2016年4月27日 星期三

49【銷售服務】人們唯一會買的兩件東西



客戶為什麼會買單,其中一個關鍵就是:你為對方解決問題。如同在亞當‧斯密的《國富論》中就提到交易過程中因為你賣肉,我賣酒,彼此都需要對方的產品於是產生了交易,而這交易的本質就是你產生的事物是對方需要的,並能從你身上得到他所要的事物。

另一個例子就是福特汽車創辦人亨利‧福特透過加薪來讓員工繼續在生產線上工作,如果出與一般業界相同的工資,就無法滿足生產線上所需要的員工,所以透過高於市場的價值來購買員工的時間,以換取流產線上不斷線。

然而,要如何產生這樣的交易行為,創造與客戶連結的關鍵,這就是接下來要探討,顧客在購買產品的過程中,究竟是用什麼樣的心態與思路,我們從中提供相對應的方法,來幫助顧客得到他所想要的。

1
人們唯一會買的兩件東西


顧客之所以願意買那些產品或勞務是因為他們需要。也就是說,人們之所以願意拿辛苦賺來的錢去換取,主要是基於兩種理由:

●愉快的感覺
●問題的解決

這也就是生意成交的秘密,在於了解顧客的困難,然後幫助他找出解決的辦法,使他受惠並對這筆交易滿意。

2
顧客行為剖析


如果顧客要買的是愉快的感覺和問題的解決,那麼你努力的目標就是去挖掘探知如何給予滿足。換言之,就是深入地了解顧客心中的想法和購買動機。

我們真正需要的東西不一定會買下來,而買下來的東西多半是因為內心只想保有它。這種保有的念頭就是出自情緒。

我們許多人有種習性,當一旦決定要保有某件東西,就會千方百計地給自己找出各種合理的藉口,只為求得把它買下來。

所以,這種是種感覺而不是理智,使得絕大多數的人們因而激起購買的慾望。

接下來,心理學家針對人類情緒的反應分為四種基本型態:

高興(喜)
生氣(怒)
悲傷(哀)
恐懼(怕)

這四種情緒是每個正常人所擁有的,不論在任何時刻,我們都有可能經歷其中一種。

因此,唯有當顧客對你本人、你的產品、你的服務感到高興時,他們才會掏錢購買的。

如果你使得他們感到不快樂,他們便會掉頭離去,而要想再讓他們光顧你的生意,更是難上加難。

3
問題的解決


行銷學上有一句經典的話就是說:「人們去買的不是商品,而是去買解決問題的辦法;他們不會去買兩份鑽頭,而會去買兩份的孔。」

當一個人去買解決問題的方法,實際上也就是去買一份讓他感到高興的期盼。

如果你打算為某一位顧客解決問題,不妨可以先問問他:「目前的情況如何?」然後再問他:「你希望是什麼結果?」一旦你從這兩句話中得到答案後,便可以知道自己是否能解決他的問題和解決的辦法。

4
解決方案


接著講解有關於我們在面對顧客的時候,可以用什麼樣的思維與心態來面對顧客的問題。

●使自己經常保持愉快的心情

當人們心情愉快時才會有購買慾望,你心情愉快便能使他感染到相同的心情。

努力做出你所希望擁有心情模樣,很快就能產生出那種樣子的心情。我們都知道,一切的行為都是跟著相對的心情而起的,當我們處於何種心情,那種心情便會左右我們的行為。

●千萬別向顧客訴苦
你的訴苦對於他人來說,有百分之九十的人無動於衷,另外百分之十的人則心頭暗喜,因為你和他們有相同的苦惱。當你向別人訴苦,只會惹得他們跟你一樣的心情。這是一種驅嚇顧客很好的方法。

你應該鼓勵顧客向你只講述你能夠解決的問題,這才是幫助顧客的最佳服務之道。

●別忘了顧客的購買動機是發自於他的觀點,而不能從你的觀點來看
每位顧客都有自己的個性,也都會有自己的問題要解決。你之所以能受到顧客的歡迎,就是因為你能供應他們想要的,而不是你能供應你認為他們應該有的。

有七成五的購買行為是出自於顧客的一時衝動,反然決定,事先根本沒此種打算。所以,應特別仔細觀察每位顧客的需要和困難,找出能讓他們愉快的解決方案。


●要把自己視為是公司與顧客之間唯一接觸媒介
當你在與顧客接觸時,在他的眼裡你就代表公司,他決定是否要成為公司的顧客,全在於你的表現。


●要情理兼用贏得顧客
雖然大多數的顧客再購買的時候是情緒用事,不過我們也不可以低估理智的重要性。顧客是因情緒而購買,但是要他們能持續這麼做且不改變,那就有賴於理智。

銷售人員對自己所銷售的產品和勞務必須充分而清楚的解說,讓顧客知道所付出的錢是值得的。通常顧客下定要買的決心後,他一定希望找出各種證明自己買得正確的理由。

此時你的職責就是要讓他知道支付的錢所買到的好處,並且用事實證明所言不假。


●保持解決問題的態度,來消除顧客的不滿、懊惱和擔心,並使對方滿意
當顧客帶著問題來找你時,你得心平氣和地問他:「到底有什麼困難?」或「你看應該怎麼辦才好?」。即便是你無能為力,至少耐心地聽他把話說完,讓他心裡好過一些。另外你得適時地表達出關切和相助之情,相信此舉會讓他對你留下好感,千萬不可抱持著一副相應不理的態度。



總之,一家企業成功的程度,是繫於有多少人能從它得到愉快的感覺和問題的解決。請問你的公司提供顧客何種愉快的感覺和問題的解決?請問你如何協助公司做到這兩件事情?請問你怎樣才能把這兩件事情做得更好?

唯有當你本人和公司同時把心擺在顧客的身上,這三個問題才能找出答案。

如果你把注意力放在顧客身上,他們一定會再來;如果你把注意力放在錢上,他們就會一去不回頭。



2016年4月26日 星期二

48【領導管理】選定正確目標與願景:願景的力量



領導者對於願景的堅持與執著,曾在《大夢想家》中看到,迪士尼先生為了實踐迪士尼的願景創造歡樂,不斷辛苦努力的經歷後最終成功地將家喻戶曉的經典作品《歡樂滿人間》推上了大螢幕。

從過程中體現出領導者的責任就如同華特‧迪士尼(Walt Disney)曾說的「我們的夢想都能夠被實現,只要我們有勇氣去追求它。」(All our dreams can come true if we have the courage to pursue them.)

什麼是領導者?就是在大家都認為會不支持的時候,願意承擔責任支持向前邁進的人;以及在大家猶豫不前的時候,第一個往前走的人。

沒有一個組織可以保證它可以活多久,但有一項是能確定的,那就是領導人對組織的發展會產生至關重要的決定性。

然而,優秀領導者需要具備什麼樣的思維與認知,能進一步地提高組織的成長與延續性呢?

其中一個關鍵就在於願景的力量,接下來針對願景的面向來一一探討,一個好的願景是如何創建、以及如何延續,並且在維護願景的過程中對於願景的基本認知。

1
願景的重要性


領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡,你的領導力也將變得可有可無。

願景可以建立通往成功所需的信賴、合作、相互依存、幹勁及相互責任感,並清楚描繪出最終結果的圖像,讓大家在過程中可以作出聰明的選擇。一旦現階段目標完成,「下一步該做什麼?」的答案又會馬上清楚浮現。

願景幫助我們以積極的態度朝向想要的目標邁進,而非只是消極地避開不想要的結果。更重要的是,願景能賦予我們能力,並激勵我們追求真正想要的結果。如同管理大師彼得‧杜拉克說:「預測未來的最佳方式,就是去創造未來。」

2
具說服力的願景,能創造偉大的未來


具有說服力的願景能創造強烈的文化,促使組織內每個人都為一致的目標而展現活力,進而促進彼此信任、增加顧客滿意度,並產生具有幹勁與承諾的工作士氣及獲利能力。

文化就像一個組織的個性,由組織內成員的各種價值觀、態度、信念、行為與運作組合而成,可用來說明「這裡做事的方式」。

組織追求卓越的第一步,通常是找出組織文化中需要改進的部分,所以任何想專注改變組織文化的人,必須先提出具說服力的願景,並提供所有支持此願景的配套因素。

3
一切從願景開始


時間與優秀領導者是兩項驅使人們為共同願景效力的重要因素。

領導者如果能釐清組織願景,並樂於與員工分享,就能專心致力於服務他人,回應員工與顧客的需要,並了解領導者的角色是幫助員工移除障礙,而順利達成願景所設定的目標。

願景能激發大量的活力與熱情,因為人們感覺自己正在創造不凡,並且了解這樣做的目的何在。

4
願景無處不在


組織內每個階層的領導者都負有提出願景的責任。部門領導者或是工作團隊的領導者在組織欠缺願景的情況下,還是可能提出共同的願景。

5
有效與無效的願景陳述


願景為每天須作出的各種決定提供指引,讓人們能瞄準靶心,避免人心殊異卻還必須一起工作的情況發生。

如果願景常被人們主動引用,每天都可成為作決定的指引,這就是有效的願景。


6
創造真正可用的願景


定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素:

●有意義的目標:你所在的產業為何?
●未來的圖像:成功的樣貌為何?未來的圖像為何?
●清楚的價值觀:引導你每天行為與決定的標準是什麼?

●有意義的目標
要創造具有說服力的願景,當務之急就是提出有意義的目標,也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題,而不是解釋你所做的事情,並從顧客的觀點來看,釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標,也就是一個有意義的目標,好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的,且符合他們真正的渴望,他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。


●未來的圖像
具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象,應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果,而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大,但是只有單獨存在,還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力,也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題,都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述,好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐,否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴,成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果,因為生活上的各種價值會彼此衝突,一旦出現價值衝突,人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。


7
實現你的願景


只有單獨的願景存在並不夠。對領導者而言,他還必須確保願景有朝一日能夠實現,成為事實。因此將整理歸納出願景三個產出的步驟:如何創造願景、如何傳播與溝通願景,以及願景如何續存。

●如何創造願景

創造願景的過程與訴說願景等同重要。與其把高階經理人全部聚集在某個地方,共同討論願景後再向其他人宣布,不如鼓勵大家對話,談論什麼是大家認為的願景,即使組織將起草願景的責任落在高階主管身上,也應該同時設立一個機制,讓其他人有機會參與願景的形塑過程,並認同這個結果。

領導人應該信任並藉由員工的知識與技能,讓團隊一起找出最佳的願景。所以對於部門或團隊而言,由大家共同起草願景是相當可行的事。

在草圖底定前,很重要的是要確定已經充分考量所有可能影響願景的因素。你不妨試著詢問其他人這些問題:你想為擁有這種願景的組織工作嗎?你能在願景中看出自己扮演的角色嗎?這個願景能幫助你設定工作的優先順序嗎?我們還有沒有遺漏什麼?我們需要刪除什麼?讓大家一同參與,更能加深他們的認知與向心力,以創造更好的願景。


●如何傳播與溝通願景?

實現願景是一段持續的過程,你必須想辦法不斷讓這個過程不斷充滿活力。所以應該時常談論或提到願景不僅重要,而且還要多多益善。

要把事情做對,當你愈專注在願景,願景就會變得愈清楚,你也將更透徹地了解願景。你滿腦子想的願景可能隨著時間而改變,但最主要的特質卻不會消失不見,而會繼續存在。


●願景如何存在

讓所有行動與願景一致。一旦別人看到你將願景融入生活,他們就會相信你是認真的,而且加強對願景的了解與信任。以下就是幫助你將願景融入生活的策略:

◆永遠專注在願景上
你應該將願景視為組織基礎。一旦出現意料之外的事件或阻礙,讓你偏離既定的軌道,或許可以考慮改變短期目標,但不宜改變願景,反而應該讓願景長久存在。改變時常發生,預料之外的事件更是層出不窮。你需要隨時找出新方式,重新審視在生活中運用願景真正的挑戰與機會。

◆展現出承諾的勇氣
真正的承諾開始於你採取的第一個行動。創造願景需要勇氣,以行動實踐更需要勇氣。哥德(Goethe)曾這樣闡述:「不論你能做什麼,或你夢想要做什麼,現在就開始吧!才華、力量與神奇的魔力都蘊藏在膽量中。」

8
願景與領導力


人們總是在領導者身上尋找願景與方向。就算領導者讓大家共同參與形塑方向的工程,但確保願景與維持願景的最終責任,仍落在領導者的肩上,無法轉嫁他人。

創造願景不是一項活動,也沒有工作清單可以提供審核。對成功的領導者而言,這個角色他們應該當仁不讓。不論是組織、部門或團隊,差別只在於領導者想將這個角色扮演得平庸或卓越。

一旦願景獲得共識,領導者的責任就是要確認組織裡的所有人,都能會因願景,並提供適當的支持,協助大家移除障礙,達成願景設定的目標,還要確保所做的決策與設定的系統,都能幫助大家更輕鬆地實踐願景。此外,領導者還需要穩住自己、同儕與其他擁有和願景目標一致的所有關係人。之後,人們服務的對象自然從領導者轉變為願景本身的領導者。

願景能讓組織跳脫「擊敗競爭同業」的巢臼,使組織得以展現真正的卓越,不再整天只會在數字上錙銖必較。卓越的願景能建構人們的希望與夢想,觸動他們的心靈,幫助他們看見可以作出的貢獻,並在正確的方向上展開各種可能。




2016年4月25日 星期一

47【行銷文案】如何透過人性心理寫出高流量的文案邏輯



在大眾都在社群平台時,企業也會把行銷通路放在網路上,透過撰寫行銷文案來增強自己的產品曝光與流量。但是每個人都把行銷文案放在網路上時,我們的文案也就無法從眾多的文案脫穎而出,只會出現一種情況,就是你所發不出來的訊息,馬上被其他訊息給吞噬掉。

然而,企業要想在網路平台獲取流量與關注,就必須要得到用戶的注意,所以,標題跟內文就成了決勝關鍵點。

要怎麼寫出好的文案與標題,就需先了解人性,究竟什麼樣的思維,是人們會接受的,人們在乎的點又會是什麼?針對人性心理學來一步步分析,寫出一篇好的文案的模式與相關的案例。

首先,文案用在最多的地方,就是屬於產品文案,銷售文案算是產品文案的延伸,所以本質上都是在講述產品、包裝產品、用產品特點來打中消費者的需求。

因此,要透過文案讓產品變得更有價值,一般來說有三種方法。

1.文案寫到消費者在乎的點,利用產品去滿足
2.寫出使用產品的情境,喚起消費者新種使用的畫面
3.喚起消費者的情緒,使消費者對產品產生需求



1
文案撰寫的思維模式


上述提到的三種各有不同的寫法,但是可以用同一種原理去包裝。

販賣恐懼,給予希望

這裡指的恐懼純粹是提醒消費者某件事情,就如同會讓你以為小小的感冒,居然會這麼嚴重。

保養品中含有許多不知名的化學成分,更有可能含有一些來路不明的面膜用品,也就容易造成皮膚感染,如果你的臉上有傷口或痘疤,這些面膜的成分會讓你的傷口愈來愈大,留下難以抹面的傷痕而毀容。

恐懼,能夠幫助體開啟慾望的大門。


接下來就是第二步:給予希望

即使這麼可怕的世界,非常危險,還好有像我們這樣的良心廠商。

我們做的產品沒有以上問題,也能夠幫助你避免遭遇到上面那些危險。
因此,購買我吧。

例如電影中飢餓遊戲的一段對話,恰恰呈現出這樣的套路。

總統:「你知道為什麼我們要辦飢餓遊戲嗎?”」

遊戲設計師:「不是為了威嚇他們嗎?”」

總統:「如果我們要威嚇12個區,只要每年抓出人來砍頭示眾就好了,為什麼要那麼大費周章呢?”」

遊戲設計師:「那是...?”」

總統:「是希望。”」

總統:「單以恐懼是無法控制住他們的,但是希望可以,只要他們有希望,就會願意繼續接受這一切。”」

總統:「要記得,我們控制的是希望。」



因此,販賣恐懼只是播種,給予希望裁示收割。

許多人都會跟你說,不做某件事的話會有多麼嚴重,還常常放大這樣的嚴重性。

這個模式也就在各種銷售話術裡。基本上,藉由這個模式來寫文案,只要三個步驟就可以完成,可以說是最簡單基礎的方式。

首先,想好你的產品可以滿足的需求。
接著,將這個需求轉變成嚴重的後過來提醒消費者。
最後,再提出你的產品做為解決方案。


除了文案內容,還可以應用在標題上。例如:
●你知道OOO會造成XXX嗎?(啟發式標題,告知消費者某個知識與後果)
●你擔心,你有XXX問題嗎?(對好入座式,直接吸引有相關需求的人)
●別讓OOO成為XXX的困擾(預告式標題,直接提醒某件事情的嚴重性)



2
恐懼效果三要訣


這種文案的效果,主要來自於你的恐懼與希望之間的距離。
要讓恐懼效果做得好,有三個要點:

1.你的恐懼對於這個群體來說,是他們真的擔心的事情嗎?
我們常常會面對各種恐懼,但並不是每一個恐懼都要立即解決,有些不會真的放在心上,像是吃宵夜會變胖,我們會擔心胖,卻都不放在心上。

比如,對於父母來說,孩子的事情是他們最擔心的,但比起孩子的戀愛問題,他們更關心教育和未來發展的問題。

又或者是,對於年輕女性來說,吃東西是他們擔心的,但比起營養,他們更在意熱量,比起安全,他們更在乎是否美味。

所以,你的產品要找到他們真的會擔心的,效果會更好。


2.你對後果的描述,有說道他們的心坎裡嗎?

每個人都會擔心,但並不是每個人都會遇到,像是瘦的人不知道變胖後會是怎麼樣的世界,沒有生過病的人,不知道生病的感覺會是如何。

因此,我們要描述後果,就必須要描述到人們真的擔心的後果。

比如,對飲食問題,吃黑心食品長久下來會導致癌症問題,但是癌症大家很難想像,最多想像就是死亡而已。

因此要去描述的不是癌症,面對男生族群可以描述性功能喪失、掉髮,面對女性族群可以描述皮膚、氣色、身材。

又或者是癌症會需要看病,那時需要負擔高額的醫療費用,大家會害怕的是這種可以想像的後果。

另一個例子像是省油車很環保,但對許多人來說太遠,地球毀滅的那天連自己都不知道還在不在,因此環保打不中人們的心。

但是我們可以說,空氣汙染會造成身體健康的影響,就比較實際。

更簡單一點的,是你算燃料費給他們聽,可以省下多少錢,那大家就會更直接有感覺了。

有些後果太遠,我們來不及想像,對於許多人來說,明天都不知道在哪就不會在乎後天是什麼,當下所產生的切身感能更貼近用戶的心聲。


3.對於恐懼的說法,有沒有邏輯?

恐懼不是隨便說說就可以,還需要講些道理。上述所說的方式,基本上只能對少數人有用。

因此,你的論述還要有條理,接著藉由數據或報導,就更容易說服別人相信你的恐懼。

例如,你知道一直低著頭看手機,頸部就會承受四倍的壓力嗎?

根據科學家指出,只要低頭超過40度,大約是你看手機的角度,你的頸部就會承受比平常多四倍的壓力。

另一個例子,你知道單身的人容易短命嗎?

根據美國研究指出,單身生活可能會有許多健康隱憂,一般單身女性比結婚女性壽命要短7-15年,男性則是8-17年
所以趕快上我們的交友網站找個伴吧。


恐懼加上數據,會更加深人們對於信息的切身感以及認同感。成功的喚起人們的恐懼意識後,下一步就是像一個救世主一樣的出現。


3
希望建立的三個關鍵


但是許多產品就錯失在此,因為恐懼太大,產品太弱。
就好像是大魔王太強,英雄卻只有10等而已,你怎麼相信人家會贏。


因此,給予希望的效果要好,一樣有三個要訣。

1.你所給予的希望,是能夠完全解決你所販售的恐懼
這一點來說是最基本的,你不能跟別人說,這件事情非常嚴重,但我們的產品只能幫你到這裡,剩下的就需要你自己的努力。

所以,我們要先從產品的角度思考,你的產品最能夠幫助人們解決什麼樣的問題?而這個問題不解決會有什麼樣的後果?

像是冷氣機的問題,最關心的就是在電費上,要是你節省的電,畫出一個比較圖,一個約省多少錢,保證五年內可以為大家省下多少錢。

這是你的產品能做到的事情,你的恐懼就應該這樣提案。


2.你所說的希望,是個有道理與值得信賴的
就如同救世主出現一樣,就需要有背景讓人們相信,像是檢驗證明,第三方認證,使用者見證等。

就好比我們在面試的時候,都會說自己有多厲害,但是沒有任何成績或成果,會讓人很難相信你。

現在很多產品都喜歡把自己說得很厲害,反而會讓人不知道你到底是什麼。

所以,藉由恐懼幫助你的產品聚焦,再好好提出證據來說明你做得到,這樣才會有效果。


3.你的救世主光環是不是獨一無二的
你所提到的恐懼大家都會有,那你的解決方案是不是也跟大家一樣?

要有獨特的解決方案,或者是你的產品能夠解決其他產品無法解決的問題,這樣才能讓你的效果達到最好。

最好的方法不是大家都有的東西,而是產品本身的獨一無二價值。
如果沒有辦法找出特色,那就找出大家都有,但是比較少人注意到的。

例如吹風機,大家都會說吹風的力道,負離子等
你就可以提冷風功能或是省點功能。

又或者嬰兒推車,大家都會堤安全、好收納等面向,這時你就可以提出幫父母省力,或是多重掛勾等



恐懼是我們面對這個世界的方式,希望是我們願意努力改變的動力。

恐懼,讓人打開慾望的大門
希望,會讓你登堂入室

當你能夠控制希望,你就能夠掌握人性



最後還是有一個問題,就是當眾多的競爭者都朝這方向來做文案,彼此之間的差異點又在哪裡,我們從恐懼擔心的事情是否有說到心坎以及是否符合邏輯,再到給予希望方面是否能解決問題、真實性與獨特性的思維建構後。

在這之中彼此的差異就要回到企業本身所帶來的形象,也就是企業文化。要做好文案或者是好的行銷,其中一個關鍵在於行銷者本身對於這產品是否認同是否熱愛,只有當我們喜愛自家的產品時,我們在行銷上才會有源源不絕的動力。

換句話說,差異的根本在執行的人,而產生差異的核心在企業內部的文化,文化的差異就取決於領導者及領導團隊所創造出的氛圍。

2016年4月23日 星期六

46【經營策略】文化:華為成功關鍵



在《財星》雜誌全球五百大企業排行榜中,有91家中國企業,其中,有一家是唯一海外營收超過國內營收的企業,就是華為(Huawei)。

2005年,華為的海外市場營收首次超越中國市場營收,然而,是什麼樣的原因讓華為如此的成功?有一句英文諺語說:「成功有許多父親。」(Success has many fathers;意思說成功需要多種因素的配合。)就如同許多傑出的企業一樣,接著我們將深入了解,究竟是什麼樣的價值觀奠定了華文的文化。

1
「顧客為先」的態度

堅定的領導人能讓員工有使命感,在華為的文化就有這麼一條,他們最關心重點就是在顧客身上,華為領導這任正非就是這樣的領導人。有許多企業都號稱以客為中心,但有多少能夠真的做到?華為是聚焦在這一點,才能從競爭中脫穎而出。創造出在公司裡的每個人都必須關注於顧客。

舉個例子,在中國鄉村落後地區,常常會出現老鼠咬壞電訊電纜、導致切斷顧客連線的狀況。

當時各大跨過通訊公司,都不覺得這是自己的問題,而認為這應該是顧客自己要解決的問題。但是華為認為,這種由老鼠所造成問題應該由公司來負責解決,在解決的過程中,透過開發新材質的產品,發展出更為堅固耐用的設備與材料,例如防啃電纜。

後來在中東地區也遇到相同樣的問題,其他國籍的企業都束手無策,華為就順利爭取到幾個大型企業的客戶。

在那之後,華為還接下了各種嚴酷天氣的考驗專案,例如,要在聖母峰海拔6,500公尺的地方,興建全世界最高的無線通訊基地台,以及在北極圈裡打造第一個GSM網路。同樣透過這些案子讓華為得到有用的知識。

2
員工的投入


華為強調,得到機會的唯一方式,就是努力工作。例如在公司早期的發展中,會發給每一位新員工一張床墊、一條毯子。許多人會工作到深夜、直接睡在辦公室裡。因為這張床墊代表工作努力的象徵,轉化為盡力做到最好的精神。
如果員工全心投入工作,公司就能更有競爭力,這個概念並不難理解。然而,要能讓員工全心投入,而且還需要接受這些觀念就比較難。華為的做法就是,一方面是透過獎勵績效制度,讓員工入股。華為並未上市,實際所擁有的權在員工手中。認證非大約只持股約1.4%,其他持股由八千位員工持有。這種員工持股的制度在華為稱為「銀手銬」與較常見、稱為「金手銬」的股票選擇權制度不同。

任正非會想出這套制度,是希望與員工一起承擔責任與利益。以人人都是老闆的角度來看事情,而這種制度也只有表現夠傑出的員工才有資格參加。

在華為認為股票公開上市,只會讓一小部份的人變得非常富有,而大多數的人反而失去動力。這也正是讓公司維持強大集體奮鬥心態的原因之一。

3
遠見的思維


員工持股不只讓華為吸引、留住真正投入的員工,也讓公司能做出長遠的規劃。因為這套制度,讓他們不致偏離目標和長遠的願景。例如,華為以十年為公司的發展時程,像愛立信或摩托羅拉等競爭對手,就是以季度或年度為規劃,正因為是私人企業,讓華為能安排規劃十年計畫,而對手指忙於應付短期資本市場各種起伏的影響。

4
穩扎穩打的決策

任正非著名的一點,就是逼著自己多花點時間再想想,而不貿然下決定。他的企業也反映出這種特質。其中一部分也在於員工持股制度:決策力量都由公司內決定,不會有外人得到華為的想對控制權。

如同華為要考慮下一步怎麼走,自由度會大得多,也較沒有外界市場的壓力。
另一方面,公司認為最有價值的,就是思想的力量,例如,他們會努力確保定期思想知識上的交流,鼓勵主管閱讀自己專業領域以外的書籍,而且每間辦公室都要有書。

其中有一件重要的事,可以看出這家曾是中國企業的公司發展出國際化的特性:公司請所有員工提出回饋意見,以改善娜先攸關公司未來願景的構想。





最後總結以上觀點:以顧客為出發的觀點、增進員工的投入、長遠思考的規劃、決策回饋等。每項特性都是在於思維上的認知,例如以顧客為中心,很多企業都有這樣的標語,但能做到的卻是非常少,要能創造出這樣的文化價值,就需要回歸到企業發展的人身上,而這個人就是組織的領導者,如果連領導者在處理事情時,都不能做到以顧客為中心,企業內的員工也就自然而然地認為,這種價值有沒有也不重要了。

透過員工持股的方式,讓員工從原本做事的心態,變成經營者的心態來看事情,這也就是一般員工與優秀員工間的差異。在一般員工只是把當下的事情做好就行了,相對於優秀員工會用經營一家企業的角度來看事情,整個做事的思維與態度也就有所不同。在華為就是藉由員工持股讓責任與利益共同承擔共同分享,創造一種共同奮鬥的價值觀。

最後思維策略上,放寬維度,抓準重要的事情,而不只是追求短期的目標,造就了在決策規劃上以遠見思維來一步一步地前進:另一方面,由組織內的員工回饋分享,讓組織間的溝通能夠保持順暢,讓問題能在第一時間內發現解決,這樣的分享行為,最主要能夠藉由領導者創造環境來幫助員工分享目前遇到的問題。

所以在經營企業的過程,除了領導者本身做出的行為會影響整體組織的價值觀,也就是「以身作則」的精神。另外,領導者的責任就是創造出一個鼓勵分享、討論的環境,讓問題能在第一時間找出並解決。創造環境的時刻,也就要領導要先「以身作則」不帶批判思維鼓勵眾人分享,以利創造分享環境的發展。

2016年4月20日 星期三

45【人力資源】培訓系統開展:建立培訓生態5大流程結構



如果把企業發展看做一棵樹,那麼培訓要做的事情就是:通過不斷收獲果實,來幫助這棵樹成長茁壯。

這裡有兩個關鍵點:其一,果實必須是樹成長所需要的,也就是說,培訓應該做出對企業發展有實際進步作用的事,而非自己「想要」做的事情;其二,果實要能夠成熟,即培訓者要清楚知道促成果實成熟的有效方法,在開展培訓的項目能夠確實得到相對應的成果,以促進企業的發展。


所以,果樹的生長,需要可以持續的生態系統,培訓管理也就如同這樣的生態系統。培訓管理生態系統,先藉由組織診斷為基礎,項目管理為核心,透過持續的「診斷解決」循環系統,實現企業發展的持續型上升模式。

1
需求研究:取得初步的果實

首先,透過研究企業內部的情況,由項目作為切入點,這切入點會直接影響我們在過程中所參與到的人員投入與產出。我們可以通過分析企業的戰略、管理工作總結和多維度訪談方式蒐集相關訊息,進而初步定義評估標準,再結合「重要緊急矩陣」和「收益與實施難度矩陣」,進行議題的分析。

對於「收益大、實施難度小」的課題,重點關注,並定是否有準確落實;「收益大、實施難度大」的課題,要權衡利弊,適時實施;「收益小、實施難度小」的課題,以最小的精力投入,盡快實施,「收益小、實施難度大」的課題,過段淘汰。

2
現狀分析:剖析果實的核心


在確立課題後,我們要對課題的現狀進行分析,不僅要提煉出關鍵問題所在,還應該提煉出做得好的寶貴經驗,進行分享與推廣。對關鍵問題的鎖定,不要停留在表面現象,而要用系統性思維找到問題的本質,然後,將這課題研討或培訓的主要解決目標,只有這樣才能真正解決問題。

系統性思維,就是要求我們不僅要看到一個螺絲,還要看到整個自行車的全貌,進而通過了解其運轉原理和回饋機制,看到一個動態轉動的整體。

3
設計開發:含苞待放的花朵


設計開發環節,始終要圍繞問題的關鍵點來做開展,同時可以持續提升學員的熱情和參與感,從而確保項目目標的達成,具體可以關注在四個關鍵點:關鍵激發功能、內容緊貼核心、形式創新有趣和成果不斷呈現。


設計開發關鍵點:
●要通過觸發學員的「需求」來激發對現狀改變的動能。

●在設計內容方面,始終要圍繞在解決問題與挑戰這個核心來展開做到「簡潔」聚焦。

●通過創新有趣的方式,提升學員的參與意願和吸收效果。

●要不斷呈現學員取得的成果,讓人們知道自己的努力是有價值以及被看到的。

針對培訓設計【如何設計好的培訓課程:工作任務的場景設計】中提及有效設計的關鍵點。

4
組織實施:精彩綻放的精靈


組織實施,是將之前的準備工作進行精采呈現的環節,更是效果達成的關鍵中樞,具體需要關注在三個面向:組織的有序性、氛圍的引導、結尾的延續性。

培訓實施的過程要能有效掌握規劃,只有這樣才能給學員信任感與安全感,從而放心地打破個人屏障,跟隨著課程節奏全心投入;現場的氛圍需要有引導,讓學員願意參與進來,藉由「我們」的意識,切勿固守「老師」身分;培訓的收尾時,不要只畫上句號,因為培訓後還有很多需要學員轉化和落實的內容,這才是真正的關鍵所在。

另一方面【人類心理學:培訓的5種驅動因子】可以進一步探討,在培訓過程中,透過心理學幫助我們增加培訓效果。

5
評估優化:收獲果實的輪迴


經過前面一系列的環節展開,最後我們可以檢驗成果,但在這個環節不僅僅是我們的「終點」,更準確的說,它更像是一個「起點」,這就是「收獲果實的輪迴」。在具體的操作過程中,我們需要關注三個方面的內容:改進有效性、評估的客觀、研究的前瞻性。

有效的改進,是達成最終成果的關鍵,為求有效實施落實的情況,否則很有可能會出現「功虧一簣」的情況,最後緊緊留下課堂的熱鬧;有效評估,是檢驗成果,再次優化的關鍵,一定要「客觀」,客觀的總結有待完善的部分,同時也要注重提煉做得好的部分加以鞏固;最後,我們要做的是「有效研究調查」,在這個環節做研究調查的效果往往比單獨來做得好,一方面,通過培訓學員與主管建立的人際關係和取得培訓效果的成就感,會降低研究對象的壁壘,增加研究的有效性;另一方面,在取得項目成果的基礎上做研調,往往更具有前瞻性,能夠瞭解出很多潛在問題和風險,而這不僅僅局限於已發生的問題。


培訓不僅是單一課程或項目的推疊,更像是一個充滿活力的生態系統。讓培訓管理活起來,讓個人與組織得到良好的發展。


2016年4月19日 星期二

44【銷售服務】你一生中最重要的顧客:創造高績效的關鍵思維



說服技巧中最重要的一個特點,那就是:人們被你的信念和熱情所能說服的程度,遠遠超過你所擁有的理性和知識。

多數人根本不在乎你知道有多豐富,他們在乎你是否關心兩點:
1.你的產品或服務
2.顧客本身

因此,你的企業雖然可以在全國各地提供最佳的產品或服務,但是要開創漢堡有顧客,就必須擁有誠摯、執著、熱情的心才是永不失效的作法。這也就是說,你這一生最需要贏得的顧客就是你自己。

換個角度來看,你所能做到最重要的銷售,那就是你買下自己所銷售產品的那一刻;只有當你完全接受自己所銷售產品的價值時,你才會蛻變成為一位超級銷售員。

雖然你銷售的說詞出自腦袋,但是要把東西賣出去就得藉由內心的掌握。在這世上最偉大的辯論家,都是對那些理念、產品、服務抱持著瘋狂信念的人。人們不一定會相信你口中的話,但是發自內心裡的積極信念卻是無人可擋的。

人們之所以會被態度而非言詞打動,是基於兩個理由:
●人們是情緒所控制
●情緒是會被感染的

例如當你的周遭有人在打哈欠時,你會有什麼反應?你也一定會打哈欠的。如果你一直播放笑聲的音樂給某人聽,不久之後那人也會笑起來。當你觀賞一部感人的電影時,往往不自覺落下眼淚。也就是說,情緒是很容易感染的,同樣的,一位傑出的銷售人員必須是一位堅持信念的人,唯有如此才能使人相信你所說的一切。

世界就如同一面鏡子,你所認識的世界絕大部分是你本人的心態和信念的反應。你怎麼想,人生就會按照你所想的實現。當你的思想、行為和言語趨向消極,那麼你的人生就會走向消極;若你的思想、行為和言語充滿了熱情,那麼你的人生就會充滿快熱。

所以說,說服力並不是要扭轉別人和你要有相同的看法,而是要引導他們和你有相同的感受與信念。

如果你清楚自己的行為,熱愛自己所做的事情,並且不懷疑自己的所為,那麼你就可以說是完全接納了自己所賣的產品或自己所賣的服務,你就成為工作中所贏得最重要的一位顧客了。



2016年4月18日 星期一

43【領導管理】高效能組織的基本效能:SCORES模型與領導力發展



一個組織的成敗有很多的關鍵要素,其中一個就是在「速度」,面對快速變化的時代,組織的轉變速度也就成了是否能在眾多組織中勝出的關鍵。

要能創造「高速度」的組織,就必須先了解所謂的高速度是什麼?高速,代表著高效率,從組織內部的架構、流程、溝通與學習上,都展現出與一般組織不同的效率,這種高效率的組織,就可被稱為「高效能組織」。

接下來分析這些高效能組織並非全面性高效,而是透過專注在三個目標上,也就是說,在高效能組織裡,每個人的力量並非只聚焦在單一效能上,而是集中在以下三項基本效能:成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的

這三項效能不僅是正確的目標,更是區別平庸與卓越的關鍵。高效能組織的領導者深知,顧客、員工與投資者將決定組織效能的優劣。而這些領導者也必定了解以下要點:

營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。


●成為顧客首要的供應者
如果你不照顧好顧客,別人將取代你的角色

●成為最佳的雇主
他們希望找到的公司要能讓他們覺得自己的貢獻獲得重視與回饋,並得以充分參與事務、得到完全授權、發展技能、能展望未來,並相信自己能有不同的貢獻。

未受到善待的員工也傾向用這種態度對待顧客

顧客只在乎接聽他們電話、向他們打招呼、幫他們點餐或送貨,或回應他們抱怨的人。他們需要頂級的服務,而且是快速回應的頂級服務。這表示你需要為員工創造具有動力的環境,以及充滿足夠彈性,能讓他們發揮最佳狀態的組織架構。

●成為值得投資的標的
組織要讓人相信它有長久的生存能力與績效,並讓人信賴領導人的領導力、員工的素質、產品與服務、營運管理等,才能吸引投資人投資。

如果讓員工充分獲得資訊,善用頭腦思考,你將會對他們協助控制成本的能力感到訝異。

1
高效能組織戰無不勝

正確的目標由三個基本要素組成:成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的。

如果只瞄準其中一項,組織不但無法命中目標,更無法維持高效能。一旦組織領導者了解目標設定的重要性,必會自問:「什麼才是高效能組織?」以及「能達成正確目標的高效能組織,究竟是怎麼的樣貌?」

換句話說,高效能組織是指能長期創造符合人們高度滿意,並擔保成功結果的企業。


2
高效能組織SCORES模型


S=分享資訊與開放溝通
資訊分享與開放溝通能建立員工的互信,鼓勵大家將組織視為己任。資訊就是力量。愈多的資訊分享,組織裡的人就愈有能力根據充分的訊息,做出符合組織目標與價值的最佳決定。

開放的溝通環境則是組織的骨血,鼓勵對話更可以減少因地域主義所衍生的問題,讓組織更健全,運作得更敏捷、靈活與流暢。

C=具有說服力的願景
具有說服力的願景是組織效能的保證,不僅能回答組織目標、未來的圖像、價值觀等問題,也會創造高度專注的文化,促使企業朝向預想結果與公眾利益邁進。在這類組織裡,員工被願景激勵而受到感動,不僅能向外人詳述願景,也清楚知道自己該扮演什麼樣的角色,才能支持願景的實現。

當個人價值與組織價值一致,人們不僅可以清楚說出自己想要創造的貢獻,還能齊心朝向同一方向努力。

O=持續學習
高效能組織本身就須具有一定的學習體系,透過不斷學習來增進員工的能力,建立知識資本,並將資本轉化為組織的學習力。也就是說透過讓每個人學習提升自己,同時也讓組織更為強化。

R=持續關注顧客成果
不論在哪個產業,高效能組織都需要知道顧客在哪裡,才能相對應地評估顧客滿意結果。有些組織在顧客滿意度上表現傑出,部分原因就在於他們已近乎苛求的態度,專注顧客滿意結果,其中最關鍵的差異就是:從顧客的角度出發。


E=活化的系統與架構
高效能組織的系統、架構、運作方式與實行的訂定,都是為了支持組織願景、策略方向與目標而設計,同時方便組織內人員完成工作。活化的系統和架構能快速回應組織面臨的難題或機會,評估的標準則端看架構能否幫助員工輕鬆地完成工作,還是反而使工作流程變得更複雜。

S=權力共享與高度參與
在高效能組織中,權力與決策過程是共享的,而非只是掌握在少數高階主管的手中。參與、合作與團隊能力已經成為未來組織的生存條件之一。當員工感覺到自己的貢獻受到重視與尊重,並且被允許做出有影響力的決策、有權獲得讓決策品質更好所需的資訊時,他們便能展現作為價值貢獻者的一面,為組織的願景與目的奮鬥。因此在高效能組織裡,個人權力與集體權力可以共存。

高效能組織相信,每個人對組織的共同結果都能有所貢獻,因此,將這種信念發揮得淋漓盡致。組織透過鼓勵參與,來平衡權力集中的現象,才不會阻礙組織發揮敏捷與熱忱。人們一旦清楚了了解組織的目標與標準,並對自身擁有的自主程度有明確認識,將更能對目標達成的承諾身體力行。

3
領導力是引擎

在高效能組織裡,領導者扮演的角色與傳統組織的領導者截然不同,前者不強調培養具有領袖魅力的偉大領導者,但卻專心打造具有願景,持續力比領導者更久的組織。領導力的發揮,從具有特權地位、因領導者自身因素而擁有權力的特性,轉變為一種更具有彈性及參與性的長期過程。

一旦領導者建立願景,他們的角色即轉變為僕人領導者,態度與行為也會隨之改變。


高階領導者身兼教師與終身學習者兩種角色。一方面,他們展現力量,堅守選定的企業路線與價值;另一方面,領導力的實踐過程能讓大家都看到領導者的存在,確保大家將活力與精神專注在瞄準靶心,追求卓越。

在高效能組織中,領導力不僅僅是組織的正式領導者的責任範圍,而是展現在各個地方。只要有需要,組織中每一具備專業能力的個人都應該實踐領導力。高效能組織並不倚賴少數專業能力超強的個人來進行領導或指引方向,而是廣泛地發展每個人的領導力。如此一來,只要情況需要,每個人都能隨時做到自我管理。

總結來看,未來組織發展將成為碎片化的模式,要能符合這種營運模式,就需要有不同的領導模式。例如過去最有效的領導結構就屬於金字塔結構,但這種結構最大問題在於速度不夠,就如同前奇異執行長威爾許就說:「什麼是CEO,就是在組織內最後一個知道事情的人。」,相對於授權、分化、協同合作的組織將成為一種趨勢,就如同一個生態圈,換句話說,未來的組織領導將與各組織間合作並發揮個組織的專長,從而創造出高效生態組織。

2016年4月17日 星期日

42【行銷策畫】行銷企劃者賣的是希望還是恐懼?



有時,不論我們多麼站在對方的立場、用簡潔的方式整理企劃案,對方可能還是不太願意聆聽。

這時我們就要看是用什麼樣的思維為出發點。

如果今天你要賣藥你會怎麼賣?
賣藥的特色
賣疾病

當你突然以買這顆藥,就是這種藥,人們的反應會是?
相信不會有人對這顆藥感興趣,儘管做出了回應,也只會得到這樣的答案。
「我不需要。」

這就是典型只顧著傳達what所導致的失誤。雖然你很努力,但你愈是努力強調what的時候,這些人的耳多朵就只會關得愈緊。

真正的企劃者,不是賣藥,而是販售疾病。比起藥品本身,他們會以疾病為出發點來命名、進行商品概念的包裝、並向大眾宣傳。

這也就是為什麼即使賣相同的what,為什麼有的人可以賣得好,這關鍵的差別就在於你是用what還是用why來販售。

有些人在談判的過程中只會一昧地訴說what,聽眾只會選擇忽略你所說的。
然而,成功的企劃會在談判的過程中提到「為什麼」需要這項商品的理由,因此,相同的內容會根據不同的販賣手法,得到截然不同的結局。

如果今天要舉辦一場知名畫家的活動,我們會怎麼來去策畫這場活動的主題。

通常一般會以「歡迎參觀知名畫家OO活動現場」等方式來規劃What的內容。然而,這樣的標語只會讓人產生「我為什麼要畫」的反應,不僅無會感到興趣,更別說是參加。

當我們的主要目標鎖定的是上班族,透過核心問題與消費者本身需求來策畫就會出現不同的效果。
「職場問題解決能力的創造繪畫」
繪畫本身就是what,而培養職場解決能力就是why
這就是單純傳達「what」與從「why」裡創造出「what」的企劃能力差異。

《麥肯錫教我的思考武器》一書中就曾提到,在還沒有設定議題(why)前就推出解決方案(what),就好比是「都還沒有準備好咖啡杯就不斷到咖啡」一樣,結果會如何?

所以,在製作企畫案前,就必須先思考對方為何要聽你的簡報,也就是要先為對方準備好咖啡杯。

2016年4月16日 星期六

【領導管理】領導者必備:說故事的影響力




未來,說故事不僅是一種溝通技巧,更是領導者必備的基本能力之一。
沒有人喜歡一直聽理論的東西,如果這樣就不會有人在課堂中睡著了。往往一堂課或一場演講最讓人印象深刻的都在於他們所分享的故事。

賽門.西奈克在TED的演講中分析了蘋果與其他電腦品牌的差別就在於他們溝通的方式,透過核心價值來傳遞品牌價值。也就是說,要創造出好的影響力,關鍵在於我們用什麼樣的故事來包裝我們的理念與精神。

甘地透過行動來推動了印度從大英帝國中獨立,這一系列的故事讓我們更清楚知道,甘地為了民族,為了國家付出了多少,故事就成了非常好的理解方式。到了現在印度選舉時,只要選舉人名有甘地的名字一定會當選,即使跟甘地沒有關係也同樣在民間有引響力。

一個好故事可以幫助領導者打破理性的框架,藉由感性的故事選染人們,這種方式不僅可以打破衝突,更可以打破人與人間的隔閡。就如同賈伯斯的故事,透過故事讓人們看到品牌背後的價值,許多人買這產品很多不是出於理性思維,更多的影響是來自於品牌背後的故事與價值,人們認為這品牌就是代表著自我實現的價值。

1
為什麼要說故事


好故事不僅能影響群眾的感知,更是領導者所必備的基本能力。其實,領導者很多時候都是在處理人的事情上,然而,每個人都會有自己的思維與認知,要能在同一組織下為共同目標努力,這就得藉由領導者來從中引導,故事,就成為解決矛盾與對立的一種方式。

在《聖經》裡有一個故事說到,「一個人若有一百隻羊,其中一隻迷了路,難道牧羊人不會去尋找那隻迷路的羊嗎?」這個不放棄任何一人的概念,是有宗教慈悲高度的。

如果換成市場經濟的邏輯,當企業必須追求高報酬時,可以做到這一點嗎?為了一隻羊,放棄另外99隻羊,這風險會不會又更高?

所有領導者無發避免在現實與利益的矛盾中做抉擇,要能跨越這樣的障礙,兼容並蓄的方法就成了領導者的考驗。

如果領導者希望說服人們放下自己的立場,只憑「證據」或「事實」,往往是不構的,這樣的理由在於,人們在做決策時,情感的力量遠大於理性。實際工作中,從來沒有員工會因為聽起來很有道理的關鍵績效指標(KPI)而追隨老闆的,但是員工會因為認同企業理念與價值而奮鬥。

前IBM執行長葛斯納曾說「當你要說服人,要訴求到他的情感,不能只說服他的理智,如果不能打動他,就無法說服他。」

2
說故事的技巧模組


要能有效的說服對方,打動情感「說故事」就是其中關鍵。一個好的故事可以帶領人們走進另一種情境來思考。

要說最擅長說故事的就是電影,例如好萊塢在電影中常會引入「高概念」這意思就是設法在高潮迭起的故事中,埋入一個能夠觸及到每一個人的生命經驗,以此共鳴點來喚起人們的情感。

第二種是在《創意黏力學》中,作者研究告訴我們,要能創造出一個有影響力的故事,就需要符合「SUCCESs model」的原則:S代表簡單(Simple),故事要講重點;U代以表出乎意料(Unexpected)的情節;C代表實際(Concrete),有扎實的內容;C代表可信(Creditable),故事雖然讓人感動,但如果沒有可信之處就沒有說服力;E代表情緒(Emotion),要有情感,不是冰冷冷的說理;S代表情節(Story),故事情節要有高低起伏的變化。

上述兩種說故事的技巧,能讓我們有清晰的架構。然而,任何技巧都比不上「真實」的故事得動人。尤其需要跨越現實衝突與矛盾的時候,領導者過程中分享的故事,成了最有力的支持利器。

但如果只是藉由故事並不能有影響力,因為團隊成員是看著領導者的行為來做事的。如果領導者所說的事情都做不到,這樣人們也就無法相信你所說的故事。

這也就是故事領導的最後一步「認知」。

3
說故事到影響力

員工如何解讀老闆的訊息?往往不是透過老闆所說的話,而是透過他的行為,來形成最後的認知。

溝通沒有真誠,是無法打動人的。當領導者用言行來傳達一致的訊息,並能符合故事中的價值,久而久之就會贏得人們的信任,也就能清楚知道領導者所重視與信念。這也代表,故事不僅僅是領導的技巧,更是一種領導者隨時間所累積成的領導風格與態度。如同要知道領導者的模樣,就會在他的話語中聽見相同領導者的故事。


2016年4月15日 星期五

【自我成長】職業發展策略:創造個人價值的3大思維



今天我們身處在不確定的時代下,今天所學習到的知識、技能等,都有可能被人工智慧所取代掉,那這時人類的價值又會在哪,所做的職涯規劃就定終身嗎?

當蒸汽機出來後,過去所要用獸力、人力來做的事情一下子就被機器所取代。雖然短期間造成勞動市場需求下降,相對而言,這也就釋放人類的能力與時間,來創造出人類還未被發展出來的職業。

舉例來說,如果今天要蓋一棟大樓,還會像以前蓋金字塔依樣用大量人力去蓋嗎?那肯定很費成本與時間,因為有了機械的協助,讓工程可以用最少人力與時間來達到人力所無法到達的極限。

所以,這也就點出一個關鍵,就是什麼樣的趨勢造就未來產業或者世界的走向呢?接下來分析三種趨勢所帶來的影響以及未來職業會出現哪些變化。

第一個趨勢
產業升級


今天很多國人都往國外跑這是為什麼,就是因為國內很多產品滿足不了個人需求,進而需要更高級的需求。相對於產業升級,就也是如此,需要有更進一步的升級,才能夠滿足更高市場。例如,過去日本以汽車和電子產品做得很好,但是現在日本在設計領域成了世界最好的。台灣在過去在電子加工很厲害,但現在文化創意成為世界前茅。

如果我們從產業升級的本質來看,可以區分為兩塊,第一就是產品升級,透過產品的創新改良,以滿足消費者不斷變化的需求。第二是行銷升級,透過新的通路、方式來提升行銷效能。面對這些的升級我們都需要有全新的能力,才能因應快速變遷的時代。

第二個趨勢
轉變升級


在互聯網時代主要變化呈現在三個維度上:規模、速度、類型。因為互聯網與科技的進步讓產業與產業間的壁壘將逐漸被打破,也就形成一個更大規模的展業生態;另外對於速度說,電話出現的時候用了50年普及到每戶人家,手機出現的時候用了20年的時間,而智慧型手機的出現不到10年的時間就影響了全世界的人,未來科技應用在速度上也將愈來愈快;今天單一類型的內容或產品已經無法滿足一般消費者,所以面對這樣的情況,我們更因該要用更多元的類型與種類,讓消費者可以用不同的使用習慣去使用。例如,飲料就會出現瘦身飲料、健康飲料、運動飲料、特色飲料等各種不同類型,也例如汽車就會出現休旅車、跑車等,未來也降更細分化的區分出不同種類型。

這種影響對職業的發展也產生了影響。過去的職業發展如同火車,一站又一站循序漸進的行駛在同一條軌道上。例如,你學的是機械工程的專業,畢業了就到機械研究所工作,然後一步步從助理工程師做到高級工程師,你始終在一條軌道上。但是今天的職業發展產生了極大變化,出現了很多條路,每一條路也不盡相同,上面有跑車、大卡車,還需需要能夠隨時變換跑道。如果你在高速公路上,隨時都有人從後面反超你,如果你是跑車,開道路上也可能被超車,什麼樣的變化都有可能發生。

第三個趨勢
需求的升級


今天一位有志氣的年輕人,不會說我只是做一份工作,賺一點錢。他所希望的是自己做,可以自主經營一個事業。好的員工都有自己的自主性,而不只是想拿著一份薪水。今天工作的意義,不在只是賺錢,而是透過工作來達成自我實現。不僅是工作這樣,連消費者的心態也出現了轉變,我買一個東西,不是因為我覺得這東西好,而是因為這個東西在某種程度上代表了我,成為一種自我實現的象徵。相對來說,如果一間企業沒有出現這樣自我實現的員工,做不出用戶覺得自我實現的產品,就不算是偉大的企業。


我們總結有關上述的事情來看,未來職業會出現三大升級:產業升級、變化升級、需求升級。那我們在這種情況下究竟該怎麼做:接下來介紹三個職業發展的策略。

第一個策略就是小跑步,專注兩年的時間。一個規劃就定終身的時代已經過去了,未來不用想得太遠,就想想這兩年自己要做什麼?但是目標不能太近沒有明天。比如你進一家企業就一直提企業的戰略想法,大概連試用期都過不了,但如果你只是每天把工作做完了,也可能沒有明天,因為你沒為明天做準備。所以你要做個兩年的職業規劃。這段期間訂下目標提升相關技能與能力,接下來會提到,對於能力的定位可以選擇在哪個面向。

第二策略是你要創造在產業鏈的個人競爭力。今天有很多職業都有可能被人工智慧所取代,固定的職業不見得靠得住。那麼什麼才靠得住?關鍵就是在於產業鏈。你只要找到變化中不變的那個「軸」,就是產業鏈。任何產業的邏輯都是:資源、產品、行銷。資源就是原始的材料;產品就是把資源通過組合,變成有價值的東西、行銷就是怎麼找到用戶,並把產品賣給對方。所以你要有基於產業鏈的個人能力。

第三個策略,就是核心能力與轉移技能。未來珍貴的能力,不是說你掌握了多少行業職位的知識,而是你的核心能力與轉移能力。你要透過不斷的「進化」自己,能不斷的整合供應鏈,不斷的學習。核心能力有幾種:首先是高效能,高效學習、高效生活、甚至是高效減肥;第二個核心能力是影響力,你能感染其他人。第三種就是自我認知的能力,如果你連自己都不瞭解自己,自己都不欣賞自己,也就沒有辦法發揮你的長處,那麼高效能和影響力也就是無稽之談。

最後一個是整合創新的能力。這世界變化太快,所以單純專注學習某項技能很容易被電腦給取代。而你所需要的是在這個之上,看到整合,能夠創造。而以前的那些能力,例如做表格、做模型,在短期1-2年之內會對你有幫助。但即使有幫助,也是幫助你學習核心能力,比如學PPT提高你的審美能力。所以,你要讓某些小領域的技能,變成你的核心能力,這樣就不容易被時代淘汰。


2016年4月13日 星期三

【領導管理】創造團隊熱情的動力:非物質激勵的6種方式


一般團隊激勵可以分為物質與非物質激勵,而我們每月領的薪酬就是屬於物質激勵的部分。然而,物質激勵的作用可以維持多久呢?具依統計來看,薪資上升所產生的激勵效果最多達到3個月左右;相對於非物質上的激勵卻可以創造一年以上的激勵動能,這是為什麼?

馬斯洛把人類需求區分為五種層次從下而上依序為:「生理需求」、「安全需求」、「情感需求」、「尊重需要」、「自我實現」。人類最高層次為自我實現。也就是說,物質激勵的層級與創造的激勵效果,最多只滿足基本的生理需求,所以很難創造強大的動力;相對於非物質的激勵,就可以達到自我實現的價值,從而讓人發自內心的動力。

當我們了解到非物質激勵的價值與影響時,就開始來探討,究竟用什麼樣的方式,從非物質激勵創造出高效動能。接下來為大家分享6種方式,協助我們喚起自我實現的激勵價值。

1
每周一次公司內部的溝通

讓員工知道公司在這一周的銷售情況、重要的交易、經營業績和重大的事項,這可以讓員工即時了解到公司的情況,尤其是那些振奮人心的業績、人物和事件能夠產生很大程度的鼓勵與刺激員工,激發大家的榮譽感和歸屬感。

建議可以由總經理辦公室等名義通知,如果是大中型企業,可以透過區域網電子郵件的形式,如果是小型企業,則可以在每周的例行會議上敘述問題進行布達。

在20年前,迪士尼公司就開始實行內部的員工協調會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題,甚至是很尖銳的問題,必須由高層領導者做出解答。

員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統,雖然有些複雜,但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通,解決一些棘手的問題,提高高層領導者的威信,並可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度,對管理者來說,會是一個巨大的挑戰。

2
每周一次的上下溝通

每周一次的上下溝通,這不僅可以及時處理工作中所發現的問題,還可以增進雙方的情感與關係。溝通並非獨角戲,而是雙人舞,需要雙方密切的合作。一方面要求主管能夠循循善誘,讓員工打開心扉,暢談工作中和思想上的問題及建議,另一方面,也要求員工能開誠佈公,暢所欲言。

不少經理因為不善於溝通或不屑溝通,其實有效和即時的溝通不僅能解決工作上許多存在和潛在的問題,更能激發員工的工作熱情,形成和諧的團隊。

3
讓工作更有挑戰

沒有人喜歡平庸,尤其對於那些年紀年輕、幹勁十足的員工來說,富有挑戰性的工作和成功的滿足感,比實際拿到多少薪水更有激勵作用。

因此,領導者要根據員工的要求,適當地進行授權,讓員工參與更複雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養及鍛鍊,另一方面也提高了員工滿意度。

4
「導師」制度

對於新進員工來說,熟悉企業各種制度、掌握工作坊法和認同企業文化的速度,主要取決於資深員工對於新成員的接納程度。

這種情況可以藉由「導師」制度:由一名資深員工帶領一名新員工。這種做法一方面可以讓新員工盡快熟悉職務和技能操作,另一方面,也是對資深員工的激勵。因為從心理學的角度來看,人都有幫助別人的意願和要求,讓資深員工做新員工的「導師」,反映了企業對資深員工的重視與尊重,讓資深員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。

5
讓員工制定彈性的工作計畫

傳統的目標管理就是從上而下進行的,優點是可以將公司目標進行層層的分解,落實到部門和職務上,缺點是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外在環境的變化容易導致目標變成不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。

為了解決這樣的矛盾,領導者要充分授權,給予員工更大的權力和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計畫,自己來安排完成目標的時間與方式,並可以在一定程度內進行目標調整,從而充分調動員工的積極性,激發員工的工作熱情和創造性。

6
建立員工興趣小組

可以由公司組建各種興趣小組,比如讀書小組、牌藝小組、文藝小組等等,並組織大家定期舉辦活動,公司給予一定的經費支持,這樣的興趣小組可以增進各部門之間員工的交流,提高組織和諧和凝聚力。

公司可以定期舉辦各種比賽,例如籃球、排球、乒乓球等,對於小企業來講,可以藉由在周末舉辦這樣的比賽,或者跟自己的客戶一同舉辦,不僅可以提高員工之間的交流與合作,還可以增進與客戶的關係。

另外,由部門組織的郊遊、聚餐,不僅可以增進溝通,激勵員工士氣,提高員工滿意度,而且可以培養團隊精神,塑造團隊文化。所以公司應該有一定的預算,鼓勵員工結團出遊。




非物質激勵對於團隊來說是很大的助力,然而,要能創造出好的成效,還需要領導團隊的共識,如果缺少了一方的共識承諾,就容易在執行時碰到很多問題。

除此之外,要能創造好的環境,不是由領導團隊就可以達成的,而是需要整體組織一起共同努力才達到的目標,在這樣的過程中缺一不可,其中,最大的責任還是在領導者,是否能承擔起這樣的責任以身作則,來創造出這樣的環境。


2016年4月12日 星期二

【人力資源】績效管理&績效考核:對績效考核認識的偏差與誤區



要能創造出好的績效考核,首先就必須先認識績效考核是怎麼來的,市面上的有很多關於績效考核的教科書,或一些管理學家,對於績效考核的概念解釋錯誤,以及在具體實施方面也存在的很大誤導。

然而,究竟什麼才是績效考核?

績效考核就是對「績效」進行的考核。

什麼是「績效」?

績效就是你企業的主要經濟指標,也就是生產指標、經濟指標、效益指標的實現狀況。

績效考核,就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業,就是因為對績效考核的概念不清楚,認為績效考核可以把什麼東西都放進去加以考核。

績效考核的核心目的是什麼?

績效考核的核心目的,就是怎麼分好錢,怎麼通過考核實現薪酬的合理分配,從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制,讓薪酬分配實現功勞來去分配、獎勵的基本原則,也使得不讓偷懶的員工賺到便宜。

績效考核本身並不能提高企業的績效,它只是企業的一個管理手段,它是通過考核來體現企業的精神,讓員工感受到企業的公平和公正。所以,績效考核是為了把錢分好,千萬不要誇大其作用。


績效考核不同於績效管理,這是兩個不同的概念。

績效考核只是企業的一個管理手段,它不能替代其他專業管理。
績效管理是企業各部門、各單位都必須堅持的一項管理原則,也就是說,任何一項專業管理,都必須以提升績效為目標。所以,不要把績效考核當作績效管理,也不要把績效管理降低到績效考核的層次。兩者的區別在於:績效考核是管理手段,績效管理是管理原則。


績效考核實施上的誤區

上述分析了許多企業內績效考核理解時所存在的問題,接下來探討績效考核常會出現的幾個誤區。

1
不具備推行績效考核的基礎


這個基礎,就是你有沒有建立企業內部相對規範的制度體系。有不少企業,還停留在「人治」的階段,離「法治」還差得很遠,這種情況下,不管你的考核方案多麼漂亮,都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎,制度也是文化的靈魂。所以,可以線從基本的制度建立起來,把你的專業制度建立起來,然後再進行績效考核的實施。

2
把績效考核的對象確定為個人


這是績效考核走進死胡同的主要原因。當今企業,很多工作都不是靠個人去完成的,而是靠大多數的集體力量共同完成。例如,製造業的流水線,化工業的生產線,這種職務的績效考核,必須對整體組織進行考核,而不是針對個人來進行。績效考核是對組織績效的評價,而不是對個人績效的評價。


3
把績效考核與員工行為考核、主管能力考核結合再一起


把績效考核的結果運用到員工的評價,運用到主管的評價,這是績效考核的另一大誤區。員工的個人行為是否存在問題,應該由員工個人承擔,而不能讓該員工所在的組織承擔;主管的考核評價,不能僅以績效考核為依據,它的考核內容要比績效考核更加廣泛。很多情況下,員工個人行為問題,並沒有影響個人的績效;一個考核單元的績效好壞,也不完全代表這個小單元領導的管理能力不佳。

4
考核周期過長


這種長期間評核會導致績效考核不能發揮作用。有些企業把考核的週期設定為每季一周期,有的甚至半年或一年,這容易使績效考核違背「適時激勵」的原則。所以,考核最好以月度為周期。薪水為什麼一個月發一次?這不僅是法律上的規定,最主要的原因在於發揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣,對當期的績效評價,必須及時反饋給每一位員工。


績效考核方案的問題

解決績效的認知問題,以及清楚知道績效考核的目的與意義,但是,如果不能讓績效考核實施到位,那就代表你的績效考核方案有問題,需要在方案制定和實施面做準備

1.績效考核的方案,應該做到既簡單又有系統
所謂的簡單,就是方案簡單,具有可操作性,不至於投入過多的人力去操作。所謂的系統,就是方案除了明確考核內容、考核指標外,還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等。


2.績效方案要站在企業全局高度去考慮
硬性考核是績效考核的基本原則,分級考核是績效考核的一般形式,這個應該在方案中予以明確。另外,績效考核一定要公布出去,必須讓全體員工都清楚,哪些事項做好會得到獎勵,哪些事項做不好會受到處罰。


3.考核指標是考核方案的核心內容
對製造企業來講,包括了生產指標、經營指標、效益指標。效益指標最難確定,因為企業效益受制於外部的市場。不少企業在制定考核指標的時候,不考慮外部市場的變化,不考慮行業的整體狀況,不考慮自身的制約因素,設置了根本不可能實現的指標。過高的指標,不僅不能激發反而會打擊員工的積極性,所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時,還要對考核指標做定期或不定期的修訂,否則你的考核就會成為「自娛自樂」。


4.考核方案還要明確考核責任的劃分
從企業層面成立相應的考核機制,大型企業可以成立考核委員會,中小型企業可以成立考核領導小組,由企業的高層成員組成。同時,要明確考核的領頭部門,一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和領頭部門的主要職責。

績效考核的認知與應用層面讓我們可以釐清,究竟什麼樣的思維才是對組織最後效用的,讓績效考核成為一種助力,而不是負擔。這些產生的結果除了增加企業的整體績效,更重要的是要能讓每位員工都能從這套系統終看到價值,可以是個人層面,或個人發展等面相來做為員工成長的一環節。

2016年4月11日 星期一

【社群行銷】經營社群文案的9步驟


寫一份行群行銷文案時,如果沒有任何經驗要怎麼寫才能寫出經典文案呢?

在這可以分為兩個層面:一個層面為思維層;另一個則是技術層。針對思維面的部份可參考《從0到1:如何創造100,000+用戶的3種新思維
》中提到三點,就是「文案」、「設計」與「經營」的角度來釐清思緒

接下來就是在技術層面要如何來實現。首先,身為經營者,必須清楚地知道你的目標受眾,通過什麼樣的行銷管道對行銷最有影響力與效用?除此之外,還要能激起用戶閱覽相關文章的引導性,讓用戶感覺這社群對用戶有價值。

然而,要怎麼做才能夠撰寫出好的文案?寫文章就一定能創造高效果嗎?

每日都要接受龐大的訊息流量,以及各種行銷通路的疲勞轟炸,讓用戶對訊息已經感覺沒什麼價值,這實在寫文章真的還有效用嗎?

首先,我們必須先理解用社群文案時,有兩個功用,第一是聯繫用戶的情感,讓用戶覺得品牌不在只是高高在上,而是能夠互動很親近的;第二文案還能增加對用戶的信任,因為當你每發一文就是在積累對用戶的價值,從而轉換成用戶對你的信任。

所以,文案撰寫對於品牌是有其意義與價值的,不能因為量大而忽視,更應該要找到在裡面的價值,從而建立起清楚的定位。

接下來,我們針對如何使用9步驟的技巧,一步一步引導,究竟要怎麼寫出社交行銷的文案,並且讓更多的讀者青睞,讓用戶有更多的點擊率與轉換率。


1
選擇適合的時間點行銷


在社交媒體上的轉換率是非常困難的。不僅是因為有同行競爭對手的影響,還因為人們認為從一個平台跳到另一個平台是需要成本的。所以降低用戶的干擾,創造出更高效率的轉換,就成了首要目標。換句話講,就是思考我們的文案怎麼樣才能被大量傳送,在什麼時間點?例如羅輯思維每天早上六點半的語音就是很好的行銷點,或者是十點讀書會都是透過定時定點定量的傳遞文案,建立起用戶的連結與信任。


2
保持真實


與各戶溝通打破隔閡,與你的客戶直接溝通。讓你的客戶知道你在做什麼,為什麼這麼做很重要。每一次的接觸都是在創造彼此連結的信任。創造一個能讓用戶發生的平台,例如facebook內就會有人舉辦《一句話……》等活動,讓用戶可以透過一句話創造相關影片進而達成與用戶共同創造的環境;另一方面,很多粉專都會在用戶留言後,粉專經營者就會在底下回覆留言,創造交流以及真實感。


3
目標明確


要能知道你的不能盲目地發表文章,必須要有一個明確的目標。首先,我們需要先理解,為什麼用戶要上社交網站,是為了休息?是為了娛樂?還是為了求知? 明確知道所經營的網站是屬於哪一種性質與定位後,才能提供相關聯的文章,創造與用戶連結的價值。


4
以一個目標開始


最初在經營一個社群平台,我們都必須先知道,什麼是我們的行動口號。接著,思考要發表的主題,以及相關的發送平台,例如:Twitter適合150字內的短文,相對於Facebook更適合長篇文章的內容。寫作的標題也就不同,在不同時期也會有不同的效果。分析結果,將主要收穫到的訊息用到未來的文章中。


5
為讀者而寫


在社群行銷的過程中,我們會點選怎麼樣的標題?這也就是我們在下標時要記得問自己的第一個問題:如果是我,我會點開它嗎?

在你創作的時候,盡量把自己當成讀者。是什麼促使我們繼續讀下去?就必須先設法了解什麼內容能夠使讀者感到興奮,然後我們在針對這點創造讀者喜愛的內容。把你當成讀者,才能最大化地使讀者閱覽你的網站。

6
寫出引人入勝的標題


寫出完美的文案就在於吸引人的眼球,要能夠激發讀者的好奇心,如果標題不夠吸引人,你的文案寫得再好都不重要,因為沒有人會點開它。人們總是傾向於這種吸引人的標題,但是要記得,有好的標題,也要有好的內文,不然就會造成讀者的損失,從而使讀者不再來此。

之前所寫的《如何用心理學的角度來經營好社群平台》中有分享到要創造出一個好的標題主要有三的面向,其中包含了「開放」、「場景」、「顛覆」透過這三種可以提高用戶對於標題產生興趣,使用戶閱覽,如果缺少一個好標題,即使有再好的文案都沒有用。

7
關注內容


內容行銷最大的忌諱在於過度關注行銷而忽略了內容。當創作一定數量的文章後,你所呈現的內容價值將會成指數型增長。在訊息愈多的時代,用戶對文案的評斷將從量轉為質,也就是說,如果沒有好的文案質量,你的量再多也無法創造用戶的黏性,因為用戶會覺得在你這邊無法得到什麼。


8
易讀的文章


大部分的讀者都是沒有耐心的,所以要能夠簡單扼要地把重點呈現,並且讓關鍵點清晰的點出,如果文章太長或沒重點就會失去用戶的耐心;但是,還是有用戶會選擇閱讀長篇文章,只是我們在發送的訊息的時候要知道每個平台的性質是什麼。

簡單來說,用戶就是懶惰,誰能夠得到用戶的關注,就取取決於誰能整理成更簡單易懂的東西,要能夠把文章歸納統整成好閱讀的形式,將有助於用戶留在你的平台,進而推送相關的文章,以創造彼此的價值連結。


9
加入分享的內容


並不是所有的內容都要原創,可以透過收集好的文章和創意,與用戶分享值得分享的資訊,並會帶給用戶新鮮感。除此之外,我們還需要定期分享有趣的文章,讓讀者可以轉換心情,以利增加學習效果。

另外可以透過品牌旅遊來創造分享性,品牌定位出來後透過長時間的一致性文案,可以增加用戶對品牌的認同,但有時透過分享訊息創造出不同的情感,會對用戶產生不同的感受,就如同幫品牌做場旅遊一樣。



經營社群就如同在培養人一樣,你給它什麼樣的內容、形式與包裝,都會呈現出不同的結果,所以我們在經營的過程中,都需要理解什麼樣的文章,可以幫助品牌與用戶增加連結,並創遭品牌與用戶間的價值。


2016年4月9日 星期六

【人物專欄】黃明正 倒立先生:沒有不可能,只要我願意


 


如果說,用倒立的視野來看世界
你的人生也就有所翻轉

就如愛因斯坦所說:「想像力比知識重要」
沒有做不到只有想不到
我們面對未知與不可能的的事情
往往都是想太多反而限制了我們

課中最讓人感動的就在於
老師用生命故事來告訴我們
過程中會碰到有支持你與阻礙你的人事物
以及環境的考驗

然而,面對這些種種的挑戰
我們能做的是找到自己的聲音
「別人的聲音重要,還是自己的聲音(夢想)重要」
這句話也就體現在從出發到現在的事情上


《興趣、夢想到無可取代》


老師用倒立做到了無可取代,這時反問我們自己,我們能用什麼事務來做到無可取代?

一開始,老師因為興趣而倒立
到最後發現倒立可以是夢想
於是走出了一片天地到最後成為了一位無可取代

之前有篇文章講過,未來什麼事物才是決定你的價值
也就在說衡量一個人的價值
取決於你的知識、能力與技巧各方面是否能獨樹一格

可是,要怎麼知道自己在哪方面可以獨樹一格?
這個問題的答案
就在於我們自己

拍一張倒立照片,看似簡單
但背後是需要時間、體力與多次的錯誤後才能完美的呈現出來
如果不是對這件是有興趣,有熱情是不可能持久的

就如同一件簡單的小是做了一萬次也會成為不簡單的事情
要能發會出自我價值除了基本認識自己知道要什麼
還要能夠長時間的堅持
才能成就不凡的人生


《藉口‧是夢想的殺手》


往往我們會因為沒時間、沒體力、沒動力或是不行、不可能等等為藉口
這些否定性的話語
反而是扼殺了我們到達夢想的最大殺手

如果不嘗試
僅僅走在安全的範圍
最終將什麼都得不到
沒有付出就不可能有辛苦後的甘甜
就如同聯想創辦人柳傳志說:「有過挨餓的人與沒有挨過餓的人,對一碗紅燒肉飯會有不同的體悟。」
所有成功者背後都有許多不為人知的辛酸血淚史
往往我們看到的只是他們成功時
更要知道這些背後所付出的才是我們真正要學習的
不管是時間、體力還是精力沒有付出不可能有所謂的成功
天下沒有白吃的午餐
如果年輕時輕鬆到了晚年你就會後悔年輕時不努力
這也是很多長輩們提醒我的一句話
努力未必會成功
但是不努力一定不會成功
而增加成功的機率
就在於我們是否追隨心中的聲音


________________________________



看到老師一張張的倒立照片
就回想起之前拍的仆街照
因為知道每張照片的背後
都是付出許多的辛苦體力
才能抓到那一瞬間的紀錄
但往往為了那一瞬間
我們都不是一次就成功
而是一次一次的失敗與錯誤
才找到最好的那瞬間

旅途中依樣會有人支持你有人用鄙視嘲笑你的眼光來看
而那些事情也就是我們生命中最好的養分
因為有過這樣的經歷與旅程
才會看到別人沒看到的人事物
才會體會到即使小小的台灣
有很多值得我們探索以及發現的美

就讓我印象深刻的就是在花東一座車站
當時拍照時間是在人們準備上學
當拍完照片後準備離開時
看到一位爺爺在著國小的孩童到車站
孩童下車後爺爺把身上錢給孩童嘴裡也說著話
雖然距離遠聽不到說什麼
但卻能隱約感受到爺爺對孩子的關愛
同時也明白了
車站‧對於不同的人、事、物都有他獨特的意義存在
有的是生活中的一部分
有的是回憶的地方
有的是人與人間最深層的記憶點



2016年4月5日 星期二

【閱讀摘要】請問侯文詠:一場與內在對話的旅程『如果人生是一道證明題,你自己,就是最好的答案。』



你用什麼價值去衡量你的人生,決定了將來你會變成一個什麼樣的人

閱讀完這本書後,能夠讓人對事情的看法有不同的角度。例如在讀到與四、五百位病人的談話後,就會思考到,當我們這一生當中,花了大半時間追逐著、財富、名聲、權勢的過程,到了人生的盡頭,在乎的卻是對家人、朋友的「關係」,以及對生命的「意義」。

這也讓我想起,馬斯洛在臨死前也曾說過:「這輩子犯了最大的錯誤就是把心理需求的理論寫反了。」也就是說,真正的需求是要從自我實現的價值開始。

然而,我們面對外在的環境下,只有少數人能理解這樣的道理,所以往往只有在生命走到盡頭後才會明白。

要能有這樣的思維轉變就須經歷兩個階段:
第一階段:理解自己的內在價值。清楚知道我要得是什麼,什麼樣的價值才是我內心所渴望的。也就套用馬雲說過的:「要理解自己,就問你三個問題,你要什麼?你有什麼?你該放棄什麼?」

當我們清楚知道內在的渴望後,才能專注在之後的事務上。

第二階段:把生命當成目的,其他事務,則是讓你達成這目的的手段。就如同德國哲學家康德曾說到:「把生命當成目的的本身,而不是達成目的的手段。」

我們常會把財富、名聲、權勢當成人生的目的,但這種 為反而限制住我們,讓我們這一生為了追求這些而變得失去自我,忘了自己存在的意義。

當我們的思維轉變後就會有不同的視野,財富、名聲、權勢這些只是達成目的的手段,不是全部,也許它們會讓我們快樂,但那都只是「外在價值」所灌輸給我們的認知。

所以,還是要問自己,這一生存在的意義是什麼?如同賈伯斯所說的一句話:「你要繼續賣糖水?還是要去改變世界?」

每個人來到這世上都有他的使命。而這個使命就是我們內在的渴望,但隨著環境的影響,我們走向了「外在價值」,而失去了自己本該擁有的天賦。換句話說,讓天賦自由、找到你所熱愛,去做自己等,都是呼應了內在渴望的動機,而要能朝向這樣的方向前進,而不受環境影響,最大的關鍵,就在於你自己。

一次的挫折與失敗,不代表全盤的失敗。可外在環境總是會用短視、近利的眼光來評斷這些事件。這時「成功」與「失敗」就在一夕之間,你的想法、思維、認知、格局將會影響你的決定,而那些成功者都清楚知道,失敗與挫折是讓我們知道哪邊還可以更好,哪邊還可以調整的。

例如年輕的拳擊手與有經驗的拳擊手要怎麼判別,就在於彼此被擊倒的時候,站起來的速度。有經驗的就會等數到8、9再站起來,這段時間他會思考為什麼會這樣,以及怎麼應付;相對於年輕的拳手,被打倒後馬上又站起來。

不去嘗試、創造、突破,只守在既有的舒適圈,可以讓你不會有失敗與挫折。相對的你的成長與生命意義有受限限於此。就如同外野手再接球的時候,不會算完他會落在那裡才行動,也不會覺得接不到而放棄去接球。外野手會依據內心的渴望,以及相信自己會接到,然後持續往球落下的那一點前進。

如果回顧過往的人生中,讓你總結過去,寫下你都在做的那些是,你除了寫「吃飯」、「睡覺」、「讀書」、「考試」、「工作」還能有哪些事情,是可以讓你人生有意義,並且符合內心價值的?

這一切的一切,就必須問我們自己,我們所追求的人生意義與價值是什麼?

________________________________________________
導讀

一九八六年冬天,我在醫院擔任實習醫師,那時有個心肌梗塞的病人,躺在病床上,握著我的手,虛弱地問我:「大夫,我會不會死?我會不會死?」

我隱約感覺到他存活的機會不高了,可是我不知道該怎麼樣回答。
為了安慰他,我說:「不要擔心,我們會竭盡一切努力就你的。」
他又問:「我會死掉嗎?」
「你不會死的,」我告訴他:「你不會死的。」

儘管竭盡一切努力,但病人還是再送到加護病房不久之後過世了。

一直到現在,我還記得病人緊緊抓住我的手漸漸變得冰冷,並且慢慢鬆開了感覺。那種震撼不全然只是死亡,而是你清楚地記得,曾有過一個對你充滿信任、充滿期待,絕望而迫切的人,對你提出了一個問題,對你提出了一個請求,你卻無法回答,無能回應。

現在做不到的事情,不代表以後不能做到

如果不能幫助這個世界,那就先幫助這個社會。如果不能幫助這個社會,那就先幫助周遭的人。如果連周遭的人都無法幫助,那就先幫助自己。

能用讓自己快樂的方式好好長大。在這個階段,沒有什麼比這件事更重要了。只有先讓自己變成一個幸福、有能量的人,才能用同樣的方式,去扭轉這個世界的自私、墮落、黑暗。

儘管不是所有的問題都有答案,也不是所有的承諾都能實現,儘管你的能力永遠那麼有限,但重點不是問題能不能被解決,而是你關不關心,在不在乎。那隻溫暖的手,以及之後發生的事,似乎提醒我:只要努力,有些遺憾可以有機會彌補,有些無可挽回的有機會被挽回,有些瑕疵也有機會變得圓滿。


從某個角度來說,我們都是來學習的。很多時候,那些讓我們感到難過、挫折的,正是我們那些沒有學會怎麼面對的事。正因為沒有學會,生命才能用不同的面貌,給我們同樣的功課。正因為沒有學好、沒學會,煩惱、痛苦才有機會一而再、再而三地在我們的生命中重複。


1
興趣可以當飯吃嗎?內在價值與外在價值


當你很愛一個人時,只要能和對方在一起,不管多少時間或者是任何代價、犧牲,你都願意為她付出吧?

如果你很愛錢的話,為什麼連多花一點時間準備考試的代價都不願意呢?這不是很矛盾嗎?


有一個故事這樣說:一位五歲的小孩被問到將來想唸什麼學校時說:「建國中學。」再問他:「建國中學畢業之後呢?」他說:「台大醫學系。」繼續再問他:「台大醫學系畢業之後呢?」小孩想了想,回答:「我要開計程車。」


對於你所謂的矛盾,隨著時間累積,不管事別人給他的價值,或者是他自己原來的價值,一點一滴全都轉化成了他自己內在的價值。在這樣的情況下,當不同的價值發生衝突時,當然,也就全變成了他自己的矛盾。


我們常思考的不多,只考慮到做這個工作可以得到什麼(what),或者我如何(how)可以得到這個工作。卻很少想過,我的人生為什麼(why)要從事這個工作,我為什麼(why)喜歡它?它為什麼(why)對我有意義、價值?一個工作本身如果少了這些,不但無法給你的生命帶來真正的滿足感,更無法支撐你長遠地走下去的。

當你渴望做一件事情,不需要任何理由、也不需要任何報酬,甚至讓你花時間、付錢,你也願意做的事情,就是呼應你內在價值的事。

承擔選擇後果的人是我們自己。沒有人能為我們的生命負責的。

持續五年左右的時間,送走了四、五百名的末期癌症病人。
在那之前,我的想法其實和大部分人都差不多,覺得人生無非是在競爭中的領先,靠著那樣的領先累積財富、名氣、權力,並且因為擁有這些,因而得到快樂。不過,傾聽臨終病人心聲的過程,給了我很大的衝擊。

儘管每個臨終病人的生命故事各不相同,但是從生命的終點回顧自己的生命時,佔據了日常生活中我們最多時間,讓我們每天為此汲汲營營的「外在價值」──財富、名氣、權勢等等,從生命的終點來看,竟然變得無足輕重了。沒有任何一個病人告訴我,他們希望賺得更多的財產、贏得更高的知名度,或者升上更高的官階、職務。

「對你來說,你覺得生命中最重要的是什麼?」
當我這樣問病人時,我發現,對大部分的臨終病人來說,最重要的事情,幾乎都是關於「內在價值」。

大部分的病人最放不下自己的父母、配偶、子女、親人、朋友。最多人感到後悔的是有生之年來不及跟自己在乎的人好好相處。最懊惱的是和他們之間的不圓滿的關係,幾乎所有的人都渴望在臨終前能夠和自己關心的人和解、擁抱、好好告別。


在「關係」之後。所有人都會反省的是:「意義」。在我和病人的談話間,幾乎無可避免地都會回顧自己這一生,到底給別人帶來了什麼幫助,為這個世界留下了什麼貢獻?很多人甚至後悔自己的人生,都在浪費時間。

每次走出癌症病房,面對病房外的現實世界時,總會有一種很錯愕的感覺。在生活中,為了財富、名氣、權勢,我們總是佔用了與自己最親密的人相處的時間。為了維護自己的尊嚴、驕傲,我們總是輕而易舉地就傷害了別人的情感。為了得到自己最大權益,我們總是以競爭為名,理直氣壯地就犧牲了他人的權益。

病房裡與病房外的距離並沒有太遠,但從人生盡頭看到的價值,和我們每一天生活的所作所為,竟然是完全顛倒的。

事實上,每個人的生命真正能擁有的只是時間。我們不但無法累積什麼,從時間的角度來看,生命其實是每分每秒都在變少的。

因此,如果不能按照自己喜歡的想法淋漓盡致地活下去,用所剩的有限的時間,去累積倉庫裡面不屬於自己的一切,又有什麼意思呢?

「把生命當成目的的本身,而不是達成目的的手段。」德國哲學家康德

當你把對財富、名氣或權勢的追求當成目的時,你的生命變成了這個目的而存在的手段,你的生命就不是自己的主人。

反過來,如果你的生命有更重要的內在價值和理想時,擁有財富、名氣、權勢,變成了可以幫你的生命實現這些理想的手段。這樣的話,擁有這些就是粉好的事情。

你用什麼價值去衡量你的人生,決定了將來你會變成一個什麼樣的人



2
聆聽你內心的召喚


身在抉擇的環境中是不可能看見未來的發展。在那個當下,能帶領你走到目的地的,只有你內心那個隱晦而模糊的召喚。

這是你唯一的憑藉與依靠,你得聆聽他、相信他,緊緊跟隨。
更重要的是,相信自己

要求一位孩子,在對自己內在缺乏瞭解,對外缺乏認識之前的前提下,就為自己訂下一個明確的「志願」(落點),並且全力衝刺,這就和在棒球被擊中的那一剎那,要求外野手算出高飛球的落點,並在精確的時間移動到落點接住球是一樣不合邏輯。

儘管不合理,但一代又一代,我們似乎都用著同樣的思維邏輯要求小孩寫像是〈我的志願〉這樣的作文,很少有人懷疑。

既然如此,外野手是怎麼接到球呢?事實上,只要仔細觀察一個有經驗的外野手接高飛球的過程,其實不難理解這個完全不同的思維。

因為外野手無法計算出球的落點,因此,一開始他就所能追隨的只有他的內心直覺和判斷。這和追隨「內在召喚」的思維是很接近的。

儘管看不見前途或錢途,但一個追隨內在召喚的人,卻能依據內在模糊的直覺和判斷,努力地去實踐。在實踐的過程中,靠著與外在環境的磨合,一步一步的調整方向,不斷地縮短內在召喚與現實之間的差距,落實那個興趣,直到它變成一個可行,甚至有前途的工作。

面對同樣的情境,大部分在自己的人生中忍不住會有的擔心、焦慮,為什麼在一個有經驗的外野手身上不會出現呢?

因為外野手用了一個合理的模式來思考這樣的情境。更重要的,他們相信那個從內心發出的直覺,也相信他們自己一定能夠接到球。

身為一位外野手,漏接當然是在所難免的事情。同樣的,呼應內在召喚也不保證一定成功。但你不能因為一次漏接,就否定了這個外野手。同樣的,眼前的失敗也不能否定你曾有過的努力。只要你還年輕,只要你還聽得見自己內在召喚的聲音,你就還站在屬於自己人生的球場上。


真正去追究的話,在呼應內在的召喚過程中,如果不是在現實中遭遇了挫折,就不會有這些磨合與轉化。沒有這些變化,也就沒有適應,當然,也就沒有後來的成果。

從這個角度來看,挫折其實是現實所能帶給我們最好的禮物,我們要打開自己的心胸,欣然地接受。

在這條路上,真正能夠推動你的力量,是對這件事自然而然的嚮往與渴望。這和過去的人生督促你追求外在勝利,追求別人目光中的榮耀、責任是很不一樣的。

就像一場不知道目的地在哪的旅行。儘管不知道目的在哪裡,但是因為抵達的每一個景點、途中認識的每一個人,都是未曾經歷過的,因此每件事都是新鮮的,讓你渴望明天的到來。

千萬不要失去這種渴望的心情。少了這樣的心情,這個內在的召喚就不再是內在的召喚了。

讓我們停下來的,是對困難的想像
讓我們停下來的力量,不是困難,而是我們對困難的想像

假如事情最後的結果注定是「失敗」的話,堅持下去,豈不是損失更大?既然如此,為什麼不及早放棄、停損呢?

這個問題最大的謬誤之處在於它倒果為因,把本來的因當成果。

原因可以影響結果,但你卻不可能預知結果然後回頭修改原因。因此,如果說「堅持可以導致成功」,「放棄必然失敗」,是合理的因果邏輯,但因為注定的結果,回頭推論應該堅持或放棄,那就是「果因關係」

不管堅持、或放棄,只要生命繼續走下去,事後你總會發現,比成功或失敗的結果更重要的,或許是那種對自己的人生心安理得,沒有遺憾的感覺。


3
怎麼度過低潮?



要能有往內在價值的方向前進,有個關鍵在於你對發生事情的「看法」。當我們用負面的角度看待時,我們感到難過。當我們用正面的角度看待時,我們感到快樂。

我們總是把「得到」、或者是「擁有」當成快樂唯一的根源,並且用這個來衡量自己人生的成功與失敗,卻很少想過,這樣的想法,其實是有極限的。

事實上,當「得到」、或「擁有」不能再滿足我們時,能為別人「付出」什麼,反而提供了一線解決問題的曙光。

當我們感痛苦、苦惱的時候,這個煩惱、痛苦,很少不是繞著自我為中心的。當這個「自我」得到了什麼、擁有了什麼,我們感到快樂,當這個「自我」得不到什麼,或是失去了什麼時,我們感到痛苦。

可是,當我們看到,人可以因為為別人的「付出」感到真實的快樂時,就是我們選擇不同的思維。

這樣的轉念,讓我們可以用自己的力量關懷別人、幫助別人。我們在幫助別人的過程中,我們發現原來自己不但擁有這麼多,同時,還可以有這麼大的力量,發揮這麼大的價值。因為不再以「自我」為中心,許多因為得不到、或失去的煩惱漸漸減少了。因為關心別人,在看見別人的快樂時,我們也看見了自己的價值。

在你幫助別人的過程中,你幾乎不可能自己得不到好處。不但如此,當你用這樣的想法去面對自己的人生時,長期下來,你會發現,你所得到的往往遠遠超過你的付出。

「多一點別人,少一點自己。」

最後當我們的生命遭遇到困境、或重大選擇時,經驗固然很好,但比經驗更重要的是回到問題的本質,從那個本質的角度來思考、選擇。愛一個人的時候,去思索愛的本質是什麼?當我們對自己從事的工作感到困擾時,思考這個工作的本質是什麼?對自己的決定感到不安心時,思索這個決定的本質是什麼。只有回到這個本質的思考,我們在取捨之間,才有更重要的標準。有了這樣的標準,我們在面對自己的決定時,才能真正的安定。




我們的一生中似乎永遠都有問不完的問題。這些源源不絕的疑問,驅使我們不斷用熱情來尋找答案,而原來那個最重要的答案,就是:你自己。

人生是自己的,你所做的選擇,最後的結果也是由自己來承擔。
要有怎麼樣的人生,來自於我們內在的價值。
最為關鍵的,還是我們能否有去執行。,光用想的,是沒辦法到達目的地的,就如同要爬到一座山的山頂,你只是想,永遠只是停留在地面上,行動才會帶來改變,以及看見不同的視野。

你用什麼的行動去朝向你的人生,就會決定了將來你會變成一個什麼樣的人

2016年4月4日 星期一

【人力資源】人類心理學:培訓的5種驅動因子



培訓就如同銷售,因為我們面對的對象是人,所以需要理解人類行為背後
的動機,每個人都會有不同的思維、想法與經驗,然而,要如何在既有的認知下進行培訓呢?

所以,我們必須從人類心理學來看,人類面對學習時,會出現哪些關鍵因子影響,而我們在理解這些人性後,要怎麼做解決。


接下來分析五種人性的驅動因子

1
價值

DDI研究顯示,大量的培訓,都只是從「內容」、「能力」來做為出發點,而缺少了從學員的實際業務與困難點出發。

所以培訓的首要目標就是讓學員知道「這對我有什麼好處?」

首先,就是先從學員本身在工作任務的流程來探討,然後從中找出挑戰與問題點。
第二,針對這些挑戰與問題點,我們從把這些問題的改善方向做引導。

之前撰寫到《如何設計好的培訓課程:工作任務的場景設計》針對讓培訓工作者,可以透過培訓讓效益發揮到工作中的思維認知。

2
懶惰

人都有惰性的,也就是說最大的敵人來自於自己。而培訓是屬於被動的學習,而不是發自學員本身的意願,換句話說,就是一種反人性。

可是最有效的學習就在於「自主性」的學習,所以面對這樣的情況,我們只是把知識點設計成課程缺少了互動與樂趣,就只是知識的傳遞,無法創造高效的學習。

所以,我們必須思考整個培訓系統的角度,從培訓前、培訓中以及培訓後各階段對於學員來說,如何增加自主性就成了關鍵。

3
環境

《影響力》書中提到一個案例,當一個人往天是看你不覺得有什麼奇怪,然而,有一群人往天上看你也會不自覺地往天上看,這就是心理學中的從眾效應。

同樣在培訓的過程中,如何創造出有效的學習成效,「環境」就是關鍵之一。利用周邊環境的影響,讓課程中的學員彼此互相激勵,進而引響個人的行為。

我們可以從課程中,透過評分機制、小組競賽,優秀學員等獎勵方式,創造出一個好的學習環境。

4
改變

只有嬰兒要換尿布時才會喜歡改變,一般人對於跨出熟悉領域,是需要勇氣來做改變,因為往不熟悉的領域不知道未來會碰到什麼,也就不願意去做嘗試。

這樣的因素下,課堂中的學習,也是一種改變,要能夠讓學員走出自我認知,突破思維,就必須透過外在因素來增強動機,在此分享三個改變要素:

●選材:我們在招募人才時,對於對方是否願意學習是很重要的考量點,如果一個人不願嘗試、改變或學習,這樣的人遲早會被時代淘汰,因為即使我們給予很多的培訓,對方也不願意做常識或改變。

●誘因:讓人們知道這些學習的價值,可以藉由組織晉升制度做搭配,每個職務所需要學習的課程,作為一種評鑑機制。

●危機:需要不斷提醒大家危機意識,並同時創造學習型組織的環境,讓這樣的氛圍來帶動改變。

5
自大

每個人都會有自己的想法、經驗。所以做培訓的過程,也就是一場想法與經驗上的衝擊,如果學習者都如一杯裝滿水的杯子,自然就裝不下更多的水。

在教學的過程中,我們能做的就是調整課程模式,讓學員分享自己的觀點,然後學員建構自己的觀點。讓學習模式轉為雙向互動的方式。

要做到這樣的調整就需有個準備,就是「形成共識」,讓參與培訓者知道培訓不只是單向的,而是彼此在相同的共識認知下進行學習。

2016年4月3日 星期日

【社群行銷】從0到1:如何創造100,000+用戶的3種新思維



如果有人拍攝短影片,放在社群平台上
經營不到一年
你願意出多少來投資?

答案:1200萬人民幣

Papi醬在三月時拿到第一筆投資1200,這次由四個單位聯合投資,一位從中央戲劇學院的研究生,到身價上億的短影片創作,只用了不到半年的時間。

這無疑是對社群經營者來說是種衝擊,為什麼有人可以這麼快速曝光,並得到投資者的投資。但同時也讓我們知道互聯網的力量,能夠幫助企業品牌創造出高行銷價值。

但這樣的機率,對我們社群經營者來說,機會可以說是微乎其微,也很難模仿。所以回到到實際執行面來看,經營一個好品牌還是需要時間的積累,才能成就出好的品牌價值。

目前95%以上的傳統企業轉型向互聯網來做宣傳,這也就形成在行銷傳播的方法上有不同的方式,透過相關的社群平台,讓訊息可以快速與用戶接觸。

然而,當大家都往社群平台時,以為每天輸出文章就代表經營,卻沒注意到這些訊息是有些問題的。

1.內容亂:前幾天發布一則熱門新聞,明天做出成功人士的10個習慣,後天發布一則心靈雞湯。

2.呈現差:整個文章為了追求華麗,就整個版面都排滿,並且這邊一點顏色那邊一點顏色,加上圖片選擇雜亂,缺乏美感。並且整體版面配置毫無邏輯可言。

3.沒特色:內容方向呈現太多,沒有持續性的輸出,文筆沒有特色風格,使文章質量。


面對社群行銷,如何在平台上展現出各品牌風格,並能搭配相關活動及商品,就是我們接下來要探討的問題。

我們從一開始的文案、設計以及如何經營這三個層面來做分析。

1
文案


一個好的文案,能夠吸引到許多人的注意。就如同AIDMA原則中所提到的,要抓住用戶的目光就必須先引起注意,再來感興趣,激發慾望,到促使行動。

之前寫到《如何用心理學的角度來經營好社群平台》中提到要能夠吸引用戶就需要有好的標題,而這之中包含了:開放性、場景、顛覆性三元素的架構。

接下來就是更深一層來定位,除了有文案標題,什麼樣的文案才能符合品牌文化。

有時候我們看完社群平台上的訊息,不管是好玩的、有趣的、或是提供用戶知識的,例如papi醬的短影片,看完後就會有快樂感等,或者是鴻觀、羅輯思維等提供知識類訊息。

這時你可能會問?很多社群平台所產生的訊息內容,不像商品促成購買,那會有什麼功能?

其實我們只要理解設社群平台的價值就知道為什麼了。用戶就是因為無聊,以及對新事物的求知慾,這也就是社群品牌提供的服務,為這些用戶解決消磨時間的方式,或者給予思考的思維。

例如,經營一個關於HR社群,就提供解決在HR工作可能會碰到的問題,以及能幫助相關知識領域的增長。

也就是說,文案要能符合品牌精神,在發布訊息的同時做出定位。並代表著在用戶內心中的佔有率,除了要能吸引到認同你品牌價值,更要傳遞你的精神價值是能夠佔有用戶心裡的一部分。所以,用戶的關注,很大一部分包含了用戶本身的精神所在。文案的方向就需要網這些人需要的地方來琢磨。

2
設計


大部分的企業把社群當作一個行銷管道,以為只要方訊息上去,就會有用戶來參與。也就嚴重忽略了一點,那就是不同的社群平台,他所傳遞的價值精神、訊息、方式都有所不同。相對來講,即使你的用戶流量在高,在線下活動未必會有相對的效應。

會產生這樣的問題在於上述所提到的內容雜亂、呈現方式差、沒有訂位風格,導致用戶根本不記得你是誰。

很多時候我們只是在社群平台上註冊一個名稱,接著找好朋友關注,然後找些文章,以為這樣就算在經營社群平台。

然而,我們有多少人停下來想過,我們所做的每篇發文並不是為了當下,而是要為了更長遠的目標。這時就必須釐清,社群平台是策略層面,還是戰術層面?只有釐清了方向與定位才能接下來我們的問題:

1.內容呈現的方式?圖文、純圖片、音頻、長影片、短影片?還是相互搭配?
2.呈現方式的風格?正經、吐槽、惡搞、文藝、還是評論?
3.內容設定的風格?字型大小、字體、間距、標題等
4.內容生產的方式?經營者撰寫、群眾投稿、外包撰文

透過這一系列的分析後,幫助我們設計出屬於品牌的定位。

3
經營


對於用戶來說,一成不變的內容或呈現方式,會對用戶感到疲乏,用戶永遠喜歡新的體驗,但這並不表示創新就是顛覆,不是兩個人在一起久了就去尋找新的伴侶,不是說一個品牌久了就要換新的LOGO或名稱。

經營的本質保持相同的價值,在這樣的基礎上,進行周邊產品的延伸;針對消費者需求、社會時間變化的基礎,進行應用面的轉變。

例如,周杰倫的專輯,每一張都會有不同的主題,但音樂本質上的風格與調性是不變的;例如遊戲APP會在一段時間後進行版本更新,增加遊戲的豐富度。

經營社群也是一樣,除了長久的內容輸出,我們還需要思考,有什麼樣的新題目、主題讓我們做延伸。

另外,針對內容呈現、版面風格、圖片應用,也要隨著時間不斷創新。就如同人在不同的場合,會穿著相對於場合氛圍的服裝。



4
時間


不管事做社群經營,或者是品牌,都不能用三天捕魚兩天曬網的心態來經營,要能做出成果,就必須長時間的堅持與輸出,才能夠維繫用戶。

就如同李小龍說過一句話:「我不怕練100招的人;而會怕同一招練100次的人。」,放長時間持久的堅持下去,就連一件簡單的事情,也會變成不簡單。

這不僅考驗著我們的紀律,也考驗著我們對於做一件事情的態度。

2016年4月2日 星期六

【自我成長】你的優勢是扼殺你成功的關鍵



如果一生當中你有能力去改變什麼,你會做出什麼貢獻?
有一位老爺爺名叫白芳禮,在城市工作很長一段時間,已經可以回家養老安享天年的時候。在一次搭火車回鄉的路上,看到一群小孩子沒上學就問他們:「為什麼你們沒有去學校上課。」。孩童們回答說:「因為沒有錢讓我們上學。」。這件事,讓這位爺爺想透過自己所能的力氣,來去賺錢幫助這些孩童。他選擇騎三輪車來提供孩子上學的學費,透過自己努力地賺錢讓他知道這些錢都是一點一滴努力而來的。從1982騎到1999年這19年間,他總共賺了35萬,先後贊助了近300位貧困的孩童。直到某一個冬天,到一所學校送上500元後說:「我做不動了,以後可能就不能再捐了,這是我最後一筆錢了」當下所有老師都哭了。

而他在晚年住入病房後,每天都會有人去看他,這些人都是他所贊助後的學生。

如果說勤奮努力,可以換得什麼。我想就是對這世界做出所能的貢獻。而才華也就是讓這貢獻發揮更大的價值。

然而,有些人擁有才華卻沒有把這項優勢給發揮,反而是沒有天賦與才華的人所做出的貢獻遠比這些人來的大,究竟是為什麼?


1
天才VS勤奮


這世界上有所謂的天才存在,只需要一點時間及精力的投入,就能創造出比別人高的產能與成果。有人對過去二十多年的諾貝爾獎經濟學獎的得主進行一項統計,他們發現當中有很多人是非常有天賦與才華。

可是,大多數的人資質平凡,際遇一般,在茫茫人海中不斷努力求生,只為了看到一點成功的光芒。那麼,才華在我們一生當中究竟占了多少成功的比例?

如果說,才華是上天給我們的禮物,這也有可能是一種懲罰。

因為擁有這項才華的人,更容易比別人獲得,也就變得缺乏動力,不願意辛苦與持續投入。有才華的人往往會被各種事物所誘惑,也就讓自己本身的優勢給掩蓋住。也就是說,才華有可能導致我們迷失自我。

相對沒有才華的人,反而會用更多時間與精力投入於其中。
這也就代表著,他隨時都在準備一次機會的出現,讓這些努力變成一種助力。

回到我們身上來看,就必須問我們自己:
為了人生的目標與夢想
●你做了什麼準備?
●你有在道路上嗎?
●你的方向正確嗎?
●你如何提高前進的速度?


2
勤奮到生命價值


才華很重要,但是後天的努力更為關鍵。

才華是刀刃,辛苦是磨刀石,在鋒利的刀刃,時間長久不磨,也是會生鏽。
只有勤奮,才華才會更耀眼,缺少了勤奮,再好的才華也會被消磨殆盡。

沒有人一出生就才華洋溢,大部分都是透過後天努力與勤奮才擁有這樣的才華。

每個人來到這世上都是帶有使命,將自己的價值最大化的發揮出來,才能體現出人生的意義,才會真正感覺到活著。

為什麼白芳禮要用可以享福的日子來幫助這些孩童,為什麼擁有才華的人卻沒有做出這種貢獻?

當我們生命走到盡頭時,我們回顧這一生最後悔的事情,絕對是「自己年輕時不夠努力,以至於現在沒有任何成就感。」只有極少數的人因為沒有賺到足夠的錢或錯過美好的愛情而後悔的。

時間有限,生命的價值卻可以是無限的,而要能發揮這樣的價值,除了知道所做的努力是為了什麼,更重要的是靠後天努力與勤奮。


2016年4月1日 星期五

【人力資源】離職,是為了什麼?探究離職背後的3大原因與時間維度5種面向



馬雲曾說過:「一個人會離職,主要有兩個原因,首先,錢給的不夠;第二,心委屈了。」

這一段話也就說明了很多人離職背後的原因。錢的方面,針對企業的規模與發展性還有個人的替代性有關;另外一方面在心的委屈背後,就有更多的影響因子存在。

接下來探討離職的背後主要有哪三的要素:領導者們、團隊文化、職涯發展

1
領導者們

好的領導者,可以從他的身上學到許多事情;相對的,壞的領導者也能學到很多事情,因為那是我們可以引以為戒的模樣。

所以,不管是好的領導與壞的領導,都有學習的機會,重要的是我們要怎麼來看待這件事情。有一句話這麼說:「好的領導者,都是從被領導開始。」只有被領導過才會知道做哪些事情會有什麼樣的影響。

可是領導者在對於人才的去留有還是有很大的影響力,因為上述所說的情況,最大的效益在於個人對事情的看法,所以本身是有一定的認知與思維程度。

然而,對於一般人來說,只能看到表面的意義。也就是說,只有少數的人能有那樣的情況,大多數的人還是會受到領導者的行為而有所影響。


2
團隊文化

好的環境會激勵你不斷的進步,如果一個人待在一個只會抱怨卻不執行的團隊文化中,久而久之所產生出的行為也就會被感化;一個團隊文化是積極、不斷學習改變的團隊,時間一久也就會受到這樣的環境影響,使得行為有了轉變。

這樣的文化就是團隊價值觀的呈現,要能擁有好的價值觀,可以從兩個地方來著手:第一,招募時就知道我們需要什麼樣價值觀的人;第二,就是領導者造境的責任,要擁有什麼價值觀,就必須往這方面來著手。

3
職涯發展

一艘不知道目的地的船,就沒有持續前進的動力。當哥倫布航向未知的海洋時,船員們都不知道往西走會有什麼以及目的地,於是就產生了暴動,還好立下再三天時限的約定,最終讓哥倫布一行人找到了新大陸。

相對來說,如果一個人在組織中看不到對未來有什麼價值,就容易產生離開的想法,每個人做事都有他的理由。所以,擁有理由還不夠,還需要具備一個方向與目標,才有進步前進的動力。

因此,一個組織要能夠讓團隊成員知道,他在這組織的貢獻與價值,還有未來發展,讓對方知道我在這團隊後會成為什麼樣的想像。


理解背後的原因,接下來從時間的維度來分析,不同的時間點,每位員工離職後,都會有不同的理由。如何降低員工的離職率,就必須從研究員工在個時間點的離職開始。

有時離職並不是員工對組織不滿的最初階段,它是激化的階段。也就是說員工離職之前已經對組織不滿很久,一開始是厭倦,然後不快樂,然後抱怨,最後經過長期的心理鬥爭才做出的決定,是經歷過理性判斷、權衡利弊,考慮得失、考慮生活等各方面。也因為如此,做離職面談時,能夠留住員工幾乎不可能。

所以,如何在各種時間點做好相對應的解決方案,就是我們的預防措施。接著我們將探討如何了解不同時期的用人與留人方式:

從在組織的時間來看可分為5種類別

●2周離職,與HR在入職溝通有關
●6個月內離職,與直接上級有關
●2年左右離職,與企業文化有關
●3-5年離職,與晉升空間受限有關
●5年以上離職,與厭倦和進步速度不等有關

1
入職兩周後離職

剛入職前兩周後就離職,主要原因在於員工所看到的實際狀況與預期心理感覺到差距,例如公司環境、培育訓練、待遇、制度等方面。

我們能做的,就是在入職面談中,把實際的狀況講清楚,不能隱瞞也不能誇大,讓新進同仁能夠更客觀的認識環境,這樣就減低心理落差的期待,但這並不代表新人就會來,該走的時候也是留不住的。

遇到這樣的問題時,就必須進行有系統的介紹,讓新人感覺到備受尊重、被重視,讓他了解他想知道的內容。

這一方面可以從:組織環境、個人職涯發展、近期任務內容、尋求解決幫助的地方,讓人可以快速知道在組織後,遇到各種事情可以怎麼做。


2
入職後6個月離職

多半與領導者有關,個人在團隊中能否取得卓越成績最大的關鍵,就來自於它的領導者。

所以,HR部門除了針對新進同仁做培訓,還需要針對領導幹部設計相關領導培訓的課程,了解領導者需要具備哪些基本的條件、知識與技巧。而領導者本身就必須要理解部屬,讓他們知道自己的優勢與職務的連結,讓團隊發揮最大效益,同時也讓部屬展現出他們的價值。

一位優秀的領導者就如同教練,他有義務與責任開發部屬的潛在優勢,並培養部屬,成為這些部屬的助力。

同樣一個部門換了一位領導者,所產生出的結果將大不相同,同樣一批員工的表現也就截然不同,可能是抱怨連連、團隊渙散、頻繁離職:又或者是團隊戰鬥力十足、充滿熱情。

領導者本身就要先主動理解部屬的動向,你所說的話也將對部屬產生影響,也可能幫助對方接決問題。如果沒有好好的處理,就容易導致團隊士氣下降、戰鬥力下滑,接著進入不良循環。因此,在1年內離職的員工較多的問題就是領導者本身的問題。

3
2年左右離職

兩年左右離職,主要在於和企業文化有關。一般對於企業已經完全了解,各種處理方式、人際關係、職涯發展都已全面的理解。

企業文化好的組織,在招聘人才時,就會針對應徵者的價值觀來考察,希望新進同仁能融入到組織文化中,為這樣的文化注入新動能;而企業文化差的組織,對應徵者的價值觀要求不高,往往只是片面的觀察,並希望藉由他們進來來計畫和改進文化的氛圍,但常常就是事與願違。首先,他們自身的價值觀可能本身就存有問題或缺陷;再來就是,即使全面擁有正向的價值觀,但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;最後就是新進員工剛入職後,都會努力融入到團隊中,盡量表現出相同的舉動,也就容易被同化。

當企業文化與新員工的價值觀產衝突後,就容易產生衝突,或者是關係決裂,也就容易離職。身為組織中的一份子,不論組織是大是小,都需要具備良好的工作環境,才能不斷創造高績效。然而,要能創造出這樣的環境,就必須在招募目前知道什麼樣的價值觀與我們相符,並透過相關延伸的價值觀來發展組織的轉變。

4
3到5年離職

這就與職涯發展有關,學習不到新的知識技能,薪水的提升空間有限,沒有更多的職位提供相對應的需求,此時,員工就會想離開原本的企業,對企業來講,這個階段的員工價值最大,如果離職對團隊是很大的損失。

所以,我們就必須提供不同類型的員工作不同的需求調整,設計出相對應職涯發展路線,這時我們就必須了解員工的心理,傾聽對方的心聲。

5
5年以上離職

這時的問題主要在對職業的厭倦,所以我們能做的就是給予新的職責,多一些新的工作項目,來激發他們的積極性。另一方面,是個人發展企業發展的速度不一致所導致的,發展的慢,就會成為被淘汰的對象,因為企業的上升空間受限於企業的發展,也就更讓員工看不到新的機會,自然就會離開。

所以企業是否能不斷成長就成了關鍵,只有不斷的進步與發展,才會需要擁有更多能力與技能,這時也間接創造職涯空間讓人去成長。