要能創造出好的績效考核，首先就必須先認識績效考核是怎麼來的，市面上的有很多關於績效考核的教科書，或一些管理學家，對於績效考核的概念解釋錯誤，以及在具體實施方面也存在的很大誤導。
然而，究竟什麼才是績效考核？
績效考核就是對「績效」進行的考核。
什麼是「績效」？
績效就是你企業的主要經濟指標，也就是生產指標、經濟指標、效益指標的實現狀況。
績效考核，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什麼東西都放進去加以考核。
績效考核的核心目的是什麼？
績效考核的核心目的，就是怎麼分好錢，怎麼通過考核實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配實現功勞來去分配、獎勵的基本原則，也使得不讓偷懶的員工賺到便宜。
績效考核本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考核來體現企業的精神，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考核是為了把錢分好，千萬不要誇大其作用。
績效考核不同於績效管理，這是兩個不同的概念。
績效考核只是企業的一個管理手段，它不能替代其他專業管理。
績效管理是企業各部門、各單位都必須堅持的一項管理原則，也就是說，任何一項專業管理，都必須以提升績效為目標。所以，不要把績效考核當作績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。兩者的區別在於：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。
績效考核實施上的誤區
上述分析了許多企業內績效考核理解時所存在的問題，接下來探討績效考核常會出現的幾個誤區。
1
不具備推行績效考核的基礎
這個基礎，就是你有沒有建立企業內部相對規範的制度體系。有不少企業，還停留在「人治」的階段，離「法治」還差得很遠，這種情況下，不管你的考核方案多麼漂亮，都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎，制度也是文化的靈魂。所以，可以線從基本的制度建立起來，把你的專業制度建立起來，然後再進行績效考核的實施。
2
把績效考核的對象確定為個人
這是績效考核走進死胡同的主要原因。當今企業，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大多數的集體力量共同完成。例如，製造業的流水線，化工業的生產線，這種職務的績效考核，必須對整體組織進行考核，而不是針對個人來進行。績效考核是對組織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
3
把績效考核與員工行為考核、主管能力考核結合再一起
4
考核周期過長
這種長期間評核會導致績效考核不能發揮作用。有些企業把考核的週期設定為每季一周期，有的甚至半年或一年，這容易使績效考核違背「適時激勵」的原則。所以，考核最好以月度為周期。薪水為什麼一個月發一次？這不僅是法律上的規定，最主要的原因在於發揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣，對當期的績效評價，必須及時反饋給每一位員工。
績效考核方案的問題
解決績效的認知問題，以及清楚知道績效考核的目的與意義，但是，如果不能讓績效考核實施到位，那就代表你的績效考核方案有問題，需要在方案制定和實施面做準備1.績效考核的方案，應該做到既簡單又有系統
所謂的簡單，就是方案簡單，具有可操作性，不至於投入過多的人力去操作。所謂的系統，就是方案除了明確考核內容、考核指標外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等。
2.績效方案要站在企業全局高度去考慮
硬性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。
3.考核指標是考核方案的核心內容
對製造企業來講，包括了生產指標、經營指標、效益指標。效益指標最難確定，因為企業效益受制於外部的市場。不少企業在制定考核指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設置了根本不可能實現的指標。過高的指標，不僅不能激發反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標做定期或不定期的修訂，否則你的考核就會成為「自娛自樂」。
4.考核方案還要明確考核責任的劃分
從企業層面成立相應的考核機制，大型企業可以成立考核委員會，中小型企業可以成立考核領導小組，由企業的高層成員組成。同時，要明確考核的領頭部門，一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和領頭部門的主要職責。
績效考核的認知與應用層面讓我們可以釐清，究竟什麼樣的思維才是對組織最後效用的，讓績效考核成為一種助力，而不是負擔。這些產生的結果除了增加企業的整體績效，更重要的是要能讓每位員工都能從這套系統終看到價值，可以是個人層面，或個人發展等面相來做為員工成長的一環節。
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