有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。
主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。
第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。
第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。
第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。
企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。
管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。
有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。
當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。
所以要讓培訓有超乎期待的成果，管理者所投入的時間和精力就非常重要，將部屬學習的努力轉化成公司成長的動力。隨著員工績效表現的提高，對企業的承諾與忠誠也將有所提升，這也是高績效團隊的基本特質，就是組成學習化組織的基石。
接下來將以培訓後管理者將必須知道與理解的事情，怎麼樣幫助學習者強化課程所學，並將所學的事項轉化為企業的實際成果。
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學習 成果 反饋
結果 績效 轉化
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只要沒有執行，再突破性的設想也會瓦解，再好的學習材料也不會產生價值，設置再好的目標也不會實現，即使是革命也會中途夭折
即使是在業務上有著極強的績效推動能力的人，也經常在培訓效果的推動上有盲點。因為他們並沒有把學習的目標當成同重要的目標，或者他們並沒有很嚴謹地認真地對待這些事。這樣的雙重標準對效能和效率沒有幫助，因為培訓和學習的目標是推動你的業務產出。
所以，學習與發展的目標實際上就是業務目標，他們應該被一視同仁通過更管理培訓後的跟進過程，像管理業務目標跟進一樣，妳的回報就會變得更多。沒有跟進執行的目標就沒有價值。
推動學習效果轉化產出結果可分為四大區塊：
- 共識目標
- 監督過程
- 評估成果
- 計畫未來
1
共識目標
好的管理不會讓他的部屬不和他商量的情況下設定業務目標，否則員工們可能會出現各式各樣的問題，比如太容易達成，與實際的戰略目標脫節，或者把精力花費在不重要的事件上。
在一項研究中，只有百分之四十的管理者知道他的部屬在參加完一個課程後、整整一周的培訓項目後，具體在學習目標上做些什麼。剩下百分之六十的管理者完全搞不清楚狀況。
換個角度說，我們設想一下，哪家公司能夠在百分之六十的管理者搞不清楚目標、不清楚分解給員工的工作目標的情況下取得很好的商業業績？
理解部屬的學習目標，並和他們達成共識，像對待工作業務目標一樣對待這些非常重要的目標。確保這些學習目標對他們的工作成果有幫助，並與你創造學以致用的機會相連接。
針對目標評估的轉化上，可以藉由幾個標準來做建置。
標準類別
- 清晰
- 重要性
- 時間性
- 相關性
- 可衡量性
- 現實性
依照建議的做法劃分為符合標準與不符合標準的兩類來做檢視
2
監督過程
好的管理者對部屬們進展情況的關鍵指標必需敏感，比如執行任務的關鍵點、營收、客戶滿意度等。不斷確保組織達成期望的目標。
同樣的，學習與發展計畫的實施也需要管理過程。對於業務結果來說，我們已經具備規劃好的匯報週期，你可以在時間點看到具體情況、理解過程、認可成績或者做出必要的修正。
週期性的進展情況更新可以藉由學習的間隔效應發揮很大的作用。
近五十年來有關學習的研究表明，間隔性、週期性地回顧所學知識，對學習效果的持續有很大幫助。
間隔學習的效果在於，當你把學習效果的持久性當作目標時，間隔就變得格外有效。管理者們可以利用這種間隔效應，週期性、間斷性的詢問部屬的進展情況，讓他們結合實際工作。每次進展情況須更新時，學習者就必須回想那些內容，這可以幫助他們長久記憶。
間斷性的重複回想所學內容，比反覆展示培訓材料的效果好很多，如果這種回想能夠伴隨著反饋，效果就會更好。間隔期愈長，對學習者的記憶刺激也愈大。
如何達成學習的跟進計畫，這個跟進過程的監督比跟進中使用的材料本身更重要，所以，要照的時間表前進。
每2-4周檢查一次，持續3-6月為佳。必要時，根據不同的培訓項目、學習目標來調整這個時間計畫，比如提高人際互動另可能要比學習一個操作技術需要更長的時間。你要保持這個節奏，直到部屬的行為固化成習慣。如果這個跟進計畫已經變得沒有意義的行動，就可以停止，或者重新定義目標。
如果週期性提交學習與發展目標的進展情況報告是一種麻煩事那麼可能只有兩種可能：
1.在你的公司，財務報告、項目里程碑階段性報告、策略行動報告都是麻煩事
2.報告被當作麻煩事
人的學習與發展目標也需要匯報系統，這和業務目標沒有區別。兩者都是對公司極其重要的投資。因為公司花錢栽培和發展人才，是為了提升未來的績效，所以學習與發展目標應該像業務目標一樣管理。
週期性的財務匯報迫使管理者們專注於達成財務目標，同樣，有意義的學習與發展目標進展狀況匯報能起到讓人們專注的作用。如果不想白花培訓錢，如果想要提升團隊和自己，就不要把這當成一堆麻煩事。
如果你已經要求你的部屬定期向你匯報他們的業務目標達成情況，那麼你只要讓他們把學習與發展目標也包括在內就好。如果想要達成這些目標發揮作用，你就需要拿出正確的態度對待它們，像對待業務目標一樣認可和重視這些目標。
3
評估成果
每場賽跑都有終點線，每個財務在年度都有結算日。雖然學習與發展就像無盡的任務永遠不會停止，但也會有週期性的終點，在每次評估和總結後。
培訓結束後，必須盡快找你的部屬聊一聊，你的目標是什麼、怎樣進行、考些什麼。確定一個期限，並且約定下次面談的時間。下次你們的面談中，你需要部屬做的是：
- 評估他自己的能力改變情況。
- 給出已經獲得進步成果的具體案例
- 反思目前的情況：有什麼用、什麼不行、什麼幫到了他、什麼妨礙了他、接下來怎樣做更有效。
如果確實取得實質性的進步，一定要肯定和讚揚他。如果什麼都沒有，你也要告訴他你很失望。問問他到底發生了什麼，你才會理解沒有進步的原因，也可以避免下次再發生這樣讓人失望的事情。
如果沒有進步的原因是因為培訓課程不足、選錯培訓課程(而不是後續跟進轉化過程的問題)，你需要讓培訓部門知道，這樣他們才能發現問題並改進。如果問題實在是出現在部屬自己不努力、不認真對待這樣的發展機會的話，告訴他們「我在慎重考慮下次是不是還要把這些培訓投資花在你身上」
如果問題的實質原因是因為你沒有真正安排出時間提供後續的輔導和反饋，那麼問題就只能從管理者本身來做問題的解決。
4
計畫未來
人才發展是一個不斷持續的過程，所以你要對部屬的持續進步有所期待，這樣他才會真得保持這個狀態，並且真的不斷進步。
藉由討論準備未來關於部屬進步、最重要的計畫時，如何以書面形成的結果呈現。就會很關鍵，因為：
1.這將會鼓勵和表彰那些認真對待培訓機會、確實改進了自己表現的部屬。
2.證明你對人才發展是認真，證明你對培訓之後需要學以致用是認真的，證明給那些沒有好好做的人看。
結語
當培訓結束後領導者必須盡快安排時間與學習者會談，理解學習者學習的狀況，並共同檢視現在與未來如何把所學應用在工作上，並且討論如何達成產出的結果共識。另一方面，領導者須從各面向來講解彼此期待的是什麼，從個人到團隊，產出的結果如何檢視，以及檢視的週期是什麼時候。
在會談結束後領導者需要定期的檢視學習者的課程所學，透過引導、提問、放大學習者學習的事項，並連結應用到各層面。還有對於學習者當下的成果做當下的成果回饋，以及未來的期望。
當檢視時，如果沒達到目標領導者必須檢視原因，並理解核心問題是否為培訓問題還是領導者的問題回饋，不同面向都有著不同解決方。而最重要的核心思維是，我們是否知道每次培訓後的檢視能否符合企業的實際成果。
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