前英國首相巴麥尊(Lord Palmerston)曾說過一句名言：「英國沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」
這也道出國家與國家間的生存法則。相對於企業與企業之間也是一樣，但對於企業內部的部門就未必符合。
未來企業的發展趨向於所謂長板理論中的長板優勢，你的企業擁有什麼最大的核心優勢，是在各產業中的前茅。讓這塊長板發揮到極致，而其他的部分維持到一定及格就好，以及透過聯盟合作來達成系統化的生態聯盟。
但是，未來的生產模式將從B2C轉化為C2B的商業模式，也就是由消費端來決定生產端的產出。這時的行銷與銷售部門來講，就必須更加合作，才能準確地找到那百分之二十的關鍵用戶。
用戶如何找到適合的企業，也就賴於行銷與銷售部門是否能夠緊密合作或達成整合。
可是這兩種部門是完全不同的特質，就如同從一個領域跨入另一個領域時，克服的最大障礙就是文化上的不同。行銷與銷售間的關係，彼此獨立，又相互呼應。
如果行銷與銷售能夠清楚知道各自的職責、以及相對應的溝通流程與獎勵機制。對於用戶的掌握與服務將會使企業帶來更加好的成長動能。
然而，合作的過程中如何化解彼此的壁壘？如何清楚劃分個職責的權衡？以及最大的障礙就是如何創造良好的溝通？這些就成了部門間合作藝術的技巧。
接下來將透過行銷與銷售部門從界定彼此、理解個合作關係的模式，到各階段合作過程中如何達成雙贏關係。
Ending the War Between Sales and Marketing
行銷 銷售 部門 經營
合作 關係 溝通 職責
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團隊中的銷售團隊與行銷團隊在公司裡通常是分開的部門，因此真的在一起工作時，往往相處得不太好。如果銷售狀況不佳，行銷部門就會怪銷售部門執行不力，把原本很棒的新產品上市計畫搞砸了。反過來講，銷售團隊則說行銷部門把價格訂得太高，還花掉太多預算，否則可以用那些錢來聘請更多銷售人員。
從更寬廣的角度來看，銷售部門不了解顧客真正的情況。行銷團隊則認為銷售團隊目標短淺，太專注在個別客戶的經驗，不夠了解廣大的市場。簡單說，兩者常會看清對方的貢獻。
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不密切合作，傷績效
雙方無法協調配合，終究會傷害到企業的績效。
在不同公司、不同的產品生命週期階段，行銷部門有不同的型態：那些型態都會深深影響銷售與行銷之間的關係。
銷售與行銷部門之間的緊張關係有兩大類：經濟面與文化面。
經濟面：就是針對資源的分配。
文化面：溝通過程的話語與流程系統上的差異。
公司不難評估銷售與行銷部門共事時。公司一但確立了兩個部門合作的起點，就能採取實際的步驟，讓它們建立起更有效益的關係。
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行銷扮演的角色
大部分小型企業根本沒有成立正式的行銷團隊。他們的行銷構想，來自經理、銷售團隊，或是廣告代理商。這類企業，把行銷與銷售畫上等號，並不認為行銷視為公司定位的更廣泛方式。
經營有成的小型企業，到後來會添加行銷人員，幫銷售團隊分擔一些例行工作。這些新成員做研究，以準確測量市場的規模、選擇最佳的市場與通路，以及確認潛在採購人員的動機與影響。
行銷角色會隨著組織的發展有不同的定位與角色。
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為什麼銷售與行銷就會處不好？
銷售與行銷的摩擦原因有兩種，一個是經濟上的，一個是文化上的經濟上的摩擦，是因為必須分享管理高層撥給這兩個部門的總預算。銷售團隊常批評行銷部門，把錢花在四P中的「定價、促銷、產品」三個項目。
這兩個團隊分到的預算，也反映出哪個部門在組織內部比較有力，這是個重大因素。
銷售與行銷部門在文化上的衝突，比經濟上的衝突更根深柢固。一部分原因是，這兩種工作會吸引到不同類型的人，他們做的事情也很不一樣。
如果組織沒有小心安排好績效獎勵，這兩組人也會因為看似簡單的事而發生衝突：例如，要專注促銷那些產品。銷售人員可能把注意力放在可滿足責任額的目標、但利潤較低的產品；行銷人員則希望他們賣利潤較高，而且未來較有潛力的產品。
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如何從衝突到整合
行銷與銷售部門之間有潛在的經濟與文化衝突，因此我們可想兩個部門之間多少有點緊張。某種程度的運作不良確實存在，但這些關係，隨著行銷與銷售職能的成熟而改變；也就是從未密切合作到完全整合。
接著來釐清四種關係的類型：
類型1：未界定
如果銷售與行銷的關係沒有界定清楚，他們就會各自獨立發展，全神貫注在自己的工作與議程上。在發生衝突之前，雙方都不太清楚對方在做什麼。兩個部門一起開的會議，都是臨時安排的，目的可能是要解決衝突，而不是積極主動的合作。
類型2：已界定
如果銷售和行銷之間的關係已界定清楚，雙方都會制訂一些流程及規則，以避免紛爭。行銷人員與銷售人員都知道誰該做什麼，而且大多數時候只做自己的事。在可能產生爭議的領域，雙方建立了共通的語言，並提出我們對彼此的期待是什麼之類的問題。
類型3：密切合作
當銷售與行銷密切合作時，兩者的界線分明，但有彈性。雙方共同進行規劃和訓練。銷售團隊理解行銷術語，也懂得運用，例如「價值主張」以及「品牌形象」。行銷人員會針對重要的客戶與銷售人員協商。並扮演一定的角色。
類型4：整合
當銷售與行銷部門完全整合時，兩者之間的界線就模糊了。兩個團隊重新設計他們的關係，以共享結構、系統，以及報酬。行銷開始專注在策略性、前瞻性的工作。
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向上提升
組織一旦了解行銷與銷售團隊的關係性質，高階經理人可能會希望，讓這兩個部門更緊密地合作(不過，這不見得必要)。
階段1：從未界定到已界定
如果事業單位或公司規模小，銷售與行銷人員可能維持著良好、非正式的關係，沒有必要打亂它。
會發生衝突，通常是因為這兩個團隊競爭稀少的資源，以及他們沒有明確界定各自的角色。在這個階段，經理人必須制定清楚的共識規則，包括重要工作的交接點，像是後續追蹤銷售機會之類的重要工作。
階段2：從已界定到密切合作
如果這兩個部門的工作界定很清楚，雙方就可以很自在。不過，如果你的產業正發生重大變化，停留在這個階段是行不通的。
例如，市場如果愈來愈大眾商品化，用傳統的銷售團隊可能成本太高。或者，如果市場正朝客製化發展，銷售團隊可能就需要提升技能。
銷售與行銷部門的負責人，可能會想建立更密切的合作關係，並一同學習新技巧。從界定清楚的關係進展到密切合作的關係，需要做到以下幾件事：
1.鼓勵制度化的溝通
若要改善這兩個部門的關係，第一步就是改善溝通。但這不只是增加雙方溝通次數這麼簡單。更多溝通需要支出很高的費用，也很花時間。
因此，通過制度化的溝通。銷售與行銷團隊要定期開會，並且一定要把重大機會與所有問題都排上議程。討論的重點在於行動，而且是可在下次會議前解決的問題、或創造機會的行動。銷售與行銷人員必須知道，該在何時與何人溝通。
擬定系統化流程與準則，也必須建立一個及時又好用的聯絡者資料庫。如果找錯地方求援，既令人挫折，也浪費時間。
2.雙方聯合執行任務；輪流到對方部門工作
如果這兩個部門配合得愈來愈好，就該創造一些機會，讓行銷與銷售部門合作，如此他們就會更熟悉彼此的思考與做事方式。
3.行銷指定聯絡人餐與銷售部門的工作
這位聯絡人，必須是雙方都信賴的人。他要協助解決衝突，並兩個部門分享對方的內隱知識。重要的是，不要過分介入管理聯絡人的活動。
4.讓行銷與銷售人員在同一地點工作
人與人的距離接近，互動就會比較頻繁，也較可能合作無間。設計一些可由雙方共同完成的工作。
5.促進銷售團隊提出回饋意見
很少有肯花寶貴的時間，與雙方進行分享顧客資訊。為了讓銷售與行銷更緊密配合，高階經理人須確保，在盡量不打斷銷售人員的情況下，取得他們的經驗。例如，行銷部門可與銷售團隊請教當月或當季的任何見解。或者，行銷部門也可自行設計簡單的資訊表格、評估拜訪報告，以及顧客關係管理資料，並摘要紀錄銷售部門同事的想法。
階段3：從密切合作到整合
如果銷售與行銷部門密切合作，大多數公司都能運作很好。尤其是當銷售週期相當短，銷售流程十分簡單，而且公司沒有強烈的責任分擔文化，就會運作得更好。
在複雜或快速變遷的形勢中，公司很有理由讓銷售與行銷部門進展為整合關係。這意味著把企劃、目標設定、顧客評估，以及研擬價值主張並將這些整合起來。比較麻煩的是整合這兩個部門的流程與系統，改為採用共同的流程、評量標準和獎勵制度。
組織必須規劃共享的資料庫與機制，以求不斷改進。最困難的是改變文化，以支持整合。
整合最好的公司，都強調共同分擔責任，按部就班地規劃，以評量標準為基礎來運作，併案績效給獎勵，而且這一切都是透過各種系統與流程來管理。從密切合作關係進展到整合關係，需要做到以下幾件事：
1.任命營收長或顧客長
整合銷售與行銷的主要理由，是因為這兩個部門有共同的目標：創造愈來愈多的營收，而且有獲利。並由一個高階主管來領導這兩個部門，福澤企劃與創造為達企業目標所需的營收。營收長必須掌控對營收有影響的人員，特別是行銷、銷售、服務以及定價。這個高階經理人對營收管理有著更廣泛的責任。
2.界定行銷與銷售的各個階段
銷售與行銷部門依序執行一系列的活動與事情，有時稱作「漏斗」，整個過程是為了引導顧客採購公司的產品，並希望這類漏斗可從顧客的觀點描述，也可從銷售者的觀點描述。
3.把行銷一分為二
把行銷分成上游(策略)和下游(戰術)兩組，有很充分的理由。下游行銷人員設計廣告與促銷活動、行銷用的材料、個案歷史，以及銷售工具。
他們幫助銷售人員尋求和確認銷售機會。下游團隊利用市場調查，以及銷售代表的回饋意見，幫忙在新市場區塊銷售既有產品、創造新的行銷訊息，以及設計更好的銷售工具。
上游行銷人員則致力於顧客感測；也就是說，他們聽取顧客的心聲，然後對公司的商機與威脅，提出長期的看法。上游小組與高階經理人、產品研發人員分享他們的深入見解，並參與產品開發。
4.設定共同營收目標與獎勵機制
銷售與行銷部門若能共同承擔營收目標的責任，兩個部門的整合才會成功。然而，共同目標的一大障礙，就是分享獎勵的棘手問題。銷售人員的工作向來要抽取佣金，行銷人員則沒有。若要成功整合這兩個部門，管理階層有必要討論整體的薪資報酬政策。
5.整合銷售與行銷人員的考核標準
隨著行銷愈來愈融入銷售流程，而銷售在行銷中扮演愈來愈積極的角色，公司必須採用相同的考核標準。
在宏觀層面上，就如同定出一個數字；也就是銷售與行銷部門都要努力達的銷售目標。不論銷售與行銷整合得多好，公司還是會希望，能研擬出可適當評量與獎勵這兩個部門的標準。
銷售的評量標準，比較容易界定與追蹤。一些常用的指標，就是銷售配額的達成率、新增加的顧客數量、成交件數、平均每一顧客毛利，以及銷售費用占總銷售額的比例。
如果下游行銷人員密切餐與與銷售流程，例如，加入負責主要客戶的小組，那麼，用銷售人員的考核標準，來評量並獎勵他們的表現，是很合理的。
但公司又該如何評估上游行銷人員？管理層必須針對不同人員，設計不同的衡量標準，包括品牌經理、市場研究員、行銷資訊系統經理、廣告經理、促銷經理、市場區塊經理和產品經理。
如果行銷人員的目的與任務很明確，就比較容易制定一套評量標準。不過，由於上游行銷人員的工作較著重在為更好的未來播種，而不是幫忙收穫眼前的成果，因此，用來評斷他們的表現標準，一定比較軟性，而且更需要用到個人判斷。
很顯然地，判斷當前與未來的結果，是很不一樣的任務，因此，制定銷售與行銷共同的考核標準，就變得複雜。對上游行銷人員的考核，尤其需要考量他們在一段長時間內創造的價值。而在同時，銷售人員正忙著把潛在的需求轉變成今日的銷售業績。隨著銷售與行銷的工作關係有愈來愈多的互動，同時彼此依賴，已整合這兩個部門的組織，勢必持續處理這個困難，但這絕非不能克服的問題。
結語
當組織能夠賦予個人發揮自身能力來強化組織的運營，就將使組織跳脫部門框架的限制。
《Google模式》中就提到，當發現有任何問題時，不一定是該負責部門解決，而是藉由大家群體的力量知道每一個環節、系統都問題，都是個人的問題，並能發揮自身能力來解決。
行銷與銷售的界線如何打破，主要關鍵就在於：溝通、職責與回饋機制是否都能關注到，缺少了其中一環節，都會使得部門與部門間的衝突擴大。
另一方面，組織文化也將扮演一定程度的催化作用，不同產業領域都有不同的文化價值，未必需要走向整合一致化，但組織之所以能不斷壯大，就是因為它是藉由合作，發揮每個人的影響力，進而創造出最大的推動力。
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