83【人力資源】績效價值：KPI活化三關鍵

運營企業的過程常會以KPI作為評核的其中指標，可是很多人都說，KPI是萬惡的，是落伍的。

但是一套制度的會延續就有其價值，也就是說KPI仍然是必要的。只不過公司在用它說話的時候，經常會遇到一些陷阱，只要我們能避開這些陷阱，它仍然是個好用的工具。

為什麼說KPI仍然是必要的呢？很多人都說，它限制了員工的積極性，還會讓業務扭曲，應該取消。但其實，就目前而言，KPI仍然是約束那些不積極員工的有效工具。

拿產品運營舉個例子，運營本身是個典型的目標驅動和結果導向的職位。做運營的人最怕的就是迷茫，忙了半天，結果不知道做的工作有什麼意義。

這個時候，如果回頭看看團隊設定的KPI是什麼，想想自己的工作對這個目標的達成有什麼作用，自然就不會迷茫了。

再比如，其實我們的每個產品也是在給用戶制定KPI。就是說，我們希望用戶完成什麼樣的行為，然後才能獲得我們的反饋和獎勵。如果目標制定得合理，用戶和員工一樣，肯定很樂意完成我們的期望行為，然後拿到一些物質或者精神獎勵。

那麼，設定KPI時有哪些陷阱呢？有這麼三個。

第一，提到KPI就單純地看數字，像我們常聽的一句話就是「數據是永遠不會說謊的」。但其實數字是死的，人是活的。一個數據給不同的人分析，結果就會不一樣。比如，我們在社群裡的一篇文章要達到10萬人的閱讀量，為了達到這個目標，很多內容運營人員就不斷地寫文章，或者寫雞湯做標題。

但是，這樣的方式不管是對公司的品牌，還是對內容價值都沒有太大的幫助。同樣的道理，很多企業喜歡在自己社群都發文，為什麼？因為這樣文章最容易被轉發和評論，KPI一下就完成了，但你說這對企業有什麼幫助呢？

第二，設定KPI時，只看短期見效快不快，卻損害了產品的長期發展。像是百度貼吧的商業化，本來作為一款社區產品，商業化的方式有很多，但都需要各方面的投入，所以為了盡快完成KPI，賣貼吧就成了最簡單的一種變現方式。但前段時間大家也看到了，魏則西事件被人們不斷抨擊，讓百度每年投入數十億打造出的品牌形像一落千丈。

第三，KPI的設定不符合團隊的整體利益，導致團隊之間各自為政。例如，有的公司在設計師的考核標準裡，有一條是創新性。所以設計師就在產品端做了大量的交互創新，改掉了同行業產品裡默認的一些習慣。

但是創新這個東西有很大的風險，一旦用戶不接受，造成了潛在流失，所有的風險都要產品經理去承擔。所以，產品經理一般不會同意這些創新，這就造成了雙方的衝突。




這三點就是設定KPI時常見的三個陷阱，然後我們來看看，該怎麼避開這些陷阱呢？

第一，設置考核標準的人必須是真正懂業務的人。如果公司設定的KPI太奇怪，那設定標準的人一定不懂業務。例如有的老闆會說「我們也做個社群網站」，或者「我們也做粉絲經濟，先做個一百萬的粉絲」。我們要知道，一個好的考核標準必須要按照業務邏輯來，每個數字指標的背後，都要有完整的邏輯去支撐，可不是拍腦袋拍出來的。

第二，實現KPI的過程裡，要有過程監督和控制。拿用戶運營舉個例子，讓產品的用戶數字增長很容易，但想讓背後的留存率和活躍指數增長可就很難了。如果留存率很低，或者用戶的質量太差，和我們產品的目標用戶不相符，那即使獲得用戶的成本再低、量再大都沒什麼用。

第三，設定的KPI一定要讓團隊之間的分工明確，但利益又是相互捆綁的。我們要記住，一個完整的項目是由產品、運營和技術三個方面共同推進的，在這個過程裡，明確的分工能激發不同員工的積極性。但是為了防止小團隊的利益損害了整體的利益，KPI必須將各個職能通過一個共同的目標聯繫起來。否則就會出現上面的案例中，產品經理和設計師之間的矛盾。

82【團隊文化】創意擴展：領導團隊的建置

過往組織要面對轉型，創意對於組織來說愈來愈重要，因為組織不斷的成長過程中，容易因為組織的擴大導致內部溝通上的阻礙，在《穀倉效應》裡就提到這樣的例子，當組織愈分工化的情況，內部訊息愈容易不對稱。然而，要如何有效的讓組織的訊息溝通順暢，就成了領導團隊必須思考的問題，

華特‧迪士尼(Walt Disney)有一則故事再說，有一位小女孩問華特‧迪士尼，是否繼續在畫米老鼠，華特回答說，他已經不再畫他創造的出來的卡通角色了。

「那你還寫不寫故事？」小女孩又問。
華特回答：「我也不在寫故事了。」
「那你都在做什麼呢？」小女孩困惑地說。
華特想了一下，解釋道：「我就像一隻蜜蜂，在不同的花朵之間飛來飛去，從這採點花粉，再到那採點花粉，再回到蜂窩製造花蜜。他的意思是，他的工作就是在迪士尼世界的各個機構之間「飛來飛去」，為眾多員工的想像力授粉，幫助他們提升創意和效率。

對於團隊、部門或公司客服品質的管理者而言，華特的話值得借鏡。想讓企業在競爭中脫穎而出，得確保無時無刻不在與時俱進。

這也就是說，自己的力量是有限的，如果能激發出所管理的每個人的積極意志力，就能擁有移山之力。
華特迪士尼用「加法原則」來形容這種效應。如果「蜜蜂」裡的每個成員都能養成習慣蒐集和傳播好點子來提升業績，那麼客服品質將會做得更好。

大自然離不開蜜蜂為花朵辛勤的授粉，企業也離不開為員工創意「授粉」的領導者，和在同事之間傳播創意花粉的員工。蜜蜂傳授花粉是有季節性的，而想要提升客服品質的管理者，對團隊和員工「授粉」卻是每天的功課。

這就是領導者所要具備的思維，所肩負的責任，就是盡可能與最多員工溝通，想盡辦法提出優化的點子。常與員工交流不僅能激盪出新靈感、帶動大家提出疑問，還能激發出更新更好的方法來完成任務。

作為經營者的角度來看，要培養大家創新思考的好習慣，找碴是沒有實際幫助。相對於只看到缺點，你應該把注意力放在如何改進現狀。換句話說，不要直接命令員工應該怎麼做，而是要透過提問的技巧來引導。如果能給客服人員自由思考的空間、鼓勵他們大家大膽表達想法，那們他們想出來的對策也許會比你還要高明。

無論是經驗有多豐富，無論從工作中累積多少成功方法，這種讓自己放空的策略，對任何管理者都有用。專業知識固然重要，但也往往會扼殺創新思想的火花。

如果有人問你「我們為什麼要這樣做？」最糟糕的回答莫過於「因為我們一直以來都是這樣做的。」

通常我們在創造創意的過程，通常可以透過一些問題來激發想像，例如：
你為什麼會用這種方法做這些事？
你覺得還有沒有更好的方法？
你有沒有想過用另一種方式試試看？
客戶對你的做事方式最欣賞的地方是什麼？
客戶對你做事方式有沒有不滿意的地方？
哪些是你不願意和客戶說的？

如果可以對現存的客服方式做出兩個改變，你想改變什麼？

如果你不問這些問題，人們就不會思考。你的提問愈多，生出的點子也就愈多。而且，這樣的提問除了時間之外，並不需要其他的成本投入，還能提高員工的自信心和積極性。

可以透過定期安排讓大家分享好點子的會議，一周一次或一月一次。同仁所提出的點子應把所有可能會用上的點子都記錄下來，整理成檔案。因為你永遠也猜不到哪個點子會有大放異彩的一天。有時候，最有效的解決方法，往往是看上去毫無關聯的點子意外拼裝而成的。

無論在公司的職位為何，你都同時扮演「蜜蜂」和「花朵」的角色。這兩的角色缺一不可、相互影響。你越是能敞開心胸接受別人的花粉，就越能掌握為他人授粉的秘訣。即使不是管理者，你依然可以在職場中分享傳播靈感和創意的花粉。想要提高客服品質，那就勤奮飛起來，努力尋求改善現狀的方法，只要你開始變得更好，永遠都不會嫌晚。

組織文化的轉型，往往都是由上而下的轉變，也就是說，組織文化的建成，決定於團隊領導的領導風格，用什麼樣的領導方式，就會產生出不同的情況。

換句話說，要建置團隊的擁有高效執行力，或是擁有高度的創意，源自於領導者們在面對團隊成員是如何引導。透過問題引導的方式，讓團隊成員能夠自行獨立思考，究竟什麼樣能讓團隊更好、更有效率。

這也就是團隊的價值，團隊是要激發每個人的參與，讓每個人都能藉由個人思想與認知來幫助團隊的達到更好的績效。未來，如何判別一個團隊的好壞，關鍵在於看團隊成員在組織中，是否能激發個人創意思考讓組織有嘗試的空間。

81【思維認知】如何喚起你的內在激情？

是先有激情才會成功，還是成功後才有激情？

很多人都相信，這世上存在一種叫做「激情」的神奇力量。認為「只要我找到對生活的激情，我就會振作起來。」

激情是存在的，它的確有很厲害的作用。但幾乎所有人都認為，「激情」是招之即來的情緒，這一點卻是錯誤的認知。

現行的教育制度來自於18世紀時大英帝國為了治理廣闊的領土，所以需要大量人來支撐這龐大的體系，要讓人有好的知識、能力快速上手職位，於是就產生出專業化的教育體系。

這套系統不僅在效率與運行上都大大降低國家運營的成本。相對地，卻也缺少了彈性與變化，為了培養出相同能力，而把個人的興趣有熱情的事情抹煞掉。

然而，往往跳脫出這體系的人，才會知道激情並不是身來就擁有，而是在做某些事情成功後所帶來的激動，昇華成激情。

但在這條路上，一定會有挫折、失敗、沮喪、難過等不如意的事情。也就是說，如果沒有先在某領域經歷過低谷，當我們在成長後所得到的激情，就無法超過既有的認知，可以說，沒有經歷過冬天的寒冷，怎麼知道春天所帶來的溫暖。

規則1：激情來自成功

我們所有的情緒都有存在的理由，這些理由都是有利於我們的生活的。我們感到飢餓，這種感覺讓我們去尋求食物，所以我們不會餓死。我們吃夠了食物就會感到很飽，所以我們不會一直不停地吃下去，直到撐死自己。

同理，我們感覺到體內充滿激情，以確保我們正在做的事情是值得的，是可以給我們足夠回報的。

設想你開始學習舞蹈。你覺得跳舞很容易，並且發現你學的比周圍同學更好更快。發現自己鶴立雞群時，那種迅速膨脹的激動，這就是激情，也就是這種激情讓你繼續跳舞，以獲得更多滿足感、激情和舞蹈技巧，並將這些綜合起來增強你自己的競爭力。

激情的敵人是挫敗感。如果你一直在掙扎於某事，你將永遠不會從中感受到激情。你認為應該完全避開它，以保證你永遠不會受到進一步的挫敗感。

太多的人把這個規律給倒置了。他們認為，首先我們會充滿激情，然後是激情促使我們成功。其實，找到你擅長的事才是第一要義。激情來自成功。

規則2：早在童年時期，激情就被扼殺

有個理論說，童年時期給我們提供了嘗試一切的機會，正是這些嘗試篩選出來了你的天賦所在。找到擅長的事後，對它忠貞不渝的熱愛與激情也隨之而來。

但是，回過頭來想一想，「童年造就一切」這個理論對你造成了多大傷害。假設，學校給你20個科目去學習，把你和千百名同齡孩子放在一起進行排名。其他孩子並不是另類。大多數的孩子都是有著人類平均智商水平的。無論我們如何改進教育系統都是無益於把每個孩子都培養得熱愛生活、充滿激情、專注於自己所熱愛的項目，因為人需要感覺到自己與眾不同出類拔萃，這才能感受到激情，改進教育系統無非是提昇平均受教育水平。

再假設，如果你是一個幸運的，你在國中數學課上是頂尖的那一位。教育系統會一直培養你，提升你的專長能力，直到你達到了另一個水平，直到一個到處都是你這麼聰明的人的地方。即便你的專業水平已經是很好的了，但是，一旦周圍的人都跟你一樣是社會中的佼佼者，你就會發現，曾經的激情在一點點逝去。

這還只是假設，你是幸運的、有一個在現有教育系統中得到認可的特長的情況下。如果你在繪畫方面有天賦呢？在天賦與隨之而來的激情還沒有完全顯露的童年時期，它們是被複雜的社會因素影響的。「畫畫養活不了你自己！」來自爸媽訓斥你。「你大表哥是很優秀的工程師，在看看你自己，畫畫？別想了。學學你大表哥，學點兒實際的！」於是，你的激情就被棄置，任由它枯萎凋謝。

地球上有數十億人口，很顯然並不是每一個人都可以在學校的那些課程裡獲得成功。如果你擅長演講稿寫作，或是表演創造性的舞蹈，再不然是在YouTube上發布遊戲講解的影片呢？這些專長有可能就在教育系統這個巨大機器裡被絞碎了。

所以大多數人長大後對大多數事情都產生不了激情。

規則3：激情是可以被培養的

它有助於人們知道，在自己的一生中經常獲得成功的人通常是不會像從書架上取一本書一樣信手拈來自己的激情。激情是自己培養出來的。

事實上，許多世界上最成功的人是完全脫離教育系統的。不是因為他們蠢，而是因為他們發現其他領域是他們更擅長的，而這些領域則是教育系統不願收歸進來的。

是他們自己創造出了屬於自己的激情。

只有一小部分人可以在一個標題是「童年允許我們做的事情」的表格中找到自己未來的生活方向，而這個表格涵蓋的內容又是極其狹窄的。在這些狹窄的領域裡，競爭的人是全世界教育系統裡的人，人數看起來多，但實則有限得可憐，我們從中獲得激情的可能性微乎其微。

但如果你看看外面的世界，你會發現更少的競爭，更多的選擇。這是你如何在自己擅長的領域中提高找到激情的機率的方法。走出去，外面的世界很精彩。

改進方法1：創造些什麼，無論是什麼

當你創造些什麼東西的時候，你就是在創建一些你可以為之付出激情的東西。

你可能會設計新奇的墊子，或寫蝙蝠俠故事，或開始一個Twitter賬號致力於對政客的過往經歷進行核對。

新事物是相對來說沒什麼競爭壓力的。通過創造新的事物，你會提升你變得與眾不同的機率，而且提升幅度很高。

要注意，這並不是違背了規則# 1：激情來自成功。如果你創建的Twitter帳戶在一年之後還是只有5個粉絲，你可能就不會對一年前的這個「新鮮事情」仍抱有激情了。但如果你有500萬粉絲，你就得放棄當前不太好的工作了。你必須找到成功的事業，歸根結底，還是成功為你的激情添磚加瓦。

但為了新鮮事物放棄當前所有，這個大前提是，你得大大提高你與眾不同的機率，因為你在新領域的競爭對手是有限的。只有少數的人會敢於嘗試新事物。你可以很輕易地成為其中一個，但這只是個開始。

你可以從歷史中的偉人身上看到這種成功模式。一個叫馬克的學生永遠不會成為世界上最偉大的程序員。但是他開始創建很酷的網站，然後發現他非常擅長這個，因為更好的程序員很少敢試一試。很巧的時，他的眾多試驗作品中的一個成長為了Facebook。

改進方法2：領導一個新趨勢

越是成熟的、有所建樹的領域，就越難在其中打出一片自己的天地。在學術領域或者是社會、市場中。在你之前，早就有上百萬的人進入這個領域了，他們組成了分母，降低了你成功、進而獲得激情的概率。

但總是有一個新的前沿出生的地方大家都無可救藥的無力，甚至溫和的技能可以讓人印象深刻。

世上總會有一些前沿領域，一些眾人無力企及，即便是先前最最成熟的技能、知識在這些新領域面前也只是滄海一粟。

回到2005年，假設你當時就在YouTube發布視頻。你會積累一大批粉絲，你將獲得源源不斷的興奮感和激情。當整個世界發覺，你的YouTube欄目是個單日瀏覽量達到40億的獨孤求敗的欄目的時候，你可就是這個新領域裡最最有激情的巨擘老大。

這並不是幻想。有大量的youtube用戶，最開始以同樣的方式獲得大批粉絲：搶在其他人之前建立自己的地位。同樣的，第一個博客，第一位說唱歌手，第一個遊戲設計師，「第一」在新領域裡很重要。

如果你能找到一些新奇的、有快速增長趨勢的領域，而你剛好在其中可以發揮自己的特長，你就會發現在先前那個涵蓋領域狹窄的表格中獲得成功是不容易的，因為缺乏競爭。這個競爭並非是考試成績之類的競爭，而是緊迫性。一旦你感覺到全世界數十億人都可能搶在你前面進入一個新領域占得先機，你的競爭意識就會促使你前行。

你的新激情在新領域裡。

改進方法3：融會貫通

教育的一個限制是：它的存在是為了培養專一性人才，它會限制你的技能擴展。教育通常是發現你能做的一個最好的事情，然後就逼迫你只學那一個事情：

問題是我們大多數人，受限於大腦構造之類的，在任何領域裡都不可能成為最好最獨特的那一個。但我們可以從不同事情的組合中變得特殊。

假設你是個普通的畫家，學過繪畫，幽默感一般。你的一個藝術學位沒辦法給你換來任何你想要的，而當你把「幽默」作為一門課程來學習解剖「幽默」。你可能就是一個很棒的漫畫家。

或者，你是個普通的經管學生，具備一定的編程能力，有不錯的銷售技巧。這樣在任何領域都比其他人好一些的人意外地適合成為他們的老闆。

最成功的人幾乎從未被一個專長所限制。他們是技能是融會貫通其他技能，並沒有一個特殊技能，但他們已經融合其他專長和領域。賈伯斯並不是世界上最偉大的工程師，銷售人員、設計師或商人。但他的獨特性就在於他是以上這些身份的組合。

這是你找尋你的激情的最後一條嚮導：組合技能，讓它們組合起來成為更強大的更有價值的某某某。記住，激情來自成功。如果一個新的組合能給你更好的成果，這可能就是你的激情所在。



為什麼激情很重要

激情是有吸引力的。既然激情來自於你相信自己在某些領域有專長。

說服人們追隨你的激情。它將說服人們相信你。但最重要的是，激情會說服自己。激情是一種情感專門為了讓你發瘋，你得努力工作，因為你的大腦認為搖滾你的世界。就像愛一樣，是一個值得為之奮鬥的感覺。

激情會散發一種吸引力，讓別人信任你從而追隨你。但最重要的是，激情會說服你自己，讓你變得自信。激情是一種特殊的情緒，它能讓你變得瘋狂，它讓你為某事努力到渾身上下都勞累無比，因為激情讓你相信你正在努力的事能讓這個世界因你而不同。就如同像是，愛，一種你願意為之付出的情緒吧。

就像愛一樣，我們的激情太重要了，所以才不能把激情的主動權交給命運擺佈。如果你還沒有找到你的激情，那麼就去創造新事物，引領新趨勢，嘗試融合出新的組合。但永遠不要停止追尋的腳步。

80【服務文化】文化醞釀：個人認知的崛起

未來，人與人之間的差距，就來自於個人認知的有無。有科學家說，如果要讓人工智慧有情感，那就把其中一部份的認知刪除就好了，因為人與電腦之間的差別也就在於此，我們會有情緒，就是因為我們思考迴路中碰到我們不清楚、不了解的事情，於是產生了情緒反應。

當每個人聚焦在一起為同目標而前進，就形成了團隊。團隊與團隊間的差距就是人與人之間的差距，所以，要讓每個人都能擁有高度認知，就要讓每個人成為專家。就如前Google執行長施密特曾說在google裡就是培養員工從經營者的角度來解決問題。也就是說，每個人都是用執行長的角度來培養自己。

但是，相對於一般企業裡，要建立起優質服務文化，我們會透過公司裡設立培訓發展部門，來增進團隊的知識、能力，但很少有人意識到，培訓和發展不是一個部門，而是一項責任。

假如你是即將進入開刀病房動手術的病人，你會希望由受過專業訓練且經驗豐富的醫生動刀，還是把性命交到任職不到一年、勉強混了個醫學院文憑的新人手中？客戶或許不必面臨這樣生死攸關的抉擇，但一樣的是，他們希望與可信賴的專家打交道。

一旦你將適合的人才找進公司，還需要將客服理念傳授給他們，並透過培訓教會他們完成下達任務。

所以，培訓、教育並不是鞏固效果，是追求卓越的唯一途徑。



與一般企業相比，肯在員工培訓上下功夫的企業在客服品質，比沒有做培訓的要高出許多。

我們有必要對企業中的每一位員工進行培訓，讓他們了解公司的各種事情：從企業的使命宣言到經營哲學，從所有產品和服務到商業模式，全都不能遺漏。當員工對公司和產品資訊能夠如數家珍時，才能透過電話、電腦或面對面與客戶進行交流。

知識就是力量，具備豐富知識的員工，可以將躊躇不定的來客變成消費者，也可以把初次光顧的客戶變成常客。

專業人士在服務客戶時從不拖泥帶水，而缺乏專業的人員往往答非所問，用不準確或不真實的資訊敷衍客戶。

這件事反映出管理者在人員培訓上的疏漏。另一個例子是，對員工進行優質培訓，最終會為客戶帶來愉悅體驗。

在國際上以優秀的服務品質著稱的企業中，每位員工從就職那一天到離職，都會不斷接受公司培訓。這些企業不僅將專業技巧循序漸進交給員工，還會定期透過宣傳手段、課程、研討會等活動形式，與時俱進提升員工專業技能。

此外，這些企業會鼓勵和促進主管、員工間的互動，彼此分享新學到的技巧和經驗。可以說，擁有一流客服品質的企業，就是成功營造持續學習環境的企業。

管理者與員工的定期會面也能讓員工持續學習管理者可以從員工處得知客戶對公司有那些疑問和不滿，然後向員工傳授解決這些問題的答案、方法和技能，以便在類似問題再次出現前做好準應對的準備。

這種不間斷的培訓不僅能確保服務品質，也能維持服務品質的一致性。服務品質的穩定性非常重要，如果公司員工步調不一，最終受害的是企業本身。



如果主管沒有能力把你培樣成專家，那你就只能靠自己的力量了。如果你不具備工作所需的技能，千萬不要把責任推到主管或公司身上。當然，讓你接受培訓是主管和公司的職責，但是你自己也有責任尋求各種方法提高技能。

如果你的問題出在主管能協助的範圍，那你就應該另外請教他人，充分利用公司內外部所有可用資源。讓自己成為專家，不僅能提升客服品質，你也會更有自尊和自信，讓你在人才市場上脫穎而出。成為客服專家不僅讓客戶受益，你的工作和生活也因此蒸蒸日上。

總結在創造團隊服務文化上，首先，要先從我們的思維定義清楚，培訓員工是一種責任。只有當我們意識到培訓的價值是為了企業整體以及員工個人發展，才能擁有堅固的關係。除此之外，透過平時會談了解問題，並即時同步資訊降低資訊不對稱。

所以，判斷一個團隊好不好，看個人在處理事上面，用什麼格局在做事便可知道。

79【思維認知】你還把興趣當工作嗎？

未來最缺的人才，就是享受自己工作的人，我們每個人都是苦哈哈地工作。然後，目的就是為了賺夠去旅行的錢。這是特別要命的思維方式，這種思維方式會讓你永遠痛苦下去。

一個人一定要學會沉浸在自己的工作當中，快樂的去享受它。然而，我們要怎麼沉浸在工作中？

如果從個人層面來看，容易成為考量依據在於有沒有興趣，可是當我們把一個興趣輕易拿來當做事業或工作來做，便必然沒有樂趣可言。

就例如，吃盡天下美食是一件愉快的事情，可是每當看到美食節目的主持人要不停地吃那麼多東西還需露出愉悅的神情，我就知道吃東西這事若當做事業也未必幸福；

品嘗美酒可以說是常人所盼之美事，但看在品酒師時，非甘泉不飲，辛辣葷腥都不能食，為的只是保留一條舌頭的靈敏，這背後的辛苦，我們一般人哪裡知道。

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興趣如何變噩夢

那麼問題來了，為什麼把興趣當事業會變成噩夢？

很多時候，你以為的「興趣」其實不是你真正的興趣。

人們都會說做自己喜歡的事情、要追求夢想。但問題是，說這句話的時候，許多人根本不知道自己怎麼做。只有當建立在自我認知基礎上的「興趣」，才是真正的、夢想級別的「興趣」。

這就好像，初戀愛得死去活來的多，但真正結婚的少。等到第三次戀愛、第四次戀愛了以後，才能清楚知道自己需要與什麼樣的人共度一生。

所以，在選擇做自己「喜歡」的事情前，有一個重要步驟就是獲得充分的自我認知，搞清楚什麼是自己真正的「喜歡」。

很多人，像是剛出學校的學生，或者沒清楚理解這兩個步驟，或者無視第一步，想直接進入第二步，接著就陷入了無窮無盡的選擇困難症。這背後的癥結就在於：

他以為自己應該做感「興趣」的事，其實他應該做的是「有益認知」的事。

選擇自己感興趣的事當工作做，要非常謹慎。但是在選擇一件幫助你提升自我認知的事情，就沒有太多必要把時間浪費在選擇上，只要踏實去做，不管做什麼都是對的。

這就像自行車和汽車都能幫助我們到達終點一樣，什麼車都一樣都能跑，重要的是到達終點。甚至根據具體情況的不同，未必哪個交通工具就一定快。

例如，傳統行業總會想轉型成互聯網企業。但是，我們真的去看世界一些大公司的財報。發現了一些有意思的數據：星巴克，傳統行業中它在美國運營的利潤是22.3％，而互聯網行業的英特爾的利潤是20.58％。 在實際數據先比傳統行業和互聯網行業的利潤率趨近相同。

再往下看，不管是任何行業，到了一定的階段，其中優秀者的市值、營收、利潤率都會趨同。

如果我們把事情當做認知工具，但做好事，不問前程，最後發現大家的終點都一樣。

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創造自我認知

那麼，怎麼判斷一件事有沒有在加強你的自我認知呢？

一條簡單邏輯是，你看看你做的事有沒有加強他人對你的認知。

這個世界上凡是能夠形成他人認知的事物，不管我們自己主觀上覺得好還是不好，有價值還是沒價值，但客觀上一定有價值。

例如蜀後主劉禪，都說他昏庸，但細看其過程，23歲即位，固守一隅，在朝有權臣諸葛亮，在外有強敵環伺，又身居客地，卻是三國所有君主中在位時間最長的，長達41年，而且國家滅亡了以後還能善終。

在此種情況下，劉禪還能形成「昏庸」的強認知，背後就必有他的過人之處。

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時間的回報

關於自我認知建立的另外一個真相是：它需要時間。

如果說時間就代表財富，而每項工作都代表著一種投資項目，而我們所選擇的工作，也就代表著我們投資的項目，我們把一天八、九小時用在工作，就是一種投資，如果在工作時沒能創造而外價值，不能舉一反三，同樣的職位，面對不同的人，產生的結果也就不同。這些結果在時間的放大下就會愈來愈明顯。

我們的人生階段是讀小學，6年。其次是讀大學，4年。所以基本我們就是每五年就可以翻一個人生篇章。但是在做某一件事，付出一兩年辛苦，卻見不到產出，我們便很懷疑所做事情的方向。

認知建立的時間不宜太長，如果等到七老八十終於明白自己該做什麼，大概也只好「朝聞道，夕可死」了。

也不宜太短太著急，否則很容易陷入「做了以為自己喜歡的事情但很快就發現自己不喜歡又換了一個以為自己喜歡的事情很快又發現自己不喜歡」的死循環中。

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如何把握這種節奏呢？

通過不斷地檢視和反省是最好的思路。
厲害的人與一般人的差異就在於，犯錯種類的多寡，有人一職在同一個錯誤下，但有的人卻能在經歷一次錯誤後，就能不再犯錯。


未來，不管事做什麼，選擇一件幫助你提升自我認知的事情，只要踏實的去做，都會是對的。其次是在判斷有沒有加強自我認知？可以看你做的事情有沒有加強他人對你的認知。

所以，做什麼都可以，都會是一種修行，可以說成功的方式千萬種，別人成功的方式我們未必要走。如同條條大路通羅馬，只要認真做，結果都會是一樣的。當人們對你的認知愈來愈清楚時，也就代表你已走在屬於你的旅途中。

78【行銷策略】認知導向的誤區：產品與顧客的差異

有一種成功後的迷思就是在於，完全被技術研發的獲利可能性迷住了。

有些企業的增長來自於企業內部的產品研發，透過不斷的研發來增強企業在市場中的領導地位；有一類的企業，則是偏重於客戶導向，以客戶所需的調整規劃企業發展。

但在這就必須釐清，究竟是產品推動市場需求，還是需求推動產品發展。在《窮人的經濟學》中就提到，教育供給與需求之間，中央政府提供教室、師資等資源，沒有創造需求用戶，那就無法發揮效果；只有當人們意識到教育的重要性，以及對未來的影響時，才會讓子女受教或要求政府廣設學校。

也就是說，市場需求來自於我們對事物的理解，以及看見成效後對生活有改善的事情。如同Uber、Airbnb的崛起，就是因為市場中存有需求，這些企業因應需求而崛起。

商業市場的兢爭中，總是會有這樣的例子，就是透過產品來演變成很成功，卻也因為成功而忽略了其他的聲音。就像是上世紀的亨利‧福特推出人們都買得起的汽車後，讓福特汽車成為市場中的領導地位，但就是因為產品太過成功，導致思維認知被侷限住，無法跳脫既有的成功框架。最終因為能滿足消費者對汽車樣式的變化，而被通用多元化汽車概念喪失了持續領導的地位。

從人類文明發展來看在《槍炮、病菌與鋼鐵》中就提到，需求才是發明之母，需求帶動文明進步的成長因子，因為要生存從而有需求，這也讓一代又一代的人在前人的知識智慧下，不斷更新創造以符合人們的需求而不斷存活著。可以說，只專注在當下的產品如何更好、更新、更快的思維下，往往所忽略的是人們內心真正的心聲，這種心聲容易被眼前的產品導向思維所掩蓋了視線。

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行銷受忽略

某些成長最快的企業裡，當他們把成功歸功於著重技術研究，其實會有偏差。其實他們是因為大量採用新技術概念，而收穫豐厚。

因此，他們是在一種危險的假象下成長，以為優良的產品能自動銷售出去。有些企業靠著生產優良產品而成功，領導階層自然就會持續以產品為導向，並非以消費那項產品的人為導向。這種公司會發展出一種經營理念：想要持續成長，就要持續進行產品創新與改良。

這企業往往會認為自己是在製造產品，而不是要滿足顧客需求。行銷被視為多餘的活動，是在創造與生產產品這類重要工作完成後，才去做「其他事」。

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認知偏差

為什麼會有這樣的認知？這種認知又是如何形成的？
當我們只從單一面來判定產品是成功因子後，除了過分會注重產品研發與生產外，他們也偏好處理可控制的變數。工程師和科學家在機器、試管、生產線，甚至是資產負債表等具體世界中如魚得水。

讓他們覺得親切得出的概念，那些可在實驗室裡試驗與操作的。簡單來說，那些成長前景看好的新公司，領導階層往往偏愛可做仔細研究、實驗與控制的商業活動，也就是在實驗室、商品和書本中的真實事物。

但是，市場中的真實事物卻被忽視了。消費者是難以預測的，他們變化無常、短視、固執，而且通常很煩人。

這些話，工程師出生的經理人不會說出口，但那卻是他們內心深處的想法。這也說明了為什麼他們會專注在了解，而且可以控制的事物上，也就是產品研究、設計與生產。一旦產品可用愈來愈低的單位成本來製造，強調生產就變得特別吸引人。

3

消費者被冷落

即使石油公司曾研究過消費者，研究的焦點永遠在於取得相關資訊作為參考，以便改善現有做法。他們試圖找出更具說服力的廣告主題、更有效的促銷做法、不同公司的市場佔有率、顧客喜歡或不喜歡加油站經營者和石油公司的那些地方等等。

很少人問到消費者與市場的基本問題。市場處於領導般的地位：人們會承認他們存在，需要照顧，但不值得多費心思或多加注意。

4

錯的起始與終結

產業是滿足顧客的流程，而不是生產物品的流程，這是所有商人都應該了解的重要觀點。一個產業始於顧客和顧客需求，不是始於一項專利、一種原料，或是一個銷售技巧。考慮到顧客的需求後，產業應該向後推演，首先要確實讓顧客感到滿足。接著進一步向後推演，創造物品，以便在某種程度上讓顧客滿意。

這些物資如何創造，顧客並不在乎，因此，生產、加工等不算是產業的重要層面。向後推演到最後一部，是找出必要的原料製造產品。

顧客沒有被視為「最重要的問題」，並不是因為公司確信沒有這種問題存在，而是主管在公司工作久了，已習慣於既有的想法，無法從相反的方向來看問題。因此，行銷受到冷落。

事實上，在一些科技掛帥的企業，即使銷售也沒有很重視。他們大量的新產品幾乎都已有市場，因此並沒有真的去了解市場是什麼，就好像活在計劃經濟中，專注在產品上而獲得成就，往往就以為自己很穩健，卻不知道烏雲正在市場上。


其他公司必須採用什麼具體做法，以免掉入這命運？顧客導向的做法又會涉及什麼？

5

發自內心的卓越感

為了求生存就必須要做改變，企業就必須去做，適應市場的要求，但這樣做任何人都有辦法生存，卻難以活得漂亮，要能創造出差異，就在於是否有發自內心的企業家卓越感。

人和組織若缺乏一位精力充沛的領導人，懷著鍥而不捨、追求成功的意志努力前進，組織就無法達到卓越的境界。

領導人必須具有恢宏的視野，能吸引許多熱切的追隨者。在商業界，追隨者就是顧客。為了吸引這些顧客，必須把整個企業視為創造顧客與滿足顧客的機制。

領導階層不能認為自家企業是在製造產品，應該自認是在提供顧客對價值的滿意度。領導階層必須在組織內持續不斷盡全力推動這個概念，而且要設法激勵鼓舞組織中的人。否則企業只不過是由烏合之眾湊在一起的組織，不知道方向與目的。

簡單來說，企業必須學會自己不是在製造產品或提供服務，而是在爭取顧客，並採取行動，讓人想要跟它做生意。

執行長不可逃避的責任，就是要創造這樣的環境、觀點、態度和抱負。執行長必須設定企業的風格、方向和目標。也就是說，很清楚了解它想要往哪個方向前進，並確保組織中人個個都了解目的地在哪裡。

這是領導力的第一個必要條件，因為領導人若不知道要往哪裡取，可能就會隨波逐流。

77【領導管理】績效衰退：喪失承諾的對策

面對績效衰退的過程，領導者與部屬間的合作模式中，需要適時因應不同的情況來做調整。這就是在情境領導模型中，沒有一條鐵軌可以讓人從指導型直達授權型，因為速度太快容易發生事故，導致乘客受傷。因此領導者必須注意不能任意跳過其中任一階段，只有待在同一軌道，每站停靠，才能訓練部屬，讓他們漸漸在不必在你監督的情況下，仍有良好的表現。

就如同老子所說的：「功成事遂，百姓皆謂「我自然」。就是指，最好的領導者是在事情成功後，讓人民說：「事情是我們自己完成的。」

然而，這過程中出現的衰退前，要先了解面對這情況我們有那些處理方式，要從事前的理解，或是當下的面對，還是從領導關係中來調整。不同的方式都會有不同的影響效果。當下更應該回歸改善時，我們要如何達到雙方共識的合作方法，以求得精進後的效益。

1
績效衰退

人們多半知道自己該做或不該做的事情：績效的改變多半出現在工作轉變，或是工作所需的技能轉變時，不然就是人們對工作已經喪失承諾。

喪失承諾中，特別是動機或信心的降低，是管理者經常面臨的最大挑戰。

喪失承諾的員工多半沒有獲得符合他們所需的領導風格：不是受到過多的監督，就是監督不足。引發承諾力喪失的原因還包括缺乏他人提供回饋、缺乏認可、未被賦予、不公平的衡量標準、常被指責或咆哮、承諾遭到背棄、工作過於繁重，或壓力不堪負荷等。

通常在講述「處理績效問題」的文獻或訓練課程，焦點都方在第一線領導者身上，並假設第一線員工是問題所在。「處理績效問題」的字面意義暗指有問題的人本身就是問題，所以強調的重點往往是員工那些無法令人接受的績效或行為、證明績效的文件、發展解決問題的組織策略、員工諮詢等。

然而，責怪受害者的方法是一種雙輸策略，會使喪失承諾力的情況變本加厲，除非無計可施，否則不適合採用。如果領導者或組織本身也是引起問題的原因，他們的角色也應該重新被檢討，以作為解決方案的一部分。

2
責怪並非最佳策略

承諾力喪失是高度牽涉情緒的問題，所以處理起來相當棘手。良好的人際關係需要複雜的技巧，而且為了有效處理問題，還得有不將自我意識涉入問題的能力。如果你不願承擔自己或組織在問題中扮演的角色或應該負的責任，問題將很難解決。

3

喪失承諾力的處理方式

喪失承諾力的情況常發生在員工的表現或行為與領導者的期待出現落差之際，主因有兩種：有時候員工之前完成的績效能力或平時態度很好，但現在卻出現負面行為，或績效下降的情況；有時則是員工不願學習增進績效或行為的知識與技巧。

通常在處理喪失承諾力的對策包含有：
●照常運作與應對。
●及早了解問題所在
●以支持型的領導風格應對

第一個方式會讓你繼續得到原有的反應：憤怒與沮喪持續升高，且找不出任何辦法解決。

最有效的方式多半是第二項：及早了解問題所在，也就是在問題失控與惡化前，第一時間就觀察到問題。對你或你的部屬而言，早期察覺有助於找出問題原因，並加以解決。

沿著領導風格曲線來看，如果績效表現進步，則相對應的點就會前移，顯示需要更改領導風格；同樣地，如果績效表現退步，則相對應的點會向後移，警告我們的領導風格需要轉變。

當授權給予部屬的績效出現衰退現象，為了知道原因，你可以改變領導風格，從授權型領導轉為支持型領導，給予更多聆聽，才能獲得相關資訊。不過，如果雙方都認為不屬情況尚佳，績效表現能回歸水準，則主管就可以回歸授權型領導。相反地，如果雙方都認為不屬的狀況需要主管付出心力關照，那麼你甚至應該回歸教練型領導，就近給予更多監督。一般而言，很少會出現需要把領導風格倒轉回最原點的狀況，也就是很少會出現從授權型領導回歸指導型領導。

如果喪失承諾力的情況已經持續一段時間，那麼主管可能必須有所警覺，以支持型領導風格應對。一些缺乏耐性的主管可能乾脆撇開領導曲線不管，直接調回指導型領導風格，但是這樣做並不恰當。

為了解決這樣的問題，必須情事前的準備與目標設定再到雙方的共識，才能達到合力追求績效的目的。

76【精簡主義】同時處理很多件事，就是高度競爭力嗎？

今天社會的競爭環境如此激烈，很多人都希望學習更多的技能，恨不得一天有48小時來使用，讓自己同時處理許多事情。

但這樣做真的會提高我們的競爭力嗎？

這也讓我想起一句話說：「什麼是真正的自由，真正的自由不是我們可以選擇做什麼，相反的，真正的自由往往是我們能選擇不做什麼。」

當我們擁有愈多的，有更多事項可以接觸、嘗試或學習時，不做什麼就顯得更為重要。換句話說，要擁有高度競爭力，往往不是做更多的事情，而是做得更少，並且做得更好。

也許會有人會說做更多就代表有高效能做多工，所以這才是高度競爭力的表現。但是，我們在深入探討這些高度競爭力的人所從事的多工，都只有一個目的與方向，也就是說，所有的行為看起來也是分散多工，但總體的結果是朝著同一個目標的方向前進。

有一本書叫《精要主義》，書中就解釋道，這些高度高競爭力的人，在面對多工複雜的環境，是怎麼透過精簡來產生高度競爭力。

接著從精要主義中所提及的幾個心法。

精要主義的第一個心法就是學會選擇。比如這本書的作者，工作的時候，在職讀了一個法律專業，而且晚上自學管理和寫作。因為他打算考到律師證之後，當律師或者寫和法律有關的書。其實很多人都有這種狀態，看起來很忙，很充實，到頭來什麼都沒學好。這本書的作者最後選擇了專心學寫作當作家，而不是做一個半吊子。

第二個心法是學會辨別。當時英國小孩兒能做的事情就是當報童送報紙，一小時能賺1英鎊。後來作者發現，給鄰居洗車也可以賺錢，洗一輛車可以賺兩英鎊，而且一小時可以洗三輛車，這樣他一小時的工資就是6英鎊了，比送報紙多賺5英鎊。最後作者就專門給鄰居洗車，省下了很多時間成本。所以學會甄別也是一個很重要的心法。

第三個心法是學會取捨。例如2000年的時候，很多公司的業績都不好，股票大跌，但是西南航空公司的業績不減反增，這是為什麼呢？就是因為西南航空會取捨，它只開了幾條航線，不提供飛機餐，不提供頭等艙，降低了很大的成本，只為一部分人提供服務，而不是所有人。一旦不會取捨，試圖滿足所有人，那西南航空公司很可能也就沒有逆流而上的業績了。

了解了精要主義的三個心法之後，我們再來看看具體的辦法。

第一個是要給自己留出思考空間。我們總是把自己的時間安排的很滿，就怕浪費一點時間，但這樣不一定就能提高效率。LinkedIn的CEO傑夫韋納，每天都給自己留兩個小時的空餘時間。因為如果一天排滿了會議，他就沒有思考的空間了。一旦被瑣事纏身，就沒有時間來思考公司未來的發展方向了。

又如同比爾·蓋茨，他也經常會抽出一個禮拜的時間，專門用來思考和閱讀。就算是微軟發展最快的時候，他也一直保持著這樣的習慣。這麼多的大佬都這樣做，說明給自己留出思考空間有多麼重要。

第二是要有清晰明確的目標。很多公司都會提出一些很模糊的口號，比如說「要勇於創新」，「要有團隊精神」，「要改變世界」。可是具體要怎麼創新，怎麼有團隊精神，怎麼改變世界呢？這些聽起來挺偉大的口號，其實都很空洞，沒辦法指導我們的行動。那什麼是一個清晰明確的目標呢？比如英國在進行數字化的時候，曾經提出了「到2012年底，保證讓每一個英國人都能上網」，這就是一個很清晰的目標。

第三是學會及時止損。例如說英法兩國曾經研發過一款飛機，從倫敦到紐約只要不到3個小時，比傳統的飛機快了一倍。但是成本太高，一直在賠錢，結果英法兩國政府就不斷的砸錢，砸了長達40年。結果還是賺不到錢，被迫停止了研發，賠了很大一筆錢。為什麼會出現這種情況呢？就是因為被沉沒成本綁架了，沒有及時止損。所以說，學會止損，當機立斷，能把損失最小化。

第四個是要及時獎勵小的勝利。例如，一般我們被警察攔住，肯定不是什麼好事，要不是違反了交通規則，就是是違反了其他規定。在英國，有一個新警長一反常態。他說，不能光是處罰市民，市民做好事的時候也要給獎勵，口頭上的也行。所以他開展了一項活動，讓警察多肯定市民做的好事，比如說年輕人扶老奶奶過馬路，就可以口頭上表揚一下；不亂扔垃圾，也可以給予一定的鼓勵，結果當地的犯罪率有了明顯的下降。所以說，不要忽略小獎勵的作用，多給自己一些肯定，自己的狀態會更好。

最後總結：想要成為一個精要主義者，首先要掌握三個思維模式，學會選擇、辨別、取捨。而具體的行動就是，給自己留出思考空間，不要做時間的奴隸；要有清晰明確的目標；有及時止損的能力；最後別忘了給自己小獎勵。

我們可以發現，擁有高度競爭力的人，雖然都是一樣忙碌，但總是會留一段時間給自己省思、沉澱。因為每一次的反省與思考，才能幫助我們能用更高效率來完成同一件事情。

而那些看似很忙碌的人來說，也許我們看到的只是表面呈現出來很忙的樣子，讓我們以為它能做很多的事情。但是，往往我們在更深層去看這人做事情的時候，可能就會發現其實每次都是掉入同一個錯誤，並還有更好的改善方式，只是他們一直忙，一直做是，卻忽略了靜下來的價值。

75【行銷公關】道歉的學問：公司面對危機時的4大問題與5個架構

一個好品牌需要經年累月的積累，才能成就出品牌的高度。與此同時，要擊垮累積已久的品牌名聲，也只需一時的疏忽，就能讓品牌從此一蹶不振。

形成危機的因素有很多種，但是，站在客戶、員工、合作夥伴等相關利害關係人中，最關心的是在於，企業對於這次事件是否坦誠、遺憾以及如何改善。

我們就從危機發生時的時間點來看，該由誰來道歉、道歉內容、以及何時、何地等面向來做分析。

另一方面，在判斷企業是否道歉的抉擇，還需要從事件發生時所觸及的核心事業的關聯，以及所涵蓋的影響人數來判別，在道歉的時該用什麼樣的切入點來做陳述。

會經歷到這階段，代表著事件已經發生，我們能做的就是把傷害降到最低，並從中反思改善，進一步推動企業轉型的發展。

這也是在面對網際網路的便利，透過社群就可以把一點疏失放大好幾倍。所以，未來企業更需要知道，我們在面對各種危機狀況發生後，該如何道歉，以及怎麼把道歉轉化為企業價值的，這就得需要有事前準備，才能讓企業邁向卓越。

每家公司都會在某個時間點犯錯，必須針對個人、某些客戶、員工、事業夥伴，或是整體大眾道歉。公司和它的領導人往往並未道歉，或是並未有效地道歉，因而嚴重傷害公司和利害關係人的關係，也有損公司的名譽，尤其是如果事件曝光，甚至眾所周知，後果更不堪設想。

公司需要有明確的準則，來決定是否要為某個失誤而道歉，如果需要的話，又該如何道歉。

我們統整出在說明有效的道歉必須包括：誰、什麼、哪裡、何時、如何，以提供診斷與實用的準則。至於公司要是犯了嚴重的錯誤，最重要的是：高階領導人必須馬上表達坦誠、後悔，以及改善的決心，表達的方式必須正式、高能見度且誠懇。

1
說抱歉好難

面對道歉主要會有個事情產生，就是一種找理由或藉口來延遲或避免風險的感覺，且會讓人丟臉或失去權力。一旦我們道歉，位階層級可能因此變化，讓我們至少必須暫時仰賴他人的恩澤，這種感覺並不好。

但是我們必須要知道，有時一間企業的成就，是來自於整體事業夥伴的支持與合作才有這樣的成果，如果放不下這種心態，就只會讓企業流失客戶，最終使企業走向衰敗。

所以，針對公司內部在辯論道歉的失誤性質和嚴重程度，以及道歉的成本及效益上。透過以下四個問題，可幫助公司決定是否要道歉：

1.是否有實際或感受上的違規？
當公司道歉，它對事件造成的傷害，便承擔了全部或部分責任。所以，公司首先必須決定，是否有違規事件，如果有，是否是公司的責任。不過要小心的是：必須盡快處理，而且除了實際上違規，感受也很重要。

公司領導人考慮他人對疑似違規事件的感受，並快速採取行動。道歉聲明讓公司有機會表示關切，並傳達公司的價值觀。此時，可同時調查事實究竟為何，以及誰該負責。

當決定要道歉後，必須要考慮人們期許組織應該負起什麼樣的責任，以及期待看到正確和公平處理方式：這些人包括顧客、員工、交易上的夥伴、以及其他利害關係人。

而這些期待是彼此間的「心靈契約」，它的重要性往往超越了白紙黑字的契約。

經理人若要瞭解這些期待，可以從各種有利於公司的角度，來衡量目前所處的狀況。

2.違規事項是否觸及公司核心？
有些活動和責任涉及公司產品、服務和目標的核心：有些則屬於邊緣，不至於導致嚴重後果。就例如，汽車製造商生產的汽車，出現了危及駕駛人的安全瑕疵；或是餐廳發生食物中毒的事件，那這些情況便是觸及核心違規的事項。

觸及核心的違規事項，會對公司的使命形成動搖根本的威脅。所以，要有效的道歉就變成非常重要的事情，如果做錯了，便可能對公司造成重大的傷害。如果違規事件並不觸及核心，公司處理上便擁有較大的彈性，不過，道歉仍可能是必要或有效益的。

3.大眾會如何反應？
有時候，只要有一個人或一小群人的權益受損，因此事件不會公諸於世。但隨著網際網路的發達，各種社群媒體就成了客戶抱怨後，最容易像病毒般快速傳播的媒介。因而影響到數百萬潛在客戶的感受。即便是公司的小小失誤，都有可能膨脹為巨大而昂貴的公關夢魘。

4.公司是否願意致力改變？
評估是否需要道歉時，公司領導人也必須考慮，公司是否願意且能進行改變。如果公司並不想要，或是沒能力改變未來的做法，提出道歉的理由就會變薄弱，因為即使道歉了，也會顯得空洞而缺少說服力。

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道歉準則：用對的方法道歉

一旦公司決定要道歉，就得用對的方法。如果用錯的方法只會讓事情學上加霜。所以在溝通道歉的中整體架構就必須包含了：誰、什麼、哪裡、何時、如何。

●誰出面道歉？
違規事項愈嚴重、愈接近事業核心，便需要由公司的高階領導者出面道歉，階層可往上到執行長。如果事件明顯與一位違規者有關，也就是一位員工犯了錯
，由該名員工道歉，可能是不錯的方式。

但如果該員工的職位不夠高，公司便可能激怒受害者或社會大眾，讓他們認為公司並未嚴正看待這件事情。所以，道歉時，只要有任何疑慮，我們寧願由高階主管出面，也不要派出層級太低。

除此之外，有效的道歉，必須以受害的個人或群體為對象，當對象為數眾多且組成分岐，公司可透過新聞或社群媒體做出「公開」道歉。

●道歉時該說什麼？
這是指道歉的實質內容，包括你說什麼話，以及採取什麼行動。在內容中必須包含三個重要要素：坦誠、遺憾、致力改變。

最好的道歉是要能展現坦誠，不會模稜兩可，也不會招致誤解，而且絕對清楚地承認公司造成的傷害，以及負責的責任。

在道歉的第三要素，公司必須展現改變的決心。道歉應能揚棄過去那個犯下錯誤的「舊我」，而創造現在不會再犯類似錯誤的「新我」。有時是公司展現出新的程序，或可藉由指定獨立機構，來彰顯認真的態度。該機構可調查事件始末，以及建議應該做的改變，公司則應該承諾執行那些建議。

●在哪裡道歉？
如果公司想要控制道歉聲明的曝光，可以透過道歉情境的安排，來設定道歉訊息的音量有多大，以及有多少人能聽到。

●何時該道歉？
道歉要盡快，速度表現誠意，並表示公司非常清楚自己的責任，不會想要蒙混過關。雖然盡快道歉比較好，但總會有其他道歉的機會。對許多受害者來說，遲來的道歉比永不道歉好。

●如何道歉？
道歉的表達方式，可能與內容同樣重要，非正式語氣與個人化溝通具有正面效果。

在書面道歉效果的好處，是可以很快速傳播，但口頭道歉比較容易抓到對的語氣。公司領導人可運用非文字的訊號，來表達情緒、謙卑和同理心。例如臉部表情可表達後悔，改變的決心則可以透過有力的手勢。

但對於親自出面道歉，是一門難以精通的學問，對習慣展現權力與自信的企業領導人來說，要表現出正確的懺悔語氣非常困難，有些領導人可能需要仔細的計畫和排練。

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準備道歉

一般的原則是，事件愈接近核心業務、影響人數愈多，公司愈需要有具體而有效的道歉。對觸及核心的事件來說，道歉時在「什麼」方面，必須展現強大的改變決心，在「誰」方面，必須由高階主管出面，「何時」必須快速，「哪裡」必須是高能見度的地點，「如何」則必須高度展現誠摯和同理心。

公司必須提前設想哪些狀況會需要道歉，以及如何道歉。在這方面的投資，不只有助於損害控制，如果道歉得宜，公司與客戶、員工和社會大眾的關係都將因此改善，讓它比犯錯之前形象更好。這個結果是值得我們努力實現。

74【成長修練】如何判斷一個人是否成熟？

華沙之跪（Warschauer Kniefall）

這世界不缺批判努罵，不缺弱肉強食，缺的是獨立思考和理解寬容。

你所認為的未必是對的，一段話語、一張相片、一段經驗，都有可能是真實也可能是種錯誤認知。但也只有經歷過你才會理解什麼是真的。

這世界上的人並非都具備你所擁有的條件，就像我們之所以能夠在沙漠中勇敢前進的原因就是因為知道背包裏的水壺還有水。

我們知道這水能夠讓我們再撐上一段時間，但很多人的包裏已經沒有水了，但你並不知道，你只是用了批判與指責。

有太多的是我們沒有機會去深入了解的人和事，坐在自己身旁的同學同事經歷過什麼，他們為什麼會突然放棄原本有很好的工作，他們為什麼天天在上課的時候打瞌睡，更別提那些跟你幾乎沒有任何交集的陌生人。

在《月亮和六便士》中就提到一段。
面對地上的6便士的時候，也許你擁有了物質的財富，但你卻錯過了觀看最美月亮的機會；

當你抬頭看著月亮，用筆畫下月亮獨一無二最美的樣子時，也許這幅畫的價值是一萬倍的6便士。

對於那些口袋裡還有錢的人來說，或許選擇後者；對於那些已經口袋空空的人來說，他根本看不到月亮有多美。

不同的人會做出不同的選擇，你能選擇欣賞明月，只能說你幸運。
各個階層成長起來的人有太多了，任何道路都有任何道路存在的道理，再考慮選擇的不同時，我們應該多去想想各種約束的不同。對於我們不了解的群體和生活，也應該多一分敬畏或感恩。

在哈佛大學曾經做過一項研究，並指出窮人的思維帶寬被眼前的危機占滿了，他們沒有多餘的空間來考慮長遠。

他們每天疲於奔命，腦海中只剩下兩個問題：「今天要睡哪？」和「今天吃什麼？」。因此，一切的行動和決策只為了解決今晚的一張床和一頓飯。

對於基本沒有受過太多教育的底層窮人來說，很難實現一些人所說的改變命運。就像你對著一個快要渴死的人，你跟他說你要思考出路要努力奮鬥，前面不遠處就是綠洲了。

可是你知道嗎？他已經快要渴死，他沒有太多力氣去支撐，他的願望是不要讓他走了，如果現在這裡有口井，要喝多久，他就願意在這個一無所有的沙漠裡呆多久。

窮到怕的人，隨便一頓飽飯，就已經足夠讓他滿足和開心好幾天。
以很多人的努力程度根本不到天賦的地步。可是只要有努力，本身就已經是身命的饋贈了。換句話說，你沒有那樣窮過，你根本不了解。

總結來看，我們怎麼判別一個人的成熟與否，就在於這人不會隨便評價別人的生活，別人的選擇，你不是對方，做不到感同身受，即便是最親的人，都以可能會訊息不完整的時候。

另外，當我們在評價他人時，反而是會限制了我們看這世界的認知格局，因為你評價，反而會觸發自己往這方向走。

不評價，不打擾別人的生活，做好自己。
這也就是為什麼在四書五經中提到
修身；齊家；治國；平天下。
要把修身放在最前面，當你能為自己負責完善自身時，才有能力去幫助更多的人。

73【領導管理】領導力的最高境界：績效管理三部曲

在有效的績效管理的系統中大致可分為三類：計畫、訓練與檢核。最常有的誤區，認為只要最初目標設定好後等到結束時再來檢視就好，這不僅會導致團隊無法進步，也無法準確達標。這也就是領導者常會忽略自身的責任。

有效領導者在計畫階段，會共同與部屬討論所要達成的目標，接著規劃出達標得系敘述，以及相關步驟行為，還有檢核的時間點。讓計畫階段時雙方都有一致的共識。

另一方面，對於部屬來說，有兩點最為重要，首先，清楚知道自己的職權範圍能做什麼；接著就是明確的期望，了解我們的衡量標準。

在雙方設定完計畫目標後，領導者將與部屬達成另一項共識，那就是來到診斷與配對的階段，透過部屬對專案的認知與能力，來做情境領導的協助與配對。

這一循環的過程中，我們可以發現到，領導者不只是在計畫與檢核出現，而是能在部屬處於不同的情境下給予所需的領導情境。其中我們要能給予部屬明確方向、期望指標、如何達成以及檢核的時間。

從上述關係中我們可以在更上一層看領導力，而要達到領導力的最高境界，就是建立主管與部屬之間相互信任、共同為目標打拼的夥伴關係。一旦進入這種境界，領導者與跟隨者將有機會彼此相互影響，領導力將會在這兩者間反覆地出現。

合力追求工作績效是第三項完成有效情境領導的重點，並可提供領導者創造並肩作戰領導關係的技巧；同時，也是提升主管與部屬間對話質與量的過程。

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建立有效的績效管理系統

有效的績效管理系統包含三部分：第一部分是績效計劃。當大家了解組織願景與目標之後，部屬就可以評估自己應投入績效計畫的目標項目。

有效的績效管理第二部分就是績效訓練。這時候因為金字塔組織已經上下翻轉，每日例行事務構成組織基礎，領導者的工作就是盡全力協助部屬達成目標，力行僕人領導。管理者在這個階段是為部屬而工作，讚賞他們的進步，並調整不適當的目標。

有效管理的最後一部分就是績效考核，主管與員工一起檢視這段時間的員工工作績效。

現在我們回顧這三個階段，組織花費最多時間處理的是這三部分哪一項？答案就是在績效考核。

通常績效訓練是大家花費最少時間經營的項目，但卻是最重要的一項，因為主管在績效訓練的過程中所給予的回饋，包括讚美、調整不適宜的行為等，都是每天會發生的事情。直接指導部屬是最有效的教育訓練。如果看到他們做了正確的事，你就可以直接給他們「做得好」的評價；但如果他們做錯事了，你可不必把回饋留到績效考核時再提。相反地，你應該說：「這不是正確的答案，你覺得正確答案是什麼？」換句話說，你應該再次直接詢問他們。

最後在績效考核的時候，每個人應該在年初時就知道當年的考試是什麼，然後傾全年的力量獲得必要協助，在各項目標上獲得高分。

領導者所要提供員工所需的方向、支持與鼓勵，並善待他們，幫助大家達到最佳表現。如果你幫助員工在各項順利取得高分，績效管理系統自然會發揮作用，而員工表現必定會好到讓顧客感到驚喜。

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建立搭檔關係與績效管理系統

績效管理系統第一部分：績效計畫
合力追求工作績效的策略行動計畫中，在前三項分別為目標設定、診斷與配對，這就是績效計畫的一部分。

目標設定適合力追求工作績效的第一個關鍵，因為所有優秀績效都從清楚的目標開始。我們必須確保大家都了解兩件事：一、知道自己被賦予的工作是什麼，也就是工作的責任範圍。二、優秀績效的定義是什麼，也就是衡量績效的標準。

在合力追求工作績效中，目標設定運作最佳的狀態，是主管與直屬部屬坐在會議室中一起發想，並逐一檢視設定的關鍵目標對部屬是否恰當。唯有雙方共同分享彼此建議的目標，才比較容易達成共識。如果部屬是新手或欠缺相關經驗，和難達成共識，這時候主管就應該主動帶頭設定目標；然而，如果部屬的經驗豐富，則目標設定的過程應共同參與。

一旦完成目標設定，對評估績效的標準也達成共識後，合力追求績效及進入第二及第三步驟—診斷與配對。

首先，我們要先詢問幾個問題與能力有關。例如，領導者也許可以捫心自問：「達成這項任務績效的技巧有四項，而這位同仁在這些技巧上的表現程度如何？」同時，部屬也必須以同樣問題詢問自己。另一個問題則在於關注在：「同仁知道如何達成這項任務嗎？」

接著，與承諾力有關的問題焦點，則是部屬對這個領域工作的興奮程度。領導者必須自問：「這項工作能激發同仁的工作動機嗎？」或者部屬也可以自問：「我對這份工作的熱情有多少？」

完成診斷工作後，雙方要一起決定由誰先說出診斷結果。如果是部屬先說，則主管應認真傾聽，並在輪到主管說出自己的診斷前，複述他所聽到的部屬診斷，以確定雙方的陳述與聽見的結果一致。


完成診斷程序之後，雙方應就彼此意見的相似點與歧異點進行討論，試圖達成共識。如果彼此對部屬在工作上的發展程度還無法達成共識，那麼誰的意見才具有最終決定性？

答案就是部屬。

因為主管的工作並不是在歧見上與部屬爭執，反而應該詢問部屬：「你能說出一、兩個實例，證明你對發展階段的診斷正確無誤，但我的診斷錯誤嗎？」這種詢問方式可以獲得部屬的信任。即便無法達成共識，主管的任務還是以輔助部屬為主。我們發現，許多人為了證明自己是正確的，工作反而會比之前更認真賣力。

另一方面，如果清楚發展階段，則雙方即可展開領導風格的選擇，也就是進入全力追求工作績效的第三個階段：配對。

做好配對，就可以確保主管提供的領導風格符合部屬真正所需，幫助他們完成任務，並增強承諾力。

對領導者而言，這是讓他們「使用被允許的領導風格」的機會。

使用「被允許」的領導風格有兩個目的：一、這個步驟可確認建議的領導風格符合部屬所需，讓配對更明確清晰；二、這個舉動可確認部屬「買單」，認可這種領導風格，並增加承諾力。


決定適合的領導風格後，領導者仍須提出工作方向。提出工作方向是指建立清楚的期待指績效、創造具體的行動計劃、擬定檢視進度的程序，並對部屬能完成績效計劃表示信心。

3

績效管理系統的第二部分：績效訓練

一旦決定領導風格後，進度審查會議的次數、頻率與方式也會隨之確定，接下來就要以進度審查會議開啟績效訓練的第一扇窗，會議中，主管可以稱讚部屬的進展，或修正部屬努力的方向。

如果你想節省時間，避免悲劇發生，最好的方式還是要定時間，舉行進度審查會議。如此一來，才能在問題持續擴大或更嚴重之前就予以掌握，幫助部屬成你所期待的績效目標。此外，進度審查會議也可增進你和部屬間的關係。

許多主管根本不會做這些事。他們雇用員工，告訴他們該做什麼事之後便不聞不問，以為績效就會自動達成。換句話說，他們等於放棄權力，也未盡授權的責任，這是「放任不管後才覺事態嚴重」的管理風格。事實上，不舉行進度審查會議室會發生的問題，只有檢查愈多，才能期望愈多。

要讓大家把事情做對，而非做錯。褒獎成就或改變努力方向都要先從正向強調開始。在褒獎之後再來改變努力方向，才能持續有進展。如果沒有任何進展。也就是績效並未改善，則領導者應該直接改變方向，以防止績效持續退卻。

「走動式管理」如傳達出績效訓練的精隨，能在進度審查會議中，提供分享資訊、回饋，以及鼓勵或支持部屬努力成果的額外機會，並且幫助你了解狀況，發掘並解決各種每天出現的問題。

不僅幫助領導者和部屬決定該採用何種領導風格，以及進度審查會議的方式、次數、頻率，並建議雙方應該何時、如何轉變適合的領導風格。

這也讓領導風格可以因需求改變，該怎麼變動，就必須看部屬的能力、承諾與績效而定。

72【服務經營】如何選好服務人才？傑出服務者的三面向

一間飯店即使有再好的設備、客房，但是，只要缺乏裡面的人，就只是冰冷冷的房子。能讓飯店有溫度，就在於裡面的人，所傳遞出來的服務精神。

然而，單純有人並不能襯托出飯店的好，而是要有對的人。就如同柯林斯在《從A到A+》中所提到傑出企業的初期就是在選對的人上車。

未來「人」就成為企業競爭中最重要的壁壘，例如《google超級用人學》就提到即使捨棄100名資工畢業的人，也願意等待一位優秀的人才。好的人才所帶來的效益遠比一般人所產生的價值來得有價。

從服務的角度來看，我們在招聘優質的服務人員時，有哪些層面是我們要去注意的。

首先，我們就需要先從招聘的過程來看，究竟在招聘面談中，我們用什麼樣的方式來評斷每個人的態度與熱情。過去，只是透過單一經驗來分享，這就容易造成認知偏差，因為每個人分享的經驗並不代表是長期性，可能只是單一事件的偶發狀況。

所以我們應該，透過開放式問題以及情境模擬，讓應徵者不從單獨的特例來分享，而是從過往經歷中所做的處理方式。怎麼應對？怎麼解決？如何安撫顧客？最後的結果如何？透過一事件讓人可以從中找尋問題與解決事情的態度。

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什麼問題才能找到對的人？

只靠靈活的策略和好用的流程，無法打造出一流的客戶服務，還需要合適的人選，來執行高明的策略和流程。否則，你就會像擁有完備的比賽策略，卻率領一群糟糕隊員的足球教練。

許多管理者都沒受過訓練，學習如何面試應徵者，所提的面試問題不能全面反映員工在工作上的真實表現。結果，他們只能根據所掌握非常少的資訊，來憑直覺做出決定。

我們可以發現，在面試過程中一些常見的問題反而會適得其反，導致應徵者用過於正面的答案來誇大實力。例如，當我們提出「告訴我一個你曾經做過、超過客戶期待的服務案例。」面試官通常以為，這個問題或類似問題能挖掘出應徵者的特質。但問題在於，即便是最差勁的應徵者也能回憶起至少一次類似的經驗，可是他們所謂的，究竟是反映平時的工作狀態，還是絕無僅有的一次例外表現？

因此，我們要著重的問題點，應該是在了解應徵者處理挑戰和挫折的方式。例如，可以提出「請談你如何應對抓狂的客戶？」這樣的問題。這類問題更偏向開放式引導，有的應徵者可能會回想起成功處理的經歷，有的則沒有處理好；有的可能會說出他是如勉強應付過去的，有的則抱怨客戶簡直不可理喻，有人甚至把事情搞砸。關鍵在於，與其詢問應徵者偶發性的經歷，能夠引出一連串不同答案的問題，能提供你更多資訊。

許多人才在求才時很容易犯一個錯誤，就是單憑對方的專業能力就決定是否雇用。應徵者的技術水準當然是不可或缺的標準，只看這一點是遠遠不夠的，你還要仔細評估另外兩個特質，那就是態度與熱情。

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態度決定生命的廣度

簡單來說，可以大致分為兩種人：一種是相信自己能夠戰勝困難、自信「我能」的人，另一種則認為事情的結果多由外部因素決定、認為自己「不能」。遇到困難時，第二類人往往認為他們無法決定後果，所以也沒有努力的必要，只能畏畏縮縮迴避，因此錯失大顯身手的機會。相反的，第一類人則相信憑藉堅定不移的毅力，成功終究會降臨，於是他們使盡渾身解數，努力不懈解決問題。

然而，如果缺少服務的熱情，即便是有能力的「我能」類，也無法長久提供一流的客服。客戶能敏銳察覺缺乏熱情的人，他們寧可與積極向上、幹勁十足的企業打交道，而不要那些員工看起來總是一副被工作折磨得奄奄一息的公司。

所以，要如何讓客戶滿意，最有效的招數莫過於在聘用具備三個客服特質的人，就是，擁有客服技巧、擁有「為工作在所不辭」的態度，以及對工作抱有巨大熱情的人。這三種特質加在一起，便會形成一流客戶服務中不可或缺的元素：敬業精神。要提供給顧客最優質的服務，就得選用技術純熟、充滿熱情、和相信「我能」的員工，他們會讓每一位客戶都享受到最棒的服務體驗。

71【行銷策略】行銷短視症：走入衰敗的4種思維

對於一個產業的定義，會決定你的規模會做到多大。就如同先前提到，你管理十個人，與管理一千個人和一億人的不同，會決定你的眼光與格局。

就例如鐵路產業把自己定位在鐵路上，即使有成長，也會隨著其他的產業跟進如航空、汽車等其他來分食了產業利潤。這是因為我們當下的定位，會決定了我們所看的事情。所以，企業整個發展也就在這一領域，但如果最初定位在運輸產業時，整個思維與格局就不僅現在鐵路上，更會跳脫既有產業中，找尋其他的發產類別。

這也就是為什麼在未來，你的競爭對手往往不是同產業，而是別的產業來爭，如Uber、Airbnb等有網路跨界走向了運輸與旅遊業。

然而，在這過程中，究竟是什麼樣的思維，讓我們只看到眼前，而忽略了長期的格局，主要有四種，從人數、主商、數量、單一等四個面向因素，而這些的共同觀點就是，對於發展的產業、產品或服務，有著堅定不移地相信，認為現在的好也就是未來的好，漸漸的就忽略了其他發展的可能。

這樣的觀點對於我們來擬定行銷策略時，更需要注意到，不能因為當下的好就覺得沒有問題，往往大問題都是一點一點的小問題所累積而成的。就如星巴克執行長霍華‧舒茲曾說到：「修屋頂的最好時間，就要在晴天的時候。」每個組織策略的轉變與調整，都必須在企業最好的時候，因為當面對問題時往往是已經走到窮途末路的時候。

從這一點我們的行銷策略的未來，不該只注重短期的行銷效果，更要放遠長期的布局，以及發展的策略趨勢，讓企業發展能夠長保基業長青。

1

目標錯誤，注定失敗

每個主要產業，都曾經是成長的產業。但目前正在成長浪頭上的一些產業，已經陷入衰退的陰影之中。另外有一些大家視為成熟的產業，實際上已經停止成長了。無論是哪一種情況，成長面臨威脅、減緩或停止的原因，都不是因為市場飽和，而是因為管理不善。

從過去分析來看，應該為此負責的，正是那些負責廣大目標與政策的高階主管。

過去鐵路公司停止成長，並不是因為乘客和貨物的運輸量衰退。當時，這兩者的需求是成長的。今日鐵路公司陷入困境，並不是因為其他行業(汽車、貨車、飛機)滿足了客戶、運貨的需求。鐵路公司任由其他公司搶走顧客，因為他們認為自己屬於鐵路業，而不是運輸業。他們會對自己的業務範圍界定錯誤，是因為他們以鐵路為導向，而不是以運輸為導向；以產品為導向，而不是顧客為導向。

又例如電影曾被電視所淘汰掉，但這並不是因為電視大舉入侵，而是因為他們自己目光短淺。對自己的事業範圍界定錯誤，以為自己做的是電影事業，其實是娛樂業。「電影」是一種具體、有限產品，讓電影公司產生不切實際的自滿，從一開始就把電視當成威脅。這也就代表著我們是以產品為導向還是顧客為導向。

2
不缺商機，只缺膽識

有些人可能會說，拿這些產業來對照會有瑕疵，因為本身的成長機會就比較多，但這樣的觀點就表示，我們用什麼樣的眼光來看事情，如果用狹隘的方式來定義產業、產品，或是一組專業知識，造成它提早趨於成熟。

所以，讓我們走上窮途末路的主要因素，就在於缺乏各種創意與技巧生存，以及缺少滿足大眾需求的意志。

3

成長光環的陰影

在過去所謂的成長產業，是有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然的成長，必定會陷入停滯的狀態。

每個已消逝或沒落中的「成長」產業，在發展過程中都展現了自欺的循環：大肆擴張後，默默地衰敗。總結情況可分為四種：

●相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足，市場一定會成長
●相信該產業的主要商品，沒有具競爭力的其他產品可以取代
●過度相信大量生產，認為隨著產量提升，單位成本快速下降，就會帶來優勢
●專注在一項產品，而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低生產成本


1.人口迷思
每個產業都堅信，人口愈多，浴室富裕，企業就一定能獲利，這個信念降低大家對未來的憂慮。如果消費者愈多，也向你購買愈多產品或服務，你就能更放心地面對未來，不必擔心市場會萎縮。

市場持續擴大，製造商就不必費心思或發揮創意。如果思考是對某個問題的理智回應，沒有問題時就不必思考。如果你的產品有個會自動成長的市場，你就不會費心思考如何擴大市場。

接著這些產業會相信，人口增加所帶來許多的好處，各家公司的產品也就會差不多，而且似乎沒有具競爭性的產品，足以取代這些一般性的產品。這種產業的特質是，各家公司都在設法改善本身的產品，以勝過對手。

換句話說，最終改善的方向朝著效率面，而不在於改善這種一般性產品或行銷。此外，也就會形成主要產品一直採用最狹隘的定義。


2.誤信產品不可或缺
在深信沒有任何具競爭力的產品，足以取代他們的主要產品，但我們要知道，所有產業的成長，都是靠著其他產業的創新與發展。

所以這種現象的重點是，任何產品都無法保證不回被淘汰。如果公司沒有研究出新產品來淘汰自家既有的產品，別家公司也會淘汰它。

一家公司要走運的最好辦法，就是自行製造好運。這就需要懂得事業成功的因素，但大規模生產，卻是妨礙公司瞭解這一點。


3.生產壓力
大規模生產的產業，受到一種要盡量生產最多產品的強大驅力推動。產量增加時，單位成本可望急遽下降，大多數公司往往無法抗拒這一點。由於獲利可能性看起來很吸引人，公司所有的努力都集中在生產上，結果忽略了行銷。

事實上，情況正好相反，產量這麼大，所有努力便都集中在產品銷售上，就導致大規模生產確實讓企業確實感受到必須賣掉產品的強大壓力，但他們通常強調的是銷售，不是行銷。行銷是更精密、複雜的過程，卻被忽略。

行銷與銷售不僅在語意上有差別，實質上也有差異。銷售著重賣方的需求，行銷則是重買方的需求。銷售專注在賣方的需求，以便把產品轉變成現金；行銷則是提供產品，以及創造、交付、消費那個產品有關的一整套事情，來滿足顧客的需求。

在某些產業，全面大規模生產的吸引力非常強烈，因此，高層主管會告訴銷售部門說：「你們只管賣，獲利問題由我們來操心。」相形之下，有心做好行銷的公司，會試圖創造有價值的貨品和服務，而且是消費者會想購買的東西。它銷售的不僅是一般性的產品或服務，還包括顧客如何取得產品，以什麼形式、何時、在什麼情況下頷時麼買賣條件下，讓顧客取得產品。最重要的是，它銷售的貨品不由賣方決定，而是買方決定。換句話說，賣方經由行銷活動，了解買方的需求，然後據此創造產品，而反過來進行的，就不是行銷。


4.產品侷限性
以為單位成本帶來的獲利相當誘人，這可能是最嚴重的自欺態度，足以傷害公司。尤其對「成長」公司更是不利，因為表面上看來，需求似乎一定會成長，這類公司便不構重視行銷與顧客。

這種只關注所謂「具體事務」的狹隘心態，通常會導致產業衰退，而不是成長：這通常意味著產品未能因應許多情況而調整，包括：消費者需求與口味的形態不斷變化：改良後的新行銷制度與方法：競爭或互補產業的產品開發。產業一心只關注自己的產品，以致沒有發現它正逐漸被淘汰。

70【成長修練】一分耕耘未必一分收穫

「一分耕耘，一分收穫」是成功學專家經常給我們打的一針強心劑。但是，生活中大部分時候，我們的付出和所得往往不是簡單的正向對應關係。

減過肥的人都知道，這事前期見效很快，大多數人都止於在不能堅持。
而另一些事情卻正好相反，有時候努力了很久卻沒什麼收穫，有時候進步顯著卻突然步入了瓶頸？
 
如果你時薪25美元，工作兩小時就能賺50美元，四小時賺100美元。投入越多，收穫就越多。

遺憾的是，生活大多數時候不是簡單的加減乘除。它不像銀行存款，產出等於本金加利息。它的利息計算公式有點任性，以致於收穫和投入不是簡單的成正比。

當然並不是說努力工作不重要。畢竟有存款不一定有足夠多的利息，但是不存款是一定沒有利息。

其實，人生中面對的大部分事情都有著兩種成長模式。

1

見效快，後勁不足

 一步登天式

這種模式在一開始的時候會發展特別快，但是隨著時間的推移，增長變得越來越難，速度也隨之放緩。總的來說，它就像對數增長模型：

其實生活中有很多對數增長模型。

健身和力量訓練：一開始訓練效果顯著，但隨後的進步會越來越難。

讀寫能力：兒童在識字和閱讀時總是進步飛速，受過良好教育的成年人則必須集中精力才能將語彙能力擴展到平常使用的詞彙之外。

語言能力：對於初學者來說，學習一門外語能夠打開通往新世界的大門。不過，已經熟練掌握這門外語的人通過進一步學習取得的進步卻很有限。

減肥：也許在一到兩個星期裡減掉5公斤不是特別難，但這種速度會逐漸放緩。你會發現，接下來的每一塊肥肉長得都比之前的更結實。

音樂技巧：吉他初學者往往進步很快。對於一個能在音樂會上表演的演奏家來說，要更上一級台階卻比登天還難。

數不清的例子都可以套進這個模式，比如寫作、編程、雜技、跑步等等。這也是困擾大多數職場人士的關鍵所在。

2

見效慢，後勁特大

循序漸進式

這種模式在開始時進步緩慢，但速度會越來越快。隨著時間的流逝，進步越來越容易，如指數增長模型：

生活中也有部分例子屬於這個模式，儘管不太普遍。

投資和財富：有了複利的存在，你的養老金在開始時只是一小筆財富，但是會在最後十年二十年里大幅增長。

用戶和網站流量：新成立的網站流量增長很慢，但是隨著基數越來越大，往往驚喜不斷。

業務和利潤增長：每一筆財富其實都是一種積累，利潤也是在成功的商業運作中不斷疊加的。

社交網絡粉絲：只有100個粉絲的時候，你可能需要半年才能吸引另外100個粉絲。等到你有了1000個粉絲，成長100個粉也許只需要1個月。但一旦你有了10萬粉，增長100個就只需要1天！粉絲數的增長其實是在滾雪球。

3
沒有什麼模式是萬能的
它們都有各自的短板

請不要嫌棄某種模式，它們都只是事情發展的規律。但是只有我們了解工作中的這些模式，才能合理確定自己的目標。

就好比減肥到了後期，不要指望能像最開始那樣一個禮拜減掉5公斤肉。同樣，也不要在做投資時期待一口就能吃成一個大胖子。

1.對數型增長面臨的挑戰是——如何在後期成果不明顯的時候避免陷入沮喪的情緒。

因為一開始見效快，你習慣了每天都能獲得小小的成功。但是不久，這種改善就越來越不明顯了。

你覺得遇到了瓶頸，會開始自我懷疑，甚至選擇放棄。

不要氣餒，因為走進這個階段是一種必然。對數型增長需要你有堅定的精神，去面對後期越來越艱難的挑戰。

2.指數型增長面臨的挑戰是——如何度過工作的前期，在這個時候你的努力幾乎看不到任何成果。

這種模式需要你在勝利的果實成熟前，保持十分的耐心和勤奮，也許是幾年，甚至十幾年。十年寒窗無人問，一朝成名天下知，說的就是這種沉寂的奮鬥。

同樣重要的是，即使你成果平平，也要付出全部的努力。對數型的成果取決於前期持續的奮鬥。

4
如何加速進步？
對症下藥

現在我們理解了這兩種模式，接著由兩種方法加速我們的進步了。

OPTION 1：將你的任務分解成無數小的、容易掌握的任務。

換句話說，通過將任務具體化來提升你成長的速度。 （一般來說，小型的任務因為容易掌控，上升速度比較快。）

這種技巧在提升對數型任務增長速度中特別有效


英國天空車隊的教練戴夫·布雷斯福德（Dave Brailsford）就為這一解決辦法做出了最好的註解。

戴夫掌權之初，英國的自行車運動員從未贏過環法自行車賽。但戴夫相信「邊際收益總和」概念，意思是，如果你在與自行車比賽相關的每個方面都能夠提高1%，所有這些小收益加起來，成績就會顯著地提高。

他從最基本的事情出發：車手的營養、自行車座的人體工程學設計、輪胎的重量，甚至細到旅館用什麼樣的枕頭、最佳的洗手方法等。

執行這個策略之後，天空隊在3年後就贏得了環法自行車賽。

OPTION 2：給你的任務升級。

具體來說，就是要將任務目標定得更高更遠。這種方法更適合指數型任務。

拿創業來舉例。假如你開了一家蠟燭商店——它的成長完全符合指數型增長模式。也就是說，只要有足夠的時間和足夠好的原料，你就能通過生產蠟燭、開發新的生產線等手段積累財富，在一段時間後達成指數型增長。

但是，如果你開了一家軟體公司，就能更快地達到指數型增長。原因有這些：它降低了製造成本，有更加快速成長的產業環境，更高的邊際收益等等。

兩相對比的結果就是，無論你開一家蠟燭店還是軟體公司，都會面臨指數型增長的問題，但是後者增長更快。

5
 一條道走到黑？
還是換一條路海闊天空？

大多數事情都有著自己的成長曲線，但很少是完全呈直線的。

明白你所面臨的任務的成長曲線，你才能更好地制定目標，而不是盲目悲觀。

有時沒有效果，只是因為時候未到。這時候你需要一劑強心劑，就像老生常談的那樣，堅持就是勝利。

但在另一些事情上你該知道，是時候給你的目標升級了。遇到這種情況不必戀戰，請勇敢向前。

所以說，我們在生活中遇到的大部分任務，都不是直線型增長的，只有明白它們各自的增長特性，我們才能有效地制定目標和執行手段，否則我們只會在盲目堅持和盲目悲觀之間來回切換，而不能獲得應有的收益。

有時候，真的不是一分耕耘，必有一分收穫。