對於一個產業的定義，會決定你的規模會做到多大。就如同先前提到，你管理十個人，與管理一千個人和一億人的不同，會決定你的眼光與格局。
就例如鐵路產業把自己定位在鐵路上，即使有成長，也會隨著其他的產業跟進如航空、汽車等其他來分食了產業利潤。這是因為我們當下的定位，會決定了我們所看的事情。所以，企業整個發展也就在這一領域，但如果最初定位在運輸產業時，整個思維與格局就不僅現在鐵路上，更會跳脫既有產業中，找尋其他的發產類別。
這也就是為什麼在未來，你的競爭對手往往不是同產業，而是別的產業來爭，如Uber、Airbnb等有網路跨界走向了運輸與旅遊業。
然而，在這過程中，究竟是什麼樣的思維，讓我們只看到眼前，而忽略了長期的格局，主要有四種，從人數、主商、數量、單一等四個面向因素，而這些的共同觀點就是，對於發展的產業、產品或服務，有著堅定不移地相信，認為現在的好也就是未來的好，漸漸的就忽略了其他發展的可能。
這樣的觀點對於我們來擬定行銷策略時，更需要注意到，不能因為當下的好就覺得沒有問題，往往大問題都是一點一點的小問題所累積而成的。就如星巴克執行長霍華‧舒茲曾說到：「修屋頂的最好時間，就要在晴天的時候。」每個組織策略的轉變與調整，都必須在企業最好的時候，因為當面對問題時往往是已經走到窮途末路的時候。
從這一點我們的行銷策略的未來，不該只注重短期的行銷效果，更要放遠長期的布局，以及發展的策略趨勢，讓企業發展能夠長保基業長青。
1
目標錯誤，注定失敗
每個主要產業，都曾經是成長的產業。但目前正在成長浪頭上的一些產業，已經陷入衰退的陰影之中。另外有一些大家視為成熟的產業，實際上已經停止成長了。無論是哪一種情況，成長面臨威脅、減緩或停止的原因，都不是因為市場飽和，而是因為管理不善。
從過去分析來看，應該為此負責的，正是那些負責廣大目標與政策的高階主管。
過去鐵路公司停止成長，並不是因為乘客和貨物的運輸量衰退。當時，這兩者的需求是成長的。今日鐵路公司陷入困境，並不是因為其他行業(汽車、貨車、飛機)滿足了客戶、運貨的需求。鐵路公司任由其他公司搶走顧客，因為他們認為自己屬於鐵路業，而不是運輸業。他們會對自己的業務範圍界定錯誤，是因為他們以鐵路為導向，而不是以運輸為導向；以產品為導向，而不是顧客為導向。
又例如電影曾被電視所淘汰掉，但這並不是因為電視大舉入侵，而是因為他們自己目光短淺。對自己的事業範圍界定錯誤，以為自己做的是電影事業，其實是娛樂業。「電影」是一種具體、有限產品，讓電影公司產生不切實際的自滿，從一開始就把電視當成威脅。這也就代表著我們是以產品為導向還是顧客為導向。
2
不缺商機，只缺膽識
有些人可能會說，拿這些產業來對照會有瑕疵，因為本身的成長機會就比較多，但這樣的觀點就表示，我們用什麼樣的眼光來看事情，如果用狹隘的方式來定義產業、產品，或是一組專業知識，造成它提早趨於成熟。
所以，讓我們走上窮途末路的主要因素，就在於缺乏各種創意與技巧生存，以及缺少滿足大眾需求的意志。
3
成長光環的陰影
在過去所謂的成長產業，是有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然的成長，必定會陷入停滯的狀態。
每個已消逝或沒落中的「成長」產業，在發展過程中都展現了自欺的循環：大肆擴張後，默默地衰敗。總結情況可分為四種：
●相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足，市場一定會成長
●相信該產業的主要商品，沒有具競爭力的其他產品可以取代
●過度相信大量生產，認為隨著產量提升，單位成本快速下降，就會帶來優勢
●專注在一項產品，而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低生產成本
1.人口迷思
每個產業都堅信，人口愈多，浴室富裕，企業就一定能獲利，這個信念降低大家對未來的憂慮。如果消費者愈多，也向你購買愈多產品或服務，你就能更放心地面對未來，不必擔心市場會萎縮。
市場持續擴大，製造商就不必費心思或發揮創意。如果思考是對某個問題的理智回應，沒有問題時就不必思考。如果你的產品有個會自動成長的市場，你就不會費心思考如何擴大市場。
接著這些產業會相信，人口增加所帶來許多的好處，各家公司的產品也就會差不多，而且似乎沒有具競爭性的產品，足以取代這些一般性的產品。這種產業的特質是，各家公司都在設法改善本身的產品，以勝過對手。
換句話說，最終改善的方向朝著效率面，而不在於改善這種一般性產品或行銷。此外，也就會形成主要產品一直採用最狹隘的定義。
2.誤信產品不可或缺
在深信沒有任何具競爭力的產品，足以取代他們的主要產品，但我們要知道，所有產業的成長，都是靠著其他產業的創新與發展。
所以這種現象的重點是，任何產品都無法保證不回被淘汰。如果公司沒有研究出新產品來淘汰自家既有的產品，別家公司也會淘汰它。
一家公司要走運的最好辦法，就是自行製造好運。這就需要懂得事業成功的因素，但大規模生產，卻是妨礙公司瞭解這一點。
3.生產壓力
大規模生產的產業，受到一種要盡量生產最多產品的強大驅力推動。產量增加時，單位成本可望急遽下降，大多數公司往往無法抗拒這一點。由於獲利可能性看起來很吸引人，公司所有的努力都集中在生產上，結果忽略了行銷。
事實上，情況正好相反，產量這麼大，所有努力便都集中在產品銷售上，就導致大規模生產確實讓企業確實感受到必須賣掉產品的強大壓力，但他們通常強調的是銷售，不是行銷。行銷是更精密、複雜的過程，卻被忽略。
行銷與銷售不僅在語意上有差別，實質上也有差異。銷售著重賣方的需求，行銷則是重買方的需求。銷售專注在賣方的需求，以便把產品轉變成現金；行銷則是提供產品，以及創造、交付、消費那個產品有關的一整套事情，來滿足顧客的需求。
在某些產業，全面大規模生產的吸引力非常強烈，因此，高層主管會告訴銷售部門說：「你們只管賣，獲利問題由我們來操心。」相形之下，有心做好行銷的公司，會試圖創造有價值的貨品和服務，而且是消費者會想購買的東西。它銷售的不僅是一般性的產品或服務，還包括顧客如何取得產品，以什麼形式、何時、在什麼情況下頷時麼買賣條件下，讓顧客取得產品。最重要的是，它銷售的貨品不由賣方決定，而是買方決定。換句話說，賣方經由行銷活動，了解買方的需求，然後據此創造產品，而反過來進行的，就不是行銷。
4.產品侷限性
以為單位成本帶來的獲利相當誘人，這可能是最嚴重的自欺態度，足以傷害公司。尤其對「成長」公司更是不利，因為表面上看來，需求似乎一定會成長，這類公司便不構重視行銷與顧客。
這種只關注所謂「具體事務」的狹隘心態，通常會導致產業衰退，而不是成長：這通常意味著產品未能因應許多情況而調整，包括：消費者需求與口味的形態不斷變化：改良後的新行銷制度與方法：競爭或互補產業的產品開發。產業一心只關注自己的產品，以致沒有發現它正逐漸被淘汰。
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