69【思維認知】你有多久沒有跳出舒適圈？

如何保持自己在職場上的競爭力，是件非常令人頭疼的事情。各種職場發展專家提出了不少建議，有的說，學歷最重要，有的說，人脈最關鍵，有的說經驗最寶貴，還有的說，如今主要看臉。

不過，一位美國著名的企業高管教練瓦爾庫最近說，在技術瞬息萬變的今天，這些都已經過時了，要想保持自己的職場競爭力，練好一件本事就夠了，那就是學習敏捷力。

那麼什麼是學習敏捷力呢？簡單地說，這是一種能夠從過往經驗中快速持續學習的能力。敏捷的學習者，善於把過去的經驗和當下聯繫起來，及時拋棄那些過時的思想和方法，簡而言之，學習敏捷力高的人，永遠往前看，保持開放心態，永遠質疑自己，樂於學習新東西。

瓦爾庫說，越成功的企業領導，越需要更強的學習敏捷力，曾經有一些非常成功的企業掌門人，總是躺在自己的功勞簿上，迷戀過去的經驗，不肯質疑自己，也不肯跳出自己慣常思維模式的舒適區，最終導致了自己和企業的失敗。比如芬蘭手機巨頭諾基亞的掌門人康培凱，就始終不肯相信觸控屏幕和智能操作系統會是手機未來發展的大趨勢，結果使得這家移動通信巨頭最終垮台。

所以我們說，在這個技術快速迭代更新，方法論和理念日新月異的時代，成功與否的標準，已經不是你手中所擁有的那些東西，而取決於你是否能快速學會新知識，是否擁有開放性的理念，這就是未來比學歷、經驗和顏值都重要得多的「學習敏捷力」。

對於剛過50歲的人來說，下一次要換一份工作時，人們會覺得對方跟不上世界發展的節奏。然而，這已經發生在很多人的身上。也就是說，過去所累積的經驗，都有可能被一次產業革新，讓經驗重置。

如何才能讓我們保持競爭力，讓別人相信我們依然能貢獻很多？

有的人想要增強自己的學習能力，能夠洞察並理解企業內外的發展狀況。認為這不僅對於現在的工作業績很重要，對於自己職業生涯未來的成功也有很大影響。 

研究表明，一直遵循自己固有思維和行為習慣的領導者，更容易停滯不前、表現不盡如人意，甚至與公司發展脫節。正如Google高階領導力培訓總監David Peterson所說，「呆在自己的舒適區，對於準備好當前的事務是一種不錯的方法，但對於明天來說，卻是非常糟糕。」想要持續成功，你必須建立起學習敏捷力。

「學習敏捷力」是什麼？

學習敏捷力，是一種能夠從過往經驗中快速持續學習的能力。敏捷的學習者善於把過往經驗相互聯繫起來，並且他們能夠放棄那些已經沒用的觀點或方法。換言之，在需要新的解決方法時，他們能夠拋棄舊東西。這樣的人傾向於以學習目標為導向，並且願意嘗試新的體驗。他們做實驗、尋求反饋並且系統性地複盤。

學習新技術、掌握新方法而獲得成長的意願，是學習敏捷力的基本元素。敏捷的學習者視學習過程本身，能從中獲得滿足，並且激發自己的動力和能力，從具有挑戰的發展經驗中學習。

他們往往不會固步自封，而是願意承擔風險。 2014年10月，在哈佛醫學院培訓中心IESE商學院舉辦的領導力論壇上。4位高級教練敞開心扉，談論自己遇到的挑戰及擔心，詢問反饋。不幸的是，許多領導者錯失了關鍵的學習機會，因為他們不願意質疑自己，也不願意主動跳出舒適區。

學習敏捷力也包括對新體驗、陌生人和新信息保持開放的心態。這些年來，我在學術會議上遇到過兩位高級管理學教授，分別是兩個極端。

A教授對於新創意總是如飢似渴。儘管已經擁有很崇高的學術地位，但他卻極有熱情。不僅和學術專家，也和研究生、不知名大學的初級研究員交談，他與各種各樣的學者都合作過。他現在已經年過70，但依然元氣十足、活力滿滿，並被認為是所在研究領域中非常活躍的領導者。

相反，B教授對於自己熟悉圈子之外的學者不怎麼感興趣。他的演講通常總是重複舊觀點，已經很久沒有新東西產出了。雖然他學術生涯早年做出了許多重要成就，但他的學習敏捷力低下，已經導致他的名聲正在逐漸衰微。他正是陷入了那位CEO想要盡力避免的職業陷阱。

如何發展「學習敏捷力」？

發展學習敏捷力，需要識別和改變無意識的日常，如能獲得一位教練的幫助則事半功倍。把職場教練稱為「終極定制學習解決方案」，他們可以幫助學生理解自己的思維是如何工作的，如何才能改進。但即便你沒有職場教練，也不必灰心。按照以下步驟自己練習也能增強你的學習敏捷力。

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詢問反饋

找一位或者幾位和你一起工作的人，只要是能在某個特定任務中觀察你的人。告訴他們你期待他們的反饋，請他們評價一下你的表現如何，下一次該如何提高。要將他們的評價最大化地學習利用，必須注意抑制任何為自己辯解的衝動，這一點很重要。感謝他們的評價，然後自己好好想想能從中學到什麼。

想要降低自己的防禦心理，建立一個學習的心態，不妨考慮選一個座右銘：「一定會有更好的方法，只是我還沒發現。」這句話的力量主要體現在「還沒」一詞上。

心理學家Carol Dweck關於成長型心態的一個研究發現，如果你總是抱有還有很多東西需要學習的想法，並且敢於涉足陌生的領域，你就能解放自己的思維，化解對於失敗的恐懼，助力成功。

2

嘗試新方法

為試煉找到新方法，可以回顧你曾經遇到的一個挑戰，然後問自己這些問題，「我能做一件什麼事來改變當時的結果？」或「下一次我會做的有何不同？」

你也可以進行思維試驗，從不同的角度去發現多種可能性。例如，有一位學生要帶領新團隊外出。她的新團隊中匯聚了來自全國的才華橫溢的管理者。通過回想分析，她意識到自己困在了一個思維困局中，覺得要想被新團隊認可，就必須比他們知道的多。但她是新人，比他們知道的得更多是不可能的。這樣的想法只能帶給她壓力，讓她低估自己的可信度。

她果斷放棄了自己必須是這一領域專家的假設，換了個角度把自己打造成為有價值的協調人員。於是，她得以設計並完成了一次會議。在會上這些有才華的高階管們交流順暢，智慧火花自由碰撞。此前，這個團隊因缺乏協作而受苦。而這一次活動讓他們建立起更好的合作關係。

3
尋找連接點

舉例來說，將自己學習到的紅酒知識系統性應用到發展領導力來。釀造師們通過品嚐不同的葡萄酒，對比其不同，並與同行討論來獲得專業品位。借用這些原則，我們可以意識到自己可以通過尋找到各種類型的領導者去培訓、比較這些領導者在各個方面的不同，然後和其他專家研討來延伸自己在領導力發展方面的知識。

自己嘗試這種方法，可以找到一個你擅長但是和工作無關的領域，然後問問自己該如何將你所擅長領域的經驗應用到目前的挑戰當中。

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進行復盤

越來越多的研究表明，對工作經驗的系統性復盤，可以顯著提高學習能力。為了確保持續進步，養成問自己這些問題的習慣：「我從這一次的經驗中學到了什麼？」「最終結果跟我預想的有何不同？」那些自己應用並鼓勵復盤的領導者，不僅自己獲益良多，也鼓勵其他人意識到復盤在實際情況中的作用。這為整個團隊的學習敏捷力打下了基礎。

練習這些策略，可以幫助你最大化從經驗中學習到的價值。

68【領導管理】自我領導：背後的力量

如果一個組織要能發會最大效用，就需要組織內部的每個人，都發揮出各自的能力與潛能，要達到這樣的階段，就需要讓個人從單方向思維，轉換為雙向交流的溝通。

這就是為什麼組織要好就需要從自我領導的角度來審視，當團隊中的每個人都能用各自的思維與認知來創造出對組織有益的環境時，自然而然，團隊的效能就會比以往來的強烈。

過去傳統金字塔階層式的領導正逐漸演進到個人的灌能，也就是讓個人握有提出需求的主動權，而領導者必須積極回應，為部屬服務，促使整個金字塔結構反轉，以展現灌能的力量。

1
創造灌能的人力資源

除了領導者要學習捨棄命令與控制，朝著與員工成為合作夥伴的方向邁進之外，被領導者也必須從「聽命行事」的位置，主動往展開自我領導的方向前進。既然在情境領導中，領導者的關鍵角色是與員工成為合作夥伴，那麼被領導者的新角色就是與主管成為合作夥伴，這也是自我領導的精隨所在。

如果灌能要能在組織中成功實踐，領導者的下一步就是將那些有能力握有主動權及積極進取的人，發展為自我領導者。

自我領導是需要訓練的。許多組織紙著眼在訓練主管學會「放手」，對訓練員工接球、丟球一事卻著墨不多，但是後者的重要性不容小覷。

組織若充滿具有自我領導力的員工，就能擁有灌能的人力資源。

2

藉由個人學習，創造自我領導者

個人學習是自我領導力的核心關鍵之一。不鼓勵員工學習的組織，很難成為高效能組織，因為組織的能力絕不可能大於個人能力的總和。如果組織內的個人不思學習進取，組織也將無法進步。

高效能組織相當重視員工因經驗與知識增加所累積的資產，並透過正式訓練或在職支援來發展他們的技能與能力。然而，自我領導者無法單獨承擔為自己學習負責的重任，管理者也必須提供他們發展知識與技巧的必要支持。最好的狀況應是員工能將學習活動與工作充分結合，並與組織的策略方向一致。

灌能由領導者給予員工，自我領導則是員工為創造灌能的工作結果所做的努力。

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成為自我領導者的三項技巧

要將金字塔階層的結構反轉，不是直接要大家成為自我領導者、負起應負的責任就算了，而是主動發展大家自我領導的能力，教育他們必要的技巧、思維與態度，才能成功打造灌能。接下來就是在自我領導的過程中所要的三中技巧：挑戰既有束縛、讚揚自己的權力點，以及為成功而合作。


技巧一：挑戰既有的束腹

自我領導的第一個技巧是挑戰既有束縛。但是何謂既有束縛？
既有束縛是指過去經驗為基礎所發展出的信念，而這些過去的經驗會使目前與未來的經驗受限。

那些造成你既定束縛的多半是ㄧ些負面的內在對話、藉口或責備，因為我們假設自己欠缺直接的權力或職位，所以無法成為影響結果的領導者。

束縛並非問題所在，真正的問題是我們將時間、金錢、權力等視為我們想獲得權力的唯一來源。其實，如果詢問那些成功人士，他們幾乎都能清楚指出自己是何時開始掙脫既有束縛。


技巧二：讚揚自己的權力點

「權力的唯一好處，在於它能用來做更多好事。」自我領導者在獲得權力後，反而可以為他們自己、家人、組織或同事做更多有益的事。

權力點大致可分為種：職位權力、個人權力、任務權力、關係權力和知識權力。
職位權力，是伴隨職務權力而來的權力點，通常能獲得最高的認可。
個人權力：來自於個人的態度，如果個性、熱情、智慧與鼓舞人心的力量等。個人權力可以藉由人際溝通技巧的輔助而發揮更大效用：例如，溝通能力強的人在說服上也更具效果。總之，只要大家願意與你相處，你就擁有個人權力的資源。

任務權力：其基礎是某一特定或特殊工作，使你藉由工作流程提供他人所需，或延遲、阻止他人需求的權力。

關係權力：則是與他人交往的權力，包括與人建立友誼、了解同事，經營關係。如果你是握有職位權力、個人權力、任務權力或知識權力的名人，通常也會具備關係權力。

知識權力：來自某一特殊專長或技能，可能是接受某種訓練後持有特殊證照或學位作為證明。知識權力不因你改變工作或更換公司而消失，因為你始終擁有該項。因此每個人都會擁有某項或多項知識能力。

通常每個人都會擁有這五項權力點中的一項或多項權力點，權力點分布不全是典型的況狀。很少人會檢視自己擁有那些權力點，更少人會詢問他人的意見，來了解自己具備那些權力點。

你可以藉由這個機會，從自己的主觀認知或他人的看法中，了解那些權力對你而言實在當之無愧，又有哪些人擁有你所缺乏的權力點，你如果接近他們，將可使權力基礎擴大。

不要被既有束縛所侷限，誤以為只有職位權力才是有用的權力。


技巧三：為成功而合作

診斷自己的發展階段與決定每個階段最適合的領導風格上扮演積極的角色，而非只是等待主管決定一切，那麼他與其他人將可以為成功而合作。這麼做不僅可以增加個人自信、加速灌能的過程，還能減輕管理者的工作量，讓管理者較能輕易地翻轉金字塔階層，扮演啦啦隊長的角色。

為成功而合作的對象不只限於主管。你可以自行診斷所處的發展階段，向各個主管要求適合你的領導風格。切記：在你達成目標的過程中，任何能提供你所需的方向或支持的人就是你的領導者。

67【服務經營】開創優質客服的團隊文化

如果你已經擁有這麼出色的團隊，你還能做什麼？

造境，提升企業的經營環境和企業文化，營造健康的環境，鼓勵每位成員發揮潛力。同時確保每一位員工都具備勝任工作的技術和條件。並給予高品質的培訓，讓每個人都明白自己的重要性。

如果你花時間瞭解、研究過生態學知識，你就會發現，生態系統是一個巧妙而平衡的體系，系統中的每一個因素都相當重要而且相互聯繫。如果任由某個環境系統自由發展，通常在一段時間之後，這個系統最終會自我調節回平衡狀態。但如果在這個系統添加或抽掉某些因素，那麼環境中的每一個因素都會受到影響。

一個組織就像生態系統，企業中的每個因素就如同生態系統中的個別因素，彼此關聯影響。也就是說，企業發生的任何事，或多或少都會影響其他部分。你所做的每一件事，都會影響對客戶的服務品質。如果想讓客戶體驗到最優質服務，就得非常注意每一個決策、所發布的每一項措施、引進的每一個流程、雇用的每一位員工、進行的每一次的對話，展開的每一次的合作，以及對員工的每一次鼓勵。那些看似與客戶銷售毫不相干的細節，就可能會對客戶服務的品質產生不可估量的影響。

當個人成長到管理職後，所面對的任務就是創造適合優質客服的生態環境。能成功打造這樣的系統，主要取決於三點：一是雇用好的人才，二是確保人才擁有工作所需的專業能力、培訓以及各種資源，三是放手讓員工各司其職，而不是緊迫盯人。透過這三點，企業的系統便會像自然生態系統一樣能自我調節、最終達到平衡。

在以優化客服文化著稱的企業中，他們的最高層都是放手給直接部屬自主完成工作的領導者。這樣一來，領導者就有時間做自己份內的事。

當這些部屬的表現如此傑出，就如同你已經擁有這麼出色的團隊，你還能做什麼？
接下來的職責，是在不干擾精妙的生態系統平衡的前提下，提升企業的經營環境和企業文化，營造健康的環境，鼓勵每位成員發揮潛力，將每位來客都當成世界最重要的貴賓來對待，同時確保每一位員工都具備勝任工作的技術和條件。並給予高品質的培訓，讓每個人都明白自己的重要性，還讓他們在每天一早起床時，就迫不及待來。

最後，無論你是誰，在公司的職位高低，你都可以扮演這樣的角色。你不必擁有任何特權，也不須是個主管，就可以在職務範圍內，在公司內的某個角落，營造出欣欣向榮、蓬勃發展的氣氛。透過自身能力依然可以影響身邊的人。不去管別人在做什麼，把注意力放在能力所及的事情上，盡力為滿足每一位顧客的需求而打造你的生態系統。

66【行銷策略】品牌再造：消費者決策旅程

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式。它正在改造行銷的經濟面，也使得這個職能的許多傳統策略和結構，變得落伍老舊。對行銷人來說，已無法繼續用老方法來經營業務了。

例如，在很久以前想買車的人會按部就班，篩選種選擇，直到找到最符合自己標準的車子。汽車經銷商接著把那位消費者吸引過來，把車子賣給他。買家和經銷商、製造商之間的關係，在消費者買車之後通常逐漸淡去。但今天，消費者品牌關係亂無章法：人們會透過製造商和零售商無法恐致、或不知道的新媒體通路，來接觸到五花八門的品牌，然後評估不斷變動的品牌組合。

他們的做法通常是，先擴大可選擇的品牌範圍，之後逐一淘汰，縮小範圍。

買了東西後，這些消費者可能還有積極的作為，像是公開推崇或抨擊他們買的產品、在品牌發展過程中和製造商協同工作，以及挑戰和塑造那些品牌的意義。

消費者還是和以前一樣，希望得到清楚的品牌承諾，以及他們重視的產品。不過已經改變的是，他們什麼時候(在哪接觸點)最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。

以前的行銷策略，是把絕大部分的資源用來建立品牌知名度，然後促使消費者在購買點打開荷包，這樣的策略在過去效果相當好。但接觸的數目和性質已經變了，行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在那些地方，來調整策略和預算。

1
換個腦袋

一直以來，行銷商都是以有名的「漏斗暗喻」，來思考接觸點的問題：消費者是在漏斗最寬的那一端，心裡有許多品牌，然後慢慢縮減，直到做出最後的選擇。

企業傳統上是慎選一些接觸點，利用付費媒體，沿著漏斗逐步往下展開行銷活動，以建立品牌意識，促使消費者考慮，最後鼓勵消費者掏錢購買。但這個暗喻現在已經無法掌握到消費者接觸品牌時不斷變化的特質了。

今天消費者並不是很有系統的縮減他們的選擇，而是採用比過去更來回反覆、且較少用縮減範圍的方式來購買產品。這個過程分為四個階段：考慮，評估，購買，以及享受、推薦、認同。

階段一：考慮

在漏斗模型中，考慮階段，消費者會把最多數量的品牌納入考量：但今天的消費者，面對媒體攻勢，以及擁有各式各樣的選擇，因此往往會在一開始的時候，就先減少考量產品數量。

階段二：評估

消費者尋求同儕、評論者、零售商，以及品牌和競爭對手的意見後，往往會把原先考慮的那組選擇進一步擴增。一般來說，他們了解更多訊息，以及選擇標準改變之後，會將新品牌加進原來的那組選擇，並捨棄原有之中的品牌。

第三階段：購買

消費者愈來愈有可能延緩購買決定，直到真的進入商店再說：而且，我們會看到，他們在那些接觸點可能很容易就打消念頭。因此，可運用陳列、包裝、現貨供應、訂價和銷售互動的購買點，是更強而有力的接觸點。

階段四：享受、推薦、認同

購買後，由於消費者和產品的互動，以及和新的線上接觸點互動，於是，展開一段更深的關係。

如果消費者滿意他們購買的東西，就會散播口碑，推薦別人使用，因此提供了一些素材給別人當成評估時的參考，同時也增加了那個品牌的活力。相反地，如果消費者對某個品牌感到失望，就有可能切斷與它的關係，或是做出更糟的事。但如果消費者與品牌的連結夠強，他就會進入享受、推薦、購買的循環，完全跳過考慮和評估的階段。

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實務旅程

從這樣的變化也就延伸出未來行銷的兩個特點。

第一，行銷人員不應該再把重點放在如何分配用於各種媒體的支出，像是電視、收音機、網路等媒體，而應該將目標對準決策旅程的各個階段。

第二個涵義是，通常行銷人員編制的預算，是用來滿足過時的策略需求。在暗喻漏斗盛行的時候，溝通是單向的，而且每次和消費者互動產生的變動媒體成本，通常超過創意的固定成本。

管理階層的注意焦點放在「工作媒體支出」這是指行銷預算不在有道理。現在的行銷人員也必須考慮自有媒體和免費媒體。而且，預算中有更多部分必須流向「非工作」支出；就是那些創造和管理大量通路內容，以及監視或參與那些通路所需的人員與技術。

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試營運

要改用由消費者決策旅程推動的策略，必須做到三件事：了解你的消費者決策旅程；確定那些接觸點的優先順序來分配資源。但這麼做，可能需要從新定義組織裡的各種關係和角色。

行銷新角色

規劃、執行以消費者決策旅程為中心的策略，促進整合化的顧客體驗，需要行銷人員扮演新的角色，或更大的角色。接著會有三種角色的重要性會與日俱增。

角色一：指揮協調

許多消費者的接觸點，是自有媒體通路，例如，公司的網站、產品包裝、顧客服務與銷售部門。

一般來說，它們是由行銷以外的單位負責運作。為了讓行銷落實到這層面，必須協調這些通路，將各自媒體職能，改由行銷長來掌管，由他負責指揮協調的責任。除了傳統和數位行銷溝通，他現在還管理顧客服務與市場研究、產品文宣設計，以及產品的售後保證計畫。

角色二：出版者+「內容供應鏈」經理

行銷人員製造的內容不斷增加，而且往往成為全球性的出版者，有時候還是即時的多媒體內容出版者。他們透過製作影片來行銷、銷售和服務每一種產品；透過社群媒體，提供優惠券和其他促銷活動；推出各種應用和決策支援。

行銷人員在內容的運用上，也會更為靈活，能隨時加以修改，製成銷售訓練影片，以及其他的新用途。這些都會對消費者在做決策旅程時很有幫助。

角色三：市場情報領導人

更多的接觸點數位化之後，有愈來愈多機會可以蒐集和利用顧客資訊，以瞭解消費者決策旅程，以及彙整顧客體驗。但許多公司的資訊科技單位，控制著資料的蒐集、管理和相關預算；但資訊科技單位一向將焦點放在提升營運效率，因此往往缺乏策略或財務觀點，比較不會將資源用於實現行銷的目標。

和過往比起來，行銷資料更應由行銷部門掌控。在組織各單位傳播有關顧客的見解時，行銷會日益居於領導地位。例如，行銷人員在探究消費者的決策旅程時，會發現顧客「說了什麼」，這些發現對產品開發或服務計畫可能很重要。

行銷部門因召集組織中適合的人員，根據行銷人員對消費者的了解來採取行動，而且應管理後續追蹤工作，以確保全公司確實行動。

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展開旅程

在試營運計畫啟動後，企業必然會遭遇到地方層級無法完全處理的挑戰，例如，需要建立新的基礎設施，以及支援某內容管理系統。或者是它們可能必須調整某個社群媒體計畫的設計，以便更符合行動計畫。

在較為成功的行動方案爭，行銷長是在高階領導團隊投入之前，就倡導試營運計畫。如果由下而上的試營運，搭配由上而下的行銷長行動方案，以處理跨職能、基礎設施和組織面的挑戰，就能得到最好的成果。

最後，公司在推動試營運的時候，必須時刻注意流程、成功和失敗的表現，如此才能有效地修改和提升試營運計畫。其中一個關鍵考量是，雖然消費者決策旅程策略擴大後，基本架構可能維持不變，但特定的戰術卻可能因不同市場和產品而異。

在數位化的時代，衝擊行銷人員的各種變化，不是緩步漸進的，而是最根本的改變。消費者對品牌的認知，在整個決策旅程中都很重要。但在數位接觸點的接觸範圍、速度、互動性都很驚人，因此，企業必須密切注意品牌體驗，而且，高階主管也必須親自掌理。許多新創企業的創辦人，擁有做這件事所需的願景和力量。

根基已穩的公司也該有人掌理這件事。行銷長現在應該把握這個機會，負起領導之責，在高階主管層級建立起更強的地位，並推動消費者的品牌體驗成為全公司策略的核心。

65【思維認知】你還在瞎努力？提高收入得用腦！

是什麼決定了我們的收入？同樣的職位，有的人能拿高薪有的人只能拿著基本的生活費，很多人甚至都不清楚最終為他們的工作買單的到底是誰，盲目地一頭栽到工作裡，希望用自己「努力」 的工作狀態博得老闆肯定，換取升職加薪，只可惜為努力買單的是老闆嗎？不是。為你買單的是消費者，換言之，是市場。我們能為市場帶來多大價值，就會獲得什麼樣的酬勞。市場不在乎你付出過多少努力，它只在乎最後的結果。市場能按照每個人的實際價值給予相應的報酬。

生活中我們總能聽到很多人抱怨自己的待遇太低，又或是公司的某某某為何看上去幹的活比自己少，收入卻比自己高。事實上你眼中的這些「閒人」 不僅是單位時間產出的價值比你高（1 個人工作效率等於N 個人用），而且他們還能創造你永遠無法提供的價值—— 「創造型」 人才會主動完善體系中潛藏的漏洞，還會主動發現並開拓未曾探險過的盲區，他們時不時給老闆提出意想不到的好策劃，這些行為都給公司帶來了更多效益。

經濟學裡有一條最基本的原理：價格是由市場供需決定的。在勞動力市場供需中，「創造型」 人才數量少而需求多，他們的 「稀缺度」 決定了他們的高 「價格」。

稀缺的 「創造型」 人才永遠是老闆的焦點，老闆們願意為其支付高昂的費用，以免讓他們為競爭對手所用，同時讓自己失去左膀右臂。也就是說，如果想要獲得更高的收入，無論是老闆還是員工，都應該努力讓自己成為 「創造型」人才。

「創造型」 人才與普通人的差距並不是僅僅靠努力就可以縮短的，相反，「創造型」人才看上去似乎並不努力—— 他們會把大部分的精力花在努力前的思考上，以確保自己付出的每一分鐘時間都能得到市場的最大化收益，再根據市場的實踐反饋來糾正自己的思考誤區。

這意味著在同等努力的條件下，「思考」的質量拉開了兩類人的差距，而不是單純的就業時間長短，這也是為何工作多年的職場「老油條」 有時甚至不如畢業一兩年的職場新人賺的多的原因。

因此，想要有大幅度的收入突破，你就必須培養自己成為「創造型」人才，換句話說 —— 你要想方設法地提高思考的質量。

以下幾條原則將幫助你有效地提升思考質量。

1
透過現像看本質

當突發事件發生時，你是手忙腳亂地處理眼前的問題，還是花些時間去思考引發這一系列問題的根源呢？以過往的經驗來看，大多數人會選擇前者，於是總是剛解決了眼前的麻煩，下一個麻煩又接踵而至。

計劃難以實現的根本原因是實現目標的慾望強度還不夠 「致命」，而意志力薄弱、懶惰、拖延症只是其衍生出來的副產品而已。如果我們只分析出了表面淺層的意志力與拖延等問題，簡單粗暴地把現象當作問題產生的根源，就會發現為現象制定解決方案根本沒法完成目標，而且解決問題的過程還會變得極其複雜與鬧心，治標不治本。

其實只要抓住問題本質，所有的表面問題都會迎刃而解 —— 努力培養實現目標的慾望，讓它遠遠大於其他所有慾望，這樣我們就能發自內心地堅持到最終完成目標的那一刻。

謹記：不要執著於事件，要看到事件背後的結構，找到一個能夠根本解決問題的方法，而不是短期有效的方法，這樣的錯誤我們隨處可見。

如何抓住問題的本質呢？方法很簡單：不斷地問自己「為什麼」。借用金字塔原理的思想，從底部的現象往上推原因：為什麼會產生這樣的現象？當得出了上一級答案再試著問自己：還有更深層的原因嗎？一直推到無法再推的頂層，就是這個問題的本質。從金字塔的底部到頂尖，試著去收集表層現象，歸納出更深層的原因，從而建造成堅實的金字塔。專注於解決頂尖的根源問題，你的工作效率可以得到質的飛躍。

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切合實際地完整思考

二八原則指出，生活中 80% 的事情只由 20% 的事情決定，在經濟學裡這個原則依舊適用：我們 80% 的收入來源於 20% 的工作。也就是說，大部分人浪費了 80% 的時間在沒有用的點子上。這個問題在初入職場的新人身上格外明顯 —— 因為沒有太多實踐經驗，所以總是不由自主地不切實際。不切實際的人特徵很明顯：常常只是想到了一個點子就開始興奮，而又因此忽略了所有的局限。事實上只有能轉化成完整性行動的點子才是有價值的。

比如說一篇完整的「實用型」文章至少分為三部分：WHAT（是什麼）、WHY（為什麼）、HOW（怎麼做），少了其中任何一個環節都會讓讀者看得莫名其妙，感覺很不爽。同樣的道理，你興致勃勃地跟老闆說了你自以為是的好想法，然後給不出任何後續的可操作步驟，你是想讓老闆自己策劃出整個方案？先不論想法的優劣，給出一套完整性方案是最基本的態度體現，很多人卻連這一點都意識不到。

對於「創造型」人才來說，完整性是做事最基本的原則，然後他們還會在這個基礎上不斷添磚加瓦、修繕方案，確保整個流程走下來可以給用戶最完美的體驗。

相比於給出完整性方案，切合實際地思考對於職場新人來說則更加困難，因為這一步完全依靠過往的實踐與經驗。新人更容易理想化地制定方案，考慮不到方案中有執行難度的部分。對於職場新人來說最老套卻最實用的方法依舊是：大量的實踐。不要忘記上文中提到的 20% 的創收工作，最好的實踐範圍便是這 20% 的工作區域。事實上，「創造型」人才從一開始就把自己大部分的精力放到了創收工作上，因此他們得到的回報率總是最高的。仔細想想你的工作，哪些部分是真正產生經濟效益的，不斷地去做這些工作就好！

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掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

對於手上拿著錘子的人來說，遇到的所有問題都像釘子。對於長期處於同一種知識領域的人來說，解決問題的思維很容易養成一種定式。然而有時候我們在工作中遇到的問題不只涉及一個學科時，擁有多種工具就變得極其重要了，也就是說掌握跨學科的知識有助於打開我們解決問題的突破點，產生一些創造性解決方法。

從歷史的維度上看，這個時代需要跨學科的思維。文藝復興時期的達文西是在繪畫、音樂、科學等各領域都有建樹的罕見的天才。達文西的成就，一方面來自於他的天才，另外一方面源於文藝復興時期的環境。當時各個領域可謂百廢待興，一個全才式的人物，在各個領域都會有很大的發揮空間。當時間流動到了今天，我們似乎又迎來了新的文藝復興，只不過不是百廢待興，而是百花齊放，因為各門學科都有了很大的突破。

就比如像是在文藝復興時期，人們都站在知識的海平面上，而天才如達文西的人物，在許多領域都站在了高於海平面的平原上；現在，通過無數傑出人物的努力和探索，人類在許多領域都到達了喜馬拉雅山的高度，於是，當大部分人還站在平原上的時候，一些掌握了各個學科的最重要的知識的人，會站在高於平原的位置。有極少數人，在各個領域都能學習到很高的程度，或許能夠站在青藏高原的高度。

「創造型」人才會有意培養自己的跨學科思維，他們平常會盡可能地吸收多學科最有效的基本知識。比如說概率學、物理中的冗餘概念以及心理學等。當他們著手某一方面的問題時，會試著把其他領域的知識融合進去，不會讓自己的思維局限於某一領域的思維圈子裡，從而產生更有價值的解決方案。

在這個日新月異的社會，新知識此起彼伏地出現，我們需要持續不斷地學習，任何可積累的事物都具有強大的複利效應，我們學習到的所有知識終將在某一天起到爆發式的作用。波克夏副董事長  查理蒙格曾說：「我這輩子遇到來自各行各業的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有！一個都沒有！華倫‧巴菲特讀書之多，我讀書之多，可能會讓你感到吃驚，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

4

每日反思，避開自己慣犯的誤區

「創造型」人才深知犯錯誤是進步的必然結果，他們從來都不害怕犯錯誤，但絕不會在同一個坑里摔上兩次。很多時候我們並不是很明確什麼能讓我們更成功，但我們很清楚什麼讓我們更痛苦。負面認識比正面認識的影響更大，只要避開常犯的錯誤，我們便能飛速地進步，這條提升之路是通過否定方式實現的。

一個很實用的方法就是每日堅持寫反思日記，把常年來積累的錯誤都總結一遍，你會發現大部分情況下你都是在反覆地犯同樣的錯誤，要是能提前把這些錯誤矯正不知該少受多少折磨、工作效率提高多少倍！

5

一切取決於我們的行動

你薪資的高低取決於你能為市場提供多少價值，稀缺度高的「創造型」人才是市場供需中炙手可熱的，市場願意為其勞動成果支付高昂的購買費。思考的質量拉開了「創造型」人才與普通人的差距，幸運的是，思考的質量完全可以通過後天培養而成，這四個原則能夠有效地提升思考質量：

透過現像看本質

切合實際地完整思考

掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

每日反思，避開自己慣犯的誤區

也許，我們不能決定自己起點的位置，但是提升自我的資源公平地擺在每個人的面前。但是在每天進步一點點積累的複利影響力，成為「創造型」人才也就等於創造了一個新世界。

64【思維認知】你的「經驗」，到底值多少錢？

「經驗」可以幫助我們邁向成功，也可能走錯方向。這是為什麼？
經驗本身沒有錯，導致最大的失誤，就是在於我們怎麼看待「經驗」的認知。
這時我們就必須思考，「經驗」的本質是什麼，以及所發揮的效用，再到所產生的影響。一整套邏輯來推導出「經驗」的本質。接著再連結到我們，找尋經驗背後的關鍵要素。

首先，對於一個在管理界的人來說，經驗的價值一直以來似乎是不言而喻的，企業招聘選人的時候，不但看重對方是否在這個領域中具備經驗，還要看看到底這個人有多少年的經驗，似乎經驗越長，我們就用得越放心，所以無數人都以履歷上有一句「XX年的XX經驗」為榮。與之相對應的是，沒有工作經驗的應屆生在頭幾年是必定要被好好打磨的，必須被籠罩在各種老員工的陰影之下，乖乖聽話就好，至於在公司的發展和晉升，那也要一步一步來。

但面對快速變化的時代我們必須思考，經驗是否真的有這麼值錢和不可替代？在這個動盪變化的年代，是一個值得我們好好推敲的命題。

1

經驗是什麼

舉一個實際的例子，如果我們試圖通過這個人過去的經歷去判斷這個人是否具備某項能力素質，比如看到這個人通過高效溝通完成了某項難度很大的工作，我們可以說這個人具備高效溝通的能力素質，這個叫做「關鍵事件舉證」，卻不能被叫做「經驗」，因為這項能力素質是固有的，只是通過這一個關鍵事件能夠被呈現出來。

這又涉及到經驗更重要的第二個特點，就是經驗來自於做，而不是來自於學，通過讀書和上課所學習到的不叫經驗，只有親身實踐過並實現固化或總結的才叫做經驗，比如一個生產線上的工人因為擰螺絲的技能特別熟練，擰得又快又穩，這叫做經驗，而這個工人如果在總結了自己擰螺絲的過程後發現他可以通過改變擰螺絲的步驟進一步提升效率，並多次實踐成果，這也叫做經驗。

2
經驗的兩大價值

在解決了「經驗是什麼」這個問題以後，接下來第一個問題應該就是「經驗究竟有什麼價值」。

(1)
經驗的第一大價值，是效率優勢

在《快思慢想》這本書裡，作者康納曼教授發現我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。

常用的無意識的「系統1」依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但係統1也很容易上當，它固守「眼見即為事實」的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的「系統2」通過調動注意力來分析和解決問題，並作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接採納系統1的直覺型判斷結果。

簡單說，當我們面臨決策的時候，我們很容易立刻從自己的經驗之中去尋找相似的場景並憑藉發現的經驗進行決策，比如我請某位重要的客人吃飯的時候，往往會選擇去自己較熟悉的餐廳，點自己較熟悉的幾道菜，因為我以前在這個餐廳吃飯的時候體驗很好，這幾道菜的口味很好，所以我相信客人很大程度會擁有這些愉快地經歷，而不是貿然嘗試去陌生的餐廳或者點我不熟悉的菜，因為我完全不知道會發生什麼。

所以，儘管很多時候經驗並不像深思熟慮那樣更接近最優解，但是能提供相對低成本高效率的路徑。



(2)
經驗的第二大價值，則是經驗的可複制性和可傳遞性

也就是在知識管理界常說的將「隱性知識」變為「顯性知識」。如邁克爾·波蘭尼所說，「人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識」，很顯然，前者就是顯性知識，後者就是隱性知識，而經驗就是一種很典型隱性知識。

於是，我們可以通過輔導、分享、撰寫案例等方法總結自己的隱性知識，並將之轉化為顯性知識，向其它人傳遞，而受眾則可以通過學習這些轉化後的顯性知識而獲得這些經驗。

簡言之，就好像我們可以通過找老師傅學開車而快速獲得多年的價值經驗。

3

路徑依賴

前面說了經驗的價值，接著就是談經驗的問題了，或許一些人看到這裡會有疑問，難道經驗不是越多越好嗎？會有什麼問題？其實準確來說，經驗本身並不是問題，問題是我們如何對待經驗。

剛才說經驗的第一個價值是可以提供低成本高效率的路徑，所以經驗最典型的一個問題，就是路徑依賴。而路徑依賴最可怕的結果，又恰恰會更容易發生在那些經驗豐富的人身上。

對於經驗越豐富的人來說，路徑依賴越難以避免，因為這是最省時省力的辦法。舉例來說，就好像射擊遊戲中，一個射手一槍擊中了靶心，那麼理論上只要他能保持之前的姿勢和動作不變，第二槍、第三槍直至第N槍必然也會擊中靶心，這是最簡單的做法，在不斷擊中靶心的過程中，他會自然地習慣姿勢和動作，並且認為只有這樣才能保證我每次命中靶心。可是當客觀環境發生了變化，比如一陣大風吹過導致彈道發生偏移，或者標靶發生了晃動，這個人如果還不根據客觀環境的變化改變自己的姿勢和動作，就必然無法擊中靶心。

這樣的射手在我們的生活中並不鮮見，造成的後果也千差萬別。 2014年的時候諾基亞在宣布將其曾經獨霸全球的手機業務低價賣給微軟的記者招待會上，諾基亞的CEO無可奈何地說了一句話，「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了」，說完在場幾十名諾基亞高管不禁落淚。這段故事不知真假，但諾基亞短短時間就從巔峰到慘敗的事實也確是如此。

是的，諾基亞並沒有錯，它依然在努力地生產著高質量曾經被無數消費者追捧的手機，它的經驗告訴它這樣做是對的，只是有一天它過去引以為豪的經驗，突然之間，不值錢了。

這就是路徑依賴遇到最可怕的結果，你的經驗，也就是你一直以來所習慣的那條路徑，被重置、歸零了，你過去的成功讓你走上了不歸路。

4

經驗的重置危機

經驗的重置不是經驗本身的問題，而是外部環境變化所導致的現象，是我們用老經驗再也無法解決新問題的悲劇。

這常常是很難令人接受的，因為經驗的獲取和積累並不是一件容易的事情。就好像在管理界，歷史上所有發起過管理創新的人，或多或少都會受到若干「權威」的不屑甚至攻擊，就是因為這些變革者砸掉了前人的飯碗，那些轉不過身的前人，只能拼命又徒勞地反抗。

但客觀環境的變化並不以常人的主觀意志為轉移，比如一個具有豐富經驗的馬車夫，在汽車普及以後，其駕馭馬車的經驗是無法在汽車上發揮價值的，他只有選擇轉業（包括學習駕駛汽車）或者去極力爭奪極少數因為觀光、儀式等特殊原因而得以保留的馬車夫職位。


經驗重置隨時都在發生，無論是學術的發展、技術的進步、思想的改變等時代性的變化都可能導致經驗的重置，這意味著隨時都有許多人的飯碗被時代的變化給丟掉，但同時這也是時代給更年輕的一代人快速發展的機遇，因為在經驗重置的時候，壓在年輕人頭上的經驗大山將被移除，所有人都會被重新放在同一條起跑線上公平競爭。當這種情況發生的時候，無論是10年工作經驗，還是20年工作經驗，都沒有太大價值，因為面對新領域中巨大的複雜性和不確定性，每個人都沒什麼經驗。

這也是為什麼如今在各種人才標準中，越來越少看到經驗二字的原因，互聯網時代巨大的變化，已經點起了經驗重置的熊熊大火，並迅速蔓延到了全行業，就連如今的製造業都被智慧製造和工業互聯網所攻擊，何況其它。

5
擺脫重置危機：高智學習

或許大家不禁想問，當我們辛辛苦苦積累的經驗遭遇了重置危機的時候，我們應該怎麼辦？

在一本名叫《經驗的疆界》的書中，作者馬奇將基於經驗的學習分為了「低智學習」和「高智學習」，書中是這樣描述這兩個概念的：

低智學習是指在不求理解因果結構的情況下複製與成功相連的行動。經常產生規則和有效得驚人的啟發式行為，產生復製成功的效果。低智學習通過三種模式來複製成功，即，試誤、模仿和天擇，即持續與成功相連的屬性，淘汰與失敗相連的屬性，相當於斯金納實驗中的鴿子知道了按按鈕能掉食物就不停的按；一隻貓被熱爐子燙了一次就再也不碰爐子。

而高智學習是通過故事與模型來學習，「要求理清事物的因果關係，並用敘事、模型或者理論闡述出來」。它講究精確因果關係的闡述，致力於規律的總結，而被總結的規律可以被遷移到不同的場景中，都可以屬於高智學習。比如現在經常提到的「跨界」、「降維打擊」其實就是高智學習的模式，比如Uber和Airbnb就是分別用了互聯網的思維和方法去改造了傳統的交通和住宿領域，使得交通和住宿從一個交易和服務，變成了一場社交和體驗。

哲學中有一位在2300年前古希臘哲學家亞里士多德提到的「第一原理」概念，他說，在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。而Tesla和SpaceX的締造者埃隆·馬斯克就極為推崇這樣的「第一原理」思維，他曾在一次公開訪談中表述說：

我們運用「第一原理思維」而不是「比較思維」去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。這樣的結果是只能產生細小的升級發展。 「第一原理」的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。這要消耗大量的腦力。

也就是說，如果我們能從每一段經驗中去挖掘「第一原理」，進行「高智學習」，每一段經驗都能產生大量的價值，而且這個價值是可以往其他領域和場景進行遷移的！這就是我們擺脫經驗重置的方法。

因此，高智學習的概念揭示了一個真相，就是領域和時間並不是壁壘，一個領域最頂尖的人才應該是能夠適應各種場景的，因為他們能夠從本質去思考事物，將有限的經驗擴大到不同的領域，應用在各個層面。也就是說，如果把日積月累的經驗看作是長度，把經驗涵蓋的領域範圍看作是寬度，而把對經驗背後事物本質的挖掘看成是深度，那麼經驗的深度將比長度和寬度都要重要得多，比如一個優秀人才只有1年的工作經驗，可以比一個平庸的有5年甚至更多經驗的人表現得更好，用2年就可以超越一個有10年甚至更多工作經驗的人。

可惜的是，我們現在很多企業的機制卻不敢讓這些最優秀的人冒出來，而是讓他們繼續屈居在平庸的人才之下。就好像傑克‧威爾許曾在自傳中說，（對人才）進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就一隻全明星團隊的可能性將會大大提高。

這短短的一句話裡，不知道埋葬了多少顛覆和突破的可能性。

63【領導管理】情境領導：領導方式與發展階段的配對

什麼是正確的領導風格以及策略？

長久以來，領導風格只有：獨裁與民主兩類。很多人也為了這兩種風格何種較佳，彼此爭論不休。民主式領導被嫌太軟弱、過於簡單，而獨裁式的領導則被指為太強悍或跋扈。

如果領導者把自己侷限為其中一種風格，所能發揮的空間也將大受影響，充其量只能算是「半個領導者」。其實領導者應該充滿彈性，能因應不同的情境而改變領導風格。

如果你對手變的工作感到陌生，那麼就需要更多的指引與方向；相反地，如果你對某項工作相當熟悉，那麼便需要適時的放手，克制自己想要管理與監督的慾望，因為每個人都處於不同的發展階段。

所以，想要激勵他人達到最佳狀態，領導者必須為被領導者的不同階段找出合適的發展方式。

過度管理與管理不足(也就是給予太多或太少指示)都會對員工的發展造成負面的影響。因此找出適合不同發展階段的領導方式顯得相當重要，而要如何配對不同的領導風格，就是情境領導的重點。

就如一句話所說：不同的人，有不同的喜好。

情境領導的基本概念是：人們願意也能夠尋求發展，但卻沒有一種最好的領導風格可以鼓勵這些發展。你必須因材施教，視情境不同而改變領導風格。

1

領導方式與發展階段的配對

情境領導模式中有四種領導風格：指導型、教練型、支持型、授權型；相對應的四項發展階段為：熱忱的初始者(低能力、高承諾)、夢醒的學習者(部分能力不足、低承諾)、勉強的貢獻者(能力中等或高能力、承諾多變)、自發的成就(高能力、高承諾)。


●熱忱的初始者需要指導型的領導風格
對於熱忱初始者而言，教導他們並親自示範所有的過程，讓他們在技巧上仍不熟練的情況下上場練習，就是他們最需要的方式。


●夢醒的學習者需要教練型的領導風格
常常感覺缺乏某些能力，這些情況讓他們不只覺得喪氣，也影響對工作上的承諾，這就是夢醒的學習者常會發生的情況。

這時候，他們最需要教練型的領導風格，提供強烈的指引與支持。你必須持續指導並監督他在做工作上的努力，但差別在於你們之間有更多的雙向對話與經驗交流，在他提出的問題與你的建議之間相互切磋。你還要適時提出讚美與支持，協助他在這個階段建立自信心，鼓勵不斷嘗試新事物。


●勉強的貢獻者需要支持型的領導風格
這時對工作的承諾擺盪在時而興奮、時而不安之間，這時候他最需要的是支持型領導者。他需要的指導不多，但你必須給予大量的支持讓他更具信心。傾聽他在意或建議的事，並支持他與客戶、同事間的各種互動。這時候你的回饋是一種雙向相互遷就學習的過程。你可以提出各種問題，幫助他更深入地思考，並鼓勵他承擔更多風險。

●自發的成就者需要授權型的領導
自發成就者，最需要的是授權型的領導風格。你可以將日常決定或問題解決方案授權給他處理，展現對他獨立工作能力的信任。你需要做的事認可他傑出的表現，必要時提供他適當的資源，讓他達成工作目標。這個階段的最大挑戰是幫助他維持工作上的高度成長，甚至再創佳績。

2

發展階段隨目標或任務不同也各有差異

如前面所述，各個發展階段是特定任務導向，而非一體適用。換句話說，各階段的發展是從這個目標到另一個目標、這個任務到另一個任務，而每個可同時在不同的任務上處於不同階段。

除了「不同的人，有不同的喜好」外，有時，「不同的人也有相同的需要」，完全視被派遣任務的時間，以及不同的目標或工作需求而定。

將學習階段與領導風格配對的過程中應謹記：領導者在各個階段所需要做的，是為督導的對象做一些他們做不到的事。

3

瞭解人們的潛能極限

某些人會覺得因材施教的管理方式很麻煩，但我認為，「一致」的定義並非「用同一套方式對待每個人」的意思，而是指「為類似情境的人提供相同的領導風格」。有些人認為以不同的方式對待所有的部屬並不公平，但到最後會發現「以公平的方式對待不公平，就是最不公平的事。」

所有人都擁有登峰造極的表現潛能，你只需要知道如何產生與可以發揮的極限。

4
情境領導的三種技巧

通常在應用情境領導的過程中常會使用到三種技巧：診斷、靈活性及合力追求工作績效。這三項技巧都不難，但都需要時間練習。

●技巧一：診斷

能力指的是一個人用在達成工作或目標的所有知識與技巧的總和，而判定一個人能力的最佳方法，就是看他的表現，觀察他對特定任務是否有周全的計畫、組織、解決問題與溝通的能力；或者他能否說到做到，準時且精準地達成目標？一般而言，能力藉由培訓來或各種經驗獲得，並隨著時間增長，在獲得適當的指導與支持下繼續發展。

●技巧二：靈活性

如果你能自然地運用各種領導風格，那麼你就具備情境領導所需的第二項技巧：靈活性，意即領導技巧須適時隨不同的發展階段而調整。

●技巧三：合力追求工作績效

搭檔間的關係能使你與部屬間的溝通更良好，增進對談的質與量。

領導力不只是你對他人做了什麼，還包括你如何與他人一起完成這些事。
這也就是工作搭檔的精隨。

5
有效的領導是一趟轉型之旅

領導力是四種階段的轉型過程，包括自我領導、一對一領導、團隊領導，與組織領導。

將自我領導放在首位是因為有效的領導力都從內在開始。在你希望領導他人之前，必須先瞭解自己，知道你對成功的定義，因為自己所擁有的知識永遠是發展個人觀點的基石。

領導者只有在能夠領導自己時，才算做好領導他人的準備，而一對一領導的關鍵則是與他人建立信任的關係。如果不了解自己(包括自己的優缺點)，也不願意示弱，那麼一段信任的關係便無從產生。沒有信任，組織也無法有效運作，因為信任是你與員工一起工作的核心精神。

轉型領導的下一步是團隊領導。一旦領導者與領導對象發展出一對一領導的關係，彼此就成為值得對方信任的對象，這也是發展團隊與建立社群必備預作的準備。高效能的領導者瞭解，如果要好好管理團隊成員的經歷與努力，就必須尊重多元化，並認可團隊力量。如此一來，領導力才能因應更複雜任務的挑戰，創造讓大家滿意的結果。

組織領導則是轉型領導的最後一階段。領導者是否能扮演好層級比團隊領導更高的組織角色，可以從她在前三個階段所累積的觀點、信賴與社群力量是否足夠，關鍵在於：發展有效的組織，就是要創造既重視關係價值，也重視結果價值的環境。

現在的領導者所面臨的最大問題就是，一旦他們獲得成為領導者的機會，在適度博取大家對他們的信賴前，就將大部分的時間與精力花費在推動組織層級的工作上。

62【思維認知】別再用勤奮掩飾你的懶惰

什麼是對勤奮理解只在於表層的認識呢？

重複性地做一件事情，卻缺乏思考。
長時間地做一件事情，卻缺乏思考。

以上兩種便是最為常見的勤奮誤區，也是大部分勤奮卻平庸者陷入發展困境的本質原因。

重複且長時間地做事情其實並不難，只要條件具備，大部分人都可以做到。難的其實是思考。

就如同看完一本書很容易，看懂一本書很難。
看懂一本書，還能把書裡的知識、方法應用到生活和工作中去，更難。

看書不是目的，學以致用，重點是後面的致用。
所以每天都看書，一個月看多少本書，其實都不是勤奮。

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼。如果你的目的就是看書本身，當然也是沒問題的。

但你就別抱怨別人看書比你少，掌握的知識卻比你多。

問題在於：大多數人流於表面的勤奮，偏偏要求真正勤奮才能得到的東西。

堅持做事情很重要，但做事情的同時思考如何更快、更好地把事情做好更重要。

再次強調：勤奮的目的不是勤奮，是偷懶。

是為了把原來需要1個小時才能做完的事情半個小時做完，是為了能做到以前做不到的事情。

而不是把最簡單的「重複性」工作持續下去。

1

「勤奮」與「結果」

大概因為畢業的學校還不錯，又乾著實際上苦逼但外人看來高大上的創業，網絡上和現實中經常有人向我取經。

有位名為小A，剛畢業兩年，在一家互聯網公司工作，最近有件事讓他憤憤不平：公司有位和他同期入職的同事剛剛升職了，但在小A看來不管從哪方面看升職的都應該是他。

「我每天都是第一個到公司的，幾乎都是最後一個離開的，而他每天都是準點來，準點離開。論勤奮程度，我比他更勤奮。論個人能力，我也絕對不比他差。為什麼老闆就是看不到這一點，反而提拔他了呢？」

小A是個性格很不錯的夥伴，能讓他都感到如此氣憤，顯然在他心中覺得那位同事跟自己是有比較大差距的。

無獨有偶，有個親戚嬸嬸最近也特別煩惱。她家小孩眼看就要上高三，面臨考大學了。孩子學習特別辛苦，幾乎每天都要學到十一二點鐘，但成績就是不上不下。甚至有些原來成績不如他，也遠不如他勤奮的同學都紛紛超越他。

在我們的生活中有很多這樣的例子：明明付出了比別人更多的努力，但別人似乎就是看不到，甚至老天爺也沒看到，沒有給予相應的回報。


這也讓我們開始思考這個奇怪的現象，在這背後真正的原因。這裡並不想探討「勤奮」與「結果」之間的哲學關係，而是讓我思考，到底怎樣的「勤奮」才算是真正的勤奮。

2
勤奮誤區

可以明顯的發現：大部分的人在勤奮方面往往流於形式，並且容易自我陶醉於「我在進步」的假象當中，反而疏忽了去做那些真正有助於自我提升的事情。

說得更不好聽一點，這些人其實是在用勤奮掩飾自己的懶惰。

每天都加班，從早上7點半就到公司，直到下午6點下班。出去買個晚餐，回到公司接著拼命到晚上十一點才回家。

這樣很辛苦，但不叫勤奮。

你每天早起晨跑、讀書、冥想。你每天都過得很充實，俯視周圍芸芸眾生，覺得唯有自己卓爾不群，優秀得耀眼。

你是個有追求的孩子，但這也不叫勤奮。

大部分人對勤奮的理解，都膚淺地停留在這種表面的表面層級的感覺上，而忽視了勤奮的本質意義。更可怕的是一旦你習慣了這樣的過程，便很容易從中得到滿足，最後當發現自己沒有得到應有的回報的時候開始怨天尤人，覺得天道不公。


什麼是對勤奮膚淺的認識呢？

重複性地做一件事情，卻缺乏思考。
長時間地做一件事情，卻缺乏思考。

以上兩種便是最為常見的勤奮誤區，也是大部分勤奮卻平庸者陷入發展困境的本質原因。

3
 有益的思考+堅持做事情

重複且長時間地做事情其實並不難，只要條件具備，大部分人都可以做到。難的其實是思考。

有位小B工作大概3年的時候，因為應酬工作太多，體重劇增。大學畢業時差不多是110多斤，可巔峰時期差不多到了150斤。

於是小B決定減肥，採取的方式是每天早上7點鐘起來去跑步。

自己意志力還算是不錯的，啟動減肥計劃後的一個月，每天都準時去跑步，每次3到5公里，但減肥效果並不理想。客觀地說，效益甚微。

接著去請教一位運動和減肥方面特別專業的朋友，他了解完小B具體狀況後說，你這樣跑步身體素質是會提升的，但對減肥沒有作用，方法完全就錯了。

後來他給了小B一堆資料，硬著頭皮全部看完，這時才從門外漢才開始了解什麼是無氧運動，什麼是有氧運動。什麼是正確的跑步方式，該給自己配置什麼樣的裝備。開始學會計算自己的攝入熱量，知道大部分食物的卡路里。

後面的一個月狀況完全不一樣了，體重開始有規律的下降，而且跑起來更加輕鬆，完全不像原來感覺就像是在服苦役一樣。

但在外人看來，這兩段時期我的「勤奮」程度其實是差不多的，只不過結果是天壤之別。一般來說，後面好的結果會被解釋為「這是堅持的力量」。

只有我們自己明白，這是思考的力量。



有益的思考+堅持做事情，這才是完整意義上的勤奮。

勤奮不是為了努力，是為了偷懶！

怎樣的偷懶？就是更快地把事情做完，做好，是讓自己能做以前做不到的事情！

4

 無效的勤奮

某間企業在創業的第二年，開除了公司一位非常「努力」的員工。有些同事，都不是很理解。勤奮的員工不是所有老闆都喜歡的嗎，為什麼沒有耐心再給他多些時間，而是採取如此決絕的手段？

原因很簡單：這名員工已經中了很深的「勤奮病」，儘管主管和他有過多次溝通，但仍然沒法改變，最後只好痛下殺手了。

他每天7點多一些就到公司了，大部分員工下午6點下班，但他每次都差不多8、9點才會離開。但問題是，他所在崗位的工作量根本沒這麼大，為什麼需要這麼多時間用在工作上呢？主管便開始觀察他。

首先主管發現的一個狀況是：因為每天起得太早（他家到公司差不多要1個小時的車程），所以上午的工作效率是極低的。差不多到10點鐘開始，就會頻頻打呵欠，直到午休後才會有所改觀。

所以大部分的工作，他其實都是在下午的時間完成的。如此倉促，完成的質量自然一般。有時候實在弄不完，還會弄到更晚，這也是為什麼他必須比別人遲下班的其中一個原因。

有的時候按時完成了工作，下班後他留在辦公室，其實也並沒有拿這段時間來學習提升，或者總結工作。他做的最多的，還是提前去做明天的工作。有幾次他下班後甚至開始打掃辦公室，做清潔人員做的事情。

很多次和他交流的時候，主管都有意無意提醒他每天不用那麼早來上班，同時每天能做好當天的活就可以了，與其加班去做更多的活，還不如多學點專業方面的知識，提高下自己的水平。

可惜的是提醒沒什麼效果，最後的結果是：他每天工作時間是最長的，但專業水準提昇在同期員工中卻是最慢的。後面加薪、職位提升如果不照顧他的話，肯定會心理失衡，影響公司整個氛圍，沒辦法只好勸退。

這個員工最大的問題就是：沉迷於無效的勤奮，而忽略的勤奮的目的本身。

5

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼

看完一本書很容易，看懂一本書很難。
看懂一本書，還能把書裡的知識、方法應用到生活和工作中去，更難。

看書不是目的，學以致用，重點是後面的致用。
所以每天都看書，一個月看多少本書，其實都不是勤奮。

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼。如果你的目的就是看書本身，當然也是沒問題的。

但你就別抱怨別人看書比你少，掌握的知識卻比你多。

問題在於：大多數人流於表面的勤奮，偏偏要求真正勤奮才能得到的東西。

堅持做事情很重要，但做事情的同時思考如何更快、更好地把事情做好更重要。

再次強調：勤奮的目的不是勤奮，是偷懶。

是為了把原來需要1個小時才能做完的事情半個小時做完，是為了能做到以前做不到的事情。

而不是把最簡單的「重複性」工作持續下去。


反思我們，有時候難道不是同樣陶醉於這樣的勤奮？
如果真的想要進步，請別再用勤奮掩飾自己的懶惰，而是真正開動起來。

61【思維認知】天下沒有不勞而獲的事：能花錢能搞定的事，就別浪費其他資源

從古到今，我們生活中的本質就是交換。
古代以物易物的方式來做交流
隨著時帶的推演，交易的方式透過不同載體如，金、銀、商品來做交換媒介。

接著我們可以在更深一層來看這些交易媒介的背後所代表的就是一種成本。
這種成本包含了：時間成本、勞動成本、精神成本以及沉默成本等。
換句話說，我們所付出交易的錢是由對方所付出的所有總和。

回歸到我們來看，很多高效率者就是清楚知道，我們所付出的錢，可以為我們節省掉許多看不見的成本，也就可以發先那些高效率者往往是最捨得花錢在投資或幫助自己節省處理事情的人。

這也是為什麼很多成功者都會有閱讀或持續學習的習慣，因為透過不斷的學習可以幫助我們理解這些人所經歷過的人事物，讓我們用更低的成本來換取別人的生命經歷，從而讓我們能更準確更高效的做出決策。

所以，生命是有限的，我們所擁有的錢，就是一種時間資本，就如同在電影《鐘點戰》所有的交易都是用時間來做交換。這些時間資本所累積的財富，會因為每個人對錢的價值認知而有不同的發揮效果。

高效率者或成功者的認知思維就是透過一次又一次的時間資本的累積，投入到另一項時間資本中，而背後的差別就在於是否能創造稀缺性與成長性上。

天下沒有不勞而獲的事，任何事情沒經過時間資本積累過程中，所經歷的努力與辛勞，是無法產生相對應的獲取，即使有例外，但這些結果會在時間維度的放大下，會讓人們知道其實到最後什麼都沒有獲得，反而是錯失了時間資本累積的黃金時期。

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這個原則既然這麼重要，那它意味著什麼？

為了說明這個原則對我們的意義，就需要多問幾個問題了。

生活的本質是什麼？

在我看來生活的本質只有一條：

交換


一說到交換，大部分人本能想到的就是以金錢為媒介的交換：買賣商品，買賣服務等等。但是除了金錢以外，我們的生活中其實還隱藏著大量的隱性成本。大部分生活中的不如意，其實就是因為沒有看清這些隱性成本。而在我眼裡，這些隱性成本其實都要比金錢更有價值。

那常見的隱性成本都有哪些？

時間成本

這應該是最常見的隱性成本了。但更重要的是，這是我們這些普通人和其他成功人士唯一平等的資源。

但是即便如此，我還是看到了很多人在肆意揮霍這麼寶貴的成本。在交通工具的選擇上，一味地追求廉價，而不考慮途中耽誤的時間；還有就是那些天天盯著股票的人，你要是不能做到買幾隻股票放兩年不看，還是別炒股了，時間成本太大。

信用成本

關於這個成本最常聽到的誤解就是：只不過是舉手之勞的事，為什麼他就不能幫我一下呢？說過這種話的人，麻煩你們聽清楚我下面要說的話。

很多時候的舉手之勞，只不過是你以為的而已，我們所說的每一句話、做的每一件事背後都搭著我的信用背書。幫你這件事，當然不難，但如果這件事不靠譜，由此帶來的信用損失算誰的？

試錯成本

只要做事就不可能避免犯錯，所以盡量降低試錯成本其實就是在「省錢」。

就如同在大學期間做很多嘗試，可以發現那段時間就是試錯的黃金期。不論什麼事情，只要是你逃不掉的，就一定要在試錯成本較低時盡量完成，因為大部分坑你是躲不掉的。

身心成本

身體是革命的本錢。只不過我們有的時候確實迫於無奈，需要壓榨健康來換取其他資源。這一點到底值不值得，那就是仁者見仁的事了。

不過這裡我很想說的是身心成本中的「心」，也就是我們的情緒成本。其實我們的情緒也是成本，就像你的情緒確實會影響到工作生活的效率一樣。我現在已經不太會生氣了，不是因為煩心事少了，只不過是我的好心情非常貴，我是不會輕易和別人換的。

此外還有很多沉沒成本，機會成本等等都是我們應該考慮的。

哪個成本更重要？哪個成本最重要？

如果要挑一個最重要的就是

時間成本

因為本質上其他的成本都是你拿時間換取的，信用需要經歷時間的考核、健康也需要花時間維護等等。

比較完這些成本在我心中的價值之後，現在我們可以回到原來的問題

這個原則到底意味著什麼？

這個原則意味著：

我們只是拿低價值的資源（金錢）去換取高價值的資源（時間、信用、健康）而已。

當然這個前提是在我經濟條件允許的範圍內。但很多時候，當這些成本與金錢相衝突的時候，我們還是會掙扎一番。其實誰的原則不是通過這種掙扎才最終確立的呢？

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如果我們堅守這個原則的話，有什麼事情是我們絕對不能做的？有什麼事情是我們必須做的，不得不做的？

絕對不能做的事其實已經在題目中給出了答案。然後，據此反推就可以得出什麼是必須做的事：

經濟條件允許的前提下，任何事情都想著能不能用錢搞定。

就例如租房子一定要離公司近，能多近就多近。

如果你的同事和你在智力、體力、能力上都不相上下，你能拿什麼跟他們拼？你大概只有微笑和精力兩個可選項。那麼，如果你每天需要在通勤上耗費2個個小時，一周五天，天天如此，請問你哪裡來的微笑和多餘精力？別說坐公車或大眾運輸其實是在休息，在那種環境裡，你每時每刻都要保持警覺，不想錯過了站。人在公共交通系統裡承受的精神壓力，甚至要比工作時更大。出了車門，人早已經精疲力竭，連一句話都不願意說。

另外再舉例在學習這件事上，就應該不計成本。

「不計成本」並不誇張。因為所有你能看到的成本，至少在你的「想像範圍」內；但是你要知道，學習帶來的收益通常都是「超出想像」的。所以任何在你看來的「不計成本」，跟之後的收益比起來都不值得一提。

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在我們堅守這個原則的過程中，遇到的最大阻力是什麼？我們是如何克服那些阻力的？

阻力其實很明顯：

大部分人普遍沒什麼錢。

但這還不是最根本的困境，更為本質的困境是：

因為沒有遵守過這個原則，所以根本不知道它的好處。

這一點和學英文是一樣的。很多人之所以學不好英文，就是因為從來沒有真正體會過學會英文的好處。

擺脫這個困境其實也沒有那麼困難。我們當初就是先通過購買一些提升效率的工具，來體會這個原則的好處的。比如MacBook上的一些付費軟體就是要比免費的好用不止一星半點兒。工具好用了，效率自然也就提升了，隨之工作質量、生活質量都跟著提升了。

這其實就是一個正向循環，一旦開啟便會自生長地不斷向前推進。

所以這絕對是用現在的「小錢」換以後的「大錢」。

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在我們堅守這個原則的過程中，我們學到了什麼？

學到的東西有很多，其中最重要的一條就是：

世界上沒有免費的午餐。

雖然是老生常談，但是又有多少人真正認清這句話背後原理。

能否看清一件事背後的所有成本？能否根據這些成本綜合考量一件事是否值得做？這些都是這條原則形成過程中，我們學到的最重要的東西。

60【思維認知】你每天90%的注意力被浪費了

一般人人跟成功者之間沒有太大的區別，最大的差異就在於我們把時間精力都投入到什麼地方，有一句話這麼說，「比你聰明的人比你還要更努力。」他們努力就是在於把注意力放在正確的位置上。每個人一生中的時間與精力都有限，我們必須思考要怎麼把有限資源，發揮到最大價值的產出。

日本壽司之神，小野二郎，有一次記者問他成功的秘訣是什麼，小野的答案就兩個字「專注」，說自己是把整個生命，投入到壽司製作中去，即使到了70歲的時候，每天早起去東京海鮮市場，親自挑魚，一塊章魚在切片之前，要用獨特的手法按摩四十分鐘，睡覺的時候想到一個捏壽司的新招，立刻起床就試。

然而有些人說了，我也很勤奮努力，那為什麼還沒有成功，有一種說法就是，你每天90%的注意力，都被浪費了！

身為一個普通人，資源不夠豐富，我們唯一能做的，就是把它們聚攏起來，投入到一件事情上。有一個著名的技能曲線表，像一座山的輪廓。從山腳，到山麓，這個最漫長，坡度平緩的部分，是最開始的入門階段，也叫緩慢起步期，這個階段門檻很低，人人都能進，上手也很快，但你只不過是個經驗技能都不足的菜鳥。

經過一段艱難的積累後，你會進入第二個階段，曲線突然轉向上，坡度陡峭，這叫「快速提升期」，就是說你在這個領域裡，已經超越了那些入門菜鳥，成了一個熟練工，技能大幅度提高，最後，曲線上相當於山峰的第三期，也叫高原期，如果你攀登到這裡，恭喜你，你已經是萬里挑一的高手，能夠對這項技藝產生革命性的影響。

例如以籃球運動做例子，很多人都會在閒暇時間拍兩下球，投個籃放鬆下，但也僅此而已。和普通人相比，職業籃球運動員，不但有卓越的身體天賦，更通過勤學苦練，邁過了第一階段，進入了第二階段，能夠依靠這項技藝養家糊口了。

然而，還有一群孤獨求敗的高手，在美職籃，拿著幾百萬乃至上千萬美元的年薪，讓我們來看姚明，他在上海職業體校訓練的時候，是入門階段，每月拿著幾千塊的補貼，進了CBA，就是第二階段，收入曲線也隨著技能曲線，急劇上升，工資從每年10萬漲到幾百萬，但是他到了NBA呢？一年薪水上千萬美元，算上廣告代言，更是不計其數，這就是抵達了高原期所獲得的巨額回報。

讓我們把話題再移回到我們自己，一個初級程序員，和Google頂尖的軟件工程師，收入差距有多大？估計不會亞於普通籃球運動員和NBA球員的差距。站在這個收入金字塔塔頂的人，佔有大多數的財富，而且收入差距，還在不斷擴大。

初級程序員和谷歌工程師的區別在哪裡，天分固然是一個因素，但專注與否，也是重要原因。看看周圍很多人，表面上是很勤奮，但是精力，注意力都被無數事情分散，一會在炒股，一會在應付本職工作，一會又想報個班學學外語，還要抽空偷懶打遊戲。

結果你就發現，在每一個感興趣的領域裡，因為你的投入有限，就只能停留在第一階段，緩慢起步期。後果是什麼呢？就是你要和大量同樣處在緩慢起步期的人，一起競爭比較初級的工作崗位，然後你們一起，把這個領域的薪酬水平拉低。

那麼，作為一個資源有限的普通人，如何把這90%的被浪費的注意力有效整合起來，投入到那個核心目標上？

第一，專注當下，做好計劃：大家知道，明星可以僱助理，幫助自己規劃時間，處理雞毛蒜皮的瑣事，我們僱不起助理，但可以做自己的助理，把每天必須做的要緊事，列表記錄，每天定時查看，檢驗完成度，完成了，可以自我獎勵，沒有完成，要自我懲罰。

第二，遠離手機。這個大家都知道，手機，把我們的時間碎片化，把我們的注意力集中時間，也縮短了，我們不知不覺在各種無用，瑣碎的八卦資訊裡，耗費了太多的時間，所以，你不妨在每天精力最旺盛的工作黃金時間，關掉手機，切斷不必要的一切聯繫，無論是互聯網娛樂資訊，還是社交網絡上的朋友，集中注意力完成最重要的事情。

第三，要學會取捨，要完成你的主要目標，你就必須犧牲一些次要目標，甚至興趣。 「股神」巴菲特在1958年買了一棟別墅。一住就是五十多年。在巴菲特看來，住宅的第一功能性，是居住，過分追求投資，甚至舒適度，都會牽扯自己的精力，自己的精力絕對應該投放在本行，就是金融投資分析這件事上。

第四個秘訣，就是在自己的空間裡，劃出一塊「工作區域」。別的地方亂糟糟不要緊，你工作的區域，一定要整齊，避免出現過多的雜物牽涉你的注意力。心理學家說，如果你要在同一個桌子上完成兩個完全不同的項目，那就把桌子劃成兩個區域。

進入一個新的空間可以讓你的大腦重啟，讓你的創造力不受限制，而治療輕度失眠的方法，比如沒有睏意時不要臥床，不要在床上進行閱讀或者影音娛樂，運用的也是這個原理。

所以說，世界上絕大部分人在體力，智商方面的差距不大，然而成功者始終只有少數。原因呢，就是大部分人缺乏專注力，所以，如果你想成功，那麼就從今天開始，檢查自己的生活，去除所有不必要的干擾。也許過一段時間，你會發現成功並不遙遠。

59【思維認知】「目標思維」解決不了問題

半年過去了，如果你還沒有進步，是否就代表你一直停留在起點。

沒有人能管理時間，最應該管理的是自己。

然而，我們要怎麼管理自己。綜觀人類文明進步，其中觀點就在於思想上的推進，哥白尼、牛頓、亞當‧斯密、達爾文、愛因斯坦等，藉由思想認知上的擴展，讓我們對這世界有了不同的觀點認知格局。

換句話說，認知差異是最重要的競爭力差異。認知差異決定了你在何種層級的水平上整合資源。在這個時代，「降維攻擊」是隨時都有可能發生的事情。

所以，我們必須提高思維層級，更進一步來探討，究竟「目標思維」更深一層的認知，並透過認知上的轉變來改變我們的行為與結果。

其實每當年初我們都針對目標來設定，但是這些目標的思維，就真的能讓我們達到目標嗎。

就如同生活中我們經常樹立目標，什麼明年公司業績增長50%，球隊賽季拿下第一之類的，目標雖然常有，但能實現的卻是少數。

所以，大部分目標失敗的真正原因在於，我們總是想用目標思維解決問題。

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什麼是目標思維呢？

其實很簡單，就是把目標當成解決方案了。這種例子有很多，比如，領導者想讓部屬提高責任感，就會不停的開會，會議上一再強調員工要有責任感、使命感，結果員工左耳進，右耳就出了；再比如，很多人天天喊要節食減肥，然後他們的做法就是不停的告誡自己「少吃一點，少吃一點」，可最後還是沒管住嘴。這都是犯了把目標當解決方案的錯誤。

真想實現目標，就該把目標思維轉換成解決思維，找到最能達成目標的方法，而不是直接懶惰地把目標當成解決方案。

還是上面的例子，想提高部屬的責任感，把目標重複強調是沒用的，解決問題的思維是給員工充分的授權，或者讓公司內部責任分明；減肥的真正方法不是反復告誡自己少吃，而是換一套小尺寸的餐具，因為小餐具能暗示人少吃。

很多人會說，這個道理很簡單啊，目標和解決方案誰還分不清楚。你回想一下生活中的場景，其實很多狀況都是用目標思維解決問題造成的。

比如說，教練教授學員開車，為了讓學員快點學會，經常大聲訓斥學員，「排檔多簡單啊」「這麼久了，你怎麼還不會倒車」。實際上，「會排檔」「會倒車」這本身就是目標，呵斥學員反而降低了教學效果，如果是解決思維，教練應該演示一遍正確的技術動作，再演示一遍學員錯誤的技術動作，最後再演示一遍正確的動作，這樣才可能最快的提高效果。

追女生也是一樣，許多男孩子用目標思維來追女生，上來就直接問對方能做我女朋友嗎？結果對方不感興趣，「呵呵，你是個好人」。正確的解決思維應該是先思考阻礙兩人關係發展的原因是什麼，然後想盡辦法提高自己的吸引力。

還有商業上，很多營銷推廣之所以效果很差，也是因為用了目標思維。
例如，你的公司要推一款功能飲料，想做一條廣告，目標是讓消費者知道這款產品。如果用目標思維的話，就會在廣告裡拼命介紹這款產品，不停的說這款產品如何提神醒腦、如何補血、如何提高免疫力等等，如果是解決思維就不一樣了，要想讓消費者記住產品，你會只選一個讓她清晰的記憶點，比如說「怕上火，就喝XXX」，就是這種策略，一下抓住了消費者的注意力。

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解決思維

既然目標思維對解決問題沒幫助，那我們怎麼做，才能避免目標思維的干擾，樹立起解決思維來呢？很簡單，轉換視角看問題。

我們為什麼常犯這種目標思維的錯誤呢？這是因為「從別人角度出發」是違反我們直覺，經常難以被意識到。

而解決問題的思維，本質上是從信息接受者的角度考慮問題，當我們提供一個信息或者行動時，應該考慮的不是「我想說什麼」，而是「對方接受的是什麼」。

例如，一開始的例子裡，公司老闆希望提高部屬的責任感，他完全是從自己的角度思考，光想著自己的目標，而不去想部屬想要什麼，部屬缺乏責任感的原因是什麼，這就是目標思維了。

如果不考慮信息接收方，就很容易錯把目標當方案，認為只需要把自己的目標說出來就可以達到目的。

真正解決方案是從「信息接受者」出發，從部屬的角度思考，出來的才是解決方案。

所以，你知道你為什麼費半天勁還解決不了問題了吧？說不定就是因為你把目標當解決方案了。學會從信息接受者的視角去看問題，你才能從目標思維轉向解決思維。

58【思維認知】為什麼越是有能力過悠閒生活的人，越是選擇忙

我們常會因為要處理多事情，從而讓我們感覺很忙。
而我們必須思考，究竟「忙」所產生出來的結果，是由什麼樣的因素所產生的，以及這件事情的背後又代表什麼樣的意涵。

其實，愈有能力的人愈忙；愈沒能力的人反而愈閒。
首先，愈忙的人表示他所參與的社會協作體系更為龐大，從工作中會延伸出個工作領域的人來做相關連結，也就是說，連結多寡取決於個人能為他人創造價值的能力，也就相對更忙。

另一部分，就在於愈是閒的人，就代表著你對他人沒有什麼用。

從心態面來看，忙，並不代表事情多，而是我們在同一時間軸上同時處理多項事務的心理感受。

另一種關點來說，有一種人會認為忙，其實是代表這個人根本就不清楚自己要什麼，所以透過讓自己忙碌讓人感覺自己有價值。於是就常把自己忙碌掛在嘴邊的人。

這也表示，忙，其實可以被化解，以及可以透過不同的方式來解決。首先要忙得好，有兩種方式：第一，就是選擇把事務委外給其他人來做；第二就是不要無限制地在同一時間軸上呈現多線工程的工作。

所以，真正有能力的成功者會知道，忙背後所代表的意涵，另一方面，會因為忙而產生更高效能，以利達成目標。

這種思維認知的轉變，就是為什麼同樣都是很忙的人，卻會在時間的影響下，產生出不一樣的結局。


如果你想找人幫你辦事，一定要找那些本來就很忙碌的人，而不是那些看起來很閒有很多時間的。那些原本就很忙的人才能幫你完成任務。 ”

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我們為什麼越來越忙？

近幾年來，每次和朋友聯絡時，大家描述自己的狀態都是一個字：「忙」。我們忙著工作，忙著度假，忙著度假歸來又繼續工作。

1928 年，著名的經濟學家凱恩斯認為，在不惜一切進行原始積累的階段過去後，人們終將從瘋狂的工作中擺脫出來，獲得自由。

「隨著科技的發展進步，到 2028 年，人們每天只需工作 3 小時左右，其餘時間用來休閒。」——他曾經這樣預言。

21 世紀以來，媒體總是愛嘲笑當年凱恩斯的預言，很顯然它已經很難實現了。相反，比起幾十年前，我們好像越來越忙碌，總是覺得時間不夠用。

為什麼經濟的發展沒有帶來經濟學家想像中的閒暇？我們到底是比以前更忙了，還是更閒？忙碌會給我們帶來好處嗎？

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相對精英的階層正在變得更忙

其實，從所有人的平均數上看，我們的閒暇時間確實增加了。

即便是在經濟發展水平最高、生活節奏最快的美國，根據1965年以來的調查數據，比起 40 年前，美國人平均每週的工作時間減少了 12 個小時。

但事實並不是所有人都更閒了。真正出現的情況是：忙的人更忙了，閒的人更閒了。

在閒暇這件事上，就像「知識鴻溝」、「收入鴻溝」一樣，出現了「休閒鴻溝」。



在休閒時間上的不平等，是和經濟基礎、教育水平成反比的。

從地區上來說，經濟發展速度越快的地區，人們越是忙碌；貧窮的、或者經濟增速緩慢的地區則節奏更慢（比如歐洲）。

從人群上來說，學歷低的人群會擁有更多的休息時間，而學歷高的人則非常忙碌。

哈佛大學商學院對職場精英人士的調查顯示，有 94% 的人每週工作 50 小時以上，一半的人每週的工作時間是 65 小時。在所有人當中，最忙碌的人是受過良好教育的已婚職業女性，以及單身父母。

蓋洛普在 2011 年針對美國人的數據調查顯示，越是收入高的人，越是感覺到時間不夠用。

瑞典經濟學家斯塔凡 · 林德為此創造了一個概念——「受折磨的有閒階級」。

在經濟學家的預言裡，他們本來可以是最該擁有閒暇的人，但卻養成了最忙碌的生活習慣。他們漸漸取消了午休，也取消了專門的吃飯時間，習慣一邊吃飯一邊談事、處理工作，或者乾脆在車上、在電腦前吃外帶食品。

於是，這些在社會中有著更高收入的人，並沒有享受更多的閒暇時間。他們選擇忙碌的原因可能是，這些人能夠感受到時間的經濟價值。他們的時間更「值錢」，因而「捨不得浪費」。

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休閒與工作時間的界限變得模糊

我們很少再有完全不工作的時間。

忙碌或許只是人們在多線程工作時，產生的一種主觀感受——你可能只是感覺自己更忙了。

如今的人們在單位時間裡，會盡可能多的進行消耗，比如，一個人會一邊發訊息，一邊回工作郵件，一邊做表格。

「他們在同一時間段裡做著不同的事情，獲得不同程度的成就感。」

這種多線程工作的習慣會使我們覺得自己更忙——研究顯示，一個每天只是在做單一工種的人，和一個總是在同時段做很多件事情的人比起來，後者會感覺自己比前者更忙碌。

當我們習慣同時處理多項任務時（即便是休閒和工作同時進行），都會讓我們感到時間更緊迫， 又被稱之為「精神的無盡循環現象」，它使我們不斷地、永無止境地耗費著精力。

在多線程的工作和生活習慣影響下，我們的工作和休息越來越缺乏清晰的界限。

在上班時我們可能會傳私人訊息，回家後有可能邊吃晚餐邊回電子郵件，在我們的感受中，完全不工作的時間其實已經幾乎不存在了。就算在旅行，社群裡還是會有工作消息響起來。

因此，我們會覺得好似每時每刻都在忙碌，喘不過氣。

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「選擇做什麼」本身需要大量時間和精力

另一個讓我們感覺更忙的原因在於，互聯網提供便捷的同時，也提供了過多的選擇。

當我們需要在很多種選擇中決定吃什麼、買什麼、做什麼的時候，就已經給自己增加了額外的壓力；

我們總覺得有很多書沒有讀，很多地方沒有去，很多事情沒有體驗；

一個 APP 斷線一次，或者加載 2 秒以上都會讓我們不耐煩，想要換一個選擇；

我們焦慮於不能好好利用時間，結果卻是把很多時間花在了思考「該做什麼」上面。

2008 年，數名經濟學家合作了《Revisiting Keynes》一書。

書中，有一部分經濟學家認為，凱恩斯的錯誤在於他誤解了人的本性，他認為人們只要收入增長到一定程度，能夠在較短的時間內賺到足夠用來買必需物品的錢，就可以拉長休閒時間。

然而，人們並不會因為已有的需求得到滿足，就真的停下腳步。

我們永遠是欲求不滿的，永遠在發掘出源源不斷的新需求——無論是物質還是精神上的。隨著科技的發展、環境的進步，我們的需求和標準也會不斷改變。

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忙有什麼好處？

有一句話是這樣說的，「如果你想找人幫你辦事，一定要找那些本來就很忙碌的人，而不是那些看起來很閒有很多時間的。那些原本就很忙的人才能幫你完成任務。」

哥倫比亞大學的基思 · 威爾科克斯等人的研究證明的確如此：那些總是忙碌的人，不僅完成任務的效率更高，也更容易對抗拖延症。

研究者分析了一款任務管理APP的2 萬8 千名用戶，他們在538 天的時間裡，共記錄了58 萬項完成的任務，這些任務涉及工作和生活的各個方面，從項目進度到看醫生的安排。

他們將這個APP的用戶分為兩組：較忙碌的人（在同一時間段有多個需要完成的任務），和較悠閒的人（在同一時間段只有一項需要完成的任務）。



分析顯示，忙碌的人完成任務的速度更快、效率更高：

那些較忙碌的人，正常完成一項任務平均耗時 13 天，而較悠閒的人平均正常完成一項任務的時間是 19.4 天。

而對於那些錯過截止時間的任務，兩類人群也存在差異：

那些更忙碌的人，會比有閒的人更可能完成被延期的任務（已經錯過截止日期的任務）。而且，忙碌的人完成任務所用的時間更短，他們完成一項被延遲任務平均耗時 25.5 天，較悠閒的人完成一項被延遲的任務的平均時間是 37.6 天。



研究者還做了另外一項實驗，來解釋上述情況產生的原因。

他們讓亞馬遜旗下網站的用戶描述他們近期未能按時完成的任務，結果發現，更忙碌的人在報告自己近期的失敗經歷（沒有能夠在規定的時間內完成任務）時，情緒更積極，他們會更好地調整狀態，做出彌補。相反，更閒的人們則在偶爾錯過截止日期時更多地表現出了沮喪的情緒。

即便有些人只是「認為自己很忙」，實際上並沒有那麼多事情，他們仍然會以更積極的態度面對失敗和拖延。



研究者認為，錯過截止時間，沒有能夠成功完成任務，是一件會激發拖延症的事。

由於錯過了一個小截止日期，而遲遲無法趕上進度，乃至徹底放棄一個任務的情況在生活中屢見不鮮。

「已經錯過截止日期了，不如放棄吧」。然後這樣的拖延症會進一步影響一個人的自我評價。然而，錯過截止日期這樣的事總是不可避免的。研究發現，忙碌的人更少受到這樣錯過截止日期的影響。

忙碌的人總體上，會認為自己在有效地利用時間，沒有在虛度人生。

當他們在有些事情上錯過了截止時間，他們會覺得，這只是一個小失敗，在總體的時間利用上自己還是成功的。因而不太會被消極情緒激發拖延，而是會更快地做出彌補；而那些更悠閒（無所事事）的人，反而會更容易將任務一拖再拖。

因此，如果你覺得拖延症很重，可能你還是不夠忙；讓自己忙起來或許會是解決拖延症的好方法。

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將工作與休閒劃清界限

如今，我們總能看到各種宣揚「慢活」的言論。它鼓勵人們放棄無用的社交，逃離俗世生活，讓生活變得更簡單和悠閒。

但對絕大多數人來說，逃離都只能是短暫的。慢生活，對大多數人來說，都只是一個「生活在別處」的永恆幻想。

在日常生活中，只要你還有責任與期許，你就不得不接受一種永遠在奔波忙碌的狀態。


好消息是，實驗發現，儘管人類的本性是選擇無所事事，但忙碌卻會提高人的幸福感。即便是被迫做任務，多做了任務的人也比選擇什麼都沒有做的人快樂程度更高。

因此，如果你收入水平較高、生活在經濟較發達地區、擁有較高的學歷，你基本上就只有很小的概率能擺脫忙碌的狀態。

如果你覺得自己太忙，檢查一下自己是否過度把休閒和工作混在一起，是否同時開啟了太多線程的任務模式。

在工作時段和休閒時間之間建立清晰的界限，工作時不看私人消息，休息時不做工作回复，一定能夠緩解你「喘不過氣」的感覺。

57【自我成長】為什麼你的生活那麼無趣？

興趣，不是那件讓你舒舒服服就成功拿到結果的事；興趣是那件讓你白天痛苦地想、晚上睡不好、早上五點爬起來，一邊苦笑著罵一邊咧著嘴幹完的事情。
那才是興趣本來的樣子。


先來了解一下興趣是如何產生的。
看看下面這幅圖，你覺得哪一個多邊形最有趣？哪一個最讓你愉悅？

這是英國心理學家丹尼爾·伯萊因關於有趣的一個實驗。實驗中出現的多邊形沒有任何的特定意義，由計算機按照不同的複雜程度隨機生成，越往後面，複雜度越高。

伯萊因發現，大部分人的「最有趣」選項在第三排中，這一組複雜程度讓人一眼看不懂，從而產生各種聯想。

但是當選擇「最讓你愉悅的一個」的時候，情況卻有所改變，大部分人選擇了第一排，最簡單的這幾個。

實驗有個清晰的結論：

有趣是一種和不確定相關很高的情緒；
愉悅是一種和確定性相關很高的情緒；

有趣和愉悅，是兩個完全不同，甚至相反的情緒。

當一個事情複雜、新奇和不確定的時候，人們就會感到有趣；
而當一個事情簡單、穩定和確定的時候，我們就會感覺到愉悅。

愉悅的事情，不一定有趣，而有趣的事情，不一定會愉悅。
就如同創業有趣，而公務員愉悅。


好生活=愉悅+有趣

你有沒有發現世界上有兩種不同的人？

有人總是去新餐廳、點新菜，嘗試更多口味。而有些人喜歡去老店面，點上家常菜，吃的安安穩穩。比如旅遊，有人喜歡探險，去窮山惡水異國他鄉；有人喜歡休閒，往水清沙幼舒適恬靜。

前者有趣，後者愉悅。

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我們的生活也有這兩部分

我們滿身疲憊的關上電腦，完成一項有價值的工作；
我們在街上遇到熟悉的老同學；
我們待在老家的老房子裡曬太陽；
我們與家人擠在沙發上看著電視；
我們在春節擠上擁擠的火車回家……

這些事情可一點都不有趣，但是讓我們心跳放慢，血壓降低，內心寧靜。它們溫暖、簡單、安全，帶給我們幸福與愉悅的感覺。

當我們接到一個全新的挑戰性任務；
我們在街上遇到一個跳舞的街頭藝人；
我們站在一個全新的繁華都市的入口；
我們和旅途上遇到個一見如故的陌生人，徹夜長談；
我們決定要探險穿過一片森林……

這都讓我們心跳加速、手心發汗、同時讓我們也覺得新奇複雜，有趣。

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好的生活應該是愉悅又有趣

動畫片的設計最能說明這個問題。為了讓注意力很短的孩子們坐在銀幕前一個多小時，雖然沒有心理學知識，動畫片大師都直覺般使用了這個「愉悅+有趣」的模式：

在大部分的動畫中，總有一個複雜、新奇、或神秘或搞怪的二號，同時又有一個直接、溫暖、簡單的主角。如驢子和史萊克，流川楓和櫻木花道，佐助和鳴人，豪豬和小獅子王，所以這些動畫片既愉悅又有趣。

3
興趣是成長的催化劑

好奇心害死貓，安安穩穩多好，那麼人類為什麼要還有「感興趣」這種奇怪的設定？

進化心理學發現，興趣是一種應對成長中「不確定」的情緒。

當我們遇到了「不確定」，我們會下意識的躲回自己的舒適區尋求「愉悅」。因為所有的成長都來自舒適區之外，這樣一來我們永遠也無法成長。

這時候「有趣」的情緒會出現，幫我們渡過難關——我們大腦跑出來個小人勾引：「多好玩啊，要不試試看？」於是我們繼續前進，越過那些不確定。興趣鼓勵我們走出安全區，讓我們變得越來越強，而世界變得越來越大。

大人把孩子拋起來玩耍，孩子會先有些恐懼，但是一旦被接住，他就會呵呵呵呵的大笑，笑聲像廣場飛起來的鴿子。幾次以後，孩子只要一被拋起來，就呵呵的樂，他開始穿越這種不確定性的恐懼，覺得有趣，他的勇氣變得更大，他的信任變強。興趣是這個成長的催化劑。

4
逃離是為了追求愉悅

有趣和愉悅的界限，在於「不確定性」的程度。過不確定的生活毫無愉悅可言，充滿焦慮；而一旦不確定太少，日子又變得無趣。

有智慧的人懂得調配出適合自己的「不確定」。有趣如菜裡的鹽，而愉悅如菜本身。如懂得調配得當，管自己、做項目、辦公司，治大國如烹小鮮。

好的生活應該是愉悅加有趣，適當不確定。但是很多人對於「感興趣」的事情保有幻想，他們認為感興趣的事情應該是特別快樂、舒適、天生就會的。

有這種信念的人把自己玩得很慘——他們終身尋找自己「感興趣」的事情，一旦遇到困難與不確定，就聲稱自己「不感興趣」然後閃人，尋找下一個「感興趣」的事情。其實他要的不是興趣，而是愉悅。

5
職業生涯中的愉悅與興趣

愉悅/興趣對於職業發展也相當重要。很多人來找職業規劃師，說：「我不喜歡我的工作。」卻不知道自己到底活得不愉悅，還是無趣。

如果是不愉悅，他們則需要做減法——找到核心價值，降低其他目標，進入一個相對更簡單、清晰的職業環境中去。

而如果無趣，則需要做加法——提高一些難度，或讓自己進入更複雜、更不確定的職業環境。很多人只想活得愉悅舒服些，卻給自己挖了個更大的坑跳進去，結果更痛苦了。

有位外企銷售經理，收入高且穩定，卻覺得工作無趣。在價值觀的排列中，他認為最重要的是「利他助人」和「社會家人認同」。他覺得規劃師的工作很有趣，執意希望成為其一。

但職業規劃師不是個簡單的職業，需要至少 200 小時的系統學習和操練，才能讓一個有職場經驗的人成為合格的諮詢師。投資期間還回報很少，他同樣很看重的「經濟報酬」會大打折扣，這很不那麼讓人愉悅。聽到這裡，他的臉抽動了一下。

另外在這 200 小時也充滿了不確定性：

拿證還好辦，第一次諮詢的灰頭土臉，第一次講課的一片死寂，寫案例被督導說得一無是處，最後還需要通過 PK 才開始授課……即使這樣，也不是一個結束。講課後看到打分的惶惶不安，諮詢後的反覆揣摩，依然會伴隨你好幾年。

——這條道路充滿這麼多不確定的時候，你還覺得有趣嗎？

在了解規劃師不那麼有趣了。心理算完收益產出比以後，他還是覺得他的一個創業項目比較有趣——因為那個不確定性，沒有那麼大。他可以同時保持自己的愉悅與有趣。




如果你真的希望生活過得特有趣，我們就必須了解興趣的真相

興趣，不是那件讓你舒舒服服就成功拿到結果的事；

興趣是那件讓你白天痛苦地想、晚上睡不好、早上五點爬起來，一邊苦笑著罵一邊咧著嘴幹完的事情。那才是興趣本來的樣子。

56【成長修練】相信天賦的人能力不高

求學的時候，每班裡都會有英語小王子、物理小王子，他們成績特別好，學習時間似乎還比別人少。這會讓我們認為有天賦的學生，成績好；沒天賦的學生，成績差。可我們步入社會後會發現，很多學生時代考高分的學生，工作能力很一般，看不出有什麼天賦。

這讓人很困惑，究竟有沒有所謂的天賦？如果有天賦，為什麼天賦沒在能力上體現出優勢？其實，我們該放棄對天賦的看法，這樣才能獲得成長。具體來說有以下三點。

第一， 人對能力的認識，有兩種完全不同的觀點。

一種觀點認為，能力是固定不變的，而且人們需要不斷去證明自己的能力，心理學上把這種觀點叫僵固型心智，就是能力是僵化、固定的意思；另一種觀點則認為，能力是可以通過學習不斷發展和提升的，這種觀點叫成長型心智，它相信能力是可以成長。

對能力的這兩種不同看法，會造成不同的做事態度。心理學家做過一個實驗，他們讓一群4歲的孩子，在兩種不同難度的遊戲中間做選擇。

結果發現，即使在年紀這麼小的兒童裡面，有的孩子已經有了智力是固定不變的想法。這些孩子大多選擇了簡單的遊戲，因為簡單的不容易犯錯，可以證明自己確實聰明。而具有成長型心智的孩子認為，自己可以變得更聰明，就選了較難的遊戲。

所以，從這個實驗你也看出來了，僵固型心智的人，為什麼小時候成績挺好，長大了卻能力不高？因為他一直在做簡單的、沒挑戰的事情，難的事兒需要付出太多努力，讓自己看起來不夠聰明。

所以他們會拼命避免和隱藏自己的不足，只做簡單的事兒。但一直做簡單的事兒，會讓他的能力原地踏步。成長型心智的人認為，能力是可以通過學習不斷發展和提升的，通過不斷挑戰更難的東西，鍛煉出了更強的能力。

第二，相信天賦的人，容易成為僵固型心智。

科學家發現，在人的一生中，無論什麼年齡，我們的腦神經都具有非常高的可塑性。也就是說，大腦並不會限制一個人的成長，而是有無限的成長空間，並且人的長期記憶容量是無限大的。比如，很多老人在很大年紀時還能學習新技能並且取得了相當高的成就，就是這個道理。

所以，雖然受遺傳因素的影響，每個人生來就具有不同的大腦構造，先天條件上會有一點不同。但由於大腦可塑性很高，實際上天賦本身的價值只在短期內有效。

換句話說，天賦就像起跑線，天賦高的人，起跑線靠前一點；天賦普通的人，起跑線靠後一點。但是大腦的可塑性很高，這就意味著這個跑道並沒有終點。所以，在短期內，天賦會讓人有一點差距，但是時間一長，天賦所帶來的差距就可以忽略不計了。

但是呢，仍然很多人相信天賦，相信天賦的人很容易形成僵固型心智。為什麼呢？如果你認為有的人存在天賦，也就會認為有的人在某些領域並不存在天賦。通常來說，有這樣觀念的人不僅會這樣看待別人，也會這樣看待自己。

這樣想的後果就是，那些自認為沒天賦的事情，他一生也不會再去嘗試，因為自己無論怎樣努力，都比不過在這個領域有天賦的人。而且如果去努力，反而凸顯自己的笨拙和平庸。而一旦有了這種觀念，他實際上就是僵固型心智的人了。

第三， 想提升能力，應該轉變心智模式，建立成長型心智。

那該怎麼做呢？其實很簡單，只要我們用過程導向的思維方式來思考問題，經常用一些問題來提醒自己，就可以避免在僵固型心智裡越陷越深了。

例如：今天會有哪些可以獲得學習和成長的機會呢？我要在什麼時候、什麼地點、怎樣來開展我的計劃呢？遇到困難時，我要怎樣來開展我的新方案呢？我應該做些什麼來維持成果並且獲得進一步的成長呢？經常問自己這些關注過程而不是結果的問題，有利於我們轉變自己的心智模式。



相信存在天賦的人，很容易產生僵固型心智，而這會讓人放棄提升自己能力的機會，掩蓋自己的不足。只有成長型心智的人，才能認識到自己的不足，主動提升自己的能力。

55【品牌行銷】品牌決勝點：差異化的特色價值

創業就是要開拓商業的新邊疆，就是提供市場上沒有的服務、產品，如果一家公司提供的服務、產品到處都是，這家公司也就走到頭了。這個道理很多人都明白，可為什麼還是有很多公司變得越來越平庸，產品、服務越來越同質化呢？

在《哈佛最受歡迎的行銷課》，解答了這個問題。

我們知道，一個行業一般會有個衡量標準，比如餐飲行業，衡量標準就是衛生、好吃、上菜快。不過，你可能想不到，一個清晰的行業標準有時候也會壞事。

比如說，20世紀的80年代，有一批著名的醫院達成一致，要向民眾公開醫院的死亡率。這在當時被認為是一種重要的進步，因為醫院走向透明化了嘛。

醫生是個技術，其他指標就算公開了普通人也看不懂，可是我們都知道一個簡單的道理，好醫生治好了很多病人，水平當然高，病人沒治好死了，那水平就是不行，所以用死亡率的高低，來判斷一家醫院的好壞，就是一個完美的標準。

可事實是，人們很快發現用死亡率作為判斷標準太不準確了，試想，如果一個人得了重病，就去大醫院治療，頭疼腦熱的就去診所看，所以時間長了，大醫院的死亡率就比小診所高很多，可這能說明大醫院的醫療水平比小診所差嗎？而且，如果拿死亡率衡量醫院的水平，很多醫院會為了降低死亡率，拒絕接受重症病人。

所以，一個清晰的衡量標準也會帶來弊端。那為什麼大家會向行業標準妥協、變得同質化呢？有一個理論叫「自發性脅從」，就是說在一個競爭的環境裡，一個人向某個方向發展，它的直接競爭對手為了不被甩開，一般也會立刻跟進。大家都跟進，這就成了一個行業標準，於是所有人就都沒了個性。

比如說，如果哈佛大學承諾為學生提供一年免費出國遊學的機會，那和哈佛差不多的一流學校迫於競爭壓力，很可能也會提供免費遊學的服務，這就成了行業標準。但是如果是三流大學，本來就和哈佛就不在一個層面上競爭，所以就不會跟進。再比如，如果五星級酒店提供了24小時免費乾洗服務，那同級別的五星酒店也有可能會更進，但是快捷酒店就不會。

在商業競爭上，標準對品牌的誤導可能是致命的。比如，在SUV車的市場中，吉普和尼桑一開始各有側重，吉普講究性能，尼桑講究舒適度。但行業的標準是，既追求性能，又追求舒適度，於是，這兩個品牌就在自己的短板上下功夫，結果就沒了差異性，兩個品牌都變的很平庸。

實際上呢，與其花時間補短板，不如在自己的長處上多下功夫，比如說重視教學質量的大學，就沒必要非要具備強大的研究能力；一個技巧型的網球選手，就沒有必要下大功夫提升自己的耐力。

真正的差異，不是各項全能，而是有一項獨門絕技。比如說，如果悍馬在廣告中宣傳說車子的內部很舒服，像坐在家裡的沙發上一樣，那它原來“硬漢”的形象肯定就會遭到破壞。如果法拉利宣傳自己安全性有多麼高，那它“最快跑車”的口碑也會遭到破壞。

所以，「特色化」才是品牌建設的正道。在商業競爭中，與其補短板，不如把精力放在自己的長處上，避開「自發性脅」從而轉向專精特色的品牌生命力才更持久。

54【自我修練】工作5年後，人和人的距離是怎麼拉開的？

人與人之間的距離是怎麼拉開的？每個人的時間都是公平的，一天24小時的時間，但彼此之間的差距卻可以在時間使用上產生不同結果。

職場裡，有人快，有人慢。有人用一年學會你10年的知識，有人10年都在啃第一年學的東西。不知不覺，距離就拉開了。回頭再看，甚至是兩個人生的距離。

接下來，剖析被淘汰和跑得快的人各自都有什麼特徵，以及身在職場的我們如何保持競爭力。

1
不懂又不學 = 被淘汰

在現在這樣一個超高速發展的時代，很多行業以每5年的速度進行新陳代謝，一批又一批的公司湧現，盛開，消失。世界對於我們的要求在不斷的提高著。有大量的新的信息、知識撲面而來，擋都擋不住，新鮮術語層出不窮，一不小心，就會掉隊。

另一方面，每年都有數百萬計的年輕人沖向職場，他們學習能力更快，沒有家庭負擔，可以加班到深夜，而且，作為新人，他們的薪水更有競爭力。

這一切，都導致了每個人都不得不拼命狂奔，逆水行舟，不進則退。沒錯，這個舞台現在是你的，也是我的，但到最後，都是他們的。你能在這個舞台上待多久？取決於，你奔跑的速度和耐力還有人品。


在的工作經歷裡，會看到了各種各樣的職場人，最讓人感到悲哀其不幸，怒其不爭的，就是慢慢被職場淘汰的人。當一個人開始被職場淘汰的時候，這些人所表現出來的，就是開始聽不懂別人說的東西，開始跟不上別人的節奏，最為明顯的，是變得沒有了興趣，朝九晚五隻為養家糊口而已，失去了學習的興趣。總結下來三句話，聽不懂、跟不上，不好學。

運氣好的人，在一個變化不大的行業，變化不快的公司裡，確實可以每天平平淡淡，柴米油鹽，朝九晚五等退休。這種類型的員工，在有一些公司裡，算得上是好員工，因為會被評價為「踏踏實實、勤勤懇懇」。

但當你抬頭看看周圍的世界，看看都正在發生著什麼，會發現這世界變化到你無法跟上導致被迫退出現職。換句話說，就是沒有用你的價值。

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跑得快的秘訣

所有的職業從律師、醫生、工程師一樣，從不懂到懂，從看熱鬧到看門道，從「做不到」到「做得好」，需要大量的實踐和反思，不斷積累。

問題就來了，積累是怎麼發生的呢？如果你回顧一下你的日常工作，你會發現，不同人對於專業能力的積累，採取不同的方式，不同的方式就會帶來不同的效果，有人快，有人慢。一種人是採取朝九晚五式的積累，例如有的HR做了10年的招聘經理，才將招聘領域內的全部知識體系掌握。因為採取的是「做一點學一點」的方式，而不是「做一點學三點」。

比如，今年公司宣布要進行員工敬業度調查了，對於從沒有接觸過敬業度調查的HR來說，其實有兩種方式來掌握這方面的知識，積累相關的經驗。一種是所謂早九晚五式的工作方法，就是把該做的事情做完了就結束了，明年再做的時候，遇到新的問題，再花時間找答案。

另一種方式，是採取舉一反三式的工作方式，這些人會花功夫去研究敬業度是什麼東西？為什麼現在這麼多企業的發展都往這方面走？市場上哪些企業做的做好？標杆行業，標杆企業都有哪些？關於敬業度，都有哪些主流的理論，都有哪些最佳實踐。然後，找機會將自己所掌握的，做一個印證。

同樣的時間成本，不同的結果。主動學習和被動學習，效果不言自明。

在我們的周圍，可以看到很成功的人，其中一類是非常善於處理問題的人，遇到問題之後，都能夠很快的找到解決辦法。每天的工作就是遇到問題，解決問題。

還有一類，不僅僅能夠解決撲面而來的問題，還能夠洞察先機，預測到可能的問題，防範問題的發生，或者從幾個已經出現的問題中發現相互的聯繫，看到背後的原因，進而預測到可能的更多地問題。

這種人能夠看得深，看得遠，這就和醫生一樣，不治已病，治未病。這已經是很好的人才。往往這一種人才，當他們有了職務的宏觀視野，有了能夠平等對話的領導者心態時，他們對於職務的貢獻就從解決問題，預防問題，發展到了策略層面，實施策略的執行以及影響策略的製定。從而創造出影響組織發展的關鍵人物。

3
工具要好，還要獨立思考

入行十幾年，累積了一大堆自己認為不錯的好東西，但往往真正用的時候，發現其實沒那麼容易把一箱子的筆記和無數的郵件轉化成為生產力和戰鬥力。

將資料轉化為生產力，首先要解決兩個問題：
1、怎樣快速低成本、長時間、集中保存
2、怎樣能夠高效率地找到需要地資料

這兩個問題，數位筆記可以幫到我們，和一個本子一支筆比較起來，是個跨時代的好工具。然而，無論多麼好的工具，都不能替代人的智慧，一萬條筆記也沒辦法把一個剛剛大學畢業的職場新人，變成一個經驗豐富的專業人員。有了好的工具，怎樣去發揮最大生產力，這是我們自己要考慮的問題。

另外一個重要的點是，千萬別成為兩腳書櫥，儲藏了大量的知識，但是從來都不用。就像蜜蜂一樣，只有通過點點滴滴的積累，才能釀出蜜來。只存儲，不應用，是沒辦法融會貫通，活學活用，最後轉化成自己的能力的。

53【行銷策略】行銷重心轉移：顧客新焦點

行銷的過程中，我們最常犯的錯就在於，忘了站在與顧客的角度來看事情，

基本上現行的行銷廣告有百分之八十的投放屬於無效，即使投放到顧客的面前，顧客不是忘記，就是選擇忽略，過往的行銷策略不管是在方法、或應用上都不如以往有效。另一方面顧客是會成長的，如果老用同一套的行銷方式，人們也會不記得，也就不會準確地打顧客需求。然而，這一切的轉變就需要先從自身來開始。

也就是說，要換成更高層級的行銷方式，才能真正的打動顧客，要想打動顧客的第一階段，就是透過企業內部對於行銷認知的觀念轉變。如果換到實際的執行層面來看，就是指標的轉變，所以藉由兩面向來分析，從思維層面的轉變，以及評核層面的系統中，建構出更符合新時代下的行銷策略。

過去，如果企業要把訊息傳遞給廣大的消費者，大概只有一種選擇：同時含括大批顧客，而且主要運用單向的溝通方式。有關顧客的資訊，都以總體的分析受統計為主，再補充一些行銷研究的資料。

個別顧客與企業之間，幾乎沒有什麼直接的溝通。但是在今天的企業，手上有一推選項可以運用，使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。

所以，企業希望繼續保持競爭力，勢必要在這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的企業之間，最大的不同就在於，前者的組織架構用來促銷產品和品牌，而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的企業，採用雙向溝通，而且針對個別需求，不然，至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。

有些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制，這類企業或許很難採取這種策略；許多包裝商品的企業就是如此。但現在有愈來愈多企業握有豐富的資料，足以有效實施培養顧客的策略。

在IBM會根據顧客需求來設計組織架構，像是能源效率或伺服器整合等，也會針對個別顧客，來協調跨產品的行銷措施。

通常大型B2B企業在顧客導向的做法趨於領先地位，不過有些B2C企業在這方面也有突出的進展。這些B2C企業漸漸看出，顧客關係會隨著時間而變化。

當顧客需求改變時，他們會把顧客劃分到組織中銷售不同品牌的其他部門。例如英國零售龍頭特易購(Tesco)為例，特易購利用顧客分析系統，蒐集顧客光顧的店家、購買的商品、以及付款的方式。這些資訊能幫助企業，根據當地的喜好來調整商品，同時可以針對各類商店形式，不管是大型購物中心或附近的商店，都能為它們量身打造個別顧客層次的商品。

讓顧客幫你發掘潛在顧客

董事會與最高階主管對於顧客關係，大多只是口頭說說而已，其實仍專注在銷售商品和服務。

董事與管理階層應把策略的重點由「交易」轉向「關係」，並打造執行這種策略所需的文化、結構與激勵方法。

有能力培養顧客的組織，究竟是什麼模樣？雖然至今還沒有任何企業完全以顧客為焦點來建立組織架構。但我們可以由多家朝向這個方向努力轉換的企業中，觀察到相關的特性。

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顧客長的崛起

全球各地有愈來愈多企業設置顧客長，從2003年的三十位，到現在已經超過三百人；而且涵蓋的類型廣泛，像是克萊斯勒(Chrysler)、甲骨文(Oracle)、三星(Samsung)、席勒斯(Sears)、聯合航空(United Airlines)與美聯銀行(Wachovia)。然而，大多數顧客長的工作，只是讓傳統組織變得更加以顧客為中心而已。

理想的顧客長角色，必須是具有相當權力的運營職位，直接向執行長報告，負責設計、執行企業的顧客關係策略，並監督所有面對顧客的業務。

成功的顧客長，能推廣以顧客為中心的文化，並排除各種障礙，讓顧客資訊在整個組織內暢通無阻，這包括促請企業領導者定期與顧客接觸。

隨著經理人把焦點轉向為顧客，而且顧客資訊對決策愈來愈具影響力，企業必須排除組織結構中有礙資訊流動的部分。所以顧客長必須設計適當的誘因，消除這些有損生產力的心態。

最後，顧客長應負責提升企業的顧客獲利率，而且衡量這方面績效的指標包括顧客終身價值(customer lifetime value , CLV)與顧客權益(customer equity , 指顧客終身價值總和)等，另外還有一些中介指標，像是口碑或網路上的評價。

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顧客經理

在新的顧客部門裡，是由顧客暨顧客區隔經理來確認顧客的產品需求，然後品牌經理在顧客經理的指導下，供應能滿足顧客需求的產品。

就某種意義而言，顧客經理的角色，是行銷的終極展現，也就是找出顧客的需求，並滿足那些需求，而產品經理則比較符合傳統銷售心態，有了產品，在尋找顧客。

最有效能的顧客經理，除了懂行銷之外，還應受過廣泛的社會科學訓練，包括心理學、人類學、社會學、經濟學。他們接觸顧客的方式，不是行銷專家，反而比較像行為學家，也就是觀察並蒐集顧客的相關資訊，與他們互動，並向他們學習，然後將學習心得加以綜合並推廣。

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面對顧客的業務大整合

顧客部門負責將所有面對顧客的業務連結起來，因此除了要擔負行銷部門、並以顧客為中心的業務，還要顧及傳統上並不負責的責任。

顧客關係管理系統

顧客關係管理系統(CRM)需要一些技術能力，因此，企業執行顧客培養策略所需的資料，如果由顧客部門以外的單位來蒐集和分析，就無法精準的掌握需求。把CRM納入顧客部門，就意味著必須把資訊科技與分析技巧引進顧客部門。

市場研究

以顧客為中心的企業，會改變市場研究的重心。首先，企業內部會用到市場研究資料的，不再只限於行銷部門，還會擴及所有接觸到顧客的領域：包括財務(顧客不同付款的源頭)與配銷(交貨時程與服務的源頭)。其次，分析的範疇會由總體觀點，轉換為顧客活動與價值的個別觀點。第三，市場研究的重點改為獲取顧客的見解，從而改善顧客價值和顧客權益等以顧客為中心的指標。

研發

如果一項產品對工程精良的重視超過顧客需求，對銷售未必有利。為了確保產品決策能反映真實世界的需求，企業應把顧客納入設計流程中，其中一項很好的做法，就是整合研發與行銷

透過使用者與生產者合作創造新價值，讓傳統以研發帶動新產品開發的模式，轉變為這類創意合作，因此，研發部門必須向顧客長共同討論，究竟什麼才是顧客真正需要的。

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內部處理顧客服務

顧客服務這項業務，應由企業內部掌控，交由顧客部門負責，如此不但可以確保高品質的服務，也能協助培養長期顧客關係。

例如顧客資訊系統紀錄的互動資料，顧客部門會利用些紀錄，來預測新的顧客需求，並研擬解決方案。即使客服必須外包，也應該向內部的高階顧客經理負責，而且外包企業資訊基礎設施與顧客資料，都必須與企業的顧客資料庫完全整合。

顧客指標新焦點

一旦企業由行銷產品轉為培養顧客，就會需要新的指標，來評量這項策略的成效。首先，企業應減少對產品獲利率的注意，而更重視顧客獲利率。

其次，企業應降低對當期銷售的重視，更重視顧客的終身價值。走下坡的企業，眼前的業績可能並不差，但前景黯淡。顧客終身價值的指標，評量的是企業未來能從某位顧客身上賺取的利潤，而且適當的折現，來反映當前的現值。

顧客終身價值著重的是企業長期的健全，大多數股東與投資者也應該認同這個觀點。

第三，企業的焦點應由品牌權益(品牌價值)移往顧客權益(顧客終身價值的總和)。最好把提升品牌視為一種手段，目的在於建立顧客權益。顧客權益有項附帶的好處，就是可作為企業價值的良好指標，使得行銷與股東價值更為相關。

第四，企業應減少對當前市佔率的關注，而應該把更多心思放在「顧客權益佔有率」(就是企業顧客群的價值，除了以市場所有顧客的總價值。)市佔率固然可讓大家對企業現階段的銷售競爭力一目了然，但顧客權益佔有率，可評估企業獲利能力的長期競爭力。

由顧客層次的資訊日益重要，企業必須更加善於追蹤個人、顧客區隔、總體等層次的資訊。不同的策略性決策，需要不同層次的資訊，因此，企業需要多種資訊來源，才能滿足資訊的需求。

52【領導管理】灌能文化：打破舊有金字塔階層發揮個人自主團隊化

「什麼是CEO？就是公司裡最後一個知道公司要破產的人。」這是被稱為20世紀最偉大的經理Jack Welch（傑克‧威爾許）曾提到的一句話。

這句話也讓我們反思過去的金字塔階層組織在面對快速變遷環境時，往往需要一層又一層回報，再一層又一層回到第一線來執行，雖然解決了卻也失去了客戶，因為在資訊發達的時代，你沒有辦法服務好客戶，會有別人取代，也就是說，客戶會透過身邊資訊來判斷你值不值得繼續做交易。

所以，判斷一間企業是否傑出，可以從第一線人員就可以判斷出來，面對問題時，能用自身知識、能力與技術馬上替客戶解決當下問題；如果解決不了，也能做好問題的疏通方式。藉由問題解決的能力，就可判斷出來企業是否發揮出每個人的能力。

管理大師彼得‧杜拉克就曾說到：「團隊的價值，就是發揮每個人的能力。」每個人都有他的見識、認知與思維。一般組織只會讓員工知道什麼不能做；相對於傑出組織反而是告知員工責任與範圍，認知上的差異，就可以區別普通企業與傑出企業間的差距。

接著，我們要如何發揮每位部屬的能力，其中一項關鍵就是創造灌能文化。灌能指的是讓員工能在工作中發揮腦力，運用知識、經驗與動機，創造三項基本效能。

人們具備的知識與動機已為個人蓄積相當力量，灌能的關鍵即是釋放這些力量。

理想的狀況是，員工的力量將不只展現在組織的外部效果(如傑出的顧客服務與財務目標)中，還會表現在造福人群的公益成果上。

如果組織中的個人能主動發現問題轉變為主動解決問題，組織將可從這些個人的貢獻朱，獲得最大利益。

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何謂灌能？

灌能是一種了解個人能力—包括個人知識、經驗與動機—的過程，並將這種能力用於完成各項對組織有益的正面結果。

創造灌能文化需要一些關鍵步驟。這些步驟將挑戰大部分員工原有的想法，因此對管理者而言，通常是一項艱鉅的任務。執行灌能最重要的是態度的轉變；而最艱困的轉變往往出現在每個領導者的心中。

許多人習慣將灌能定義為「賦予員工決定的權力」，但「主管交付權力給員工」的定義仍意味著主管是控制者，而忽略員工本來就已經擁有許多根源於他們的知識、經驗與內在動機的卓越能力。因此我們傾向將灌能定義為：

灌能是組織風氣的創造，目的是為了讓員工釋放原先已具備的知識、經驗與動機。

與金字塔階層的組織文化相比，灌能文化下的直屬制度更需要員工發揮責任感。賦予員工愈多責任，會使他們更有機會投入並獲得成就感。灌能所附帶的機會與風險，更能健全直屬制度，同時培育出好的管理者。

只有積極發展個人或團隊的自我指揮能力，才能取代進字塔階層中管理者自認為被灌能為教練、良師與團隊領導的角色。

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灌能的三項關鍵

在轉型灌能文化的過程中，領導者的強力支持不可或缺。要過渡到灌能文化，領導者必須力行下述關鍵事項：分享資訊、宣示界線、以自主的個人或團隊取代舊有的金字塔階層結構。

●分享資訊

建立互信賴與責任感的最佳方式之一，就是分享資訊。除了讓大家獲得決策所需的資訊外，有時也必須釋放一些敏感、重要、帶有特權或特殊性質的資訊，如競爭活動、未來的營運計畫與策略、財務數字等。提供給員工的資訊愈完整，愈容易與他們建立信賴感傳達「同舟共濟」的精神。

欠缺正確的資訊，人們便無法盡責地工作；只有獲得正確資訊的人，才能感受到信服的力量，並認真負責。

一旦公司與員工分享重要資訊，員工使命感便會將自己視為公司的所有者，開始以創意解決問題。相反地，不願將資訊公開分享的領導者將永遠無法讓員工成為他們的合夥人，更無法運作成功、灌能的組織。

分享資訊創造信任

分享資訊的好處之一，還包括可提升組織內的相互信任度。很多時候，讓官僚組織走向破產的典型因素，就是信任問題：直屬部屬不信任主管，主管也不信任部屬，導致員工將大部分時間花費在浪費自我保護上，不信任彼此。分享資訊很重要，即便分享的是壞消息。就算沒有做決策的需求，分享消息也可能當作討論話題的依據。透過分享市占率、成本、可能的裁員計畫，以及公司的即時業績，換句話說，就是將資訊公開在所有員工面前，代表管理者讓員工了解他們被信任，而員工也將以信任回報管理者。

分享資訊能推動組織學習

分享資訊的最有力方法之一，就是以組織學習的方式來推動。我們在討論的組織學習並不僅止於資訊獲得，而是指實際從資訊中學習，並將學習的知識應用於新的情境。

高效能組織尋找知識的方式就是不斷檢視所處的環境、顧客反應，並調查市場狀況，了解競爭態勢，持續追蹤國際重大事件。他們不間斷地蒐集各種資料，並運用資料擬定修正方案，發展新方法。

此外，高效能組織也會在組織的內部績效中找尋知識，視錯誤與失敗為帶領下一個突破出現的前車之鑑。

高效能組織轉移知識的方式，就是積極鼓勵對話、提問與討論。高效能組織讓訊的分享更加容易，因為他們了解，資訊的獲得與不易查詢，不僅會增加學習的困難，也容易使機會擦身而過。高效能組織會建立跨功能的團隊，教導大家如何展現他們獲得的知識，因為知識的分享與公司成功與否息息相關。

時至今日，贏得競爭的唯一方式，就是趕在別人淘汰你的智慧資本前，自己先淘汰它。

●在界線中創造自主性

灌能文化的組織沒有金字塔階層組織那種限制性的界線，他們會讓員工知道自主性與責任範圍有多大，而不是一直告誡他們什麼不能做。所謂的界線指的是員工的技能水準。舉例來說，如果某人欠缺編列預算的技能，那麼在賦予他更多責任前，會先給他預算上的界線。但另一方面，灌能文化也會藉由必要的訓練或技能發展，讓員工獲得更大的自主性。

界線可以幫助員工釐清大圖像與小圖像。如同組織需要創造具有說服力的願景，才能驅動並指引員工往前衝。

組織願景是大圖像，而各種接線則幫助大家明瞭，如何將自己的小拼圖放進組織願景的大圖像中。

清楚說明各種界線，等於將大圖像轉譯為各種具體的行動，幫助大家設定目標，協助組織達成大圖像的願景。目標並不是工作的終點，而是大家群策群力，為持續進步所設立的里程碑。

清楚說明界線條件，還需要管理者建立新的、清楚的決策規則，否則，團隊成員會誤認為灌能是指：「我們可以掌握所有的決定。」如此一來，他們會對管理者仍持續掌握策略決定權，只把執行與運作全留給他們的情況感到失望，不然就是因為要擔負決定成敗的責任而馬上退縮。而這兩種結果其實都不是很好。

灌能指得是讓大家擁有更多行動的自由，也意味著讓大家位結果負起責任。

評估員工表現與進步的最佳人選，往往就是員工本人。管理者可能會更換，工作可能會改變，但員工才是真正執行的人。我們要做的，是給予員工足夠的資訊與清楚的架構，好讓他們盡責地評估自己的表現。

宣示界線需要領導者提供大量該做什麼的訓練。大家需要接受定期的訓練，才能學會灌能的新技巧：協商績效計劃、決策過程、解決衝突、領導力、預算能力，以及各項專業技術。如果欠缺持續的學習，組織內所有人將無法在不斷演進的灌能團隊中運作上述的技巧。

●自主的個人和團隊取代舊有階層組織

一旦員工用新分享到的資訊與界線去學習創造自主性，他們能轉移對金字塔階層組織的依賴，而代之的是自主個人與更高水準的團隊。

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處理領導力真空的現象

隨著大家都變成獲得灌能的自主個人，組織水準提高，包括管理者和團隊成員在內都從幻滅到醒悟，共渡欠缺的難關。在這段期間裡，團隊成員常覺得自己欠缺能力，管理者則覺得他們迷失方向，不知道下一步何去何從，即便啟動這個灌能計畫的高層管理者也常常覺得不知道還能做什麼，我們稱這樣的現象為「領導力真空」。

一旦管理者承認自己的困惑，自認管理知識不足，但仍堅持清楚的願景與灌能方向，並持續進行開放的溝通與資訊流，所有事情便會開始轉變，組織也將邁入轉型過程。

企業在轉型為灌能的歷程，需要管理者與直屬之度同時挑戰大家對組織該如何運作的基本假設，因此如果僅僅宣布灌能為組織目標，是不夠的。灌能的目標需要組織內的每個人實際演練各種技巧，並學習個人或團隊決策能力才能達成。

51【客戶服務】未來傑出人才的基本思維：客戶服務

如果當人工智慧應用到工作中，近六成工作將不需再用到人，如果我們回歸到工作性質與回饋的概念，透過亞當‧斯密《國富論》中提到商品價格組成分為三區塊，從地主、生產到利潤，當企業都能夠生產出相同產品，地主、生產的差異無法拉大，最能夠創造差異的就是利潤本身。

如果從交易層面來看，最基本核心是信任，透過信任本身創造價值就會在商品價格組成的第三區塊產生關鍵差異。

換句話說，人工智慧或科技發展，絕大多數的工作將不需要人，而需要人的工作並且能夠創造價值，套用到交易中就是讓信任更上一層維度，其中一項就是「服務」

這也是為什麼全球從開發中國家發展到高度開發國家的產業比例，是從農業到製造業最終展業比重都會往服務業發展。因為這是國家經濟發展的關鍵指標，它是從交易層面的核心，更進一步的推展到更高的維度。

但是，如果大家都往這方向走，未來的競爭差異又會在哪裡，還是基本的「服務」，可是這種服務，將會更進一步的提，第一階段的提升就在於，如何讓每個人知道客戶服務的重要性。

對於「服務」你的定義是什麼？
這之中包含了很多層面，例如對象少、中、長的年齡層分布，以及各層所在意的體驗，並且在執行的過程中所需具備的知識、能力與技能都不近相同。

服務就如同棒球場上的捕手，知道球落的點，並預先朝向落點移動。也就是說，要能預先知道客戶下一步會產生的行為，做好相關的服務動作。

一般服務與高品質服務的差別又在哪？關鍵就是做出超越客戶的期待，如果只是單純提供大家都知道的服務，就做不出差異化，客戶也不會有深刻的印象。這時做出超越客戶的期待，就成了決勝關鍵點。日本迪士尼擁有95%的顧客回流率，其中的祕訣就在其中，他們善於創造超越客戶所期待的服務，進而使客戶願意一再回流。

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服務的基本功：責任

「客戶服務」這個名稱，不只是單純消費者或客戶在遇到問題時可以投訴的櫃檯。客戶服務不能只是一個網站或是一支熱線電話，也不是電話語音功能裡的一個選項。客戶服務不是一種任務，更不是苦差事，而是一份人對人的責任。

這份責任，不僅由客服代表承擔，企業的每位成員，都責無旁貸。上至執行長，下至每天與客戶接觸的新進員工和職位最低的成員，都與克服息息相關；每個人都應該被視為客服代表，因為每位員工或多或少都有一定程度影響客戶的體驗，所以也應該承擔一定的責任。

即使你從來不曾與客戶或潛在客戶接觸，你仍需待人以真誠和尊重，無論他們是經銷商、債權人還是供應商。如果你能為這些人提供滿意的服務，最終必將惠及客戶。

「高品質的服務是做生意的基本底點。」這句話聽起來簡單，但卻有很多高階主管對此不屑一顧。他們總是會說：「我做的是商品生意，提供優質商品才是王道。」但他們往往忽略了一點，確保商品品質是天經地義的事情，即使是世界上最棒的客戶服務，也無法彌補劣質商品所造成的缺失。

另外一個很重要的事，除非你的產品擁有無可取代的地位，並且能永遠保持這個地位，否則只憑藉優秀的品質是不可能保證企業長期獲利的。

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傑出企業的決勝點：服務精神

客戶服務是傑出企業在競爭者中脫穎而出的法寶，這種案例在市場上比比皆是。換句話說，無論從事哪個行業，你的身邊總是至少有一家、甚至成千上萬個競爭者，在市場上提供大同小異的產品或服務。如果能在現有的商品外，加上為客戶提供將心比心的服務，你就勝人一籌。

在一項調查中，要求受訪者列出與企業解除合作關係的理由，結果有四三%的受訪者將「與對方員工發生摩擦」列為主要原因；另有三成受訪者則回答，他們覺得自己不受重視，選擇掉頭離開。

絕大多數人都認為高品質產品與服務是天經地義的事，是最基本的要求。但如果能在提供優質品質產品和服務的基礎上，同時為客戶提供超出期待的客戶服務，你就會所向披靡，讓競爭者難望其項背。

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頂尖服務團隊的思維

你對客戶所做的銷售服務，與「客戶服務」是兩種不同的概念。客戶為了你所提供的服務而找上你、付你錢，而「客戶服務」則涵蓋客戶體驗的各種層面；從客戶登入企業網站或邁進公司大門的那一刻起，直到客戶下線或離開公司這段期間，都在體驗客戶服務。


客戶服務連結了情感因素與金錢交易，有些眼裡只有錢的人，對這些情感因素往往不去重視，但回顧世界多家高獲利水準的公司中可以發現，情感因素比交易過程中的金錢更重要。我們不僅要把商業中的情感因素經營到位，而且要做到至美、至善、至誠。

有些管理者是客服理念如敝屣，認為客服是小角色，難登企業「大雅之堂」。自認為肩負企業決策大任，受各種經營指標和競爭者左右夾擊，哪有精力關注客服呢？

對管理者而言，研發新產品、製作吸引眼球的廣告、展開新科技和新市場這些事情才是重要的。所以「客戶服務」只不過是個部門罷了，將客服工作交給溝通技巧好的員工去做就行了。這也代表企業無法成就卓越的思維。

企業中的每一位成員，都應該把自己當成客服部門的一份子。在迪士尼中，會將第一線管理者的頭銜改成「遊客服務經理」，並要求他們走出辦公室，將八十%的工作時間都用在現場工作，為部屬提供客服方面的支持與幫助。這一套制度一上路，遊客滿意度立刻明顯攀升。

因此，無論你是執行長、中階主管，還是某個部門的負責人，都應該想盡辦法，讓團隊成員和你一起提供令客戶滿意的服務。

優質客服並不比平庸或劣質客服的成本高，但是優質客服帶來的回報要高得多。企業更將「客服」這個項目寫進每位員工職務說明書，作為整個企業的指路明燈，集企業上下的力量，全力打造優質客服。

50【自我成長】長板理論：你的成就取決於你的長板與協同思維

人一輩子可以在多少領與成就專業？答案是7個。

《異數：超凡與平凡的界線在哪裡？》中提到超凡與平凡的差別就在於時間的投入，而這個門檻就是一萬小時的積累，平均分配到生命中也就是七年的時間。

如果我們以20歲來計算活到70歲，每7年成就一個專業，到70歲前可以擁有7種專業的超凡成就。

有一句話是這麼說的：「時間投入在哪，你的成就就在哪。」雖然我們都擁有這樣的認知，但往往我們都把投入的方向弄反了。其中一個影響來自於教育，從小學、中學、高中到大學，無不是從平均來看，要求每項都要滿分。但這樣的制度往往也扼殺掉許多人的天賦。因為我們只會注意到那個最低的部分，卻忽略其他優勢。

這也造成我們在時間的投入中，往往會認為，我這個能力不好或是不行，就投入大量的時間與精力在上面，最終會有什麼結果，就是能力達到但卻無法達到卓越，就如同讓喬丹去打高爾夫球或者讓老虎伍茲去打籃球，所能創造的成績也許能達到標準，但卻不能達到卓越。

所以，時間的投入方向，將決定我們未來的發展。然而，我們要將時間投於哪裡，才會發揮出個人或企業的價值，從而成就出卓越？

以前有一個著名的木桶理論：就是在說，一個木桶能裝多少水，取決於最短的一塊板子。在工業化時代，這個理論的確有效；但是在全球互聯網的時代裡，這個理論早已不再適用。

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未來企業的長板

大組織為什麼會大，就是因為在成長的過程中不得不變大，在企業裡，當人數成長到一定時，就需要有人資部幫忙培訓人員篩選人員；當組織要有好形象時就要增設公關部；如果要做更專業的產品升級，就需要設置專門的研發部。

所以組織的龐大，會隨著更專業而分工，如同亞當‧私密《國富論》中提到促進社會合作的進步，在於更專業的分工，所造成生活、科技、經濟上的茁壯。

隨著互聯的發展，訊息間的交流更為快速，點與點之間可以更快的到達，也就產生一種趨勢，發展更專業的分工；企業內部的分工可以增強彼此協作的能力，但卻容易降低反映速度，因為在過程中需要太多簽核、審查，容易導致企業失去對外界變化的反應速度，所以這種分工會以另一種形式來呈現。

也就是說，如果你在財務上不夠專業，可以聘用比自己更有優勢的會計事務所；如果在人力資源上有所欠缺，可以聘用獵頭或人力資源諮詢顧問機構；行銷、公關如果不擅長，會有大量優秀的廣告公司可以為你量身訂做；另外還有像法律服務、戰略諮詢、員工心理輔導等。

未來的企業只需要有一塊足夠的長板，以及有一個完整的桶子的概念，就可以透過合作來補齊自己的短板。

所以，未來不管是企業或是個人，你長板的長度以及合作體系將決定你的發展。

就如同你把桶子傾斜，你會發現能裝最多水量在於你的長板(核心競爭力)，而當你有了一塊長板後，圍繞在這塊長板展開布局，打造出一個生態系統。如果你同時擁有系統化的思考，你就可以用合作、購買的方式，補足你其他的短板。

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企業界的長板論

百事可樂在中國的戰略就是這樣：他們把所有的製造、通路、物流全部外包，只保留市場部的人運營百事可樂的品牌，僅僅做好品牌就是這個長板。

Google在2014年宣布29.1億美金把摩托羅拉賣給聯想，出售一周後，Google股價上漲8%，理由也基於長板理論。

CED佩奇解釋說：「這筆交易後，Google將精力投入到整個安卓生態系統的創新中，使全球智慧型手機的用戶受惠。」

換句話說，Google就是做系統，我們購買手機企業來補短硬體，現在發現不如專注在我們擅長的長板(系統)更好。

偉大的企業也沒必要每塊板都是強項，而是把一塊板做到好做到極致。
淘寶做好交易平台
小米做好粉絲互動
新東方做好補教

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一專、多能、零缺陷

專業的細分讓我們無法補齊所有的短板，互聯網讓企業內外信息溝通愈來愈快，讓合作的成本愈來愈低。這個時候，當一個工作做不好，你找到合作者的機會和成本都愈來愈小。

與其要花精力來補足自己在某些領域的不足，不如花同樣的時間與精力，把自己的優勢發揮出來。

現代有很多經理人的工作方式，就是「自己+助理+外腦+導師」的工作方式。

所以在職業生涯發展中，最好的能力策略就是：一專多能零缺陷

一專：指得是讓自己有一項專長，非常非常強以致無人能及；
多能：代表擁有多項儲備能力可以相互使用；
零缺陷：通過自己努力和對外合作，讓自己的弱勢變得及格即可。

除此之外，最需要避免的情況是：「性情大於才情」。就是你有些小優勢，但是由於你合作成本太大，沒有人願意和你合作。

對於這種情況，就如同治病：先讓自己別得快速致死的「急性病」比如，工作態度、誠信、合作能力、基本的綜合能力；然後和自己的「慢性病」和平共處，例如，在某方面的天賦與技能雖然不足，卻可以透過合作來補強，進而專注發揮自己的優勢。

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歷史的長板論

在歷史上就有很多這樣的例子。
邱吉爾、羅斯福、林肯，都是著名的終身憂鬱症患者。林肯的憂鬱症甚至嚴重到在婚禮上臨時發作，落跑而無法正常結婚。但即使是憂鬱症病發的間隙，也足夠讓林肯發起南北戰爭、邱吉爾與羅斯福打贏二戰。

賈伯斯是個扭曲現實、怪癖、不近人情和挑剔刻薄的人；馬雲則是忽悠、出爾反爾。

但對於企業，他們意識到自己的問題，知道自己有長板，短板也需要其他人彌補。對於他們自己則始終關注自己的優勢。

這也讓我們看到偉大的林肯、堅強的羅斯福、永不妥協的邱吉爾、追求完美的賈伯斯和幫助千萬商人的馬雲。把出色的一面發揮出來，就已經足夠了。

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個人與長板間的關聯

最讓人印想深刻的長板者是物理學家霍金。

霍金1942年出生在英國劍橋，在21歲最自由的年齡上患有肌肉萎縮症，一輩子被禁錮在輪椅上。43歲的手術讓他從此完全失去說話的能力，他全身只有三根手指能夠動，通過敲擊一個按鍵，合成人工語音演講、寫作、一個一個字母的打出《時間簡史》。

他被認為是在世的最偉大科學家。普通人也許難以理解物理學中的高度。但是從生涯來看，霍金擁有的僅僅是一個天才的大腦和三根手指，其他的每一個部分都比你我差得太多太多，即使聚焦這樣的資源，也能撐起一個偉大的生命。

在過去發現有很多人太專注於木桶理論，一昧彌補短處，導致自己一事無成，在碎片化的今天，眾包、眾籌、分包及互聯網思維下才可以抓住機會，用自己的長板，一點突破，往往會發現新的藍海。