。

這時走出冒險遊戲後，身為迪士尼員工的你有兩種選擇說法，

第一，這些遊戲好可怕，對不對？
第二，你很勇敢的挑戰，你已經成功的營救公主。

前者是在繼續喚起孩童對於之前所經歷的恐懼來安撫，這個選擇的出發點是排斥讓孩童避免痛苦，把所有不好的結果歸咎於外在。

相對於，後者則是喚起經歷前面的恐懼感受，是為了後面成功的經驗。也就是讓孩童知道，這些是必須的過程。

迪士尼的團隊成員都必須知道每項遊樂設施的設計，都是為了讓每一個人從這些設施中，看到更好的自己，而過程中的體驗則是必須的時候，才會知道面對孩童被嚇哭時，該用什麼樣的方式來處理。

如果不知道背後的涵義，很容易會因為表象認為的想要就判定說是需要的可能性。這種現象的出現有一種判別方式，那就是當談話的的過程中，多以「我們」而非以「我」來回答。

找尋問題核心的過程中，最重要的是探索對方真實的需要，所以話題必須圍繞在「對方」身上，因為只有這時對方所提出的回答才是更貼近心理的潛在動機。

當你發現對方已經在開始偏離問題，或是找不出關鍵的需要，你可以提問說：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」這問題是從對方真正在乎以及感受最深的點來切入，釐清對方現在真實的需求。

團隊領導者要理解到，所有的回答背後，都必然潛在的人本動機，這些動機會呈現出對方所想的想要，但卻不會是最根本的需要。因為很多時候連對方無法明確知道自己的需要，所以會從眾多的需要中呈現給你他的想要。

從最核心的對方的角度來切入，找出挑戰點，是為了更準確提出需要的解決方案，而非我認為對方想要的解決方案。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展

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「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

01因為相信，所以看見

當一個謊言被傳遞一萬多次後，這個謊言就成了唯一的事實。所有的相信，都有可能在任何危機、困難，有所動搖。

這也並不是所有的相信，都有可能走上成功，這種相信，是有真正的對世界、對這社會更好的相信，才會走上唯一成功的路徑。

如果把這種層次的相信，下個清楚的定義，那就是「有使命感的人」。

這種人是很難遇到，幾千幾萬人裡才會有的。因為絕大多數的人，即便有這樣的相信，但是內心潛藏的動機，還是會從言語與行為中透露出這個人的相信勢「利他」還是「利己」的。

如同早年蔣經國、孫運璿、李國鼎等人的時代，那一代人不做大官，只做大事的人，因為有那樣的遠見、格局與氣魄，才有現在的成果。因為一心只有把事情做好的「使命感」，才是所有做大事者的基本心態。

阿里在招人或在內部的人才，無不灌輸這樣的精神與價值，讓所有人知道，我們做的不只是在為企業本身，而是在為社會進步做出影響。

即便有很多人批評或是不看好，那又如何。因為世界上的人總是明顯的區分成兩類：

因相信而看見
因看見而相信

往往，那些影響、改變世界的人，都是因為相信而看見，即便是個人的相信也不例外，只要這些相信，是「利他」一切就會走得遠。「利己」雖然可以走的快，但卻走不遠。

這也是為什麼阿里在選人才時，所重視的往往都是看找這個人有沒有「使命感」。如同一句話所說：

一個人可以走得很快
一群人可以走得很遠

同樣，一家企業的成功不是它賺了多少，而是它所做的事情影響、改變了社會多少的進步。唯有「使命感」讓一群人相信，共同的聚在一起，才能使這份相信變成事實。

02團隊「溫度」來自對人的重視

團隊裡少了溫度，就如同少了人與人之間存在的理由，這個理由必須由企業來創造，很多企業都會透過舉辦內部活動來增進團隊交流，但是，同樣是內部為了增進交流的活動，也是有它的層次在。

這個層次的展現，取決於領導者的決心，也就是願意為了創造「溫度」做出什麼樣的付出。

1999年阿里剛誕生的時候，天天都是員工大會，那時候人與人之間的溫度非常夠，但是到今天這樣的規模，只能一年開一次的員工大會，為了讓遠在全球各地的員工來參加，花了大量的交通費在上面，光是改機票的錢就幾千萬人民幣還不包括機票錢本身。

雖然有錢就是任性，但是領導者的任性是用在值得的地方，那就會是一種氣魄與決心，或者說是因為相信。

換句話說，要打造團隊文化，就必須要理解：「識人為人，更是一種尊重。」

硬技能能培養，但是人的文化素養卻是需要時間長年的積累與醞釀而成。對人的尊重，才是打造團隊「溫度」最關鍵的核心。

做大事，不只是有使命感，與聚集相同的人，有溫度的凝聚再一起，即便離開的人，也能讓他們感受到，即使在不同的地方，也是在發揮著各自的影響力再朝著同一片目標所努力。

組織本身的責任則是創造環境，讓人們在這樣的環境裡，不只凝聚，還要從「尊重」每個人，來創造出人與人的網絡。可以說，你會從組織裡所舉辦的活動中感受到組織是否有打從心底的尊重人，或是重視每個人的所認為的重要時刻。

03相信，來自不斷「成長」

專業只是一時，能夠不斷「成長」才是首要的選擇條件。這是阿里文化中的精神。如果你不成長，只停留在過往的能力，遲早有一天會因為能力而備受侷限，也就影響組織持續進步的可能，被選擇離開，就會成為必然。

也就是說，「成長」永遠是自己的事情。

你不成長，組織也會淘汰掉你，公司的責任是創造這樣的環境，而選擇權責在於個人。

擁抱變化，是每一個人的責任，因為在快速變化的產業中，基本每三至六個月你所在的部門就會出現變動，在既有的能力無法勝任時，只會成為組織的絆腳石。

要擁抱變化，就必須要持續不斷的創報變化，這種創造，就是創新開始。但是僅僅是這樣是不夠的，你必須更深一層來看待變化，也就是「變化」對於個人來說，它代表著什麼意涵。

所謂的變化，就是超越過往的自我，很多人難以做到改變，那是因為再突破改變突破舒適圈的時候，必然會伴隨著痛苦。

從另一個角度來看，當你感覺到痛苦時，這意味著，你正開始要超越自己。因為你在朝向預見另一個未知的自己。

這也就是所有「考核」的唯一目的。考核不是檢視過往，而是透過考核，幫助人們超越過往，看見未知的自己。

如果你不能持續自我學習成長，你也就無法看到未知的自己，只能困守在你所感覺良好的世界裡。而在外人的角度來看，如同井底之蛙一般，毫無格局與遠見。

有「使命感」的人，它的成長，絕非來自於個人利己，除了要看見未知的自己，同時也是要幫助客戶成長，也就是以「人」的角度來影響、觸使人更有溫度的聚在一起，共同創造價值。

04世界因你而不同

如果說阿里人才發展的核心，就是問你自己你所帶的企業，是否能看到「希望」。這個答案，你能夠從團隊領導者身上來看到，因為領導者的行為與言行會透露出是否有情懷，而這個情懷是為他自己還是為了所有人。

此外，組織是打造環境讓你成長，但所有的成長，必須由你自己來完成，沒有人能為你的人生負責。只有當你能夠不斷自我跌代升級時，你也才有足夠的能力去幫助客戶成長。

最後，人如果沒有了夢想，跟鹹魚有什麼分別。每個人存在這世上帶著使命而來，只有你知道了這個意義，你才會知道「有你跟沒有你」有什麼不同。

可以說，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

390｜層次的差距：可能成就你，也可能毀滅你，因為停下來，你會犧牲更多

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如果說分開，是因為彼此在不同的路上，那麼，在一起，則是走向相同的方向。

就如《北京遇上西雅圖》的一句話：「愛情不是依附，愛情是各自獨立堅強，然後努力走到一起。」

然而，並非你所走過的旅途都不是白走，因為那些曾走過的，都是在成就現在的你。好比莎士比亞所寫到：「凡是過去，皆為序章。」

但是，分開的背後總是有它的潛在邏輯。

而這個邏輯，就是每個人所看到的未來，即便有的人對於現狀不滿，仍舊會在一起，是因為對於未來的做出了備註。

可以說，在你生命中的每個人，都有可能，成就了你，也改變了我。

但，改變，永遠是最困難的。即便你知道，你有寫下你的完美清單，可是你遠遠不會知道，這個清單會在你怦然的瞬間，產生的例外。

01這是最壞的相遇，也是最好的開始

「近朱者赤，近墨者黑。」解釋說，當你接近好的人時，他會影響你使你變好，同樣的，接近壞人時，也可以使你變壞。

首先，必須要了解：「是因為你先接觸了這些人才變成那樣，還是你先變成了那種氣質，才進到那種環境裡？」

如果你在看你之前的照片時，你會感覺到懷念，這就代表，你已經成長了。

成長的定義，不只是你的知識、能力上的提升，它更具體指的是，你看待同一件事情，已經可以跳脫過往的想法，從更高的視野來全面的接納。

但是，要讓自己改變，不斷進步的成長，這件事情本身就是一種反人性的行為，因為我們人類的大腦的運作天然朝向最低耗能。在你做出改變，踏出舒適圈的同時，就是在讓你做出大量耗能的行為。

好比自己在寫文章的時候，最難的總是在開始，有時甚至會怠惰，或是不知道要寫什麼，但持續寫下去的背後，都必然存在的超越自己的動機，也是一種為自己的負責，可以說，每一次的下筆成文的背後，都是無數個深夜凌晨的寂靜下所完成。

換言之，所有的成長，都源自於個人內心的「動機」。

而世上的所有相遇，都是奇蹟，奇蹟的背後，都是因為我們曾經相信，或是認同某種信念下的動機，也因如此，在一起就成了必然的可能。

你會選擇你所相信的事情，直到你不再相信後，分開，就成了唯一的選項。

可是是什麼讓我們不再相信那些過往曾經認同的事情，這背後的原因，就源自個人的成長。如同你在看過往的回憶時，會感覺有些不同，那就是你的相信已經昇華為更真的事實。

02時間，頻率、分歧

你要分離出一項物質的元素，就必須從它們的性質差異來下手，例如、重量、大小、質量、頻率等的不同。

可是這一些缺少了一項也無法分離開，那就是「時間」。

只有加上了「時間」這項因素，你才能察覺出彼此的差異點在哪。

如果說，未來是現在的一部分，那們你身處的現在，會因為你想法上的不同，而走上不同的結果，這就是所謂的「平行時空」。

可是你無法覺察各種選擇與相法的背後，產生出什麼結果，你唯一能做的就是當下的感受，與找尋你未來生存下去的動力來源。

然而，往往就是因為彼此對於所看見的未來產生不同，或是對於現有的感受持續的成長，從而導致看似相同頻率的兩條線，因為時間的因素，產生分歧。

或是說，在你的未來裡，還有沒有留下那一張椅子。另一種可能，也許就是缺席在你的未來裡。

03兩人偶然的相遇不是命運的關係

愛，是唯一活著的理由。你會留戀，也是因為有眷戀，這情感，是在那些記憶碎片裡，有著倒影、而且永遠留在於此。

如同潘朵拉的盒子裡，還存留下來的唯一那就是「希望」。所有希望的開始，都來自愛的動力。只要還有愛，那麼所有的相遇，決不是偶然。

因為所有的開端，都是讓彼此命運產生改變的起源。這也意味著，所有的分離，並非是絕對分開，但如果只有一方改變，而另一方卻停留在原地，分開
還會是唯一的選項，因為這時的彼此，已經是兩個不同世界的人。

但你要相信，愛的真正來源，其實不再於他人，遠永都只有來自於自己。這也說明，當每個人對於愛的解讀不同時，會在時間的醞釀下，產生截然不同的結果。

很多人以為回到過去，就能夠改變未來，但事實上，那都是癡人說夢，如同你拿著鐵鎚，你看什麼都是釘子。

因為真正能夠改變未來的，永遠是你現在對於未來的看法，這個看法來自於你是否能夠成為一個更好的自己，也就是喚起你內心中對於存活在世上的意義。

而這個意義必須要從「愛」的動力來尋找。

當你在探詢的過程中，你會逐漸發現到，跟你相同的人，這也就說明「愛情不是依附，愛情是各自獨立堅強，然後努力走到一起。」

因為依附永遠是從外界獲取動機，如果不能成為動機的來源，你永遠只能從別人身看到自己的動機。

04相信，已成備註

唯有你願意去相信，才能得到你想相信的。很多時候我們所認為的妥協，並非是從彼此身上放棄什麼，而是你已經讓自己變成更好，讓自己又有了成長後，你才會意識到，那些曾經以為牢不可破的相信，原來是有它的可能性。

同樣，堅持與固執，同為一線之隔，你怎麼能夠判斷其中的是非對錯，其實那都不動要，因為當你的眼光看到什麼的時候，你只會知道二元論。

換句話說，沒有所謂對錯，只有你相信什麼，最終這個相信會成為你唯一的信仰。過去你把你認為對的事情，變成一張清單列表，只有符合上面的才是真理。

但你卻忘了，時間會讓你與這世界產生分歧，你能夠做的，就是讓自己變得足夠美好。只有那樣，你才會知道世界的信仰，都是因為先有愛自己，才會遇到愛的人。