上司從容地接過辭職報告，看了一下後，就訓斥地說：「你開玩笑嗎！我才剛繳了100萬的學費，你就不做了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就直接走人，這是不負責任！失敗不要緊，我們可以一起找原因，吸取經驗教訓來不斷改進，怎麼可以一遇到失敗就辭職不做了。
如果領導者沒有寬容失敗，認為適度失敗對部屬是最好的磨練，領導者的培養將會愈艱難。當我們明白其中意涵後，在思維上的轉變，行動接著轉變，最後將影響整個組織的人才發展。
然而，為什麼需要有領導者培養領導者？首先就要理解領導者的職責，就是帶領大家創造績效，完成任務的過程。一般組織與成功組織間的差別就在於，「員工認為自己是管理者」與「員工認為自己只是員工」的思維認知。
身為一位領導者或管理者，究竟要如何發掘人的潛能？
一個普通的人追隨你3-5年後，當他離開時是更好還是更糟？如果追隨者幾年後，走到社會上，大家爭先恐嚇的搶著這個人才，對領導者來是很大的成就感；相對的，如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對領導者來說，不僅是很大的挫敗，更是對個人的不負責。
當我們明白了領導的角色與價值之後，我們要開始省思自己，對於培育領導者或開發人才的潛能上，我們是否具備了發展人才的思維與認知。
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領導者思維與態度
身為一位企業領導者，要能激發人才的潛力，就必須具備足夠的耐心。從領導者的角度來看，「意願」和「態度」是能否讓人才成長的關鍵。如果建立起「幫助他人，成就自己」的使命感和意願時，才會願意做這個辛苦但是有意義的事情。事實上，不對人才進行開發，也就不可能自我成長，因為只有在幫助人們開發潛力的過程中，領導者才會提高對自我的要求。無論在哪個領域，最優秀卓越的人，都是最願意培養與開發後輩的人。
從另一方面來看，被開發潛力的對象，對於領導者的意願也是非常重要的。領導者不是天生的，而是需要靠後天培養的，無論從開發到培養都必須付出努力，而不是全靠運氣。領導者自身就需要主動尋找新的機會與挑戰，在領導工作中發揮效能。如果沒有持之以恆的挑戰和自我超越，就會導致領導者失去該職位的樂趣。
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喚起領導者的潛能
如何喚起人才內心自我開發的潛能？很多領導者在多方面減低了人才內心的動力，誤導人才努力的方向。所以，協助人才自我評估的過程，最關鍵的地方在於讓對方發展所長，鼓勵人才提出問題：我對生活有什麼期望？我的價值觀、理想和未來發展的方向什麼？為了朝向這方向，我必須要做什麼？學習什麼？或者該放棄什麼？
這時領導者需要思考的是：哪些事情對方不會一次就做好？哪些事情能做好？充分發揮人的擅長。並對於達成任務目標所需的能力與技能，給予相關的資源來達到目標。除此之外，領導者的角色在於協助人才設定績效目標為依據，並從完成目標的程度來看，而不是從人的潛能出發。
3
足夠的耐心
激發領導者的意願後，接下來我們要做的就是「給於足夠的耐心」。
有一話說：「籠子關久了，鳥都不願意飛了」釋放人才的創造力、熱情、內在的動力是需要一個過程，就如同我們從熟悉的環境走到不熟悉的環境時，將面對不同領域、不同行業、不同的人進行交流、學習。
面對這得多的轉變，會依據個人的認知轉換的速度不同，有所不同的成長效果，所以我們要思考，面對不同成長的人才，我們更應該擁有足夠的耐心來陪伴指引對方這一路上的旅途。
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未來發展
領導者的開發不是為了晉升或者文憑，最重要的在於「思考」領導者該擁有什麼樣的經驗？該掌握哪些技能與知識才能勝任未來的工作？所以，開發人才的核心從思考出發，並對於未來職責所需的相關技能，給予相關職務經驗與技能培養。
在這有一個很重要的認知就是：上課不是領導者開發。課程只是開發工具之一，但不等於是開發，最好的學習方式是：邊學邊做，邊做邊學。在課堂上上表現好未必就會是好的領導者，他應該是的實踐者，而不是哲學者，除非能夠學以致用，否則得到的只是知道，卻完全不會做到。
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公平性
有時，我們會把焦點注視在這些優秀的員工上，就會產生一種情況，就是只願意培育，這些人，而對於其他人不聞不問，終將導致其他員工覺得不公平。
要提拔某個人，不要只專注於某些特地的人，領導者還要開發其他人才的潛力，讓大家認為機會是公平的。回到組織的營運面來看，績效才是最重要的，如果有潛力來檢驗績效。整個團隊的潛能就必須要開發與提升，這也就是放眼未來，再回推到現在。
培訓人才或是開發人才上，領導者所具備的思維，將會決定人才是否能把潛能激發出來。一般績效者與高績效者的差別，就在於思考模式不同，就是能否用更高的角度視野來看一件事情。所以回歸到培育的過程，我們在培育領導者的過程就必須要不斷地讓對方思考，因為只有透過對方自己思考得出來的結果，才是讓對方最大的學習與收穫。
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