什麼是正確的領導風格以及策略？
長久以來，領導風格只有：獨裁與民主兩類。很多人也為了這兩種風格何種較佳，彼此爭論不休。民主式領導被嫌太軟弱、過於簡單，而獨裁式的領導則被指為太強悍或跋扈。
如果領導者把自己侷限為其中一種風格，所能發揮的空間也將大受影響，充其量只能算是「半個領導者」。其實領導者應該充滿彈性，能因應不同的情境而改變領導風格。
如果你對手變的工作感到陌生，那麼就需要更多的指引與方向；相反地，如果你對某項工作相當熟悉，那麼便需要適時的放手，克制自己想要管理與監督的慾望，因為每個人都處於不同的發展階段。
所以，想要激勵他人達到最佳狀態，領導者必須為被領導者的不同階段找出合適的發展方式。
過度管理與管理不足(也就是給予太多或太少指示)都會對員工的發展造成負面的影響。因此找出適合不同發展階段的領導方式顯得相當重要，而要如何配對不同的領導風格，就是情境領導的重點。
就如一句話所說：不同的人，有不同的喜好。
情境領導的基本概念是：人們願意也能夠尋求發展，但卻沒有一種最好的領導風格可以鼓勵這些發展。你必須因材施教，視情境不同而改變領導風格。
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領導方式與發展階段的配對
情境領導模式中有四種領導風格：指導型、教練型、支持型、授權型；相對應的四項發展階段為：熱忱的初始者(低能力、高承諾)、夢醒的學習者(部分能力不足、低承諾)、勉強的貢獻者(能力中等或高能力、承諾多變)、自發的成就(高能力、高承諾)。
●熱忱的初始者需要指導型的領導風格
對於熱忱初始者而言，教導他們並親自示範所有的過程，讓他們在技巧上仍不熟練的情況下上場練習，就是他們最需要的方式。
●夢醒的學習者需要教練型的領導風格
常常感覺缺乏某些能力，這些情況讓他們不只覺得喪氣，也影響對工作上的承諾，這就是夢醒的學習者常會發生的情況。
這時候，他們最需要教練型的領導風格，提供強烈的指引與支持。你必須持續指導並監督他在做工作上的努力，但差別在於你們之間有更多的雙向對話與經驗交流，在他提出的問題與你的建議之間相互切磋。你還要適時提出讚美與支持，協助他在這個階段建立自信心，鼓勵不斷嘗試新事物。
●勉強的貢獻者需要支持型的領導風格
這時對工作的承諾擺盪在時而興奮、時而不安之間，這時候他最需要的是支持型領導者。他需要的指導不多，但你必須給予大量的支持讓他更具信心。傾聽他在意或建議的事，並支持他與客戶、同事間的各種互動。這時候你的回饋是一種雙向相互遷就學習的過程。你可以提出各種問題，幫助他更深入地思考，並鼓勵他承擔更多風險。
●自發的成就者需要授權型的領導
自發成就者，最需要的是授權型的領導風格。你可以將日常決定或問題解決方案授權給他處理，展現對他獨立工作能力的信任。你需要做的事認可他傑出的表現，必要時提供他適當的資源，讓他達成工作目標。這個階段的最大挑戰是幫助他維持工作上的高度成長，甚至再創佳績。
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發展階段隨目標或任務不同也各有差異
如前面所述，各個發展階段是特定任務導向，而非一體適用。換句話說，各階段的發展是從這個目標到另一個目標、這個任務到另一個任務，而每個可同時在不同的任務上處於不同階段。
除了「不同的人，有不同的喜好」外，有時，「不同的人也有相同的需要」，完全視被派遣任務的時間，以及不同的目標或工作需求而定。
將學習階段與領導風格配對的過程中應謹記：領導者在各個階段所需要做的，是為督導的對象做一些他們做不到的事。
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瞭解人們的潛能極限
某些人會覺得因材施教的管理方式很麻煩，但我認為，「一致」的定義並非「用同一套方式對待每個人」的意思，而是指「為類似情境的人提供相同的領導風格」。有些人認為以不同的方式對待所有的部屬並不公平，但到最後會發現「以公平的方式對待不公平，就是最不公平的事。」
所有人都擁有登峰造極的表現潛能，你只需要知道如何產生與可以發揮的極限。
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情境領導的三種技巧
通常在應用情境領導的過程中常會使用到三種技巧：診斷、靈活性及合力追求工作績效。這三項技巧都不難，但都需要時間練習。
●技巧一：診斷
能力指的是一個人用在達成工作或目標的所有知識與技巧的總和，而判定一個人能力的最佳方法，就是看他的表現，觀察他對特定任務是否有周全的計畫、組織、解決問題與溝通的能力；或者他能否說到做到，準時且精準地達成目標？一般而言，能力藉由培訓來或各種經驗獲得，並隨著時間增長，在獲得適當的指導與支持下繼續發展。
●技巧二：靈活性
如果你能自然地運用各種領導風格，那麼你就具備情境領導所需的第二項技巧：靈活性，意即領導技巧須適時隨不同的發展階段而調整。
●技巧三：合力追求工作績效
搭檔間的關係能使你與部屬間的溝通更良好，增進對談的質與量。
領導力不只是你對他人做了什麼，還包括你如何與他人一起完成這些事。
這也就是工作搭檔的精隨。
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有效的領導是一趟轉型之旅
領導力是四種階段的轉型過程，包括自我領導、一對一領導、團隊領導，與組織領導。
將自我領導放在首位是因為有效的領導力都從內在開始。在你希望領導他人之前，必須先瞭解自己，知道你對成功的定義，因為自己所擁有的知識永遠是發展個人觀點的基石。
領導者只有在能夠領導自己時，才算做好領導他人的準備，而一對一領導的關鍵則是與他人建立信任的關係。如果不了解自己(包括自己的優缺點)，也不願意示弱，那麼一段信任的關係便無從產生。沒有信任，組織也無法有效運作，因為信任是你與員工一起工作的核心精神。
轉型領導的下一步是團隊領導。一旦領導者與領導對象發展出一對一領導的關係，彼此就成為值得對方信任的對象，這也是發展團隊與建立社群必備預作的準備。高效能的領導者瞭解，如果要好好管理團隊成員的經歷與努力，就必須尊重多元化，並認可團隊力量。如此一來，領導力才能因應更複雜任務的挑戰，創造讓大家滿意的結果。
組織領導則是轉型領導的最後一階段。領導者是否能扮演好層級比團隊領導更高的組織角色，可以從她在前三個階段所累積的觀點、信賴與社群力量是否足夠，關鍵在於：發展有效的組織，就是要創造既重視關係價值，也重視結果價值的環境。
現在的領導者所面臨的最大問題就是，一旦他們獲得成為領導者的機會，在適度博取大家對他們的信賴前，就將大部分的時間與精力花費在推動組織層級的工作上。
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