2016年3月23日 星期三

【人力資源】未來良好績效發展的5大趨勢


績效管理最常出現的狀況,就是主管不重視過程,只關注結果面,而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面,對於員工來講,績效發展並未激發對於企業的認同與努力,還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。

也就是說,績效發展在企業中很難有正向的回應,有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任,所產生出的結果,如果企業內的人對了,還需要有績效管理嗎?

2015年DDI的研究顯示,大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。

未來,績效管理將面臨更多的挑戰,企業也就必須做好轉變,才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析,一個好的績效管理,是要透過什麼樣的方式,來協助企業、主管與個人間的連結。

1
從KPI變為全面的績效期待


KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重,但卻容易忽略重要的因果關係:KPI達成結果通常與能力行為有關,如果一個員工達不到時間效率類的KPI,很有可能他在時間管理的能力不足。

要達成績效結果,就需要依靠知識、技巧、能力。所以,為來在訂定績效期望時,不能只針對結果的KPI期望,還需要明確訂出對能力的期待,更重要的是,明確對發展自我能力的期待。

所以,在未來一個好的績效計劃應該包括三個部分:

●重要的目標(KPI)
●需要展現的知識、技巧、能力
●個人發展計畫

在很多好的績效管理上,它所在制度設計的層面可以達到多重目的,包括幫助管理公司的價值觀與行為,發展員工的能力,為高潛力人才在選擇上提供重要的數據,或者是可作為培訓需求的分析來源。


2
從單一點到全面評估

績效管理的目的是要幫助員工達到初期承諾的績效,但是大多數的主管只把重點放在評估。所以就會造成一種現象,每年只有在做績效評估時才開始評估,這時的績效評估不會提升績效,唯有通過不斷地反饋以及輔導才能提升績效。然而能做到這點的主管只有40%

為了達到發展與提升績效目的,未來的績效管理從時間點做改善:
●初期的溝通期望,取得承諾
●過程中不斷反饋、審核以及輔導鼓勵
●期末的績效審核,強調持續不斷的進步以及對未來的期待

許多主管在期末的面談中,會談到明年的期待,接著就把這當成明年的目標。就容易把這當成明年的目標。這就會導致在新的一年草草開始。如果在年初沒有把這期待講清楚,大家又怎麼會知道如何達標?因此,好的績效發展週期,要把初期溝通清楚,我們的目標是什麼?又需要怎麼樣的期待?

上述就說到的關點,就是要我們要學會如何區分輔導對話與績效檢核間的差異。

輔導是針對特定的目標、任務或能力進行討論,未達到目標需提升什麼樣的能力來進行討論;相對於績效檢核是針對所有的KPI、期待能力、個人發展計畫,進行進度或結果的檢核,並從中找出需要改善調整的地方,使我們在年末能完成大部分的績效指標。


3
共同責任

未來,績效發展不僅限於HR的責任,更應該是主管與員工的共同責任。績效發展的週期裡,HR扮演著提醒以及輔導的角色,透過提醒、輔導相關執行動作。

但是若要讓績效周期運作良好,達到這發展績效的目標,最主要的責任在於主管與員工身上。績效管理從HR的責任朝向共同責任演進,所以主管與員工就需要在三個面向來做調整:

●績效發展初期:主管負責與員工溝通,並取得相對績效期待的承諾;員工需要了解主管的期待,以及先寫好績效計劃。
●績效發展中期:員工負責追蹤自己的績效,請別人給予回饋,另外需要主動尋求主管的輔導與績效檢核:主管的責任則是給予觀察反饋、提供必要的支持,並定期進行績效檢核。
●績效發展末期:員工要先真實地衡量績效計劃中的結果與行為,找出自己做得好的地方以及可以改善的部分。

透過不同時期,主管與員工間的責任釐清,知道績效發展是怎們做能達期望,才能發揮績效發展的效用。


4
提升各層主管績效檢核能力

企業績效管理中,常會存在一個錯誤認知,就是只關注系統流程而忽略的人。不論是HR或者是主管與員工,都花費了大量的時間與金錢來制定績效管理系統。

DDI分析93位HR主管,詢問績效、人才系統對於提升績效管理程序的效率有什麼樣的影響,只有30%的主管回復「有幫助或很有幫助」。接著還提問說「系統對於提升績效管理的有效性有多少幫助?」,僅21%的主管回復有幫助或很有幫助。

績效系統不會協助HR主管了解問題、改善問題,只有主管與員工的對談才有效改善績效。為了達到這樣的效益,未來主管需要具備三種能力:

●輔導支持的能力:包括分析、辨識績效問題背後可能的能力問題,並啟發員工思考解決方案。
●對能力、行為進行觀察、反饋的能力
●進行績效檢核的能力:能有效的回顧過去,展望未來,並能激勵員工持續追求進步。

員工如同一部性能良好的汽車,需要不斷加油才能達到目的地。以上的能力,就是主管給予員工的加油,協助員工不斷前進,達到目標,並在過程中提升自己的能力。


5
區隔績效管理與獎懲管理

績效評估的過程中,最重要的關注點除了回顧過去,也要展望未來。員工與主管的績效談話中,要能找出為什麼成功、如何保持、為什麼失敗、要怎麼改善。但是大部分企業在制度設計方面,仍然聚焦在評估結果,甚至為了分配調薪或獎勵資源,對員工進行分配,結果只有少數人獲得。

企業為什麼要這麼做?因為大部分的人力資源搞混了績效管理與獎懲管理,本末倒置地以獎懲作為管理的目的來設計績效管理。這就怎麼讓員工與主管有承諾?又如何讓員工充滿持續進步的動力?評分並不能提升績效,源於內在想要持續進步的動力才能提升績效。

企業應該將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行連結,績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據,而調薪、獎酬決策還應考慮四個因素。

●相對於員工責任,薪資水平在職務薪資級距內的情況:
假設以5分量表來看,某員工的整體績效表現高達4.5分,屬於高績效員工。但因為他在這職務的薪資級距內屬於高薪資,所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另一個職務,承擔更高責任。而你一但這樣做,該員工明年的工作目標要更高,才能調整其薪資與職級。

●該職務的不可取代性:有些職務所需要的能力或專業知識很特殊,在市場上這樣的人才很少。所以即使該員工的整體表現平平,但為了留住他,可採取例外的做法。

●獎勵目的:調整薪資是看績效總分,但獎勵可能只看某一項目地的達標率。例如公司今年強調的是成本控制,根據各部分的成本控制達標比率,可以發放不同比例的獎金。

●團隊獎勵與個人獎勵的平衡:如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定,那麼,可能造成員工將個人利益置於組織目標之上。以5分量表來看,即使每個人都拿到4-5分,但是公司的整體目標沒有達到,這時就要權衡能否調薪、獎勵。




組織內沒有任何一個制度,可以取代主管負責的決策與判斷。獎酬決定方面,績效管理制度的數據,是主管做決策時考慮因素之一,但是績效管理制度並不能給主管一個制式的標準,他們仍需要花費時間與精力做出重要的人事決策。

對於企業而言,績效管理是為了讓企業能在各項商業指標,比沒有這些指標與依據的企業來的好效能。所以,只有透過主管與員工間對於績效發展的合作與認同,才能發揮績效管理的效能,而最初的源頭,就源自於企業所有人能否有這樣的認知與思維。

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