在《財星》雜誌全球五百大企業排行榜中，有91家中國企業，其中，有一家是唯一海外營收超過國內營收的企業，就是華為(Huawei)。
2005年，華為的海外市場營收首次超越中國市場營收，然而，是什麼樣的原因讓華為如此的成功？有一句英文諺語說：「成功有許多父親。」(Success has many fathers；意思說成功需要多種因素的配合。)就如同許多傑出的企業一樣，接著我們將深入了解，究竟是什麼樣的價值觀奠定了華文的文化。
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「顧客為先」的態度
堅定的領導人能讓員工有使命感，在華為的文化就有這麼一條，他們最關心重點就是在顧客身上，華為領導這任正非就是這樣的領導人。有許多企業都號稱以客為中心，但有多少能夠真的做到？華為是聚焦在這一點，才能從競爭中脫穎而出。創造出在公司裡的每個人都必須關注於顧客。舉個例子，在中國鄉村落後地區，常常會出現老鼠咬壞電訊電纜、導致切斷顧客連線的狀況。
當時各大跨過通訊公司，都不覺得這是自己的問題，而認為這應該是顧客自己要解決的問題。但是華為認為，這種由老鼠所造成問題應該由公司來負責解決，在解決的過程中，透過開發新材質的產品，發展出更為堅固耐用的設備與材料，例如防啃電纜。
後來在中東地區也遇到相同樣的問題，其他國籍的企業都束手無策，華為就順利爭取到幾個大型企業的客戶。
在那之後，華為還接下了各種嚴酷天氣的考驗專案，例如，要在聖母峰海拔6,500公尺的地方，興建全世界最高的無線通訊基地台，以及在北極圈裡打造第一個GSM網路。同樣透過這些案子讓華為得到有用的知識。
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員工的投入
華為強調，得到機會的唯一方式，就是努力工作。例如在公司早期的發展中，會發給每一位新員工一張床墊、一條毯子。許多人會工作到深夜、直接睡在辦公室裡。因為這張床墊代表工作努力的象徵，轉化為盡力做到最好的精神。
如果員工全心投入工作，公司就能更有競爭力，這個概念並不難理解。然而，要能讓員工全心投入，而且還需要接受這些觀念就比較難。華為的做法就是，一方面是透過獎勵績效制度，讓員工入股。華為並未上市，實際所擁有的權在員工手中。認證非大約只持股約1.4%，其他持股由八千位員工持有。這種員工持股的制度在華為稱為「銀手銬」與較常見、稱為「金手銬」的股票選擇權制度不同。
任正非會想出這套制度，是希望與員工一起承擔責任與利益。以人人都是老闆的角度來看事情，而這種制度也只有表現夠傑出的員工才有資格參加。
在華為認為股票公開上市，只會讓一小部份的人變得非常富有，而大多數的人反而失去動力。這也正是讓公司維持強大集體奮鬥心態的原因之一。
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遠見的思維
員工持股不只讓華為吸引、留住真正投入的員工，也讓公司能做出長遠的規劃。因為這套制度，讓他們不致偏離目標和長遠的願景。例如，華為以十年為公司的發展時程，像愛立信或摩托羅拉等競爭對手，就是以季度或年度為規劃，正因為是私人企業，讓華為能安排規劃十年計畫，而對手指忙於應付短期資本市場各種起伏的影響。
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穩扎穩打的決策
任正非著名的一點，就是逼著自己多花點時間再想想，而不貿然下決定。他的企業也反映出這種特質。其中一部分也在於員工持股制度：決策力量都由公司內決定，不會有外人得到華為的想對控制權。如同華為要考慮下一步怎麼走，自由度會大得多，也較沒有外界市場的壓力。
另一方面，公司認為最有價值的，就是思想的力量，例如，他們會努力確保定期思想知識上的交流，鼓勵主管閱讀自己專業領域以外的書籍，而且每間辦公室都要有書。
其中有一件重要的事，可以看出這家曾是中國企業的公司發展出國際化的特性：公司請所有員工提出回饋意見，以改善娜先攸關公司未來願景的構想。
最後總結以上觀點：以顧客為出發的觀點、增進員工的投入、長遠思考的規劃、決策回饋等。每項特性都是在於思維上的認知，例如以顧客為中心，很多企業都有這樣的標語，但能做到的卻是非常少，要能創造出這樣的文化價值，就需要回歸到企業發展的人身上，而這個人就是組織的領導者，如果連領導者在處理事情時，都不能做到以顧客為中心，企業內的員工也就自然而然地認為，這種價值有沒有也不重要了。
透過員工持股的方式，讓員工從原本做事的心態，變成經營者的心態來看事情，這也就是一般員工與優秀員工間的差異。在一般員工只是把當下的事情做好就行了，相對於優秀員工會用經營一家企業的角度來看事情，整個做事的思維與態度也就有所不同。在華為就是藉由員工持股讓責任與利益共同承擔共同分享，創造一種共同奮鬥的價值觀。
最後思維策略上，放寬維度，抓準重要的事情，而不只是追求短期的目標，造就了在決策規劃上以遠見思維來一步一步地前進：另一方面，由組織內的員工回饋分享，讓組織間的溝通能夠保持順暢，讓問題能在第一時間內發現解決，這樣的分享行為，最主要能夠藉由領導者創造環境來幫助員工分享目前遇到的問題。
所以在經營企業的過程，除了領導者本身做出的行為會影響整體組織的價值觀，也就是「以身作則」的精神。另外，領導者的責任就是創造出一個鼓勵分享、討論的環境，讓問題能在第一時間找出並解決。創造環境的時刻，也就要領導要先「以身作則」不帶批判思維鼓勵眾人分享，以利創造分享環境的發展。
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