如果你是執行長，你願意停止所有門市運作三小時，關起門來，讓所有夥伴聽一堂課，只為了講述一段理念、價值、精神與我們的存在嗎？
星巴克執行長霍華舒茲(Howard Schultz)在《勇往直前》就提到，2008年2月26日，星巴克採取一項史無前例的行動，同步關閉七千一百家美國門市三小時，目的是為了訓練各家門市夥伴調理濃縮咖啡，期待他們每一次都能做出完滿的飲料。
這如同是場大型的培訓，所要傳遞的，就是回到當年霍華舒茲在義大利的街道裡品嘗到的那杯咖啡，所帶來的感動。
過程中讓所有夥伴再次理解一杯咖啡，不僅僅是杯咖啡，更是為我們客戶不斷創造的感動。
回到培訓的層面來講，對於這種企業文化、精神與價值的培訓，如何轉化為實際的企業利益，從當下的培訓並不能立即見到成效。
但是，拉長時間維度來看，從顧客體驗，回流率、滿意度以及相關人士的評鑑。讓我們用數據化的方式呈現出在此之前與培訓後所產生的變化。這就是把培訓轉化為實際績效的方式。
然而，要使培訓達成業務的實際結果，還必須從一個核心角度出發，那就是，我們為什麼要這樣做？對企業又會帶來什麼樣的影響？
當年霍華舒茲就是看見各門市所製作出來的咖啡逐漸偏離原本的初衷，失去了咖啡應帶來的感動。並在全球不斷擴張下，失去了原有的品牌精神，所以透過重回執行長並未所有夥伴再次認識到什麼是屬於品牌的精神與價值。
換句話說，培訓的設計不只是一個單點的行為，而是一整套系列的過程。從最初期望培訓帶來的成果，與培訓所需要產生出的行為，還有哪些是關鍵行為指標與如何具量化的評核。
另一方面在針對培訓的設計上，我們還必須要具備一種概念，什麼是培訓需要解決什麼不是？只有理解為什麼要培訓？與如何實際轉化為績效，才是好的培訓專員的基礎。
可是，我們常會因為為了培訓而培訓，忽略了真正的效益，或者，只注重單點的流程，忘了整體系列上的連結性。如何避免讓培訓變成一場無效的活動，就需要理解，有哪些因素會讓我們走進這個培訓陷阱的迴圈中。
The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 系統
績效 轉化 陷阱 問題
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適合對象
培訓專員｜人才發展｜學習設計｜人資經理
在人才發展的領域中，會遇到太多被一個或多個潛在「陷阱」壓垮的培訓部門。下面列出一些常見的陷阱，以及避免這些陷阱的建議。
在沒有比讓設計師、引導師甚至技術人員把他們的能和創意放到無法產生價值的項目上更悲劇。這就如同「偽工作」。因為它需要你付出與正常工作一樣的努力，耗費更多的時間和資源，但即便如此，也沒有真正幫助組織完成使命。
這樣的事是如何發生的？為什麼一些精明的培訓部門也會落入「陷阱」？經驗告訴我們，一定要避免以下5種培訓「陷阱」：
- 把培訓當成萬能藥
- 為培訓而培訓
- 混淆培訓方式與學習結果
- 僅考慮值得稱頌的意義
- 投入不足
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1.把培訓當成萬靈藥
不是所有的績效問題都能靠培訓解決的，造成培訓無法達到滿意結果最為普遍的原因是，培訓並不解決某績效問題的首選方案。
導致績效問題的原因可能是多方面的，而培訓只能解決那些由於缺乏技能或知識所導致的績效問題。
那我們如何知道是這方面的問題，可以透過這樣問：「如果一個人的生命要取決於個人能否做到某件事，你覺得他能做到這件事嗎？」
如果答案是肯定的，那麼不要把培訓作為一個解決方案，畢竟去教人們他們知道應該如何做的事情是不會提升績效的。
如果人們知道如何正確行事但他們沒有做到，那麼他們績效不好的原因便可能是期望不明、反饋不足、激勵不夠、管理有問題或系統流程有問題等。
這樣的話，培訓不會是合適的解決方案。培訓專員首先要做的是通過調查，排除績效不佳的其他因素。培訓的設計與實施是非常昂貴的，應該是人力資源主管及組織為了提升員工績效考慮使用的最後一個解決方案。
如果盲目地實施培訓項目，但後來發現真正的原因是由管理問題或系統問題等原因而導致的績效不佳，這是一件讓人沮喪的事情。
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非培訓解決的典型示範
期望不明
如果員工不知道組織對自己的明確期望，那麼要確保制定清晰、明確的績效標準。表現不佳往往是因為自己對期望了解不夠。
反饋不足
如果員工沒有及時了解主管對其績效的明確反饋，那麼，一定要確保及時反饋。有時候經理沒有給予員工的及時反饋，卻以缺乏培訓為藉口。即便員工清晰地了解組對他們的期望，他們也需要及時的反饋，這樣才能改善績效。
激勵不夠
如果員工行為改善後，卻沒有得到主管的認可或獎勵，那麼要如何確保今後要做到。培訓無法解決深層的動機問題。工作出色、上司認可可以說是一種正能量。然而很多員工說，幾個月以來他們沒有得到任何正面回饋。
懲罰不足
如果目前員工績效不佳卻沒有承擔任何後果，要確保今後採取措施。
如果員工績效不佳卻沒有用恰當的方式懲罰，那麼員工將會更加消極，如果因此給予提供培訓將無法達到任何成效。例如有公司要求講述建築工人安全意識的培訓，原因是工人們工作期間不戴安全帽。但繼續追問說道：如果工人在工地上不戴安全帽，公司會採取什麼懲罰措施？回答是：不會怎麼樣。這就是問題所在，問題並不是由工人缺乏知識或技術所引起的。
缺乏工具、信息不足、流程複雜等
如果還有其他妨礙實現令人滿意的績效因素，諸如缺乏工具、信息不足、流程複雜等，那麼這些問題應該直接解決，也無法用培訓解決這些問題。培訓只用來處理那些由於缺乏知識或技能引起的，簡單工具輔助或其他績效支持方式無法解決的問題。
當有人向你提出培訓需求，而你知道培訓不是解決問題的最佳方式時，你會怎麼做？
如果你能夠功過有技巧的提問與分析讓對方明白問題不是由缺乏技能和知識導致的，可以通過非培訓的方法解決，你就已經幫助了你的客戶、企業及培訓部門。
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2.為培訓而培訓
這意味著培訓一開始就會有麻煩。特別容易由某位高層管理者命令培訓部門組織一次培訓來解決某個問題時，更容易產生這種麻煩。
若培訓由業務需要所驅動，如果缺乏足夠的市場開拓能力、領導力或銷售能力，這樣的培訓是適合的，能夠解決問題。然而，有些培訓項目目的開展並非因為一定要達到某種結果，如以下情況，開展某種培訓，往往只是為了充數；開會時順帶的培訓等
培訓課程的結束，很容易被看作學習項目的結束點，尤其在大型的企業裡，在這種情況下，項目成功的標準是以參加培訓的人數、培訓的反饋分數衡量的，而不是判斷該項目是否能夠推動組織的發展，也沒有衡量培訓的成本是多少。
為培訓而培訓是註定要失敗的，解決方法就是組織中的培訓部門應詢問「為什麼」或「這對企業有什麼好處」，不論是誰提出的培訓項目，在設有明確業務結果之前，是不應該被執行的。這將有助於在企業內部營造一種氛圍，每個提出的培訓項目都需要證明其業務方面的價值，只有那些令人信服的項目才能夠得到執行。
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3.混淆培訓方式與學習結果
很多企業仍然以參加培訓的人員數量、教學時數、觀看了多少課程等作為培訓的結果，這些不應是培訓的結果。
學習管理系統的出現，讓信息收集、數據分析、轉化變得容易，但這些數據只是統計了活動的過程，而沒有統計產出。
學習項目真正的目標，是看該項目能為公司的發展，以及競爭優勢的提昇做出多少貢獻，同時這個目標也愈來愈多被用於項目評估。其中涉及的內容包含：課程、時間、講師、輔導等都是通往終點的某些站點，活動本身並非終點。當然，這些活動對於培訓部門來說也是非常重要的，它能夠記錄內部管理的流程，但是這些活動本身很難達成企業願意投資學習項目的理由。
對於學習發展來說，混淆培訓方式與結果並不奇怪。在任何學習活動中，人們都很容易將關注點放在學習活動本身，而忽略了最初的意圖。
學習活動本身是很誘人，因為它們容易被觀察、容易衡量次數、容易做成圖表或報告，但它們不等於增加了價值。
關注學習活動而非業務結果的作法會導致這樣的一種狀況：這類培訓項目對企業績效改善和財務收益的影響微乎其微。
在每個培訓項目中都確定企業收益並記錄結果，培訓部門就能夠避免混淆培訓方式與學習結果的陷阱。
這樣做能夠確保培訓部門和運行良好的業務部門一樣受到嚴格的審查，並且能夠創造企業收益而得到認可和獎勵。如果培訓的評估採取一種相比其他業務而言較低的標準，那這無論對培訓部門還是對投資者都是一種傷害。
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4.僅考慮值得稱頌的意義
培訓部門面臨的第四個陷阱是培訓項目被放到了道德高度。如果有人挑戰多元化培訓、安全培訓或領導力發展項目，提出項對應的質疑。
然而，出於良好意圖的培訓項目中，也需要有公正的討論，這種討論不探討理念的價值，而是嚴格地探究培訓項目如何幫助組織，以及培訓這種方式是否能夠產生所需要的結果。
如果培訓項目不能產生業務上的結果，那麼不論它的政治方向如何正確，或者看起來多了值得稱讚，它都應該終止並被取代。
讓培訓部門關注培訓帶來的業務結果，並且鼓勵大家討論每一個培訓項目所能為組織實現的目標，以及實現目標的最佳方式。
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5.投入不足
很多培訓項目是在投入不足的情況下啟動的。一些培訓項目完全只由人力資源部門或培訓部門實施，而經理很少甚至沒有參與其中。也就缺少業務的觀點，在管理複雜的業務指標方面也缺乏實際經驗。
如果只以績效差距及其形成原因這樣的單一指標作為需求的來源，也存在著同樣的風險。透過詢問，探討理解經理引導和探討真實的業務需求和期望的結果。
我們的資訊來源可以透過多方面來做探詢，例如：員工、經理、客戶、業務文檔或營運數據。
因此，培訓經理需要去收集數據、界定業務受益、了解員工為實現業務收益所表現出的行為。
當你的培訓項目與業務戰略產生清晰的相關性時，培訓項目就能夠得到經理的積極支持，並且為培訓部門贏得「一席之地。」
為了確保對學習項目的足夠投入，需要成立一個由業務負責人和學習發展部門負責人共同組成的決策委員會，該委員會提供監督和建議。
接著透過三個面向來做審視：
- 關注結果
- 對需求或機會進行系統的評估
- 為識別影響績效的因素，需要對工作及工作環境進行系統分析
人力績效技術首先確認員工與組織當前的績效與期望績效之間的差距，確認存在的差距，然後進行原因分析，確定是什麼影響了工作環境(信息、資源、激勵措施)，以及是什麼影響了員工績效。一旦績效差距和原因確定下來，就可以設計及開發適合的解決方案。
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培訓的價值
學習與發展的出資人是根據學習所能提供的價值台決定投資多少的，投入的時間和資金愈多，期望也會愈高，培訓部門就需要為出資人提供更有說服力的證據，來證明他們花的錢是值得的。
就像銷售其他產品和服務一樣，學習與發展項目面臨的挑戰是要拿到「訂單」而做出充分的承諾，但是承諾有可能做不到。唯一能找到的平衡方式是事先對業務結果及成功的標準達成共識。
培訓項目有總比沒有好。這是因為企業可以選擇不作為不投資於培訓，或許因為解決問題的成本超出了期望的收益，或者是對培訓能夠解決業務問題沒有信心。培訓部門必須證明培訓產生的價值肯定會比不提供培訓產生的價值大。
如果不能證明價值，那麼，在企業財政緊縮的時期，不需要做任何培訓，就會成為老伴減少培訓投資的選擇之一。
所以，如果想讓管理層明白投資於培訓與發展，有總比沒有好那就清晰地界定培訓所能帶來的企業收益。
結語
當我們看到問題時，必須要停下來思考，究竟這是對的問題，還是錯的問題。一旦找錯問題點，將會產生出不同的行為與影響。
我們是否會因為只看到表面的現象，就認定說我們缺少了那個，於是就想培訓的解決方式。但實際上可能是系統、流程或是反饋機制的問題。
一個培訓部門判斷是否做得好不好，關鍵就在於是否有跟管理層、員工、客戶等相關聯的人做深度的探訪，理解我們真實面對道的問題是什麼？針對這些問題找出哪些是培訓能解決的地方，並以實際業務價值的數據幫助用戶，看到他們所投資的每一筆錢都是在為組織創造績效，也曾能提升單位在組織的戰略性地位。
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