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領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」
領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」
回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：
1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長
為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：
什麼是頂尖領導者的行為指標如什麼叫做真正的問題怎麼實踐到讓部屬成長
01卓越領導者指標：你培育出多少人超越了你
《高績效教練》中裡面有提到對於領導者本身有一項使命，那就是協助團隊成長。然而，不是所有領導者都會到達這個境界，因為多數領導者擁有「社會認同與歸屬感」後，往往會為了鞏固既有成果，而忽視他人的成長。
對於高績效領導者來說，他所重視的恰恰是「如何讓團隊成員成長，甚至是超越自己。」
這個概念也是判斷一個領導者是否值得加入到他的團隊裡。因為只有無私願意給予的領導者，才是所有團隊成長的唯一指標。
被這種領導者所帶領的團隊只會產生出一種結果，那就是團隊裡的人都是人才，每個人都很頂尖。這也點出一個事實，辨別領導者是否傑出，其實不是看他所創造出多少成果，而是在他離開後，團隊還能持續創造卓越的成果出來，也就是能夠成為團隊領導者的人還有很多。
這些足以勝任領導者的人，就源自於之前領導者的付出成果。
可以說，好的領導者不是一個人強大，而是讓所有人一起強大，甚至是讓他們超越自己的培育團隊。
相反，當一位團隊領導者離開，團隊就面臨崩壞，只能說明一件事，領導者是自私的。
如同《從A到A+》中就講述一種領導者模型：第五級領導者。
02遇到問題，解決問題
「遇到問題，解決問題。」這個概念適用於你還是團隊成員的時候，因為這時你所要展現的，就是你的「執行力」，又或者是「效率」。
遇到一個問題，你需要花時間分析、理解、找尋那些可能原因，並在最後在不斷修正好後再執行。這些是基本，但如果只是因為遇到問題就躊躇不前，只說一件事，會有人做得比你更好。而這個更好，只得是在面對問題時能更快的執行解決。
香港首富李嘉誠曾有人問他一個問題：「你之所以跟別人不同的原因是什麼？」李嘉誠回答到：「當遇到失敗或挫折時，別人需要十幾分鐘，甚至是好幾天才能平復。但我只要幾分鐘馬上又能繼續嘗試。」
然而，這是從團隊成員的角度。當你成為團隊領導時，遇到問題，不是解決問題，而是找出真正的問題。
很多領導者剛升任時，還會保有過往經驗來嘗試，但最後會發現，問題不但沒解決，反而是解決玩問題，接連產生更多問題，或者是讓自己陷入更多工作的負擔。
如果不能找出真正的原因，就會變成出現一個坑，你就填哪個坑，這不僅會讓你浪費掉大量的精力在不必要的事情上，更會導致整個團隊忙於應付經常性問題，以致沒有精力再做更多元的創新。
如果不能理解這一層概念「遇到問題，不是要解決問題。」你就只能帶出表面的成果，卻不能創造長期正向的影響力。
但問題來了，雖然知道，當你所遇到的第一個問題時，不是解決，而是找出真正問題，可是「什麼才是真正的問題？」，更正確來說「怎麼找出真正的問題？」
這時你要有兩個階段性問題：
第一階段，發散性問題：「還有其他的嗎？」
第二階段，聚焦性問題：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」
很多決策會議上約7成左右的決策，都是圍繞在兩種選項在抉擇。也就是說，很多人誤以為他們在做選擇，其實際上，只是二元辯論的結果。
如同蕭伯納說：「溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。」
決策本身是要解決問題，但是在解決問題的決策中，如果僅有一種解決方式，或是兩種解決方案，那麼基本上都是無效的決策，據統計只有兩種決策的結果會有百分之五十的機率會失敗。然而，當多增加一種決策選項時，這種失敗機率降至30%。
這意味著，當你擁有足夠的選項時，你才能夠從個選項中看出真正問題的可能。
但是，並不是說選項愈多愈好，當選擇數量多到無從選擇時，就是無效的選項數量。選項必須要聚焦在一定的限制下，這個數量取決於團隊性質。
對於領導者來說，「還有其他的嗎？」的問題，在找尋潛在可能性的提案，或是沒有被看到的選項。
這個問題不只是在決策上，也可以用在一對一面談的過程中，透過這個問題來探詢其他的可能，因為有時你以為已經足夠了，但有可能是對方還沒想到或是還沒說出來，透過這個問題可以讓你更深一層來看到其他的可能。
第二階段中：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」在解決問題時，釐清團隊成員在執行過程中可能會有的狀況，因為在解決核心問題時，有時不是方向錯了，而是解決問題者在解決問題途中，解決錯了方向。
換句話說，領導者透過這個問題，更具體加深執行者對於過程中的理解，以及可預測到的挑戰。對於那些不可預知的挑戰突然出現時，領導者也要先行思考，怎麼提供這個問題的排除方案。
03題問，創造思考的成長
當領導者開始以「問題」的方式引導團隊成員成長，但還是有可能陷入一種陷阱，也就是「帶著問號的建議。」這是在說，你已經有想法或是解決方案了，你只是把這個想法或是建議多加了一個問號。
如果這麼做，需要考量的是解決問題時，這個問題的急迫性來做引導。但是在事後還是要回歸到一個概念「讓團隊成員透過問題來想出解決方案。」
但這樣做就會有別人反對，反對的理由是，領導者的角色不就是要解決問題，雖然你直接給出答案甚至是解決問題的辦法可以立即見效，然而，身為領導者本身都是要有「長時間」的思維認知，你所做出選擇，除了要有短級的績效成果，你還需要以長期人才培養的指導題問。
也就是說，你是來讓人成長，而不是解決問題，你是創造解決重要問題的思考過程，而不是提出建議的問句。
更準確來說，領導者對於提問的應用，不只協助對方思考，更重要的是讓對方體驗這個思考的過程，只有做到這樣的境界，當下次遇到問題時，對方才會具備這樣的決斷能力。
而不是因為說明書上沒有寫，就不知道怎麼解決。換句話說，創造彈性解決問題的方式，就是讓對方具備獨立思考的過程，理解怎麼思考，比知道怎麼解決還來的重要。
因為解決問題的方式有很多種，但是怎麼思考，是決定你的解決方向是否正確。
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