行銷的過程中，我們最常犯的錯就在於，忘了站在與顧客的角度來看事情，
基本上現行的行銷廣告有百分之八十的投放屬於無效，即使投放到顧客的面前，顧客不是忘記，就是選擇忽略，過往的行銷策略不管是在方法、或應用上都不如以往有效。另一方面顧客是會成長的，如果老用同一套的行銷方式，人們也會不記得，也就不會準確地打顧客需求。然而，這一切的轉變就需要先從自身來開始。
也就是說，要換成更高層級的行銷方式，才能真正的打動顧客，要想打動顧客的第一階段，就是透過企業內部對於行銷認知的觀念轉變。如果換到實際的執行層面來看，就是指標的轉變，所以藉由兩面向來分析，從思維層面的轉變，以及評核層面的系統中，建構出更符合新時代下的行銷策略。
過去，如果企業要把訊息傳遞給廣大的消費者，大概只有一種選擇：同時含括大批顧客，而且主要運用單向的溝通方式。有關顧客的資訊，都以總體的分析受統計為主，再補充一些行銷研究的資料。
個別顧客與企業之間，幾乎沒有什麼直接的溝通。但是在今天的企業，手上有一推選項可以運用，使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。
所以，企業希望繼續保持競爭力，勢必要在這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的企業之間，最大的不同就在於，前者的組織架構用來促銷產品和品牌，而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的企業，採用雙向溝通，而且針對個別需求，不然，至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。
有些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制，這類企業或許很難採取這種策略；許多包裝商品的企業就是如此。但現在有愈來愈多企業握有豐富的資料，足以有效實施培養顧客的策略。
在IBM會根據顧客需求來設計組織架構，像是能源效率或伺服器整合等，也會針對個別顧客，來協調跨產品的行銷措施。
通常大型B2B企業在顧客導向的做法趨於領先地位，不過有些B2C企業在這方面也有突出的進展。這些B2C企業漸漸看出，顧客關係會隨著時間而變化。
當顧客需求改變時，他們會把顧客劃分到組織中銷售不同品牌的其他部門。例如英國零售龍頭特易購(Tesco)為例，特易購利用顧客分析系統，蒐集顧客光顧的店家、購買的商品、以及付款的方式。這些資訊能幫助企業，根據當地的喜好來調整商品，同時可以針對各類商店形式，不管是大型購物中心或附近的商店，都能為它們量身打造個別顧客層次的商品。
讓顧客幫你發掘潛在顧客
董事會與最高階主管對於顧客關係，大多只是口頭說說而已，其實仍專注在銷售商品和服務。
董事與管理階層應把策略的重點由「交易」轉向「關係」，並打造執行這種策略所需的文化、結構與激勵方法。
有能力培養顧客的組織，究竟是什麼模樣？雖然至今還沒有任何企業完全以顧客為焦點來建立組織架構。但我們可以由多家朝向這個方向努力轉換的企業中，觀察到相關的特性。
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顧客長的崛起
全球各地有愈來愈多企業設置顧客長，從2003年的三十位，到現在已經超過三百人；而且涵蓋的類型廣泛，像是克萊斯勒(Chrysler)、甲骨文(Oracle)、三星(Samsung)、席勒斯(Sears)、聯合航空(United Airlines)與美聯銀行(Wachovia)。然而，大多數顧客長的工作，只是讓傳統組織變得更加以顧客為中心而已。
理想的顧客長角色，必須是具有相當權力的運營職位，直接向執行長報告，負責設計、執行企業的顧客關係策略，並監督所有面對顧客的業務。
成功的顧客長，能推廣以顧客為中心的文化，並排除各種障礙，讓顧客資訊在整個組織內暢通無阻，這包括促請企業領導者定期與顧客接觸。
隨著經理人把焦點轉向為顧客，而且顧客資訊對決策愈來愈具影響力，企業必須排除組織結構中有礙資訊流動的部分。所以顧客長必須設計適當的誘因，消除這些有損生產力的心態。
最後，顧客長應負責提升企業的顧客獲利率，而且衡量這方面績效的指標包括顧客終身價值(customer lifetime value , CLV)與顧客權益(customer equity , 指顧客終身價值總和)等，另外還有一些中介指標，像是口碑或網路上的評價。
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顧客經理
在新的顧客部門裡，是由顧客暨顧客區隔經理來確認顧客的產品需求，然後品牌經理在顧客經理的指導下，供應能滿足顧客需求的產品。
就某種意義而言，顧客經理的角色，是行銷的終極展現，也就是找出顧客的需求，並滿足那些需求，而產品經理則比較符合傳統銷售心態，有了產品，在尋找顧客。
最有效能的顧客經理，除了懂行銷之外，還應受過廣泛的社會科學訓練，包括心理學、人類學、社會學、經濟學。他們接觸顧客的方式，不是行銷專家，反而比較像行為學家，也就是觀察並蒐集顧客的相關資訊，與他們互動，並向他們學習，然後將學習心得加以綜合並推廣。
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面對顧客的業務大整合
顧客部門負責將所有面對顧客的業務連結起來，因此除了要擔負行銷部門、並以顧客為中心的業務，還要顧及傳統上並不負責的責任。
顧客關係管理系統
顧客關係管理系統(CRM)需要一些技術能力，因此，企業執行顧客培養策略所需的資料，如果由顧客部門以外的單位來蒐集和分析，就無法精準的掌握需求。把CRM納入顧客部門，就意味著必須把資訊科技與分析技巧引進顧客部門。
市場研究
以顧客為中心的企業，會改變市場研究的重心。首先，企業內部會用到市場研究資料的，不再只限於行銷部門，還會擴及所有接觸到顧客的領域：包括財務(顧客不同付款的源頭)與配銷(交貨時程與服務的源頭)。其次，分析的範疇會由總體觀點，轉換為顧客活動與價值的個別觀點。第三，市場研究的重點改為獲取顧客的見解，從而改善顧客價值和顧客權益等以顧客為中心的指標。
研發
如果一項產品對工程精良的重視超過顧客需求，對銷售未必有利。為了確保產品決策能反映真實世界的需求，企業應把顧客納入設計流程中，其中一項很好的做法，就是整合研發與行銷
透過使用者與生產者合作創造新價值，讓傳統以研發帶動新產品開發的模式，轉變為這類創意合作，因此，研發部門必須向顧客長共同討論，究竟什麼才是顧客真正需要的。
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內部處理顧客服務
顧客服務這項業務，應由企業內部掌控，交由顧客部門負責，如此不但可以確保高品質的服務，也能協助培養長期顧客關係。
例如顧客資訊系統紀錄的互動資料，顧客部門會利用些紀錄，來預測新的顧客需求，並研擬解決方案。即使客服必須外包，也應該向內部的高階顧客經理負責，而且外包企業資訊基礎設施與顧客資料，都必須與企業的顧客資料庫完全整合。
顧客指標新焦點
一旦企業由行銷產品轉為培養顧客，就會需要新的指標，來評量這項策略的成效。首先，企業應減少對產品獲利率的注意，而更重視顧客獲利率。
其次，企業應降低對當期銷售的重視，更重視顧客的終身價值。走下坡的企業，眼前的業績可能並不差，但前景黯淡。顧客終身價值的指標，評量的是企業未來能從某位顧客身上賺取的利潤，而且適當的折現，來反映當前的現值。
顧客終身價值著重的是企業長期的健全，大多數股東與投資者也應該認同這個觀點。
第三，企業的焦點應由品牌權益(品牌價值)移往顧客權益(顧客終身價值的總和)。最好把提升品牌視為一種手段，目的在於建立顧客權益。顧客權益有項附帶的好處，就是可作為企業價值的良好指標，使得行銷與股東價值更為相關。
第四，企業應減少對當前市佔率的關注，而應該把更多心思放在「顧客權益佔有率」(就是企業顧客群的價值，除了以市場所有顧客的總價值。)市佔率固然可讓大家對企業現階段的銷售競爭力一目了然，但顧客權益佔有率，可評估企業獲利能力的長期競爭力。
由顧客層次的資訊日益重要，企業必須更加善於追蹤個人、顧客區隔、總體等層次的資訊。不同的策略性決策，需要不同層次的資訊，因此，企業需要多種資訊來源，才能滿足資訊的需求。
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