績效管理最常出現的狀況，就是主管不重視過程，只關注結果面，而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面，對於員工來講，績效發展並未激發對於企業的認同與努力，還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。
也就是說，績效發展在企業中很難有正向的回應，有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任，所產生出的結果，如果企業內的人對了，還需要有績效管理嗎？
2015年DDI的研究顯示，大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。
未來，績效管理將面臨更多的挑戰，企業也就必須做好轉變，才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析，一個好的績效管理，是要透過什麼樣的方式，來協助企業、主管與個人間的連結。
1
從KPI變為全面的績效期待
KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重，但卻容易忽略重要的因果關係：KPI達成結果通常與能力行為有關，如果一個員工達不到時間效率類的KPI，很有可能他在時間管理的能力不足。
要達成績效結果，就需要依靠知識、技巧、能力。所以，為來在訂定績效期望時，不能只針對結果的KPI期望，還需要明確訂出對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。
所以，在未來一個好的績效計劃應該包括三個部分：
●重要的目標(KPI)
●需要展現的知識、技巧、能力
●個人發展計畫
在很多好的績效管理上，它所在制度設計的層面可以達到多重目的，包括幫助管理公司的價值觀與行為，發展員工的能力，為高潛力人才在選擇上提供重要的數據，或者是可作為培訓需求的分析來源。
2
從單一點到全面評估
績效管理的目的是要幫助員工達到初期承諾的績效，但是大多數的主管只把重點放在評估。所以就會造成一種現象，每年只有在做績效評估時才開始評估，這時的績效評估不會提升績效，唯有通過不斷地反饋以及輔導才能提升績效。然而能做到這點的主管只有40%為了達到發展與提升績效目的，未來的績效管理從時間點做改善：
●初期的溝通期望，取得承諾
●過程中不斷反饋、審核以及輔導鼓勵
●期末的績效審核，強調持續不斷的進步以及對未來的期待
許多主管在期末的面談中，會談到明年的期待，接著就把這當成明年的目標。就容易把這當成明年的目標。這就會導致在新的一年草草開始。如果在年初沒有把這期待講清楚，大家又怎麼會知道如何達標？因此，好的績效發展週期，要把初期溝通清楚，我們的目標是什麼？又需要怎麼樣的期待？
上述就說到的關點，就是要我們要學會如何區分輔導對話與績效檢核間的差異。
輔導是針對特定的目標、任務或能力進行討論，未達到目標需提升什麼樣的能力來進行討論；相對於績效檢核是針對所有的KPI、期待能力、個人發展計畫，進行進度或結果的檢核，並從中找出需要改善調整的地方，使我們在年末能完成大部分的績效指標。
3
共同責任
未來，績效發展不僅限於HR的責任，更應該是主管與員工的共同責任。績效發展的週期裡，HR扮演著提醒以及輔導的角色，透過提醒、輔導相關執行動作。但是若要讓績效周期運作良好，達到這發展績效的目標，最主要的責任在於主管與員工身上。績效管理從HR的責任朝向共同責任演進，所以主管與員工就需要在三個面向來做調整：
●績效發展初期：主管負責與員工溝通，並取得相對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，以及先寫好績效計劃。
●績效發展中期：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予回饋，另外需要主動尋求主管的輔導與績效檢核：主管的責任則是給予觀察反饋、提供必要的支持，並定期進行績效檢核。
●績效發展末期：員工要先真實地衡量績效計劃中的結果與行為，找出自己做得好的地方以及可以改善的部分。
透過不同時期，主管與員工間的責任釐清，知道績效發展是怎們做能達期望，才能發揮績效發展的效用。
4
提升各層主管績效檢核能力
企業績效管理中，常會存在一個錯誤認知，就是只關注系統流程而忽略的人。不論是HR或者是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來制定績效管理系統。DDI分析93位HR主管，詢問績效、人才系統對於提升績效管理程序的效率有什麼樣的影響，只有30%的主管回復「有幫助或很有幫助」。接著還提問說「系統對於提升績效管理的有效性有多少幫助？」，僅21%的主管回復有幫助或很有幫助。
績效系統不會協助HR主管了解問題、改善問題，只有主管與員工的對談才有效改善績效。為了達到這樣的效益，未來主管需要具備三種能力：
●輔導支持的能力：包括分析、辨識績效問題背後可能的能力問題，並啟發員工思考解決方案。
●對能力、行為進行觀察、反饋的能力
●進行績效檢核的能力：能有效的回顧過去，展望未來，並能激勵員工持續追求進步。
員工如同一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能達到目的地。以上的能力，就是主管給予員工的加油，協助員工不斷前進，達到目標，並在過程中提升自己的能力。
5
區隔績效管理與獎懲管理
績效評估的過程中，最重要的關注點除了回顧過去，也要展望未來。員工與主管的績效談話中，要能找出為什麼成功、如何保持、為什麼失敗、要怎麼改善。但是大部分企業在制度設計方面，仍然聚焦在評估結果，甚至為了分配調薪或獎勵資源，對員工進行分配，結果只有少數人獲得。企業為什麼要這麼做？因為大部分的人力資源搞混了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲作為管理的目的來設計績效管理。這就怎麼讓員工與主管有承諾？又如何讓員工充滿持續進步的動力？評分並不能提升績效，源於內在想要持續進步的動力才能提升績效。
企業應該將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行連結，績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據，而調薪、獎酬決策還應考慮四個因素。
●相對於員工責任，薪資水平在職務薪資級距內的情況：
假設以5分量表來看，某員工的整體績效表現高達4.5分，屬於高績效員工。但因為他在這職務的薪資級距內屬於高薪資，所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另一個職務，承擔更高責任。而你一但這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調整其薪資與職級。
●該職務的不可取代性：有些職務所需要的能力或專業知識很特殊，在市場上這樣的人才很少。所以即使該員工的整體表現平平，但為了留住他，可採取例外的做法。
●獎勵目的：調整薪資是看績效總分，但獎勵可能只看某一項目地的達標率。例如公司今年強調的是成本控制，根據各部分的成本控制達標比率，可以發放不同比例的獎金。
●團隊獎勵與個人獎勵的平衡：如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定，那麼，可能造成員工將個人利益置於組織目標之上。以5分量表來看，即使每個人都拿到4-5分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權衡能否調薪、獎勵。
組織內沒有任何一個制度，可以取代主管負責的決策與判斷。獎酬決定方面，績效管理制度的數據，是主管做決策時考慮因素之一，但是績效管理制度並不能給主管一個制式的標準，他們仍需要花費時間與精力做出重要的人事決策。
對於企業而言，績效管理是為了讓企業能在各項商業指標，比沒有這些指標與依據的企業來的好效能。所以，只有透過主管與員工間對於績效發展的合作與認同，才能發揮績效管理的效能，而最初的源頭，就源自於企業所有人能否有這樣的認知與思維。
沒有留言:
張貼留言