網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式。它正在改造行銷的經濟面，也使得這個職能的許多傳統策略和結構，變得落伍老舊。對行銷人來說，已無法繼續用老方法來經營業務了。
例如，在很久以前想買車的人會按部就班，篩選種選擇，直到找到最符合自己標準的車子。汽車經銷商接著把那位消費者吸引過來，把車子賣給他。買家和經銷商、製造商之間的關係，在消費者買車之後通常逐漸淡去。但今天，消費者品牌關係亂無章法：人們會透過製造商和零售商無法恐致、或不知道的新媒體通路，來接觸到五花八門的品牌，然後評估不斷變動的品牌組合。
他們的做法通常是，先擴大可選擇的品牌範圍，之後逐一淘汰，縮小範圍。
買了東西後，這些消費者可能還有積極的作為，像是公開推崇或抨擊他們買的產品、在品牌發展過程中和製造商協同工作，以及挑戰和塑造那些品牌的意義。
消費者還是和以前一樣，希望得到清楚的品牌承諾，以及他們重視的產品。不過已經改變的是，他們什麼時候(在哪接觸點)最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。
以前的行銷策略，是把絕大部分的資源用來建立品牌知名度，然後促使消費者在購買點打開荷包，這樣的策略在過去效果相當好。但接觸的數目和性質已經變了，行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在那些地方，來調整策略和預算。
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換個腦袋
一直以來，行銷商都是以有名的「漏斗暗喻」，來思考接觸點的問題：消費者是在漏斗最寬的那一端，心裡有許多品牌，然後慢慢縮減，直到做出最後的選擇。
企業傳統上是慎選一些接觸點，利用付費媒體，沿著漏斗逐步往下展開行銷活動，以建立品牌意識，促使消費者考慮，最後鼓勵消費者掏錢購買。但這個暗喻現在已經無法掌握到消費者接觸品牌時不斷變化的特質了。
今天消費者並不是很有系統的縮減他們的選擇，而是採用比過去更來回反覆、且較少用縮減範圍的方式來購買產品。這個過程分為四個階段：考慮，評估，購買，以及享受、推薦、認同。
階段一：考慮
在漏斗模型中，考慮階段，消費者會把最多數量的品牌納入考量：但今天的消費者，面對媒體攻勢，以及擁有各式各樣的選擇，因此往往會在一開始的時候，就先減少考量產品數量。
階段二：評估
消費者尋求同儕、評論者、零售商，以及品牌和競爭對手的意見後，往往會把原先考慮的那組選擇進一步擴增。一般來說，他們了解更多訊息，以及選擇標準改變之後，會將新品牌加進原來的那組選擇，並捨棄原有之中的品牌。
第三階段：購買
消費者愈來愈有可能延緩購買決定，直到真的進入商店再說：而且，我們會看到，他們在那些接觸點可能很容易就打消念頭。因此，可運用陳列、包裝、現貨供應、訂價和銷售互動的購買點，是更強而有力的接觸點。
階段四：享受、推薦、認同
購買後，由於消費者和產品的互動，以及和新的線上接觸點互動，於是，展開一段更深的關係。
如果消費者滿意他們購買的東西，就會散播口碑，推薦別人使用，因此提供了一些素材給別人當成評估時的參考，同時也增加了那個品牌的活力。相反地，如果消費者對某個品牌感到失望，就有可能切斷與它的關係，或是做出更糟的事。但如果消費者與品牌的連結夠強，他就會進入享受、推薦、購買的循環，完全跳過考慮和評估的階段。
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實務旅程
從這樣的變化也就延伸出未來行銷的兩個特點。
第一，行銷人員不應該再把重點放在如何分配用於各種媒體的支出，像是電視、收音機、網路等媒體，而應該將目標對準決策旅程的各個階段。
第二個涵義是，通常行銷人員編制的預算，是用來滿足過時的策略需求。在暗喻漏斗盛行的時候，溝通是單向的，而且每次和消費者互動產生的變動媒體成本，通常超過創意的固定成本。
管理階層的注意焦點放在「工作媒體支出」這是指行銷預算不在有道理。現在的行銷人員也必須考慮自有媒體和免費媒體。而且，預算中有更多部分必須流向「非工作」支出；就是那些創造和管理大量通路內容，以及監視或參與那些通路所需的人員與技術。
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試營運
要改用由消費者決策旅程推動的策略，必須做到三件事：了解你的消費者決策旅程；確定那些接觸點的優先順序來分配資源。但這麼做，可能需要從新定義組織裡的各種關係和角色。
行銷新角色
規劃、執行以消費者決策旅程為中心的策略，促進整合化的顧客體驗，需要行銷人員扮演新的角色，或更大的角色。接著會有三種角色的重要性會與日俱增。
角色一：指揮協調
許多消費者的接觸點，是自有媒體通路，例如，公司的網站、產品包裝、顧客服務與銷售部門。
一般來說，它們是由行銷以外的單位負責運作。為了讓行銷落實到這層面，必須協調這些通路，將各自媒體職能，改由行銷長來掌管，由他負責指揮協調的責任。除了傳統和數位行銷溝通，他現在還管理顧客服務與市場研究、產品文宣設計，以及產品的售後保證計畫。
角色二：出版者+「內容供應鏈」經理
行銷人員製造的內容不斷增加，而且往往成為全球性的出版者，有時候還是即時的多媒體內容出版者。他們透過製作影片來行銷、銷售和服務每一種產品；透過社群媒體，提供優惠券和其他促銷活動；推出各種應用和決策支援。
行銷人員在內容的運用上，也會更為靈活，能隨時加以修改，製成銷售訓練影片，以及其他的新用途。這些都會對消費者在做決策旅程時很有幫助。
角色三：市場情報領導人
更多的接觸點數位化之後，有愈來愈多機會可以蒐集和利用顧客資訊，以瞭解消費者決策旅程，以及彙整顧客體驗。但許多公司的資訊科技單位，控制著資料的蒐集、管理和相關預算；但資訊科技單位一向將焦點放在提升營運效率，因此往往缺乏策略或財務觀點，比較不會將資源用於實現行銷的目標。
和過往比起來，行銷資料更應由行銷部門掌控。在組織各單位傳播有關顧客的見解時，行銷會日益居於領導地位。例如，行銷人員在探究消費者的決策旅程時，會發現顧客「說了什麼」，這些發現對產品開發或服務計畫可能很重要。
行銷部門因召集組織中適合的人員，根據行銷人員對消費者的了解來採取行動，而且應管理後續追蹤工作，以確保全公司確實行動。
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展開旅程
在試營運計畫啟動後，企業必然會遭遇到地方層級無法完全處理的挑戰，例如，需要建立新的基礎設施，以及支援某內容管理系統。或者是它們可能必須調整某個社群媒體計畫的設計，以便更符合行動計畫。
在較為成功的行動方案爭，行銷長是在高階領導團隊投入之前，就倡導試營運計畫。如果由下而上的試營運，搭配由上而下的行銷長行動方案，以處理跨職能、基礎設施和組織面的挑戰，就能得到最好的成果。
最後，公司在推動試營運的時候，必須時刻注意流程、成功和失敗的表現，如此才能有效地修改和提升試營運計畫。其中一個關鍵考量是，雖然消費者決策旅程策略擴大後，基本架構可能維持不變，但特定的戰術卻可能因不同市場和產品而異。
在數位化的時代，衝擊行銷人員的各種變化，不是緩步漸進的，而是最根本的改變。消費者對品牌的認知，在整個決策旅程中都很重要。但在數位接觸點的接觸範圍、速度、互動性都很驚人，因此，企業必須密切注意品牌體驗，而且，高階主管也必須親自掌理。許多新創企業的創辦人，擁有做這件事所需的願景和力量。
根基已穩的公司也該有人掌理這件事。行銷長現在應該把握這個機會，負起領導之責，在高階主管層級建立起更強的地位，並推動消費者的品牌體驗成為全公司策略的核心。
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