135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟

如何理解管理跟領導的差別？

管理，是把事情做好；領導，是做對的事情。同樣的概念，站在不同的出發點，就會有不同的延伸場景。換句話說，究竟是先有領導還是先有管理？

柯林斯在完成《基業長青》時很快便聲名大噪。有次就接到彼得杜拉克的電話留言說是否能會面。這種感覺就好像是你在大學上物理課，突然推開門走進來的人事牛頓或愛因斯坦一樣的感覺，非常的激動。

當兩人會了面聊天，彼得杜拉克問說：「在你成功之後你想要做什麼？」柯林斯回答：「要去創辦一家諮詢顧問公司，連名字都想好了『基業長青』。」，這時杜拉克問說：「你為什麼要創辦這家公司？是什麼驅使你這麼做？」並接著說如果你選擇走這條路會陷入生存圈套，會一直不停繞著錢打轉。

杜拉克又問到：「你想提出有深遠影響的概念，還是想建立一家長久發展的組織？」柯林斯回答：「當然是想和您一樣，建立有長遠影響的思想。」杜拉克說：「那你就不應該去開公司。因為你一但開公司，就是在不斷飼養那頭野獸。這次的對談後對柯林斯走向管理學大師中最重要的日子。

《高績效教練》提到一個概念，教練的意義不是說提供什麼知識、工具或技能，而是能夠讓學習者本身自己去發現、去承擔、去體驗。透過提問找到新的思維方向。提問的意義與價值就在於此，我們是要幫助對方找到他們沒想到的事情。更進一步來說，就是重新找到對的出發點。只有當方向正確了，才有可能產生出正確的結果。

愛因斯坦曾說：「如果世界離毀滅只剩一小時，那麼他會花百分之九十五的時間在思考問題，剩下百分之五的時間來執行。」只有我們清楚知道問題的根本才能真正的對症下藥。

對於學習設計者來說，該如何設計有效的學習體驗，就有賴於我們是否知道，何謂對的問題。這個問題就如我們該怎麼一步步執行學習設計的規劃，幫助我們找到問題，並建構出好的解決方案。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 設計

準備 方向 連結 需求

共計 3,104字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

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第一步：列出總體的、詳細的需求

首先我們必須提出一個問題：誰提出這項培訓需求？

無外乎會得到三種人：學員、經理、付費方。

培訓的設計與這三類相關，但是其中兩類人可能根本就不會出現在課堂中。一類人員是把學員送進課堂的人，就如同上述所說的經理和管理者。這些人的需求是什麼？什麼樣的因素讓他們有熱性想要辦這樣的培訓？

如果我們在一開始在培訓設計的時候，沒有把他們拉進來，我們可能沒有辦法獲得他們的支持。

所以，必須要和這三類人做溝通，在這個時候我們必須問我們自己：滿足這些需求有多重要？

為了回答上述的問題，我們必須先釐清兩件事：第一，需求分析必須要完整。第二，我們必須從這三類人群裡獲得支持和認可，以便我們執行培訓課程。

當我們在獲取培訓訊息的時候，有兩個基本原則：第一原則，在做需求分析的時候，還需要從上下階層來獲得資訊。因為培訓的受眾的本身可能對自己的問題看得並不是很清楚。

第二個原則，就是要使用不重複的手段去獲得同一訊息。也就是我們至少要使用兩種方式來獲得訊息。因為當我們聽到的未必是跟看到的問題相符。

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第二步：評估你的學員

我們可以從以下角度來衡量你的學員：知識、興趣、語言、影響力

知識水平：這些學員能帶來多少知識和經驗？
我們必須要知道，永遠不要低估你聽眾的智商，永遠都不要高估他們對訊息的需求。

就如同合格的老師會考慮學員在吸收新知識的時候，是否具備僵硬的知識儲備。

興趣：如果你的展示能抓住學員的興趣點，意味著已經成功了一半。每位學員都會問自己這些問題：學習的內容對我意味著什麼？

只有理解學員是因為什麼樣的心態來參加學習的時候，我們才能針對學習上做適合的強度釋放。

可以透過學員自身提出問題來做問題釐清，幫助學員自己由內而外來驅動自身的學習力。


語言：一定要確保你了解學員使用的語言具備什麼特徵。好的老師的特徵會根據學生調整自己的授課方式，使用合適的語言，以便幫助學員提升吸收效果。

如果我們教學的語言不被學生所理解，他們很快就會失去興趣。如果我們教學的語言不被學生理解，他們很快就會失去了興趣。如果他們聽不懂，就必須做另外的解釋和事先說明。

影響力：真正的工作情況，學員的影響力如何。如果學員想要在工作職務上應用學習到的內容，他們還需要什麼樣的支持和幫助。通常來講，學員在企業裡的層級愈低，回到職務上所需要的幫助就愈大。

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第三步：確定你的目標

在確定你的目標時，要問問自己：作為培訓的結果，我到底需要學員們知道、感受、應用到什麼內容？

你可以通過這問題來聚焦你的目標。我希望我們學員知道哪些他們以前不知道的東西？我希望他們具備那些情感？我希望他們能做那些不會做的事情？培訓結束後如何衡量這些的成效？

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第四步：計畫你的開始

你是如何吸引學員的注意力？
通常我們在開場的過程中，有六大面向必須理解，如何讓學員能有效進入課程學習的階段：

第一：它是否能打斷走神？學員可能人在心不在。
第二：它是否促進學員間的交流？課程時間愈長，愈需要學員互相熟悉了解，因為人在關係比較陌生緊張時，他們的注意力下降。
第三：它是否和課程的內容相關？學員是不是能夠把開場的部分和學習的內容做連結？這個非常關鍵，尤其是針對課堂裡實用型的學員來說。
第四：它是否激發了學員的自信心？培訓有一個很重要的目標是讓學員離開課堂的時候，覺得自己很棒，對自己了解以前很多不知道的訊息。
第五：它是否對講師和學員都非常有趣？這個有趣的元素並不一定始終存在，但是在開場的幽默會讓學員感覺有趣。
第六：它是否調動了好齊心？好奇心是非常強大的驅動力。

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第五步：計畫你的課程進程

課程設計時必須要知道，我們的目標是要利用學員的經驗，儘管整個培訓是由講師來引導的，但是核心是以學員為中心的。我們如何讓學員參與？

設計時必須帶領學員回顧之前學習過的內容，對於已經學習的內容，有必要不停地鞏固和強化。另外針對知識點的講解要使用不同變化的形式來呈現。

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第六步：計畫課程的應用

我們必須時時刻既記住，學員需要從中獲得什麼收益？以及認真思考如何從中獲得成就感。

人們在學習的時候，要不停地思考，老師講的我可以怎麼用？為了幫助他們找答案，就需要在培訓中，讓學員可以知道我們怎麼在結束後應用到生活中。

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第七步：計畫一個課後活動

讓他們使用三分鐘來回答：那個是我學習到的最重要的內容？我之後可以如何用？

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第八步：整理教學材料，準備教室環境

可以提前到教室，這樣做有兩種理由。

第一，可以在學員到來前排除任何故障。第二，有機會和學員做些接觸。學員和培訓的內容同等重要。

結語

整體的學習設計可分為三大類別：分析、目標、設計，其中最重要的就在於分析與目標。

分析的過程是在幫助我們對於問題的釐清，找到什麼是正確的方向，需要從相關人員的理解，實際觀察在執行的過程中真正的問題與要解決的問題是什麼。

接著我們才能開始設定目標，要如何達成需求與實際業務來做結合，針對什麼樣的需求層面來做比例分配。

最終透過前兩步的解構，幫助我們在學習設計上透過什麼樣的方式來達成我們所需要的目標與成效。

回歸到領導與管理，領導就是讓人們知道要往哪個方向走，願景、使命及價值觀等找到對的目標，當一切都就緒後，管理自然而然就不再是必要，因為這時的人們知道，我們在這麼目標方向上都在哪個位置。

未來預告｜

136【可用在職涯發展上】任務模式：增進勞資關係的任務承諾
勞資雙方的關係如何以任務模式來達成企業與個人的成長，並創造高效信任的關係承諾。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區
組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響，以及如何有效的溝通與傳遞。

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點

一個人想要快速成長，就必須到大城市。在個人層面主要有兩點：第一，見識廣，人口愈密集的城市，所產生的協作效應就愈大，往往創新模式、科技的應用就相對容易。例如做外送，一個是在大城市裡送外賣的只要騎腳踏車就可以快速的送到；相對於，在郊區或偏鄉地區你是必須要騎車或耗費更長的時間。這種差距就無法創造出高效率合作。第二，知道你的可能，一個住在鄉下的孩子，家裡是做木工的，因為環境對外界接觸少，所以只能知道做木工。然而，這孩子可能在繪畫方面有天分，卻因為不知道這件事，而喪失了做畫家的可能。

亞當‧斯密在《國富論》提及社會分工的基本背景來自於人群的協作。對於全球化的發展來看，就是擴大了全球資源了協作。我們從宏觀的視野來看全球化包含了兩項要素經濟和政府，經濟主要由貨物、資本、技術和人口四項要素結合。缺少其中一項都將使全球化的平衡機制被受限。

例如美國在全球化下只開放資本與貨物的開放，技術與人口是不流出國外以及讓外國人口引入，也就使得需要大量勞動市場在本地沒辦法得到相對應的需求，從而轉向其他國家來製造，導致本土中低收入的工作機會失去。

如果全球化是開放的，就會導致全球資源將集中到相對密集的地方，就像是一個國家內可以沒有關稅壁壘，到任何地方都不用簽證，就會讓整個國家的資源集中到相對發達的地區。就舉例美國的三大城市群紐約城市群、五大湖城市群、洛杉磯城市群，佔美國國土百分之零點五，但是他積聚的人口有三分之一，GDP占一半一上；日本的大東京圈包含了3600萬人口佔總人口的三分之一，百分之九十的企業總部都設在那。

從城市化到全球化，可以發現，如果不把個人或組織投放到這密集的市場中，是沒有辦法創造持續性的資本收益。同樣在面對全球化的競爭中，該如何從掌握競爭態勢。全球化也許不是必須的過程，但卻是失去與全球資源對接的可能，明清兩代歷史就告訴著我們這件鮮明的事實。

THE REAL LIFE MBA

領導 組織 經營 成長

全球化 風險 人才 世界對接

共計 3,219 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

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我們的全球化提案是雙贏嗎？

貴公司的全球化有損失嗎？如果有，你可不孤單。基於某些原因，許多企業、就連優秀精明的企業，在進行全球化提案時，都帶著一種想要「大賺一筆」的心態。他們打算讓自家產品進入當地配銷通路，開闢新的出口市場，或是盡量壓低對外國供應商的採購成本。

然而，這種出發點往往會造成失敗的局面。當你把錢投入出口策略時，必須三思而後行。你必須問：「我們真的具備國外目標市場想要的獨特之物嗎？我們的技術既出眾有創新嗎？我們能保護本身的技術不被輕易模仿和價格迅速暴跌嗎？」如果這些問題中，有任何一個問題的答案是否定的，那麼你的通路商可能就是贏家，而你可能是輸家。

如果你的產品和技術不夠獨特，就要利用強勢品牌，做為正在創造雙贏的情境時，大大減輕不利情勢重要因素。

如果不能提供國外廠商合理的利益沒有真正讓買賣雙方贏的條件，本來簽訂的合作協議最後都會告吹。

許多合資企業最後拆夥的原因，都是從一開始那麼美好。大家握手笑著，雙方都覺得互惠平等。大企業認為自己引進技術或品牌，小公司覺得自己將對方帶進當地市場、提供聯繫和法規知識。這是一個既棒又公平的交易。

但是當合資企業營運相當成功，大企業想要擴大規模。有時，大企業直接收購當地合作夥伴到達這項目的，最後讓合作夥伴覺得自己被利用了。有時，甚至讓當地合作夥伴氣到自己被剝削，最後改變主意變成競爭對手。

通常大企業找到另一位「更願意配合」的當地廠商，也就是口袋更深的當地廠商，因此原先的合作關係破局。原先的合作夥伴就被拋棄。

這種問題的發生，就在於合作雙方在一開始並沒有坐下來，好好想想五年或十年的計畫。這似乎是很簡單的事，但是卻很少人這樣做。

如果你的目標是在全球化中達成一個雙贏的狀態，那麼我們要講的是，除了講究公平，也要為長期合作做打算。因為到最後，時間就是創造雙贏的關鍵。

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全球化最需要有洞察力的人才

把最優秀、最有本事的人才派駐國外，就是這種方式。從表面來看，派駐國外似乎令人嚮往，但實際上，那是衝鋒陷陣，極為艱辛，要應付各種阻礙和政府官僚。

在異國闖天下，什麼狀況都會發生，一路跌跌撞撞，讓你驚恐萬分，動彈不得。
而且，大家都知道，安排外派人員這件事有多難。這就是為什麼有那麼多企業，最後安排不太適合的人員外派。

在外派人員上最需要發揮效力的特質就是洞察力。

洞察力是什麼？

基本上就是明智判斷。或者在情況下更準確地說，洞察力是生意頭腦、文化敏感度和古老智慧的結合，是有能力和自信知道，在尊重當地風俗的情況下，何時將公司的意願和做法順水推舟，何時要放手。

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我們有認清風險嗎

將事業全球化，當然會為公司帶來全新程度的風險。要回應這項事實，最直接也最顯而易見的做法就是，國外業務不要只仰賴單一國家，尤其國外採購更是如此。

管理全球風險的一種方式，就是遵照母公司本國的規定。不管你往來國家的規定為何，都沒關係，即使當地允許員工每週工作七天，或是不挖地基就能蓋工廠等等。

針對貴公司的所有流程，你必須一心想著要做到「全球最佳實務」。這樣做會花大錢。但是沒關心，因為萬一有意外發生，你當初為求方便，後來在人事和財務上付出的代價，絕對比落實全球最佳實務花的錢還更多。

講到符合規定，或許有人會跟你提到「給點小費」或「塞點錢」這類字眼。有賄賂就是那樣開始。

不管怎樣，你都要堅守立場。你就走開，不管怎樣都別屈服。在短期內，你的生意或許會被其他對手搶走。但是，長遠來說，有了誠信這個金字招牌，是會受到獎勵的。而且，你的風險概況也會更加安穩。

因為只要一個錯誤，就會把幾十年小心建立的良心事業毀於一旦。

最後，談到管理全球風險，或許有一件事情值得提，那就是連小事都親力親為的重要性。

真正地親力親為，因為你不能只派中間商幫你進行海外活動，尤其是在初期階段。

那樣會很花時間，但卻很有必要。重要的是，當事業開始有起色，這種時間投資可不能減少。
要認清風險就要那樣做。除了做到分散海外合作據點和符合母公司規定這些顯而易見的大事外，你還必須應付小事，有時甚至要親力親為。

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我們有充分利用國外優勢嗎

許多公司對國外活動的看法是，公司只知道自己在印度有一間客服中心，戶在印尼有一間製鞋工廠，就這樣。

全球化既花錢，風險又高，可能需要幾年時間才能獲利。但大多數公司卻不明白，其實可以藉由盡可能拓展鄰近市場。

現在有愈來愈多公司利用本身境外做為總部，將採購的產品銷售到全球各地。
充分利用國外活動的另一個做法是也創新的觀點利用國外活動所提供的一切。

最重要的是，全球市場不只有利出口或採購，也能從中學習與創新。錯失那個機會，就錯失掉全球化一半的樂趣與價值。

掌握到在商場實戰中讓事業全球化成功的要領，讓每個合夥關係都達到雙贏。企業只要外派有洞察力的人才，好好評估風險，別再把境外作業只當做境外作業看待，而要把他們當成公司擴展和創新的前哨。

在那樣做之後，好消息就會出現。只要做對，全球化就能為公司利潤和群體智慧帶來可觀的報酬。

結語

市場的成長，源自於全球化的協同合作。企業領導者就必須知道，如何去降低風險，跳脫既有的產業束縛，能放眼全球化的資源與發展的配置。

這是做企業做到愈大愈需要具備的國際視野與眼光。有一句話這麼說：「創業者比的不是你有多少資金、技術、能力，而是比格局。」你的格局在哪，你的市場發展就會在哪。

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135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

136【可用在職涯發展上】任務模式：增進勞資關係的任務承諾
勞資雙方的關係如何以任務模式來達成企業與個人的成長，並創造高效信任的關係承諾。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區
組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響，以及如何有效的溝通與傳遞。

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知

一個好的故事的關鍵，就在於「細節」，這是能否讓人記得深刻的關鍵要素。在美國有一項實驗，在一個雙親爭取扶養權的官司，媽媽想要讓陪審團知道我有多愛小孩，透過陪審團在對證人證詞的影響，用了兩組相同的場景、話語等一切都相同，只有在一個地方不一樣，第一組在回答的過程中描述她和女兒在浴室裡幫女兒刷牙；另一組也講的一樣，卻多加了一句「用了米老鼠的牙刷」幫女兒刷牙。

這一個小小的差距卻產生極大的效果，我們可以想像媽媽拿著米老鼠牙刷跟女兒刷牙的畫面，並且感覺到小孩子的感情、氛圍。就這樣一個小小的細節，卻能夠幫助我們把這畫面烙印在我們的腦海中，從而相信我們所相信的事情。

相對於服務來講，細節，也就是我們能否創造出差異化的關鍵。或者說，創造出讓顧客超乎期待的感受，也只有這樣才能讓顧客不斷地傳遞超越期待的服務體驗。

用另外一個例子來講，最能創造超越期待的服務之一「海底撈」。其中有許多創造出超乎期待的故事流傳著，就像是當客人吃不完西瓜後，還有些剩下，客人想要打包剩下的西瓜，然而，服務員沒有把剩下的打包，而是打包了一顆完整的西瓜給客人。

這種超越期待的服務，不僅取決於服務人員對顧客的用心。另一方面，服務者本身必須清楚知道，什麼樣的服務細節才是顧客真正在乎的事情。

接下來從領導服務品質的層面來看，領導者對於服務不僅卓眼於設定、確立品質、要求服務的好，更重要的是如何創造出讓員工都能知道你所謂好的服務以及重要的細節是什麼的關鍵要點。

The Customer Rules

服務 經營 顧客 細節

速度 需求 保證 更好

共計 3,872 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

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讓顧客隨時找到你

如何創造好的顧客滿意，速度就成了關鍵。
必須立刻為顧客騰出時間，放下手邊的工作，不遺餘力滿足顧客的需求。盡最大努力為顧客騰出時間，看似天經地義，但是，現實中卻有如此多的員工和企業把這一點拋諸腦後。

有句話說：「只要店裡還有顧客，就不要讓員工在儲藏室閒晃。」這句話對所有企業和機關都適用。

這道理也不光說給台前的服務人員聽得，無論你的工作是什麼，無論你的頭銜大小，都沒有資格例外。你的權力愈大，就愈應該讓顧客看得見你、找得到你。

如果某位員工闖了禍，比如與顧客發生爭執，或沒有能力也沒有權限滿足顧客的特殊需求，能夠負起責任的人就必須立刻跳出來面對。

不管你在公司擔任什麼職務，為顧客騰出時間就意味著，只要情況需要，你都應該立刻為顧客解燃眉之急。在以優質客服著稱的企業，公司的經理人是無時無刻不在為客戶做服務準備。迪士尼世界要求前台管理人員用80%的時間在園區內巡邏待命，這也是遊客回頭率之所以高的原因之一。

在西南航空和捷藍航空，主管甚至得親自出馬，幫忙做飛機上的清潔工作。這些工作雖然沒有出現在職務說明書，並不代表你有權利不做。主管的投入參與，有助於營造更加和諧快樂的工作環境，如果你身處管理高層，就必須與大家同心協力一起做事，才能在每個人的心中留下好的樂章。

因為領導者的一舉一動大家都看在眼底，以身作則，讓自己隨時可以被找到，那麼他們很快就會理解並學習你服務導向的態度。

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比顧客更懂他的需求

亨利福特曾說：「如果讓我詢問顧客需要什麼更快的交通工具，他們會說想要更快的馬。」
這句話的意思是，在具體的商品還沒有發明出來之前，有時候連顧客本人也不知道自己到底需要什麼。福特先生就是以汽車顛覆了消費者的期待。

想要知道顧客需求無疑是讓你在競爭中取得優勢的捷徑。在顧客服務中，理解需求更是至關重要的事情，因為它能夠幫助我們在問題發生之前，預先處理解決。

此外，這種作法還能讓顧客感覺到你了解他，並且為他的滿意而費盡心力。

想要磨練看到顧客需求的能力，你可以觀察顧客與你的同事或員工之間的對話，聽聽對話中出現什麼問題，或差點而出現什麼問題，然後問問自己該如何防範類似情況。

留意顧客表現出不耐煩或心煩情緒的蛛絲馬跡，思考一下，你該如何避免這類情況，你的同事應該如何妥善處理顧客的不安情緒。


我們可以藉由團隊定期的進行座談，針對顧客未來客能需要的產品或服務進行腦力激盪。一但有想法，團隊成員就自由說出自己的觀點，由其他成員紀錄在白紙。鼓勵每個人大膽提出想法，不要做任何判斷、批評或評估。

儘管不可能完全不加選擇立即實施全部或大部分的點子，但只要將這些想法記錄，並定期重新審視這些點子，一些看起來很奇快的點子，經過一段時間後，說不定會變成引爆大創意的源頭。

如何看見顧客的需求，是們永無止境的學問。顧客的記憶力有限，隨著環境、科技以及社會壓力的改變，他們的需求也在不斷改變。一但某個需求得到滿足，往往就會萌生新的需求。

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不只給承諾，更要有保證

顧客希望體會到的是你的關懷。
而一份周密、體貼的保證，正是你看重顧客的佐證。

如果你只是想拿保證當作商業噱頭，那麼世界上最好的保證也會適得其反。
可以說「如果做不到，就不要輕易承諾。」

無論你的企業經營哪種產品或服務，你都應該讓每位顧客容易對公司有個大智的理解。你應該做出明確的承諾，透明清楚，好讓顧客和公司都能理解。把承諾寫下來，展示在辦公室和企業等明顯的地方，讓每個人都能看見。

如此的承諾，彰顯企業對自家產品和服務品質負責任的態度，也證明公司有信心持續滿足顧客的需求。

一份措辭恰當的保證文字，不僅能讓顧客吃下定心丸，也是一種品牌宣言。
撰寫的過程需要注意三個重點：

第一：包含明確的細節資訊「我們會在六十分鐘內為您安裝好輪胎。」要比「我們會盡快為您安裝好輪胎」有力的多。明確的措辭讓顧客清楚知道自己的權益。

第二：對顧客要有意義。如果顧客大多是行色匆匆的人，自然比較在乎服務效率的承諾。如果大多數的顧客比較在乎產品或服務的奢華感或便利性，你也應該具顧客所需提出保證。

第三：若無法履行承諾，應該做出什麼賠償也要講清楚。
如果沒有讓顧客滿意，能否現金退款或直抵消費？還是下次消費時獲取一份獎品。另一方面，不要讓顧客為了尋求賠償而經歷層層批准，或是和各式各樣的人周旋，簡化就是必要的關鍵。

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專注好每一個細節

隨著時間推移，許多人對細節的注重都有降低的趨勢。時間、成功以及經驗，都是細節的大敵。

維珍公司的創始人理查‧布蘭森曾說到：「差強人意的服務與卓越服務之間的唯一區別，就在於對細節的關注。」
這句話套用在顧客服務時，就成了決勝的關鍵。

在關注細節方面，能像快遞巨頭聯邦快遞(FedEx)一樣一絲不苟的公司，屈指可數。聯邦快遞在兩百二十的國家和地區擁有三十萬名員工，公司每天都要為每一名員工提供送貨路線指示，這些路線精心計算了每個遞送點之間的最短距離，以節省時間和汽油。這種關注細節不僅能節省大量的時間和金錢，還能為客戶提供更快省前的遞送服務。

常常我們會在熟悉工作任務後，便很容易會對經驗抱持理所當然的態度，也就難免陷入見「林」不見「樹」的陷阱。

要想讓自己和他人不忘注重細節，列出一份檢查清單無疑是非常有效的工具，這件事看起來雖然簡單，卻可以發揮極大的功用。

在針對細節的注意上，可以關注以下以點：

• 設計詳細具體的政策和流程，把內容傳達給每一名直接或間接接觸顧客的工作人員。
• 在工作中定時安排休息時間，以確保負責例行性和重複性工作的人員保持頭腦清醒。
• 培養每一位員工洞察潛力在問題的能力，讓他們透過便捷安全的管道發現問題，以便防微杜漸。
• 設立開放溝通的企業文化，讓各級員工都很容易與高層進行溝通。
• 使用紀錄表來記錄日常操作流程，標記出有問題的細節，立刻做出修正。

魔鬼藏在細節裡。上商業中，忽略細節可能會讓你功虧一簣。如果能緊盯這些具體有魔力的細節，所得到的回報將是更棒的客服品質、更好的企業獲利，以及客戶滿滿的感謝。

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沒有最好，只有更好

如果你沉浸於為從前的成就沾沾自喜，小心對手很快就會追上你。你今天也許能博得顧客的喜愛，但明天他們還愛你嗎？在你志得意滿、不思進取時，其他公司可能會用更好的服務挖走你的顧客。

一流的公司和頂級的運動員、偉大的藝術家以及眼光長遠的投資者，都擁有同樣心態：「在進步的路上，絕不止步。」

如果你希望公司能以顧客服務聞名，那麼每一位員工都必須進取不輟，要做得一天比一天好。

「更好」並不是目的，而是一場旅程。「更好」永遠是不可觸及的，永遠在前方，因為在服務顧客的路上，永遠都有更好的方式等著你去發掘。你應當任勞任怨，永遠朝更光明的方向前進，而不要向後看。

把過去的成就封存在過去，擺在你眼前的是今天。問問自己我們如何在明天做得更好。

結語

服務的核心並不是在於說我們做了多好的服務流程、服務制度等，最重要的核心在於，我們是否把真正的服務意涵傳遞到了每位夥伴的心中。

從你所用的「用詞」、「行為」、「面對情的態度」都將會對你要創造的核心產生變化。可以這麼說，就如同一面鏡子，你希望有什麼樣的服務品質，重點不再於你告訴夥伴什麼，而是在於你做了什麼。你的一舉一動，你的信念，你的心態，都將對服務核心產生不同的差異。

細節的決勝點，也是有賴於領導者的重視什麼，知道什麼，以及放下身段才能看見一般人所見不到的視野。

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134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

136【可用在職涯發展上】任務模式：增進勞資關係的任務承諾
勞資雙方的關係如何以任務模式來達成企業與個人的成長，並創造高效信任的關係承諾。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區
組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響，以及如何有效的溝通與傳遞。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用

愛爾蘭詩人葉慈曾說：「教育不是注滿一桶水，而是點燃一把火。」教育的本質，不是把我們所有的東西強灌到桶子裡，而是要自發性的對學習感到興趣。

日本經典育兒書籍《窗邊的小荳荳》就是講黑柳徹子，他是一個沒人要的小孩，家裡的人非常苦惱，到每個幼兒園園長都把她趕走，就說孩子我們教不了他太調皮了。

直到到了「巴氏學園」，校長給他們充分的玩樂空間，讓他們穿髒的衣服來上學，並且隨便玩，那裏的玩具沒有依樣是買來的，全都是撿來的。結果在這玩的孩子長大都非常的優秀，有創造性。讓曾被體制放棄的「怪孩子」，日後成為亞洲首位聯合國兒童基金會的親善大使。

除了在教育上的喚起，另外我們還必須知道成長的過程中，個人特質的強弱是怎麼被建立起來的。在孩童成長的過程中，如果孩子跌倒了，我們不能只是對孩子說：「說趕快站來，有沒有怎麼樣」，這只是讓孩子知道，事情的處理，並沒有去解決「感受」。感受的觸發是這樣子題：你感覺怎麼樣？會不會痛？」，這就是在幫孩子建立起對「感覺」的認識。如果缺少了對感覺得描述就會讓孩童在成長的過程，只知道做事情，卻忽略了他人的感受。

同樣在設計培訓的過程，學習什麼不僅是對企業績效成效來看，還需要回歸到更具體的細節中，如何創造期待、轉化的方式，以及達成目標所需要的行為檢視。整個過程不僅是在喚起個人對學習上的動力，更重要的是要人每個人知道，學習不僅是為了企業，更是為了自己而努力。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

轉化 設計 評估

共計 4,266字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

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階段二：學習

我們接著針對階段二來分析，要設計出完整的學習體驗而言，以下幾個關鍵需要注意：

確保階段二的學習體驗與期望的業務收益是一致的

鞏固和強化階段一的準備工作

選擇合適的教學方法與期望相合的學習成果

確保學員已做好準備並能夠應用所學內容

若能滿足這些條件，就相當於在每個內容主題或練習與學習成果之間架起了一座橋梁，將學習內容與業務收益連結在一起。

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階段二的強化策略

如何強化階段二學習階段，從而實現學習成果，關鍵的一步是需要加強教學設計與業務目標的關聯度，從而確保教學內容與期望改善的業務績效保持一致。

首先確保期望達到的業務收益，就需要從以終為始來做出發，例如我們可以這麼問：

如果這就是我們想要的最終業務收益，那麼達到該期望，我們的員工需要做什麼？

如果讓員工做這些事，那麼需要具備那些知識、技術和能力？

如果員工成為該方面的專業人士，那麼他們需要什麼樣的學習體驗和實踐？

最後，如果這些就是所需要的學習體驗和實踐，那麼那些學習體驗應該發生在第一階段？那些發生在第二階段？

為了提高培訓的效果，當我們在設計學習活動或練習時，需要明確練習到的目標。要能夠向每位學員、管理者和其他利益相關使用。

通常，對於第二階段為最多人關注的領域，但是，選擇正確的教學方式固然是很必要，但它只是整個學習體驗中的一部分，其效果受到兩方面因素的影響：正式教學前後的準備和跟進；業務需求與學員需求之間的關聯緊密程度。

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階段三：轉化

在階段三中所做的實情都決定了培訓項目是否能夠達成既定的業務收益。

無論學員在階段二的學習體驗多麼棒，但是所學的內容不能學以致用，學習將毫無價值可言。

因此，引導和支持學習轉化，符合每個最佳利益，無論是個人、學習和部門發展、領導者還是整個公司。階段三是更為重要。

4

真正的學習始於課程結束後

將學習轉化作為一個階段納入學習過程的做法，是因為學習是整個學習過程中最重要的環節，並且決定著學習干預活動的成功與否。

學習新知和技能時，只有通過有效的練習和指導反饋，形成新的行為習慣，才可以說學習真正發生。因此，這一階段的學習與轉化決定了能力的形成和專業技能的提升。

我們不能將學習轉化僅僅看成轉化所學的內容，而應該將看作獲取學習成果，從而達成業務收益的重要一步。

如何確保學習轉化，就是在課程的結束，這一段時間至關重要。定期回顧學習內，這是幫助我們掌握某種新知識和技能的重要作用。

既然培訓結束後的時間對學習與發展成功至關重要，又是什麼樣的原因導致無法執行：

1.培訓就一次活動，這種想法仍然占主導地位，並且將關注點集中在培訓中的教學設計上。

2.培訓後期就像一片空白地帶，培訓部門和管理部門沒有對學習轉化和培訓戳產出明確的責任分工。

3.學員分散於各地區各部門，缺乏有效的管理系統引導學員劑型轉化。

這些問題業就是解釋了學習轉化的兩大問題：

一是為何要將階段三納入學習設計中

二是為何培訓部門在學習轉化環節投入更多精力和資源，儘管我們經常會忽視這個環節，但它卻對學習能否轉化為業務收益起到重要的影響。

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階段三的強化策略

企業教育與一場球賽、一場音樂會或某項為期三天的比賽之類的活動不一樣，它不是一次性的活動，而是一個商業流程。企業期望它能夠帶來商業收益。和其他過程一樣，它也又投入和產出。

學習是過程而不是一次性活動。學習轉化和應用不應該被當作項目結束後的事情，它是項目的一部分，是整個流程中一個不可或缺也無法替代的行動學習過程。

由於學習轉化是整個流程唯一能創造價值的部分，因而它必須要從投資中獲取回報。這個階段不能置之不理，也不能單靠學員自己去消化。整個學習過程包括後續追蹤，必須像其他關鍵部門那樣進行流程管理從而達成績效目標。只有當學習被轉化為業務收益時，學習才算結束。

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階段三的責任分工

事實上，學習轉化是整個學習過程中必不可少的階段，學員只有將在階段二學到的內容轉化到實際中作中並改善績效，培訓部門才能算在培訓項目獲得成功。反之，如果相關部門的經理未執行職責幫助學員進行學習轉化、應用及評估結果，那麼他們也不能責備培訓部門能為結果負責。也就是說，無論直線經理還是培訓專員是否意識到這一點，他們都在共同承擔著將學習轉化為業務收益的責任。

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提供績效支持

消費類型的企業充分意識到「客戶服務與支持」是完整的產品線中不可或缺的一部分，優質的客戶服務與支持，有利於提高客戶滿意度和重複購買率。

如果培訓部門能夠提供類似形式的服務和支持的話，會對其他業務發展起到重要的作用。

學員第一次嘗試應用所學習內容的時，很有可會疑問或遇到困難，如果他們能快速且輕易地得到解答或幫助，他們就有可能會繼續嘗試使用新知識和新技能。

如果他們遇到問題但是得不到幫助，或者有疑問卻無法獲得解答，他們就很有可能放棄努力，並且有回到培訓前的行為習慣。

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階段四：評估

這個時期需要對學員的學習成果進行評估和確認，並確認學員持續績效改善的空間。

「完成」事實上意味著「學習後的結果和實現的業務目標」。因此，完成學習任務指的是，當你參照學習項目之前界定的業務收益標準，通過評估確認績效得到了改善，這時我們才可以說學習是有效的，達到了學習真正的終點。

從一開始，參加學習項目的學員就應該被告知評估學習成果的方式及評估時間。之所以要將評估納入完整的學習過程，有三個原因：

• 明確期望
• 為學習項目設定清晰的目標
• 評估本身就是一種學習體驗

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評估讓期望變得明確

其實，員工都想知道公司對他們的期望是什麼。在組織中，沒有明確的期望往往會讓員工不知所措、績效降低及工作不滿。

但是，學習與發展作為企業業務的一部分，卻很少有學員設定績效改善的期望。沒有明確的期望，也沒有用來評估期望是否達成的方式，在這種情況下，培訓就容易被忽視。相對於，如果有一家企業不認為銷售人員設定銷售目標、也不跟蹤銷售的進度，結果會是什麼樣？

這明確的事實告訴我們，評估推動績效，或者說，你所評估的，就是你想要的。

當理解學習成果將在工作中被衡量的時候，他們就會更加認知地對待學習，也會盡力在工作中應用這些知識和技巧。然而，要獲得所要的結果，評估過程就需要考慮到具體採用的方法、學習內容和時間節點等眾多因素。

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評估是一條清晰的目標線

評估學習成果是完整的學習體驗過程的一部分，因為評估為一個培訓週期界定了清晰的終點線，並且設定了明確的滿意標準。

界定明確的目標就是激勵人心的技術，當我們獲得達標的成就時，這個目標目標除了讓人享受到達成目標的內在滿足感之外沒有任何獎的話，那為什麼我們不能讓學員享受到這種因參加某個培訓而獲得的滿足感。

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將「評估」當成「學習」

評估過程本身就是一種學習，這主要體現在兩方面：一是由於人類記憶的間隔效應，在回顧過去所學的過程中，會進一步加強對所學內容的記憶；二是評估過程是一個不斷提供績效反饋的過程，這對於績效改進是非常重要的環節。

強化記憶：當人類在學習的過程中，你回憶起某事件的次數愈頻繁，隨後就愈容易記住這件事。當我們希望將新知識和技能轉化為行動時，頻繁回顧、強化記憶是首要得且非常關鍵的一步。因此，設計學習強化的教學干預措施，能夠促進知識的學習轉化和績效的改進。這些措施就是在學習過程中進行的測試評估、評估前的準備、強化練習及學習內容的再加工。

績效反饋：績效反饋是績效改進的必要條件。沒有反饋，員工就很難知道自己的行為是錯還是對的，也不可能知道自己的績效是否有所改善，以及應該在哪方面改善。

當我們進行學習成果評估的時候，需要界定具體的時間和流程，這一點非常有價值。因為這樣，學員才有可能獲得即時的績效反饋，了解到他們對知識和技能掌握的程度，以及在以後的學習過程中需要改進的地方。

評估的本質：在階段四，若要評估學習標是否達成，就必須要對學員的行為、掌握的技巧及學習項目既定的期望結果進行綜合評估。

有了評估的存在。只有當學員的學習成果被應用到工作實踐中，並進行了評估和確認後，整個學習週期才算完整。評估能為學員提供清晰的努力方向、明確的改進期望及幫助其績效改進的反饋建議，所有這些都有助於增加學習轉化的成功率，以及取得有意義的學習結果。

結語

好的培訓設計，不只是著重在單點的課程上，而是需要課前的分析現狀，到課後的成效轉化評估。

這種流程型的思維，可以幫助我們跳脫既有的學習框架，從而轉向成效的執行來看。

回歸到學習的核心，導師的作用只是讓我們知道各個的大門，而至於要開啟哪扇大門往前走，則是我們自己本身的決定。可以說，如果不知道自己要什麼，即使在你面前擺在多門也是一樣的。

未來預告｜

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知

領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點

全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟

學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產

不同維度層級的思維，所總結對的事物只是在同一層的維度思維；但是，換到更高維度的層級時，往往對的有可能是錯的，或者說沒有任何意義。哥白尼、加利略、牛頓、達爾文、愛因斯坦、圖靈，一代一代的人，一直再用生命不斷提醒著我們。

尼爾‧佛格森在《帝國》中講述著大英帝國是如何從許多海上霸主輩出的時代，其中有如何學習荷蘭的金融制度的風險，以及到英法七年戰爭對國內的影響。

同時，在1776年亞當‧斯密提出《國富論》後，更強化了英國政府對於未來國家發展的戰略目標，就是利益最大化，從分工、土地、到國家制度，不再侷限爭奪一寸山河，而是轉向讓資本市場來創造國家發展。

這也是為什麼英國讓美國十三州獨立原因之一，因為在美洲的海外殖民所付出的軍事防禦費用，就遠高過於從美洲殖民上所賺取的財富。直到二戰結束後，因為財政無法繼續支付海外的軍事費用，讓各個海外殖民紛紛獨立。

從過去到現在，整個戰略布局都是圍繞在對國家利益最大化，這種衡量的方式可藉由金融經濟的指標、國民生產總值、進出口的貿易額等明確的數據衡量。

但這種觀看的方式，只能酌眼於現在與過往，無法對未來更準確的判斷。也就是說，這些數據的價值都是現況的呈現，要想知道未來，就需要更長遠的單位目標發展。

如同我們在建設品牌，就會碰到兩個問題：第一，無法準確量化；第二，未來效益的衡量。針對這兩大問題，就需要換個維度幫助我們從不同視角來解構品牌資產的價值與衡量的指標。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 資產 個案研究

品牌評價 權益定量 資產概念模型

共計 3,838字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

品牌資產具有真正的價值。無論是在企業策略、市場行銷、人力資源、品牌建構管理等方面，「品牌即資產」都具有重要啟示。

隨著品牌提升至策略層次，在公司決策中佔有一席之地，所有執行長及財務長即便贊同這個觀念，最終還是需要證據，以及證明其價值真正存在。觀念上的爭論勢不可免，但也需要更多的經驗佐證。

品牌資產的建構，需要多年持續的鞏固與加強，短期內回報甚微。事實上，短期內的品牌建構甚至會使公司減少。因此，我們需要從長遠角度去衡量品牌影響或其他替代性指標，因為短期見效的戰術競爭環境，已經離我們遠去。

品牌資產的價值可以藉由多種方式得到證明，包括個案研究、品牌評價、品牌權益影響的定量研究，以及品牌資產在概念性企業策略模型中發揮作用。

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個案研究

以個案研究證明品牌資產的價值，可以說既生動且有說服力，也容易讓人記住。例如蘋果，以獨特的創造性、個性及口碑，成為業內的領導者，是世界上最有價值的公司之一。
BMW之所以吸引人，很大程度在於品牌定位「極致駕駛機具」，以及其品牌標示賦予駕駛者在自我表達上的優越性。

那些創造強大價值的品牌，即便因某些失誤而信用受損，也能夠頑強存活下來。

例如哈雷機車，歷經品質問題引發的低潮；當問題解決後，這品牌又使企業重新換發活力。透過這些個案來告訴我們，如果決策層對品牌承諾及顧客關係反應遲鈍，一個品牌再怎麼強勢，也會變得非常脆弱。

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品牌的資產價值

另一種證明品牌資產價值的方式，就是直接評估品牌所具有的價值。藉由一套符合邏輯的程序，計算出一個品牌的資產價值，顯示這些資產在公司身處的產品市場中如何，同時也證明了品牌的確是一種資產。

要計算一種品牌的價值，首先要估測產品市場中各品牌下的營業單位所產生的價值。

這些無形資產被主觀地分配給品牌等其他方面，而關鍵測值就是品牌力量在這些無形資產價值中的占比。這類估測可由公司內部人來通力完成，或是他們各自界商業模式及其他有關品牌知名度、品牌聯想、顧客忠誠等資訊，經一番評量後加以完成。

通常，那些至少占企業價值15%的品牌，就值得加以建構及維護而其所占的比重愈大，就愈有必要確保品牌建構的預算。

一個品牌的評估價值，能夠成為一份有利宣言，為創建品牌資產的明智與否及可行性背書。

以品牌價值評估方式來建構、管理品牌，看似極具吸引力，但現實情況是品牌價值無法精確衡量，可能會被股票市場、競爭者的產品創新、企業策略、產品表現、市場動態，或其他與品牌力量無關的因素所影響；同時，評估是基於許多不確定性及偏見等主管參數而得出。

無論有多大的不確定性，品牌價值的評估都值得一試，因為它可以為品牌建構計畫及預算，提供一個參考框架。如果一個品牌價值五億美元，五百萬美元的品牌建構預算顯然太低。

此外，評估品牌資產還可以激勵品牌管理團隊，使他們仔細思考如何讓品牌更有效地在企業策略下運作，品牌建構應該包含哪些項目。由此獲得啟發，也可提升企業和品牌策略，以及相關的品牌建構來努力。

3

品牌建構計畫的回饋

另一個證明品牌價值的方式，就是通過統計方法，衡量品牌權益的變化對股票報酬的影響；這也是衡量長期資產收益的終極方法。

財務專家曾發表投資報酬率與股票價格關係密切的研究報告。一般來說，投資報酬率上升，股票價格就會上漲。另外當品牌權益增加對股票價格的影響程度，與投資報酬率對股票價格的影響程度相當，約達70%之多。

然而，廣告投入經過測試，除了對品牌權益的建構有所貢獻外，對於股票價格毫無任何直接影響。

品牌權益和股票報酬關係密切，一部分是因為品牌權益可以支撐股票溢價。=，從而使收益提高。

這研究代表著，一旦品牌權益發生真正變化，便會對股票報酬產生可觀的影響。

4

概念性企業策略模型

那些想要證明投資品牌資產絕對合理的人，所面臨的挑戰和投資無形資產的人不相上下。

對許多企業來說，三種最重要的投資是人力、資訊科技及品牌；這三種資產都是無形的，不會出現在損益平衡表上。

因此，它們賦予企業的價值難以被量化。想要為投資任何一種無形資產提出合理解釋，就得先建立一個概念性模型，清楚列出那些無形資產是企業策略成功的必要條件。

品牌投資的一個基礎概念，就是將其和另一個策略性替代方案與價格競爭做比較；其結果顯然是不樂觀的。

對於過剩產能和價格競爭的反應，就是降低售價，而這麼一來，競爭者也會相繼降低價格。於是，顧客開始關注價格更勝於產品的品質和特性。

品牌開始變得像是毫無差異性的商品，公司也開始將其視作一般商品看待，結果就是利潤逐漸遭到侵蝕。

真正的選擇就在於：該在品牌建構上下功夫，還是在差異不大的「商品」上下功夫。

在日益擁擠的市場內，只有傻瓜才會用價格去競爭。優秀管理者能夠找到在顧客心中創造恆久價值的方式。

如果這些計畫都必須數年後才能看見效益，而且致使成功發生的因素難以捉摸，那麼，為品牌建構所做的努力，該如何有效地衡量？


答案是：運用品牌權益的三元素，即知名度、品牌聯想及忠誠度。而以此三元素衡量努力方向是否正確，需要一個極具說福力的概念性企業策略模型，證明品牌力量的建構對於企業的競爭優勢及未來成功，具有直接相關性。

5

品牌建構預算的確立及分配

無形資產預算的設立、分配及辯護，任何企業均難以處理得宜。不過，對於此一過程，可以從三面向來做觀察。

首先，在概念性企業策略模型中，品牌的作用是觸發整個預算流程。品牌究竟充當什麼角色？對於策略的影響有多關鍵？品牌的優勢和弱勢是什麼？應該走什麼樣的路，以何者為目標？優先發展的該是提高知名度、創造或改變品牌認知，還是增加顧客忠誠度？市場區隔彼此之間有何不同？需要什麼樣的預算，才有可能實現目標，或至少讓策略有機會成功？

其次，溝通計畫的品質，比起預算更加重要。相較於廣告預算，廣告品質更能解釋市場衝擊的變異。

這給我們的啟示就是：要把更多資源放在以創意方式去思考的致勝之道，因為很有可能一個五百萬美元的預算，背後是個偉大想法，而一個兩千萬美元的預算，背後是個平庸想法。這不是投下多少鈔票的問題。

最後，針對不同品牌計畫的效果加以量化和試驗，是可行的，如此經過多次推測，便可得出預算水準，但必須注意不能以短期銷量進行評估。以短期銷量作為衡量標準，會導致對價格交易的過分強調，因而損毀品牌及長期策略。

如果無法進行長期試驗，可以量化品牌權益作為替代方案，衡量長期的市場衝擊。

品牌是具有策略價值的資產。此論斷改變需要以令人信服的方式，激勵企業進行品牌建構，並維護品牌資產。所有個案研究、品牌價值評估，以及品牌資產相關的股票報酬定量研究，相當具有說服力，只是仍需要與特定環境相結合。這意味著要建立一個概念性模型，顯示品牌對於企業策略的影響。

結語

當品牌無法被衡量，最終將走向低價的銷售，也就是走向失敗的結果。

身為企業領導者或執行長，都必須要知道，品牌就如同一個國家，你所做的戰略布局只是追求短期的績效成果，透過價格的壓低，很容易有績效，但卻換來用戶的鄙視。如果做品牌不能堅守核心價值、願景、以及所要傳遞的形象保持一致，最終將被人們捨棄。

品牌並非一朝一夕就能成功，有時需要經營者的格局來決定品牌的成就。
換句話說，品牌的資產量，取決於經營者的視野維度，以及面臨突發狀況的時候，是否能堅守品牌的精神價值。

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132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用
學習四階段的後三步驟，如何將學習成果與實際業務收益做連結，以及該怎麼具體實際在職務上。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知
領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維

當習武的人練到最高的境界時，能夠超越的不在於力量有多強，技術有精湛，而是對於信念的執著。

這種信念會隨著不同的情境有不一樣的代表。其中最能體現這種精神的就是日本，不管事什麼都可放上一的「道」的精神，例如喝茶有喝茶的茶道、劍道、跆拳道、或者連包壽司也能闡釋出壽司之道。

日本壽司之神小野二郎，在包壽司的過程中說道：「他不僅僅是手指動作在包壽司，更是把全身的精力注入到壽司裡面。」。這也就是所謂「信念」到「道」的精神，都是把當下的精力全神貫注在一件事情上。

其實，很多高手之所以會是高手的秘訣也就在於此，因為他們總是能夠在混亂的情況下，保持著心靈上的專注。雖然看似簡單，但卻隱含了我們內心自控力的層次。因為這種專注的自控力是需要一點一滴不斷積累而成的結果。

當這種專注放在領導層面上，就是對於事務的聚焦，也就是說，我們是否專注在我們真正該專注的事情上。接下來將從組織聚焦來解析問題，以及如何化解組織內部矛盾，以及領導者所要具備的思維。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 聚焦 團隊

當下 解決問題 化解衝突

共計 3,188字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

不管是個人、事業或組織，若想做出任何改變，你就必須知道自己目前所在的位置。

1

高智能團隊加速因子：聚焦

在打造高智能團隊時，最重要的一項作法，就是要知道你現在在哪裡，並且躍身在當下，這就是聚焦。

實踐聚焦有三大面向，第一面向世人要在當下，真正面對現在你身邊的那些人。這代表你正在開會，要專心傾聽與會者在說什麼，不要去想過去或未來。

第二個面向是要實際地對待你現在所處的情境，和你想像的結果及希望的想法之間做出明確的區分。

第三面向是優先處理高價值的活動，並管理低價值耗費時間的事務。

聚焦時，你會感覺自己投入而且就在當下，你的團隊也會感受到你的了解和在乎。練習聚焦是基本技巧，最主要的高智能團隊的加速因子。

2

大腦的過濾系統：刪除、扭曲和一般化

以刪除來說，如果我們沒有刪除這個過濾機制，每一分一秒就會完全意識到每一個輸入的資訊以及每一條似是而非的敘述。

但是，當大腦刪除我們不想看到、聽到、感到或應付的資訊時，問題就出現了，或許你正在刪除的資訊，是你的助理還沒有完成你要他做的事，稍後你會針對他沒完成的工作表達意見。

如果持續的時間太長，變成了因循苟且，這類刪除就是不健康的。

在組織裡，高階主管有時候會刪除真正的問題，反而聚焦在瑣事上。

扭曲的作用，在於幫助我們感受並回應這世界。如果我們無法對某些事情有更強烈的感受，就會變成機器人。

我們就不會知道什麼才是重要。扭曲帶來的感受，為我們提供了回饋，也是讓我們知道如何設定優先順序的方法。

我們也會扭曲、不成比例地展現或執著於憤怒、恐懼，或是表達感受後造成的結果。就例如當我們對某個根本不重要的議題投入不成比例的專注時，就出現了商業上的扭曲；又像是，九十九次表現絕佳，我們卻把注意力放在一次失誤上。

如果我們不懂一般化，我們就必須在走進每一個房間後重新學習開燈，而不是我們能假設這個世界存在一致性。如果每一個房間、每一種照明設計被當成不同的東西，我們就會需要浪費大量的精力，不斷地學習如何在世界上生存。

但當我們假設我們知道事實上並不知道的事情時，一般化就會出錯。某個時候，我們都曾經相信「一定會發生這種事」、「他一定會這樣做」或是「又來了」。當我們根據之前行不通的經驗來推估現實時，就不容許任何改變。身在當下，代表著你要聚焦在目前這個時刻的可能性。

刪除、扭曲和一般化，都是讓我們能身在當下、認真看待身邊的世界、情境與人們的關鍵要素。但我們必須確定，人類天生的過濾系統運作得當，只過濾掉我們現在不需要處理的事物，沒有過濾掉當下這個時刻。

此時此刻你的聚焦放在何處？現在的你有多投入在當下？

身在當下表示你人要在這裡，聚焦在現在，不能心不在焉。不在過去，不在未來，就在此時此刻。身在當下代表你要看看你身邊的世界、情境、團隊、憂慮或恐懼、意圖和信念。身在當下對領導、情感投入以及讓團隊感受到你解關鍵議題來說都很重要。

為什麼有時候身在當下這麼困難？因為要做到人在心在有時候真的很傷人，或者，有時候這代表著我們要去面對一直在逃避的事。我們愈能做到在認知到問題的當下就去處理，就能愈冷靜而且身在當下，也就能讓其他人更容易跟隨我們的領導。

3

如何做到聚焦眼前並持續下去

要做到身在當下，我們要先知道自己在互動交流或會議上想要創造什麼，然後聚焦在目前實際發生的情境上，這樣才能修正我們的行動方針。

如果我們一直逃避某件事，或覺得有個模式不斷重複，很有可能是因為你覺得這座比較好、比較安全。

這樣做，不僅在當下感覺比較好，回顧過去，你也曾經因為逃避並得以生存而感覺比較好。

人的大腦天生就設定成要保護我們的安全，一旦它學會某種方法可以達成目的，就會一般化這套方法，繼續藉此保障我們的安全。但這樣會讓我們處在獸性狀態下，無法進入高智能狀態。

要改變這樣的模式，學著身在當下面對衝突，意味著我們必須去理解那個想要逃離的自己。這些部分只是為了保護我們的安全，與其對抗這部分的自我或認定這是錯的，我們更應該是接受、甚至加以頌揚，之後再重新訓練自己去擁有的選擇。

要做到身在當下、留意當下，最佳的方法之一就是在每次互動交流中，聚焦在如何讓自己更安全、有歸屬感、被重視感。

4

詢問有助於身在當下

身在當下也表示你要多詢問，而不是多提供主張。多數的領導很容易在團隊成員問我們這事情該怎麼做時，我們會滔滔不絕地給答案；我們提供大量的主張。這樣做的結果是什麼？我們培養出聽令行事的部屬。我們訓練員工只會問問題，而不會自己去想出解決方案，這會讓他們身處在獸性狀態，也讓我們無法真正地和他們身在當下。因為我們忙著規劃要提供答案、命令與主張，錯失建立關係與培養領導的機會。

如果我們改用詢問的方式，如果我們問他們會怎麼做，那會發生什麼事？他們的行動方案會造成那些影響？

運作的方式如下。在他們根本還沒有期待你會問問題，而不是直接下達命令前和他們進行三次問答。接下來，他們會帶著想法來找你，而且會尋求回饋意見與確認。經過幾次回饋與確認後，他們會再來找你，說他們有計畫了：這就是你要的，如果你覺得不妥，現在說出來。接下來，他們就不會再來找你，因為現在他們已經有了自己的一片天。

你的詢問建立起安全感、歸屬感以及受重視感。

結語

一個組織裏出現問題，領導者如果不去解決，即使在小的問題，也會隨著時間的推演，逐漸變成一個大問題，或是摧毀組織的可能。

領導者就必須以身作則，面對問題，毫不逃避，並且專注聚較在怎麼樣的方式來解決，而不是以迂迴的方式化解。

另一方面藉由提供問題幫助團隊思考，當往後再次發生同樣的狀況，我們ㄥ該怎麼面對與處理？以及該怎麼樣回報訊息？

如果一件事情的發生，只是解決卻不反思紀錄，下次遇到類似問題該怎麼做，最終只會讓事情不斷的重複上演。

回歸到問題的最根本，當我們發現組織的問題時，就必須聚焦專注在怎麼解決的問題上，集中精力，才能使組織不斷完善自身。

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131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用
學習四階段的後三步驟，如何將學習成果與實際業務收益做連結，以及該怎麼具體實際在職務上。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知
領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境

人可能在一夜致富，但也可能一夜就一無所有，這是為什麼？如果今天給你一個億，你會怎麼用？對財務的意義與價值沒有清楚認知，你是不會知道怎麼發揮它價值，因為個人的認知水平只停留在底層。

金庸在《天龍八部》中寫道掃地僧講述一段說：「佛門的弟子學武術，主要是在強身健體，護法伏魔，所以，修習任何武功都必須心存慈悲之念。如果不以佛學為基礎，在練武之時，必定會傷其自身。」

也就是說，如果不以慈悲為懷，就不能消除練習這些上乘武功時所沾染的戾氣。少林派的七十二絕技每一項絕技都能傷人要害，只有佛法愈高，所練得的武功才能愈高。

換句話說，一切偉大的建築始於它的地基，並且一步一步、穩扎穩打的向上構築的。如果一個人一下子變得很厲害，那麼在他的背後一定付出了我們想像不到的辛苦與艱難才能有現在的成果。也有可能沒有相應的能力與認知，很快就會被打回原形的。

同樣的，對於培訓的過程，如果不能清楚知道核心的認知，只是強灌我們認為對方所要的，卻不是對方真正需要的內容時，就容易造成培訓的失敗，學習的設計也需要一步一步從需求釐清到學習轉化上。我們要如何打造以學員為中的教學，就是我們學習設計者需要理解的核心思維。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 創新

轉化 績效 需求 目標

共計 3,289字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

任何培訓項目的目的都在於產生結果。人們在參加完培訓後必須要比培訓前工作更加有效。

和培訓前比，人們了解了更多的內容，掌握了新技能，或者是工作態度有了轉變等等。

1

創新培訓技術

它不是小的技巧和心得體會的集合，而是一個體系，能讓人們以最優化的方法和程序，去加快學習、記憶和應用，讓培訓帶來真實的成果。

它是一個「以學員為中心，以講師為引導」的學習體系，焦點永遠在如何讓學員從培訓中獲得更多。

2

成人是長著高大身軀的小寶寶

我們累積了很多人生經驗，但那些經驗並沒有用在學習的過程裡。

在成人培訓的課堂裡，必須把自己的豐富經驗帶入教室，透過這些從自己的經驗中學習，從而發現與學到更多。

3

人們不會和自己的數據爭辯

請學員列出自己的行動計劃，請他們羅列出回到工作崗位上把上就會應用的原則、想法或技術。

這種做法強化了培訓的效果，也證實了人們不和自己的數據吵架。

4

學習效果和學習過程的有趣成正比

這裡指的有趣不是培訓中那些和學習內容無關的玩笑、遊戲或娛樂活動。

所指的是參與學習過程中，尋找到純粹的學習樂趣。這樂趣可能是你發現自己理解了新訊息，掌握了新工具和新技術，也可能在學習的過程朱發現了自己的能量和優勢。

這些學習到的內容能夠讓你有一個更加美好的工作和人生，可以幫助你解決更多問題。

5

行為轉變，學習發生

培訓不是關注學員知道了什麼，而是關注學員知道了這些內容後，可以做什麼。

這就是為什麼技能訓練在培訓過程中非常重要。如果我們想讓學員的行為發生改變，就必須給他們非常多的機會練習，而且這些練習的場景不能讓學員有不安感。

從邏輯上知道一些事情，與一個人體驗過後從心理上有願意去做一些事情，是完全兩碼事。

一個有經驗的永遠不會任由一個只有理論的人擺佈。

讓學員運用我們教給他們的知識和方法，去嘗試並獲得成功的體驗，只有這樣才能確保他們在回到崗位後應用我們所教授的內容。

6

教授他人是能力的最高證明

我們可以做什麼，或者我們可以教你什麼並不重要，最重要的是我們教給你的東西，你還可以教給其他人。

未來培訓的一個目標一定是要讓學員成為傳播的種子，能向他人傳遞內容。

7

培訓是個流程

培訓不僅是單一課程就結束，它是一整套的流程。它遠在學員開始上課前就已經開始，一直延展到學員培訓後在工作中或者生活中應用所學的內容才結束。

這意味著，我們最初要營造有利於學習的環境，我們需要先確認需求，以及管理者的支持。其次，要在課堂上營造以學員為中心的學習過程和氛圍。
最後，要設計培訓後的轉移機制，確保學員在實際工作中有機會應用所學習的內容。

8

結果產出

培訓的目的是產生結果。企業需要培訓是因為培訓能帶來績效。為什麼需要改善績效？

因為我們相信改善績效能讓企業實現自己的戰略目標。然而，績效不好卻不能證明一定需要培訓。


當績效是問題的時候，培訓並不一定是解決方案。在認定培訓能夠幫助解決績效問題前，還有五個其他方案要考慮：整個組織、大的部門、小的部門、個人、職位。

針對這五點來做步驟式的探討：

第一步：分析需求的類型
針對培訓需求可分為三種類型，第一，是有問題或缺陷不足；第二，有改進的機會。企業的各項指標都不錯，但還是有機會讓每個人更上一個台階。第三，計畫未來，就是意謂著開始為下一個發展而培訓相對應的人力，以確保新的計劃績效有所銜接。

第二步：分析組織裡誰會受到第一步驟的影響
當你拿到第一個步驟的答案後，你可以分析組織裡那些人會受到影響。例如有了問題和缺陷不足，可能會聚焦到哪些職務的人；對於未來的計劃，則可能牽扯到整個組織的人員。思考並選擇組織會受到影響的人。

第三步：分析並選擇合理的策略來解決問題
在選擇培訓作為解決方案之前，還有其他六種類型的方案可以幫助你解決前兩的步驟發現的問題。

類型1：是不是系統的問題？
你可以培訓你的員工，但是如果員工沒有必要的系統和資源來幫助完成工作，他們也不能產生好的績效。

類型2：是不是組織發展的問題？
在一個組織內部，很有可能存在懲罰高績效員工的政策，或者鼓勵某些我們不希望看到的行為政策。

類型3：是否有培訓的需要？
你可以使用如下的三個問題來幫助自己確認這是不是培訓需求。

• 員工有能力做嗎？員工是否有足夠的智商和體力來完成工作？
• 員工願意做嗎？
• 員工被允許做嗎？

類型4：是不是職務適任的問題？
員工有出現問題時，公司應該仔細反省是否把員工放在了不合適的位置上。

你有沒有分析過員工的行為傾向？人漢人之間有很多的不同，喜歡不同的事情。深入了解你的員工對什麼事情特別有熱情。

類型5：是否需要職務上的輔導？
面臨績效問題時，思考一下是十天的培訓更加適合，還是十分鐘在職務上的輔導就可以了。

有時候，員工其實需要的僅僅是有人展示一下如何操作，回答幾個問題就可以了，沒有必要拉到教室裡做一個系統培訓。

然而，經理們未必知道在職務上應該如何輔導部屬。如果他們沒有看到其他經理如何在職務上輔導，那麼他們就不會意識到職務上的輔導有多麼大的功效。大多時候，職務上的輔導都比正式的培訓更快地產生績效。

類型6：是不是招聘到了合適的人
公司裡的招聘標準和流程是不是確保基本工作能力的人被招進了公司？如果公司沒有清晰地說明職務和績效的標準，則可能會招進那些並無合適技能的人。

把培訓的需求進行篩選，確保你能真正為企業和個人提供有成果的方案，這就是創新性培訓技術的基礎。

結語

學習本身就是須要由自己來學習，沒有人能夠替你學習。當你知道學習的意義是在於每次學習到新知識、新技能或新概念後所產的快樂，那才是真正學習的本質。

就如同科學革命的啟發，不是為我們知道了什麼，恰恰是因為我們不知道，所以才會藉由科學的方式來去應證。當我們把學習的心態從單純被動式學習變成一種主動探索的過程，學習就不在只是負擔，而是讓我們邁向一個更好的自己。

未來預告｜

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用
學習四階段的後三步驟，如何將學習成果與實際業務收益做連結，以及該怎麼具體實際在職務上。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知
領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念

如何知道一家企業是否能持久待下去？最重要的因素在於，個人是否有在不斷在增值。其實錢並不是最重要的因素，而是在於你把你的青春都耗費在了那。你投資的是你的生命，每一個人的生命都是一樣值錢的。

所以，企業有責任讓你變得更好，換句話說，把你所投入進來的人力資本有辦法增值；同樣的，你所付出的必須能為組織不斷發展並且實現企業目標。

當我們把視角切換到時間維度上，就必須要知道，企業的時間，會隨著時間推演有的企業出現有的消失，整體總量是不變的，也就是時間的總量是無限，只要人類繼續存在商業社會就不缺企業。但對於個人來講，我們每一個人的生命都是有限的，以有限換無限，可以說趨近於零的結果。

最終，當生命走樣盡頭時，這個世界上有你跟沒有你的差別，就在於你改變了什麼。也可以說，你怎麼把你有限時間發揮到最大的價值，這不是說你的知識、能力、技術上增值多少，而是你透過你不斷增值的過程創造出什麼不同的世界。

總結來講，首先，就必須要知道如何找到與個人未來要創造什麼樣的價值，也就是馬斯洛人類需求層級的最高自我實現的意義。以終為使，回推到現在什麼樣的企業最合適、什麼樣才是我們最需要培養的，也就是什麼才是最重要的。

個人是如此，企業也是如此，未來企業與員工如何讓彼此不斷成長，才是最符合未來企業的合作模式，以達到共創雙贏的局面。

THE ALLIANCE

領導 經營 團隊 人力資本

成長 時間 投資 聯盟 球隊

共計 3,213 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

以前的雇傭模式適合穩定的時代。在穩定的時代，企業隨著規模持續擴大，發揮規模經濟和流程改善的好處。

企業巨人與員工達成一種默契：企業以終身雇用換取員工的忠誠服務。

「託付終身」，共同經歷順境或逆境，直到員工退休。對白領專業人士來說，事業上的升遷有如搭電扶梯：只要遵守規矩，晉升在意料之中。勞資雙方因為達成彼此的長久關係，都願意投資在對方身上。

但隨後世界改變了，無論是在理念上或技術上。「股東資本主義」的興起導致企業與管理層專注於達成短期財務目標，以求刺激股價。

長期投資變得不如削減成本的短期措施重要，削減成本的常用手段包括「組織合理精簡」，也就是裁員。

終身雇用的傳統模式在相對穩定的時期運作良好，但在現今的網絡時代則太僵化。

如今極少美國公司可以提供員工傳統的職涯階梯；舊模式在世界各地已經陷入程度不一的混亂狀態。

因應這些競爭壓力，許多公司簡化勞資關係，只承認在有約束的合法合約中載明責任與義務，希望藉此增加彈性空間。這種法律至上的做法將員工和職位視為短期商品。需要削減成本？那就裁員。需要新技術？那就在外面找現成的人才，不用耗費資源培養員工。

企業雖然堅稱：「員工是我們最寶貴的資源。」但資本市場希望企業削減成本，企業「最寶貴的資源」忽然變成最可被取代的資源。

「這只是個生意」已經成為支配企業界的理念。忠誠變得罕見，長期的關係更罕見，最不缺的則是幻滅感。

「歡迎加入公司」的歡樂時光結束後，企業經理人與員工相互凝視，心裡知道彼此的關係建基於互相的自欺，但卻對彼此無可奈何。

企業渴望穩定的環境、員工渴望獲得終身雇用，但世界已經不可逆轉地改變了。不過，我們也不能一直維持當前的僱傭模式。

在商業中，表態「高度信任管理層與公司」的員工比例正接近歷史新低點，顯示現在員工的員工比過去更不信任公司。沒有忠誠員工的公司是沒有長線思維的公司，沒有長線思維的公司是無法投資未來的公司，而不投資未來的商機和技術上的公司，是步上衰亡之路的公司。

1

企業與員工聯盟

如果我們不能回到終身雇用的時代，而現狀又無法持續，那重建勞資關係就有其必要。企業界需要一種促進互信、互惠和互相投資的勞資關係框架。

我們的目標是提供一個框架，使勞資關係得以從交易模式轉到關係模式。我們可以視工作為一種聯盟關係：自主的員工與雇主間可以在明確條件下進行互惠交易。這種勞資聯盟關係為管理層與員工提供必要的框架，使他們得以建立互信，而且投資在彼此身上，進而共同成就強大的企業與成功的個人事業。

在聯盟關係中，雇主與員工建立在替對方增值的關係上。雇主必須告訴員工：「請努力幫助公司創造價值，而我們將使你變得更有價值。」

員工則必須告訴雇主：「幫助我成長壯大，我就幫助公司成長壯大。」

員工投資在公司的成功上，公司則投資在員工可以投資彼此，承擔建立互惠的聯盟關係，雇主與員工可以投資彼此，承擔必要的風險以追求更大的報酬，而非只是以金錢換時間。

如果你是員工為自由工作者，自然會削減員工培訓預算。為什麼要替競爭對手培養員工呢？在勞資聯盟關係中，管理層可以坦率地說明公司願意對員工做出的投資和期望得到的報酬。

員工可以坦率地說明他希望得到技能與經驗等等的成長，以及他將如何努力回報公司的栽培。勞資雙方均設定明確的期望。

當公司管理層與員工均採用這種做法時，各方都會努力擴大中長期利益，替所有人創造一個更大的餅，並提高公司的創新能力、韌性和適應能力。

2

不是一個家庭，而是一支團隊

多數執行長是抱著好意說公司「像個大家庭」。他們在尋找一個模型代表他們希望與員工建立的關係，也就是一種有歸屬感的終身關係。但使用「家庭」這個詞很容易產生誤會。

在真實家庭中，想像一下，父母因為孩子表現不好打算斷絕親子關係。但執行長說公司是一個大家庭，然後卻著手裁員，基本上便是這麼一回事。

無論法律對於這種隨時解除的勞資關係有何規定，被開除的員工會因為自己被「逐出家門」而覺得受傷，感覺遭到背叛，會有這種感受大有理由。

相對之下，職業球隊有明確使命要贏得比賽、奪取冠軍，而成員據聚在一起便是為了達成球隊使命。隨著時間的推移，球隊的成員會改變，可能是因為某些球員選擇加入其他球隊，又或者是球隊管理層決定放棄某些球員，或是拿他們替換新球員。從這個角度來看，一家公司與其說像個家庭，還不如說像支球隊。


雖然職業球隊並不假定自己採用終身雇用制，互信、互惠和相互投資的原則仍然適用，當個別成員之間的信任強到他們重視團隊成就甚至個人榮譽時，團隊便有較大的勝利機會；弔詭的是，團隊勝利是個別成員獲得個人成就的最佳方式。勝利球隊的成員是其他球隊亟欲網羅的人，一方面是因為他們展現的技術，另一方面也是因為他們有能力幫助球隊建立積極求勝的文化。

職業球隊的概念界定了我們的合作方式和努力目標，但家庭的概念仍然有其意義，因為它界定了我們互相對待的方式，也就是勞資雙方心存同情、感激和尊重。

結語

家庭、軍隊、球隊，哪一種方式更適合未來企業與員工的關係？

家庭式關係，我們在員工進來給予極大的關懷、鼓勵，與溫暖，卻有可能因為對方不做事情還繼續容忍嗎。

軍隊式關係，高壓、恐懼固然會使人產生行動，但這卻不是自發性由內而外的願意，而且，這容易讓組織缺乏創新，因為大家都被困住在既有的框架、制度下來執行事務，容易缺乏彈性，可是這卻也是未來企業能否持續發展的關鍵。

球隊式關係，沒有所謂領導，大家各自為自己的目標努力，也就是贏得球賽。進個人你努力來實現結果，這就是未來企業與員工最合適的關係，從而實現彼此共同利益。

所有選擇必有代價，你今天選擇做什麼，勢必就需要放棄什麼。然而，沒有人可以替你做選擇，因為只有你自己知道你要的是什麼。當我們明白我們存活在這世界上的意義時，就會知道什麼樣的選擇才是我要的。如果當下不知道要什麼，專注當下，不問是非，總有一天時間會告訴你，你存在的價值。

未來預告｜

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境
重新定義學習的價值，讓學員成為學習的主角，講師成為引導的角色。並且在學習設計前什麼樣的之概念有助於讓培訓增加它的績效轉換。

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

127【可用在團隊成長上】從0到100：組織漸進式成長的6大驅動因子

《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。

這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。

所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。

從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。

這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。

THE REAL LIFE MBA

領導 組織 經營 成長

聚焦 人才 激勵 定義

共計 3,894 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

成長是一種思維，是一種態度，是從領導這開始做起，然後透過組織階層傳遞，像用一支蠟燭將下一個暗示照亮，直到整個地方都被照亮為止。

每個人每天來上班，必須知道自己的公司正在成長。成長不可憑空發生，如果你不是每天顧及成長、談論成長、那就成長就不會出現。

成長是讓事業有樂趣的一大部分。

可用之前提到的，將企業的使命與價值觀互相連結，採用那種激勵績效與創新的領導方式。狂熱地分析數據以驅動績效，利用迅速靈活的策略制定流程。。設置符合時宜的社群架構，擔心真正擔心的事。這些做法能帶動成長。

不過，我們將進一步延伸如何用另外六個帶動成長的催化劑，來加速成長的因子：

• 雇用全新觀點的人才
• 別把資源分散掉
• 重新定義創新
• 安排最優秀的人參與成長提案
• 確保薪資獎金能激勵員工
• 拉攏抗拒成長者

1

雇用全新觀點的人才

過去最常犯的思考誤區在於，把過往思考方式的問題以為，可能什麼方式都試過了，並且一直接受目前的處境。要跳脫那種狀況，就必須找新的人才加入。

現在，由於你的事業並未迅速成長，所以你最不想做的就是繼續招募人員。你喜歡現有的團隊，即使連你在內只有四個人，但是大家都經驗老到，跟你並肩作戰過，也正努力嘗試新的提案。

但是，事實上，你跟你的團隊不明白自己不知道什麼。

為了引進全新的觀點，就必須將全新的觀點來看待組織，了解組織現況，並探討組織有何發展的新主管。

如果你想成長，不管貴公司規模大小，不管你是團隊主管或部門主管，千萬別拖延，趕快找一、二位能以嶄新觀點看待組織的人才進來吧。

2

集中火力，別把資源分散掉

大多數事業每年只有一定經費用在成長提案上，而且在大多數情況下，不管這筆錢是十萬美元或一千萬美元都不夠用。

但常見的情況是，成長的問題不在於有多少錢可用，而在於主管如何分配這些錢。

問題是，他們亂撒錢。花一點錢做這項提案、花一點錢做那項提案，這裡用一些，那裏用一些，結果每項提案都只拿到一點錢，還搞得大家都不開心。或許是無能領導者長久以來的慣有思維，只想著先求自保，避免受到他人攻擊就好。

這種做法雖然常見，卻徒勞無功。如果你想要成長，就別多方下注，要做就做大，收穫才會大。

關於成長與資源分配的做後一件事是，如同我們所說，情況似乎是，若你認定成長「必須」受到資助，那麼資助成長的資金永遠不夠多。

不管怎麼樣，你遇到問題就發揮創意。記住，是發揮創意，不是亂花錢。因為絕不可能有足夠的金資可用。所以，有多少預算就要充分利用。並且，集中資源，別亂撒錢。

3

重新定義創新，讓創新成為每個人的工作

現行商業中大多數人和專家把創新想得太狹隘，因此錯失各種成長機會。

問題出在，我們受到墨守成規這種文化觀念的影響，認為創新是愛迪生、愛因斯坦和賈伯斯那種人做的事。那些天才絕頂聰明、不問世事、平常埋首於實驗室或藏身處，只在發表改變一切的發明時現身。

但是，如果你想激發所屬組織的成長，就不能妄想等待這種罕世奇才向你出創新，那些孤獨天才努力創造的是具破壞性的重大突破。那種標準太高。

在商業中，當企業把逐漸改善界定為每個人的工作時，創新就最有可能發生。創新可以、也應該是一件持續進行中的日常工作。而且，創新可以、也應該是讓組織各階層的每位員工。

要培養創新的心態，就需要獎勵式的文化，領導者需要帶頭慶祝這種漸進式的改善。

創新是受到每個人的啟發，但是，成長的種種機會存在於違反直覺的想法中，在這方面大家一率平等。就算你不是天才，也能做出有意義的事，也就說漸進式改善就是創新。

4

安排最優秀的人員參與成長提案

談論到成長的資源分配，你必須充分利用資源，把資源「做大」。現在，我們要說明，這個原則也適用於指派人員進行成長提案。

你要安排最優秀的人員進行這些提案，這是讓成長提案奏效的唯一選擇。

如果想要成長，就必須指派最優秀的人才，進行最有成長潛力的提案。而且，企業要成長就必須這麼做，因為成長不會自動發生。

5

確保薪資獎金能激勵員工做對的事

另一個成長利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞、最衝鋒陷陣、做最多苦差事的人。也就是說，評量並獎勵人們為企業成長所做的表現。

現在大數據可以告訴你許多事，但最好的做法是善用大數據，協助你專注在真正能驅動成長並降低成本的行動方案上。

並且透過釐清核心問題來幫助我們知道績效如何與獎勵搭配，可以問自己：
究竟哪些因素驅動公司的獲利能力？是營業額、利潤、顧客取得成本或是留住顧客？又是哪些因素改善公司的產品功能或長期服務合約？

但是，你有評量員工的表現，並依此獎勵員工嗎？別只是說好，卻沒有真正開始這麼做。

因為事實上，績效和薪資制度久而久之就會過時，在當今科技日新月異的世界裡，績效與薪資制度過時的速度，比以往快了十倍。

所以，或許你認為公司目前的績效評量項目很恰當，也依據績效支付員工的薪酬，但是這種想法可能只是一廂情願。

每隔幾年重新審視並更新企業各功能的評量與獎勵制度很重要，即使這樣做聽起來很麻煩。但這項利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞的員工。

但是我們經常看到的情況是，薪酬制度過度僵化。而且，講到在低速成長環境中刺激組迅速成長，就要利用這個誘因來推動才能成功。

6

拉攏抗拒者

成長提案的過程中，阻礙的不只是綁手綁腳的官僚文化，還有在「舊有」組織內部，那些忌妒又小心眼的反抗者，他們不滿組織砸重金投資並特別關照新提案，卻只能挪出一點小錢投資他們的提案。

從某方面來說，這種反抗者無法真正危害新成長提案。他們只是發發牢騷和抱怨。但從另一方面來說，他們的詭計可能會讓組織受到實質損失。他們可以在得知顧客或供應商的相關訊息後，百般拖延才分享出來；他們可以在會議時，故意將重要相關資訊或有用的資訊隱匿不報。而且，他們可以想盡辦法不合作、不協調，百般阻饒成長提案成功的可能性。

最糟的是，他們可以盡所有藉口，保留最優秀的人才，不讓他們參與新成長投資事業。

所以，為了刺激成長，要善用的最後一項利器，而且在這方面要更加把勁的就是，拉攏這些抗拒成長者。做法是，先把他們找出來，去除他們的危險性，並重新調配他們的職務。有時，關於使命和行為的重要談話就能發揮作用。但是，拿出重要武器當然有幫助，將針對舊有做法發放的獎金中，挪出一大部分做為成長提案成功的獎勵。在這種情況下，有錢真的能使鬼推磨。如果行不通，就必須讓反抗者走人，因為他們會扼殺組織成長。

不管你選擇哪種戰術，只要清楚這一點：每項成長提案對外部面臨艱難的競爭。領導者的職責就是，確保成長提案在內部不會遭遇競爭。

我們如何催化成長？不管事產業和地區，目前最迫切需要解決的問題都一樣。我們所到之處，所交談的每個人都想知道，如何在這麼難以控制的低成長環境中，獲得更快速的成長。

傑出的領導、優秀的團隊、出色的策略、有意義的數據分析，以及與時俱進又能激勵員工的薪酬計畫，全都能帶領組織獲致成長。

本質上，任何事物只要停止成長就會逐漸凋亡。事業也是一樣。我們目前所處的世界，無疑是處於成長趨緩期。有時，即使前一季或前一年的業績表現良好，後來業績卻似乎停滯不前。但是，要讓工作有意義又有樂趣，成長是相當重要的關鍵，你不能讓自己以為，停滯不前就是現狀。

唯有成長才是現狀

結語

瑞士的鐘錶業為什麼會這麼發達，原因就在於在中世紀的時候，許多鐘錶業是以替教堂修大鐘為業務。但是到了16世紀中教改革從日內瓦維新教的中心，導致教堂被迫關閉。連帶影響到鐘錶業的發展，原本的業務都被流失，為了轉型成長，就必須另闢一條新的出路，於是轉而向普通大眾做起鐘表。可以說從B2B成長為B2C。

從行業、組織到個人，成長始終扮演著推動我們朝向更好的未來前進的動力。如果我們把六點轉化成個人的成長也就會變成：

• 找到好的學習環境
• 向最頂尖的人才學習
• 找到優勢集中聚焦創造屬於個人的長板
• 把阻礙化為動力
• 找到屬於自己的激勵因子

成長的道路上永遠不缺人，缺的只是我們是否願意跨出那第一步。

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128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念
未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境
重新定義學習的價值，讓學員成為學習的主角，講師成為引導的角色。並且在學習設計前什麼樣的之概念有助於讓培訓增加它的績效轉換。

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

126【可用在服務需求上】如何找出超乎期待的需求：感動服務的四大流程

在《送行者》的電影中講述幫往生者做整理，弄得很漂亮，然後送去火化。電影裡的主角繼承了家裡這份工作，當時他很排斥，覺得這工作沒辦法做，一輩子做這個連結婚都結不了。

但是，當他開始一次次的介入到這個葬禮的過程時，他發現到這個職務帶給人們的變化，他發現自己工作的意義與價值以及藝術的美感。這不僅是為屍體做下葬的準備，還是帶給死去者一種尊嚴，尊重逝世者以及撫平親屬所遭受的痛苦。

然後整個電影為我們帶來整個人生的重新思考，這就是當你認真的對待一份工作的時候，你只個心態與性格會變得不一樣。

同樣的，在工作中任何人的接觸點，都是我們能展現出我們工作意義的時刻，如何從傾聽、理解到做出超越期待的價值，讓顧客因為我們的服務，帶給人們不同的生命意義。

The Customer Rules

服務 經營 顧客 期待

價值 感動 真正感受 差異化

共計 3,601 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

1

一次疏忽將失去所有客戶

無論面對面、打電話，還是透過網路，只要有可互與你打交道，你都要全力以赴地應對。

在這個時代，如果你一不小心得罪客戶，就可能讓成千上百萬的客戶離你而去。可以說，一次成功贏得一位客戶，一次疏忽失去全部客戶。

我們進入社會化媒體時代。在這個時代，一不小心就可能讓成千上百萬的客戶離你而去。只須敲擊幾下鍵盤，某位被觸怒的客戶就能將滿腹憤怒「昭告」所有連結人、社交網站上的好友也即每一個閱讀部落格和關注社群的人，把企業的「罪行」公諸於世。

按理說，客戶對企業的服務滿意，他們就會傳播美言。但是，事實真的如此嗎？恐怕只有企業的服務真正打動客戶時，才會得到讚賞。相比之下，心存不滿的客戶告訴他人的可能性要大得多。

而且，群情激憤的爆料事件總是比無關痛癢的褒獎更容易引起大家的注意。與正面事件相比，人們天生就喜歡把注意裡放在負面事件上，這是進化機制使然，以讓人類對風險保持緊覺。

所謂「好事不出門，壞事傳千里」。我們通常較容易記住警告，卻往往把建議當作耳邊風。沒辦法，因為這是我們的基因。

無論溝通的管道是面對面、打電話，還是透過網路，只要有客戶與你打交道，你都要全力以赴地應對。因為企業的聲譽是好是壞，都有賴這些互動時刻得以累積體現。

如果你一不小心得罪客戶，那麼你所損失的，絕不僅僅是一位客戶那麼簡單。如果能在互動中提供客戶想要的東西，那麼他們不僅會成為回頭客，還會將這些愉快的體驗告訴別人。如果你的客服讓客戶有物超所值的感覺，客戶說不定會被你的細心友善和機敏靈活德喜出望外，迫不及待上網向全世界宣告他們的體驗。滿意的客戶是你所能想像到最棒的行銷宣傳員，企業訊息的真正載體其實不是廣告，而是這些客戶。

2

以高期待創造大成就

客戶的確能夠督促你對自己保持高標準，但如果你真的想要成就卓越，就得更積極提高對自己、同事以及身邊每一個人的期望。

客戶對你抱有很高的期望，為了達到客戶標準，你也得對同事和員工抱有很高的期望，人們的表現往往與他人對自己的期望成正比，如果你期望大家都能展現最好的一面，大家就會如同你所願展現出來，有時，甚至會超出你的期望。

領導者應該提高對員工的期待。同樣，員工應該提高對領導者的期待，領導者應該期望經營層拿出更好的表現。最重要的是，每個人都應該提高對自己的期待。

提高期待並不會花費公司一毛錢，卻需要所有人投注時間和精力。單單提高期待是不夠的，你還需要開誠布公、清楚明確把期望傳達給大家。切勿忽視這個環節，不要以為只要向員工或團隊成員傳達期望就夠了，你還要不厭其煩地一而再、再而三獎給他們聽。

無論你是使用備忘錄、張貼宣傳海報，還是寄發郵件、透過媒體或進行一對一會談，都應該用能想像到的所有方法，把你對他們的期望傳達出去。不要留下任何可能誤解的空間，一定要注意保持所傳達內容的前後一致性。

如果不能把你所期待的內容講清楚，員工就仍然會做出和以前一樣的績效表現，一樣的平庸或差勁。

你可以把對員工的期望寫成一份詳細的文件，分發給各級員工。雖然文件中的一些內容目前看起來對某些人沒什麼用處，但因為隨著員工的職位轉換，這些內容早晚會派上用場。重要的是，這可以讓員工看到你對每個人的期望是什麼。

文件分送到員工手中後，不要忘了做後續工作，確保員工所提出的每個問題都得到妥善答覆，解除他們的疑慮。

你可以和團隊或部門一起設定目標，然後共同找出達成目標的最佳方案。你可以經常挑戰同事，激勵彼此。上下級之間的友好競爭不但不會造成傷害，反而能夠鼓舞士。無論你的身分或職位是什麼，只要你的目標夠高遠，就能成就大事。

換句話說，客戶的確能夠督促自己保持高標準，但如果真的想要成就卓越，你就得更積極提高對自己、同事以及身邊每一個人的期望。

3

挖出客戶內心真正感受

挖掘出真相或許需要一些勇氣，但是，如果你不去面對，真相總有一天會捅你一刀。

你一定要付出額外的努力，才能找出顧客真正感受。

愛因斯坦曾說：「不在乎小是真相的人，在大事上就不足以被信任。」無論你為哪家公司工作，或工作的內容是什麼，你都離不開盡心盡力為客戶服務這件極其重要的事上。只要與客戶服務有關，任何真相都不容忽視。

如果你不能理解顧客的所需所求、所思所想，就不會知道該如何為他們提供適當的服務。

但是，許多企業卻沒有把挖掘真相列為要務，寧可將大把時間用在自欺欺人上，沾沾自喜認為自己已經了解顧客。有的真相的確令人受傷，但是，如果你不去面對，真相總有一天會捅你一刀。

有些顧客一遇到不滿的情況，就會心直口快提出客訴。但是，多數顧客並不會提出抱怨，或出於個性膽怯，或只因為他們不是願給別人找麻煩。事實上，絕大多數顧客都寧可忍受差強人意的服務，也不願引發衝突或把寶貴的時間浪費在爭論上，如果不是事態嚴重或發生難以容忍的損失，他們是不會公開真相的。

因此，你一定要付出額外的努力，才能找出顧客對你的公司服務品質的真正感受。

人絕不該止於淺顯的答案，也不應讓表象的事實掩蓋了真理。在客服這件事上，顧客的真實感受才是唯一的真相，而不是你和員工所能臆測的。因為其中至少有一半可能是錯的。

想要了解真相，首先就是直接詢問顧客本人，所以，應該培訓每一位需要接觸顧客的員工，教他們如何詢問顧客來獲取真相。

以下是可用的一些問題：

• 還需要我為您做些什麼嗎？
• 您覺得我們該在哪些方面改進？
• 您對我們的服務有特別不滿意的地方嗎？
• 我應該做什麼改進，才能更符合您的心意？
• 您覺得我們的服務有什麼優點，足以讓您再次光顧？
• 您會不會把我們推薦給摯友或親人？如果會，是出於什麼原因？如果不會，又是為什麼？

除此之外，每家企業都應該相顧客的投訴記錄下來。還有，不要忽視傳統的顧客調查威力。但是你要有追根究柢的精神，細心傾聽顧客的弦外之音，不要止於表面回答。在顧客看來，你的窮追不捨，代表你真的在乎他們。

4

找出沒被滿足的需求

著名投資家華倫巴菲特曾說過：「眾人貪婪時我恐懼，眾人恐懼時我貪婪。」其實注意別人不做的事情，然後抓住機會，自己動手去做。

但若完全只為與眾不同而標新立異，那可不行，否則到頭來只能路得兩手空空。成功企業之所以能成夠鶴立雞群，全靠以正確的方式追求「不同」。也就是說，成功企業會找出顧客未被滿足的需求，然後想辦法填補這些空缺。

當你平常在外行走時，只要心頭一浮現「這樣做會不會更好？」或「要是他們能提供這樣的服務或產品就好了」的念頭，請務必記錄下來，說不定，這些點子能夠變出創新的客服項目。

另外在競爭對手那裏刺探軍情時，不僅可以找一找值得模仿的做法，還可以想一想你如何改進這些方法，甚至可以考慮反其道而行。

總之，你要找出顧客在對手處沒被滿足的需求，然後滿足這些需求。能夠滿足顧客獨特需求的公司才能獨佔鰲頭。

結語

理解→期望→感受→察覺

建立好的服務體驗時，我們必須先理解那些行為會影響到顧客的心理，該如何避免或鼓勵都是我們要先達成一致的共識。

當彼此都知道要怎麼服務的時候，領導團隊就必須給予團隊創造高期待的價值。 讓所有人從既定的基本服務進一步躍升到更高的服務精神，也就是所謂創造一種帶給顧客驚訝的感覺。

服務是一項漸進式的過程，是與顧客一同成長，所以必須時時刻刻理解顧客感受上的變化，並從回應中不斷完善服務品質的過程。

最終，要能夠創造出超乎期待，就必須離經叛道，跳脫顧客既有的認知框架，從而滿足顧客未察覺的價值。這點就可從不斷詢問，透過問題來激發所有人，我們這樣做就已經是最好的嗎？還有什麼方式可以？

服務本身，就是帶給顧客一種超乎想像的價值，從而在顧客心裡埋下這份感動的種子，使我們創造出與普通服務不同的想像。這也就是不斷創造價值，找到那份服務過程中所帶給服務者與被服務者的意義。

未來預告｜

127【可用在團隊成長上】從0到100：組織漸進式成長的6大驅動因子
如何藉由人員的配置、資源應用以及可能的抗拒來增加它的組織成長的催化效果

128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念
未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境
重新定義學習的價值，讓學員成為學習的主角，講師成為引導的角色。並且在學習設計前什麼樣的之概念有助於讓培訓增加它的績效轉換。

125【可用在培訓設計上】學習設計4階段：如何準備好強化學習成效的關鍵認知

如果看到你的幼兒在不斷的抽取衛生紙，拿起來，撕掉，一直不斷的重複，你會怎麼做？

如果這時候你去阻止幼兒，是的會因為你阻止而停了下來，但是，等到你不注意的時候幼兒又會去做同樣的事情。可以說，你愈阻止幼兒做這件事情，他就愈反抗。

這時，我們可以換個方式，在幼兒不斷抽衛生紙的過程中，可以告訴幼兒你這個動作是撕、這個是丟、然後衛生紙是怎麼飄下。不用任何大道理，只要跟幼兒講述這些過程與體驗。

另一個有趣的例子是如果當一個孩子第一次按下開關燈的按鈕，當讓燈亮起來的時候，接著又按下關燈的動作，這時孩子所展現的表情是非常驚訝，因為他第一次通過這樣的方式讓孩子理解這世界。

因此我們必須要有足夠的耐心、培養孩子的創造性、好奇心。接續上述例子，父母與孩子之間的尊重，是在學齡前，讓孩子允許犯錯。

相對在學齡前，幼稚園到國中、高中以及大學，各個階段的培育方式與溝通引導都會有不同的重點在。

同樣在父母對孩子的期望與支持，都將會對孩子在學習上影響重大。可以說，用什麼樣的心態及出發做教育，對孩子都會有不同的人生結果。但是，我們以為我們對的方式，卻很有可能誤殺了孩子發展的可能。唯有傾聽、不斷溝通，不用否定性的話語，才能夠不斷激發孩子的無限可能。

我們在成人的學習培育上又該用什麼樣的方式來做教學？才能讓個人激發對學習熱情與意願。

如果是針對人才發展的培訓上，培訓不單只是做一場培訓就結束了，事前的準備，領導者對員工在培訓上的期待與實踐的關注，都將影響員工在培訓的學習成效。

接下來將以培訓四階段的第一階段準備上，如何確認可能的外在影響因素，以及什麼樣的方式可以強化學員在培訓上的學習成效。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 

轉化 設計 階段

共計 4,281字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

適合對象

培訓專員｜人才發展｜學習設計｜人資經理

組織只有持續不斷地學習並應用新知識，才有足夠的適應能力、競爭力及自我生存能力。

假如將學習提升到組織戰略高度，每年對學習發展進行大量投入，學習將能夠幫助組織產生最大的價值，而組織最終也會獲得巨額回報。

要使企業學習的產出實現價值最大化，就需要把學習項目看成一項業務流程，而非獨立的培訓課程。

這就意味著需要設計完整的學習體驗，而不僅僅侷限於課堂教學。我們如何全面、系統地探討如何設計與管理完整的學習流程，即需要在傳統培訓的過程中，加入前期的項目規劃與設計，以及後期的學習轉化與應用。這樣做的目的是確保學習項目能夠帶來期望的業務產出。

1

影響產出的因素

學員的期望、態度、先前的知識和經驗、學習風格和情緒狀態，等都會影響著學員學習轉化和知識應用的程度，包括機遇、鼓勵、強化以及早期成功或失敗的經歷。

在企業學習發展項目中，所界定的成功項目，只有在學習轉化為工作實踐後，才能被稱為「成功」。因此，完整學習項目的設計必須包含整個學習過程，而不僅僅局限於課堂教學。正式課程前後的每一個階段，都與傳統培訓課程一樣重要。

2

學習的新模式

從關注「課程實施」轉向關注「實現結果」，從關注「教學設計」轉向關注「學習體驗設計」，這個新模式包括了所有影響產出結果的因素。

系統化將愈來愈重要，因為組織本身就是非常複雜的系統，該系統影響著內部員工的業績，系統化的方法將影響工作流程和其他工作的環境氛圍也須納入考慮。

孤立地推行學習項目很少能解決企業的根本問題，這是因為從根源上來說，企業的業務問題一般都是系統化的。

3

學習項目四階段

將「學習」轉化為「業務收益」需要經歷四個階段：準備、學習、轉化、評估。

實際上，將培訓轉化為業務收益最具挑戰性的是，如何將教學環境中的「學習」轉移到正式的工作環境中，或者，可以說，真正的學習始於課程結束後。

所以將學習項目四階段的劃分更能體現學習體驗的完整性。

很多培訓部門會忽略階段一中提到的前期作為，真正的精心設計的項目中，若要全力餐與整個過程，並從階段二、三獲取最大價值，階段一中的工作內容是必不可少的。

階段四有兩個關鍵點：第一，表示完成了某一項學習循環的既定終點；第二，對結果進行評估，並嘉獎取得成就。通常人們把評估看成獨立於學習流程之外的事件。但是對於學習項目成果的影響也是同樣重要的。

而且，階段四包括對業務結果的評估，目的是增加學習項目成功的可能性，因為該階段關注投入產出比，並把相關資源集中於此。

評估本身就是一種練習。在學習結束後一段時間，通過讓學員複習與回顧知識，可以達到強化學習的目的。精心設計的評估可以為學習者提供重要的反饋，告訴他們那些方面做很好，哪些方面仍需努力。


階段一對於學員能從正式教學環境中學到多少內容，以及是否能將學到的東西應用到工作中，會產生重要的影響。甚至在階段一中沒有提到的某些因素，也會對項目能否成功產生影響。

4

期望影響產出結果

參加學習項目的學員並不是一張白紙，他們有自己的觀點、期望甚至偏見。

這些早期的體驗已經開始影響他們對項目價值的大概看法，以及打算在多大程度上投入多少時間和精力。學員對項目價值的心理預測會受到管理者所表現的「關注」或「冷漠」等態度的影響，也會受到過去培訓經歷的影響。

如果培訓部門在幫助學員創設積極正向的「學習期望」方面投入更多的努力和關注，那麼培訓部門將受益匪淺，因為正向期望更輕易獲得自我成就感。

其實這種現象影響面非常廣，但培訓部門的負責人卻往往忽視它，這是後患無窮的。當然，我們不能說高質量的課程不能轉變某些學員的觀念，也不是說一個卓越的課程沒有辦法改變某些「有偏見」的學員看法。

試想，如果我們所做的工作足夠讓學員相信該學習項目真的有幫助他們的工作，也讓他們知道要對學習的結果負責，從而帶著強烈的學習動機去參加培訓，那麼要達到預測的學習結果會容易很多。

階段一還包括背景了解、網路學習、訓練前期的評估和其他任務，這些方式能加速和豐富階段二的學習過程即正式或結構化的學習體驗。

5

階段一的強化策略

由於階段一會影響到學習和發展項目所創造的最終價值，因此，為了強化階段一的效果，改進整體的學習項目流程，以下三種行動是非常關鍵的：提高期望；管理者參與；將那些職位相當、學習水平相當即背景相似的學員集中在一起參加學習，集思廣益加速學習。


1.提高期望

學員可以將培訓作為職業成功的必要環節、一種獎勵、一次懲罰、一次休閒度假或純粹浪費時間，無論哪一種觀念，都影響著他們看待培訓項目的態度，從而影響到培訓項目成功的可能性。

培訓部門可以參照市場行銷的做法來提高期望。其目的是在品牌和消費者需求之間創造一種積極的「連結」，然後將這種「連結」融入消費者心靈深處。培訓是企業發展不可或缺的一部分，也是員工職業發展的「必需品」，因此創造強有力的「培訓品牌」能夠幫助培訓部門對業務的發展做出更大的貢獻。

界定業務收益，不僅能為學習項目的設定提供所需訊息，還向學員傳遞了(提高期望)參加項目的重要性。

請記住：人們買個是產品功效，而不是產品說明。大部分人往往只是告訴消費者某項產品的特點，希望消費這自己根據這些特點的描述，去思考該產品能夠為其帶來的價值與預測收益。因此，想要獲得潛在學員的認同對學習項目的支持，就必須要明確地告訴學員他們為何參加你的課程，即學員能因此獲得的收益。

另外，強調該課程項目對企業和個人的收益是什麼。儘管只是改變了定位和介紹方式，而培訓本身並沒有改變，但是經證明，修改後的培訓更能夠吸引潛在學員的參與及業務部門對經理培訓的支持。


2.改進邀請方式

想想在你的組織中，是如何邀請員工參加培訓？學員的收益明確嗎？發邀請函的人是員工所了解並受人尊重的主管嗎？邀請函有沒有提高員工的期望，讓他們覺得自身受益匪淺？與此同時，邀請函是否傳達了公司對他們的高度期望？

培訓項目的邀請函是在向學員展現學習收益的絕佳機會，是階段一的重要組成部分，它能夠為學習者完整的學習體驗定下基礎。

如果不想讓你的學習項目被看做又一個無聊的任務，那就不要用那些無聊的宣傳方式。


3.確保管理者的支持

來自管理者的支持，能夠在很大程度上增加學習項目成功的可能性，在階段一中這點尤其重要。

員工在忙於本身業務工作，壓力也很大，每個人的時間都很緊迫和有限，他們希望管理者能給出指示，讓他們知道什麼樣的學習項目對其重要，從而合理分配時間和精力。

如果他們認為某個學習項目得到了管理部門的強烈支持，他們就會對該項目付出更多努力和關注。

學員的直屬領導對學員工作任務的優先分配、經驗認可及工作滿意度等因素，對學習項目成功與否都起到了非常關鍵的作用。

如果能夠讓經理看到業務需求與培訓課程之間的緊密關聯，那麼他們會更願意讓員工區參加培訓項目，對於學習轉化的支持也會更多。

高層管理者真的不願意為該項目提供支持，那麼這時我們就需要重新審視整個項目。學習項目負責人必須問一問自己：
開發的學習項目是否能夠真正地解決公司迫切的業務需求？

一個缺乏管理層支持的學習項目不僅會降低成功的可能性，也會有可能損害整個培訓部門的聲譽。


4.重新定義終點線

「準備」階段有一個重要目的，是應該確保不讓學員懷疑公司對他們的期望，堅信學員定會有所收穫。學員來上課的時候就該清楚明白，能夠參加培訓是他們的榮幸，同時也擔負起一定的責任，要將所學內容應用於實踐從而提升績效。

所以，很多企業對於僅僅提供「培訓課程」的做法是無法達到預設的結果，因為企業投入了時間和金錢，卻沒有任何收益。因此，必須將學習項目的「終點線」從課程結束後這一點。，重新定義到「評估學習結果」。

結語

什麼是一個好的學習，其中一個關鍵就是在於環境。猶如家庭環境對孩子的影響、校園環境對學生的影響、企業組的文化環境對員工的影響，都擁有非常大的作用。

好的學習設計者必須要知道，單點的學習無法產生價值，必須要把每個學習點連接，並且，從事前的學習規劃，到成果的檢核都是非常重要的。

換句話說，我們在設計時必須包含影響這個學習環境的人，例如企業的領導者，領導者對於學習培訓上的支持扮演著重要的角色，另外可以從領導者的支持與否觀察出組織是否真的善待人才。

不管事從孩童還是到成人的學習，環境的塑造與影響都將產生不同的結果。

未來預告｜

126【可用在服務需求上】如何找出超乎期待的需求：感動服務的四大流程
從用戶的正反面釐清可能需求，進一步深入探討用戶所要解決的核心問題，並且如何創造高期待價值。

127【可用在團隊成長上】從0到100：組織漸進式成長的6大驅動因子
如何藉由人員的配置、資源應用以及可能的抗拒來增加它的組織成長的催化效果

128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念
未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。

124【可用在品牌認知上】戰術到戰略：品牌權益價值的提升與挑戰

人類不僅創造了工具，工具反過來也在塑造人類。

品牌，也是如此。當我們創造了一個品牌時，給予品牌的願景、價值以及形象等都將會影響我們對於產品購買的選擇。

「品牌即是資產」的概念，將使得品牌從原本應用於戰術性的層面，躍升至戰略層級，讓品牌不知是在單個活動點就結束，而是進入到一系列的過程以及品牌延伸來強化品牌對於用戶心中的想像。

然而，現在建立一品牌非常困難，因為在眾多品牌爭相成立的時候。用戶已經無法清楚知道你的品牌跟對方品牌的差別。

不僅是一場時間的考驗、也是我們怎麼用更有突破性的方式展現品牌。

如果沒有品牌的支持，消費者就只會關注價格面。到最後變成誰的價格最低誰就可以取得顧客流量。此做法可以衝高一時的買氣，卻無法為品牌創造長久的價值。因為顧客會認為只要等到降價在來購買就行，無形之中也就容易流失原本擁護品牌的人。

接著將從「品牌即是資產」的概念來分析，當品牌變得是吸引用戶的最大利器時，品牌資產如何應用在組織的行銷策略中以及可能面臨到的挑戰會是什麼。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 資產 認知

戰略 品牌權益 品牌建構

共計 3,728字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

適合對象

行銷策略｜品牌設計｜業務銷售

一九八零年代後期，出現了一種顛覆全新觀點，認為品牌即是資產，有其自身權益，能夠推動企業策略的制定與實現。

這一觀點的出現絕非偶然。當時，大批管理者意識到其品牌組合內的重要品牌，不論在願景還是力量上，都不足以支持公司的策略發展；他們不再鄉行銷策略的戰術性調整，做為解決問題的辦法。

試圖做出策略調整的管理者清楚意識到，除非有足以推動企業策略發展，並與顧客產生共鳴的品牌資產，否則任何策略終是死路一條。最露，有愈來愈多管理者體認到，戰術性品牌管理已然脫離現實，迫切需要一種由策略領導的品牌願景，經由組織的整體運作及技術來加以實現。

「品牌即資產」此一概念的深入人心，也跟「品牌行銷的主要作用就是刺激銷售」此觀點的衰敗有很大關係。

實驗結果顯示，八折銷售和買一送一的促銷方式，可以有效增加銷售量，但這麼做的後果就是目不暇接的價格戰。

顧客於是很快習慣等到促銷再消費，而不是以正價購買。因此，價格成為最重要的購買動力，品牌的區隔作用一落千丈。

隨著降低成本的策略逐漸喪失盈利能力，管理者體認到透過品牌資產實現營利增長，已是勢在必行。

最有效的增長與創新方式，就是發展全新品牌，或是調整現有品牌，以提供新的服務。同時，唯有當品牌資產的策略性發與管理，考慮到未來可能的延伸選項時，品牌延伸策略才有可能成功。

品牌即是資產的看法，既有表面效度(face validity)，也有定量數據。表面效度來自顧客的體認；在做出購買決定及使用評價時，顧客對於品牌要素(brand element)的考慮，遠遠超過對於價格及功能的考量。


定量依據則源於大量的資料研究，顯示品牌具實質的資產價值，使得全世界的財務長及執行長都能接受這個新典範。

1

從戰術到策略

如果將品牌視為資產，品牌管理的角色就會發生劇烈改變，從戰術性應對提升至戰略性規劃。我們迫切需要將策略性品牌願景，與目前及外來的企業策略相連接，作為服務提供及行銷計劃的指引。

品牌管理的範疇也將進一步擴大，涵蓋市場洞察、突破性產品創新、企業成長策略、品牌組合策略及全球化品牌策略等多個面向。

2

行銷角色的提升

從策略的高度來看，品牌應該由該公司高層來管理，通常是行銷主管或其同仁。對於以行銷為主的公司，高層中總會有行銷人才，最終的品牌先鋒也會是高階人員，很有可能就是執行長。

把品牌和品牌建構提升到策略層面，讓行銷團隊得以進入決策核心。一但它們找到合適位置，就會先從消費者洞察(consumer insight)角度為企業的策略性發展提供大量協助，並為策略性資源的分配提供依據。

3

關注品牌權益

從注重短期戰術表現(比如銷量)，轉變至注重品牌權益的策略規劃，以及其他長期財務表現指標，是一系列里程碑式的革新。這些變革的根本目的，是要建造強勢品牌，而強勢品牌將成為企業長期競爭優勢和利潤提高的基礎。

品牌建構的最主要目標，就是要建立、並提高利用品牌權益，而其中最重要的就是品牌知名度、品牌聯想和品牌忠誠度。

品牌知名度：它會影響人們的認知、喜好，甚至購買行為。人們喜歡熟悉的冬戲，常會把所有優點都歸給那些熟悉的產品。同時，品牌知名度象徵著成功、承諾及實質價值，這些特質對大宗業務往來有的企業和購買耐用品的顧客來說至關重要。

顧客的邏輯是：一個品牌知名度高，肯定有其道理。最後，品牌知名度會影響人們在購買的關鍵時刻想起某個品牌，並將其作為考慮購買的品牌之一。

品牌聯想：透過品牌產生的聯想，包括例如使用意象的賓士、耐吉；產品線寬度如亞馬遜、萬豪酒店；全球化程度例如Visa、福特等諸多方面，這些都是顧客關係、購買決策、使用經驗及品牌忠誠度的形成基礎。因此，品牌資產管理的關鍵，就在於制定和推展那些能夠增強品牌聯想的行銷計畫。

品牌忠誠度：就是品牌的核心價值，一旦獲得，就可以長久保持。顧客慣性(customer inertia)會讓那些獲得忠誠支持的品牌受益。對於競爭者來說，想要降低已經形成的忠誠度並不容易，而且代價高昂。正因如此，品牌建構的目標之一，就是要盡可能地豐富、深化與顧客的長期關係，進一步增強每個消費群體的忠誠度。

4

從品牌到品牌家族

愈來愈多企業體認到策略性品牌管理，應該是把一整個品牌家族納入，以品牌組合的形式加以管理。品牌組合策略的精隨，在於一間公司的所有品牌(包括子品牌、背書品牌)以及品牌創新，彼此能夠協調一致、相互合作而非競爭。美個品牌的角色，包括對其他品牌的協調，都必須準確定位。

此外，角色定位應隨時間推移而做出相應調整，因為產品的範圍為不斷朝水平或垂直方向延伸。公司要找到品牌和市場的資源合理配置方式，以保護未來的品牌明星，並確保每個品牌能在目前及未來的角色中，獲得實現成功的資源。

5

品牌延伸策略

品牌一旦被視作資產，許多公司就會抓住機會利用這個資產，給企業帶來成長。它可以做為主品牌或背書品牌，策略地進入另一產品體系，打造傳遞品牌知名度及正面品牌聯想的平台。

在「品牌即資產」的模式下，我們目標不僅是創造成功的品牌延伸，更要提升品牌及整體品牌組合。

6

解決組織的筒倉問題

幾乎所有品牌都要跨越由不同產品、市場、國家加以定義的各個獨立筒倉問題組織。

在一些公司裡，一個品牌會推動顧客關係至數千個消費市場。若從戰術角度審視，會發現筒倉的自主權發揮作用，讓最貼近顧客的組織去調整品牌，以迎合顧客的需求。
然而，筒倉式品牌建構難以控制，一旦缺乏有效管理，就會帶來效率低落、錯失機會及品牌減損的後果。要是任由不同筒倉組織朝不同方向去發展品牌，品牌便會日益模糊、萎縮。

此外，有效且高效的品牌建構，往往需要透過尺規建立，並鼓勵分享最佳實踐作為達成。

7

品牌經理主導溝通團隊

行銷任務不再只是提升銷量，還需要建立以清晰品牌願景為前導的品牌資產，增進品聯想及顧客關係。這絕非易事，而隨著主品牌跨越多種產品和多個國家，預算分配決策的難度也隨之增加。

由品牌資產加以驅動的行銷模式，也需公司內部充分理解且支持品牌，因為唯有員工「相信」並願意將品牌精神帶至各個顧客接觸點(customer touchpoint)，品牌承諾才能實現。所以，品牌建構要內外並行。

8

為何如此艱難？

為什麼具有說服力的觀點，卻難以被接受？為什麼即便接受，也很難實施？其原因有三：

第一， 短期經濟利益難以抗拒。
管理者對某項措施的衡量，一定程度在於該方案或計畫是否能產生即時效果。

第二， 建構品牌資產異常困難
首先要確保品牌願景正確無誤，其次要尋求突破方式以發展品牌；這真是一段艱難到幾乎不可能達成的過程，尤其是面對短期經濟收益不變或下滑的情況。

如果三到五年時間來建構品牌，很難讓管理者相信此乃明智之舉，更不用說是要制定一個著眼於長期利益的新方案。所以說，即便認同此一觀點的公司，也很難將其付諸實踐。

第三，一些公司在人力資源、作業流程或企業文化等層面，並不具備行銷能力，因此在接受「品牌即資產」的觀念上相當緩慢。

結語

如果沒有品牌，消費者就只會注意到價格，從而不會知道你是誰。
想要建立與用戶的長期關係，品牌的建構就變得非常重要。

但品牌一但建成，就必須要知道什麼是品牌所堅守的信念。
換句話說，品牌不僅能選擇用戶，同樣的，用戶也在塑造品牌。
什麼樣的人購買，就是品牌價值的呈現，要使品牌不斷的發揚，就需要這些品牌擁護者。

如果缺少了人，在多的品牌價值也是無法被看見的。所以，一旦找到第一波的用戶，就需要細心經營與回饋，讓品牌在成長的過程中一步一步的完善自身。

未來預告｜

125【可用在培訓設計上】學習設計4階段：如何準備好強化學習成效的關鍵認知
規劃學習像目前期時，我們如何透過課程期望、管理者支持、流程轉化來增強學習轉化效果，以及對前期準備的相關認知建構。

126【可用在服務需求上】如何找出超乎期待的需求：感動服務的四大流程
從用戶的正反面釐清可能需求，進一步深入探討用戶所要解決的核心問題，並且如何創造高期待價值。

127【可用在團隊成長上】從0到100：組織漸進式成長的6大驅動因子
如何藉由人員的配置、資源應用以及可能的抗拒來增加它的組織成長的催化效果

128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念
未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。