227【組織文化】從願景到文化，建構組織氛圍的3關鍵因素

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標

要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。

一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。

一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。

●未來的圖像

具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

結語

願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。

只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。

226【領導階層】職位愈高，愈需要反思的3問題

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問

釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。

所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。

第三問

反饋意見

該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？

然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？

如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。

別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。

結語

在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：

第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。

第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。

225【組織發展】聚焦問題，釐清現狀到目標期望的過程

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

第一，聚焦

組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。

為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。

第二，釐清

釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。

另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。

第三，當責

大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。

這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。

其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標

第四，影響力

影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。

這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。

結語

整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？

其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。

當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。

最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。

224【思維認知】你成長的天花板在哪裡

《安娜·卡列尼娜》在開頭寫道「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。

如果說要判別一個人的天花板，可以從對方再跟幼兒互動的過程可以知道。

因為這時我們認知會覺得幼兒就像一張白紙，所以你會用你個人的認知、思維以及見識格局來跟孩子對話。

有時在看家長在跟孩子溝通互動的過程，就可以知道對方未來的發展潛能到哪。其中包含了很多細節，但最為關鍵的，就是你是否能夠用跳出框架的視野來教育孩子。

換句話說，因為我們所認為這個世界告訴我們這樣做是好的，所以，就會用這套理論或框架限制住自己，同時，也等於是把自己的認知，可能性停留在某個維度上。

相對於，我們除了理解世界告訴我們這樣，還要能跳出框架，思考如果從另一個角度來看相同事情，也許就會有另一個視野。

所以，幸福的家庭與不幸的家庭各有其原因，但最為關鍵的就是是家長們具備了什麼樣的思維認知。這也是《窮爸爸富爸爸》書中探討到的一個關鍵，富爸爸與窮爸爸用了截然不同的思維，造就了兩個人生上的不同。

最後總結來講，孩子成長的結果，是以家長的認知為天花板的。有些孩子成長中出現的問題，真的不在家長已有的認知範圍之內，因為不知道所以就更容易發怒。

教導孩子時，如果常因為孩子的行為舉止脫離了你既有的認知，這時你馬上導正回你所期望的行為；相對於，你引導孩子為什麼這麼做，釐清原因找出更好的共識，這不僅對家長來說省下之後碰到相同問題時處理的過程，也讓孩子知道當遇到這些事情時，我該怎麼思考。

讓我也想起，德國著名哲學家雅思貝爾斯，曾經說過一句很經典的話：「教育意味著，一棵樹搖動另一棵樹，一朵雲推動另一朵雲，一個靈魂喚醒另一個靈魂。」

223【學習設計】以學員導向的教學3要領

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。

01抽身

所謂的抽身，就是忘掉自己。傳統的教學方式對老師的假設是，既然你能站在台上講課，水平一定比學員高。

當學員對老師講授的知識有疑問，老師容易變成某種觀點的捍衛者，不斷為自己辯護，往往是域辯護學員愈叛逆。

相對於以學生為導向，老師的角色只要是個專家，主持整個學習過程。這種轉變是讓學員理解，可以結合自己現有的信念系統和經驗建構出學習成效。

透過學生自己的琢磨、參與才能讓學生覺得這些收穫是從自己而來的。相對於過去從知識傳遞的單面向，轉換成為一種雙向引導的互動，讓學習者本身對於知識的獲取變成一種可執行的體驗。

所以，水平愈高的老師話愈少，水平愈低的老師愈喜歡喋喋不休。這就像家長在教育孩童一樣，總是希望孩子成為自己希望的那樣，於是就不能抽身，很容易跟孩子著急，這樣反而教育不好孩子。

02情境

以學員為導向的學習，另一個著重點就在於只給情境，並且激發學員去探索，讓學員從情境中悟出道理，而不是直接給學員答案。

在中高階經理的培訓中，選育用留、教練技術、績效面談、激勵表揚等課程都已經聽過了，怎麼繼續培養領導力？

這種教學時，還保持著以講師講述，學員聽的模式，只會讓學員認為這是一個浪費時間的做法，這種時候，讓學員自己研討，比我們教給他們什麼知識都管用。也就是只給情境，不給答案。

03提問

最後在學員為導向的學習工具就是要多提問，以及會提問，因為提問能夠促使學員思考，幫助學員建構。

如同管理大師彼得杜拉克最著名的三個問題：「你的事業是什麼？你的客戶是誰？你為他提供什麼樣的產品和服務？」

提問就如同一面鏡子，通過問題和互動幫助個人完成一次認知的轉換，好的情境能夠造成學員的認知不和諧，好的提問又能夠促進學員反思，學習的效果就會從不和諧中產生。

好的學習體驗，往旺是要製造認知的不和諧，然後提出質疑，並且引發學員反思，從而找到合理的解釋，重新找到新的平衡，以利完成新知的建構。

結語

什麼是好的教學設計，不是說一個人多會講就等於他多會教，而是能激發每個人對這件事的參與，並且能夠讓每個人都覺得這是他自己所學習到的，這種教學設計才是有效的學習。

換句話說，一個好的課程，是要能創造出持續、長久且穩定輸出的行為轉變到融入生活才換是起到學習的效果。

222【教練模式】薩提爾教練模式的兩大核心

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

好的伯樂也就如同好的教練，會引導你內在的潛能，把干擾因素一一的排除。針對薩提爾教練模型的核心觀點來解析，在教練引導的過程中，除了討論具體的行動方案從：確認目標→檢視狀況→探索縮短差距的選項→決定行動。

這是一個很好的教練程序，也是一般常用的程序。但是很多當事人卻很難看到其他的可能性，或是看到了，也可能無法採取具體的行動，

其實最關鍵的是怎麼排除在個人層面的內在因子，接下來從人本信念以及去干擾這兩部分來解析。

01排除內在干擾

很多人其實是受到內在的某些限制或障礙所干擾，導致無法看到落採取不同的選擇，潛能因此無法發揮。若能排除這些干擾，情況就不同了，但是，這些干擾是什麼？

如果深度探討就會發覺這是心理層面的問題，必須借助心理學的理論，才能有效克服。也就是要了解當事人之所以會排拒其他可能性，是因為每個人都有一些固定的行為模式：遇到某種狀況，就會自動地呈現某種固定型態的反應，也就是自然地排拒其他選擇。

習慣性的行為模式常常是身不由己，當事人並不自覺。那麼這些行為模式又是如何形成的呢？

其實，在行為模式的背後潛在著許多因素，支配著個人的行為表現。若想要改變行為，就得從背後的因素下手才能收到效果。

其探討的就是撒提爾模式，這模式包含兩大支柱：其一，人本信念；其二，冰山理論，簡單來說，薩提爾模式是用人性關懷的角度，來探索行為背後的緣由，並從中找到轉化的方法，以協助當事人重新學習及成長。又因為薩提爾模式強調學習成長，所以也被稱為是成長導向的模式。

02人本性念

首先，人本性念的概念如下：

人類雖然因為種族、性別、文化或環境而各有不同，但在這些表面的差異下，其實存在許多共通之處，彼此之間有著緊密的連結。

人生而平等，每個都有自己的價值，無高低上下之分。我們要肯定自我的價值，也要看到別人的價值。當人的價值被肯定時，個人的潛力就會釋放出來。

每個人都是獨一無二的，我們要鼓勵自己，也要鼓勵別人發揮自己的獨特性及潛能。

任何人的內心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，這是每個改變及成長的潛在動機極力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。

每個人都有自己獨特的改變方式及歷程。每個人的改變方式，都來自於自己，或者說，每個人的答案都在自己的身上。

因此，教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念，排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。

03冰山理論

薩提爾模式的冰山理論指出：人的行為，包括所做的或所說的，只是冰山露出水面的一部分，在水底下有更多我們看不到的地方，深深影響著水面上的所作所為。

這些潛在冰山地下的部分，多數人並不自覺，它仿佛是我們身心內建的驅動程式，隨時自動啟動，區使我們做出某些行為，或脫口說出某些話，導致事後可能引發一些不良後果。

在冰山下潛在著「情緒」、「觀點」、「期待」、「渴望」等四個要素。這些要素的內容，左右了冰山上層的作為及語言。

情緒

情緒就是我們對人事物的心理感受，包括喜、怒、哀等。人的行為受情緒感受的影響非常大，愈是追隨著情緒感受，而自動產生的行為，愈可能出問題。

觀點

觀點指的是個人的看法、理解及詮釋。不同的人對同一件事情的看法、理解及詮釋，因為個人的成長背景及主觀意識的不同，往往有很大的歧異。

每個人經由自己的成長經驗，都會形成一些固定的觀點。每當遇到事情，這些固定的觀點就自動跳出，產生相對應的行為。

期待

期待指的是心中期望、希望自己或是別人，應該採取某種行動或有某種成就。每個人都有著各式各樣的期待，有對自己的，也有對別人的。當期待實現時，滿心歡喜；期待落空時則沮喪失望，而可能做出脫序的行為。不同的期待會引出不同的情緒和行為。

渴望

人的內心深處，都有著與生俱來的一些渴望，例如：被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等，是個人生存價值的維繫，也是個人成長的潛在動力。

人類行為大多在追求某種內在的滿足。如果不能滿足渴望，行為就可能失序。

結語

教練是引導中，人本信念為非常重要的概念，看似簡單的描述，卻是在引導人的時候很重要的觀點。

因為當我們相信人是可以透過引導，教練式的指導下讓個人發展出各種不同的潛能；相對於，不相信人無法透過這種激發，而產生改變的引導者，所執行同一套教練式模式，所產生的結果將大相逕庭。

如同親子教育的時候，你認為孩子很小的時候聽不懂什麼是歷史、經濟、國際等相關資訊時，也等於是扼殺掉孩子成長的可能性，因為當我們以為他們在這個年紀就應該接觸相對年齡的事物時，就是在侷限框架在我們既有的認知裡。

所以盧梭在《社會契約論》開頭就解釋到：「人生而自由，但無往不在枷鎖中。」

221【行銷運營】找尋用戶體驗的價值錨定

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

以用戶為中心的創新過程要如何實現？

首先，我們必須先理解，過去的行銷方式是如何進行的，也就是從「定位」開始。

定位的本質，也就是一種信任狀，就是用戶在此可以在此找到的信任。換句話說，定位本身就是建立用戶的心智階梯，讓用戶從認知出發，而非從企業出發來建立優勢。

01每個成功的品牌都是在用戶的心中建立獨特的定位

例如，吉列就會想到刮鬍刀；諾基亞就會想到手機；星巴克就會聯想到咖啡。

這種競爭的好處是帶來較強的品牌溢價。這使得傳統企業特別依賴廣告、通路等策略。但是，這種策略下的產品，不僅不是第一位，用戶體驗更是被嚴重忽略。

為了搶佔用戶的心智階梯，「定位」有一個最核心的武器，那就是尋找信任狀。

第一， 搶占用戶心智階梯中無人占據的地方
要想搶到第一，「定位」就是要讓你聚焦、做減法。

第二，強關聯
當心智階梯已經被占據，企業可努力與階梯中強勢品牌關聯起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，做為第二選擇。

第三， 是技術和品牌的拉動
通過技術或不斷放送品牌效應來驅使公司與其他公司做區隔。

尋找信任狀的核心是以，營銷為中心，最關鍵的是，信任狀比較貴，對很多新創公司或者中小型企業來說，很難找到信任狀。

以「用戶為中心」的戰略，則是以另一種思維模式來驅使，就是找尋「價值錨」

02什麼叫價值錨？

心理學上有個詞彙「錨定效應」說得是人們在對某人某事做出判斷時，最初的第一印象以及想法就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。

價值錨就是從用戶的角度出發，從用戶的痛點、產品的尖叫點、行銷等維度尋找他們對一款產品做出判斷的價值錨點。

03如何打造價值錨

第一，關鍵因素是可感知的用戶體驗

這一定要直接可感知。光是打廣告提高認知是沒用的，一定要把用戶的體驗做好。是要圍繞在用戶的價值鏈做創新，而不是圍繞公司的價值鏈做創新。更重要的是，要把這種用戶價值變成一種可感知的價值體驗。

例如新浪微博就是在一開始找到一個價值錨：名人微博。名人的價值最能被用戶認知，把這一點做到了極致，其他創新點才可以逐步展開。

第二， 價值鏈動刀，就是圍繞用戶的價值鏈，大刀闊斧做減法

要從用戶價值鏈動刀，就必須對用戶價值鏈的深度挖掘。

如何透過微創新，把造價值錨，有三種思維至關重要。

思維一：軟體的打造
不能只做製造，還要賣增值和服務；不只賣硬件，還要賣軟件；不只做通路，還要做粉絲。

思維二：用戶思維
微創新最大的一個坑就是專家思維。專家思維容易讓我們陷入僵化思考，如何從用戶思維操作才能找到用戶體驗的痛點。

我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是站在用戶角度來思考問題。

張小龍有說過一句話：「要建造一個森林，培育一個環境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林裡面自由生長，而不是建造自己的宮殿。宮殿思維就是傳統以公司為中心的思維，森林思維就是互聯網中以用戶為中心的思維。」

互聯網思維的核心，就是用戶思維，用戶思維的極致就是打造爆品的戰略。

結語

曾在《哈佛商業評論中》看到有關於消費者在面對不同媒體的形式中，所產生的行為可能是主動，也可能是被動，但是，這並非是一場零和遊戲，可以問我們自己三個問題：

消費者對我們的品牌，何時是主動的，何時是被動的？

在消費者主動時，我們的廣告是否主動；而在消費者被動時，我們的廣告是被動的嗎？

最後，平台本身是否本質上主要是主動或被動？

當我們回答完這些問題後，你就可以更加瞭解怎麼做行銷組合。打造行銷戰略，站在用戶的角度，思考各項情境對於用戶來講是什麼意涵。

也許，有些情境式假情境，所以更需要我們從專家的角度跳出來，以純粹的眼光來審視，換句話說，當我們充斥的愈多訊息時，愈要能用孤獨的心態，靜下心來看，什麼才是真正的引爆點。

220【領導風格】卓越領導者如何展現出真誠

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

01言行一致

如何建立真誠，首先就先從言行開始，就是所謂你的言行是否一致。

你必須確保你的言行是否一致，否則追隨者絕對不會認為你是真誠的。人們都知道，若要建立真程度，言行一致是必須的，但卓越領導者不僅僅是嘴上說說，更重要的是他們在時時刻刻都展現出身體力行的表現。

可以說，卓越領導人就是一心一意的活出自己的信念。

02高度洞察力

面對不同層級，角色上的轉變，真誠的有效性是否要隨著調整，還是隨之轉變，這就有賴於領導者是否有敏銳的洞察力。

卓越領導者除了要有自知之明、具備自我審視之外，還必須要能分辨，不同種類的追隨者，尋找的是領導人真誠自我的那些面向。

大多數卓越領導者，都有高度的社會敏銳度，也就是說，他用複雜的方式綜合運用認知與觀察的技巧，來辨識追隨者在有意識或無意識中，對他們發出什麼訊號。

03真誠不是毫不掩飾

如果你認為，無拘無束表達內在自我就是真誠，那他絕對不會成為真誠的領導人，卓越領導人必須明白，他們努力爭取、以及小心處理，才能贏得真誠的信譽。

表達真誠的自我，是複雜且做作的行為。所有真誠的領導者，都是複雜解做作的。就如前美國總統雷根，是真誠的總統，但他也是第一位入主白宮的專業演員。

結語

領導真誠與否，最終將來自我們相信什麼。也就是初心。如果只是為了個人利益的領導，很容易會讓人辨識出來。

因為你的一言一行所展現的只有你自己；相對於，真誠領導者，所展現的是一種無我的狀態，所做出的判斷、決策，與行為，當是為了集體的共同利益為出發。

其實，所謂的真誠領導，最終的核心還是回歸到自己的身上，你是用什麼樣的角度出發。確實，也會有不同情況的時候，這時我們能做的就是判斷，那些事情是我可以改變、哪些是我可以影響的，那些是我無法改變的。當我們釐清付出與結果是否呈現出我們的期望時，才能做出更正確的選擇。

219【溝通決策】如何讓員工進入到決策圈中

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：
第一，當問題發生的時候，具體的問題是什麼？
第二，怎麼樣解決這些問題？

要找到問題的最好方式，就是收集第一線的訊息，可以透過社群來進行詢問：關於線索處理方面，我們目前存在那些問題？這一次只可提問題，不用帶解決方案。

2.由一線員工作出判斷
把收集到的問題進行歸納，合併相同的問題，在這些問題中，不可能一次性的解決掉，必須清楚知道要有一個優先級。

3.召開會議討論解決方案
當問題已經提出後，可以著手解決，並帶著最重要的問題來，針對這個問題思考我們的行動方案以及具體的解決措施。

4.將任務分解到個人，設置任務到期日
會議結束後，每個問題都有具體負責人，分別建立新的任務，並且設置任務的到期日。最後設定任務的檢查時間點。

整個過程最重要核心在於，我們是否用平等的方式對待最初的訊息來源，是否能用最公正客觀的事實來辨識，而不是出自個人內心的喜好來做篩選。

只有先具備這種開放的心態，才能有效的從第一手資訊轉化成組織成長的動力。

217【教練引導】探詢式領導的轉變

當你問衣索比亞的難民「你這一生最好的生活是什麼樣子？」你所得到的答案，卻是很多人習以為常的生活。當生命坐落在世界的不同角落裡，期待的，將會是天差地別。這時也讓我想起李開復在《世界因你不同》書中所講的話：「成功沒有絕對的意義，成功，就是做最好的自己，並把最好的你呈現出來。」

一個有你的世界，跟一個沒有你的世界，最大的差異，就在於你如何把你自己的價值發揮到極大化。而生命的價值也就在於此，如同《春風化雨》裡老師帶著學生們尋找生命的意義時，念著《湖濱散記》中的名言：「我步入叢林，因爲我希望生活的有意義，我希望活的深刻，並汲取生命中所有的精華。然後從中學習，以免讓我在生命終結時，卻發現自己從來沒有活過。」

有時我們並不是不知道這件事情的重要性，只是因為不知道生命何時會結束，所以認為生命會一直一直的走下去。

對於機器你只要按下關閉鍵，它就會停止運作，然而，對於人來講，你按下了人類的關閉鍵，這時人們才會開始思考。

只有當我們停下來，才會開始去注意到過去未曾察覺的景色、事物。往往要使我們進入到這種情境中，有時只需要幾個問題。

「如果你有一間塑膠廠在市場排名五、六名，你會要賣掉還是繼續經營？」傑克威爾許當時問彼得杜拉克這問題，後來彼得杜拉克反問：「如果現在市場上有一間塑膠廠他的市場佔有排五、六名，你會想要購買他們嗎？」。

這時威爾許思考了一下，我們的企業是要在市場上不是第一就是第二的企業，所以不會去購買這間企業。這時，杜拉克再次詢問：「這對你前一個問題是否有解答。」

這時威爾許才明白，奇異要做的是在市場上做到第一、二的市場頂尖企業，最終將這間塑膠廠給賣掉。專注經營市場上第一、二的市場。

好的問題可以讓我們釐清我們身在何處。就如同不斷問自己：「為什麼活著？生命的意義是什麼？」你就會愈來愈清楚知道自己的價值。


以提問引導他人自行找到答案


最終這些思維轉變的成效，會透過外界的反饋來逐步實現，同樣我們在學習的過程中會透過外界的相互影響、交流。讓我們從主動的學習，把每個人都有自己的觀念、想法、經驗，當他們學習到新的事物時，會跟舊有的經驗作連結，並產生出一套新的認知模組。

另一方面，我們在學習成效最好的方式，就是從情境體驗來著手，從已有的情境，來模擬出自己的學習成效。

所謂的探詢式引導是在，學習過程主要是透過老師引導來完成，這種引導方式是從學習者為主的角度，老師則是在一旁引導，或者說是幫助思考，提出問題，就像是一位催化師。

提出有效問題，引導反思、連結過去的經驗，創造新教育是一個實踐性很強的工作。要能落實各項的知能合一，就需要把讓答案，轉化成為讓對方自我探詢出來的結果。所以透過引導式、開放式的提問，協助當事人自己找到答案。

也就是說，我們在碰到問題的時候，先不做任何的評斷以及建議，而是用提問的方式，讓當事人去思考、回答，然後根據當事人的回答，分辨各種情況可能性，但仍不存有定見，而是繼續提出探索性的提問。

藉由發問、傾聽、分辨、回應。之後逐漸讓當事人在自覺、自省的過程中，找到適合自己的答案。

這時身為引導者，心態上也需要從過去權威式的教導，轉化成引導式的提問。主要需具備三項思維：

信任他人
信任是從人為學員什麼都不懂，我們要去教會對方。轉化成為，對他人的信任，是對方能夠擁有學會的能力。

開放好奇
從疑問轉化為好奇，一起共同探詢各種可能，把危機轉化成機會，讓每個人都知道，任何想法、提問都可能讓我們增進各種可能。

調整關係
從原本上對下的關係，調整成一個互相成長的夥伴，每個人可以透過自身的努力來完成學習旅程。讓他們不再是聽令行事，而是能夠自動自發的創造產出。


提問的時候必須能讓對方提供有用的資訊，作為你客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用，有啟發性，才能達到效果。

過去的教學方式傾向我們提供資訊，然後讓對方吸收。這是一種單向的資訊傳遞，也就是說，這種方式會局限個人的極限為了要發揮每個人的潛能，

我們所要做的是透過引導，提問的方式，幫助學員思考我們如何這時我們可以透過什麼方式達成目標。

換句話說不提供答案，只透過提問，引導，提問的問題是要能獲取有用的資訊。這種回應不是自我批判，而是要公正、客觀，清楚自覺。

216【學習設計】教學主義的三種轉變

什麼是符合個人學習的方式，或者說人如何透過既有的知識、經驗來創造出個人的知識體系的連結。

泰戈爾曾說：「知識是珍貴寶石的結晶，文化是寶石放出來的光澤。」從知識轉化成為內在文化，會由內而外的散發，這是檢視一個人內涵的過程。如同我們在學習一件事情的時候，會不斷反覆練習，強化既有的認知。

例如，嬰兒在學習如何說話的時候，突然講出一句「媽媽」。這時抱著孩子的母親呈現出高興的樣子，嬰兒就知道這句話是正確的；如果這時面對媽媽說「爸爸」時，母親呈現出不高興的表情，就讓孩子知道這是不對的。

這種不斷反饋嘗試修正，就是從我們的經驗中來獲取的。

然而，隨著我們不斷的成長，對於教學類別到現在又可分為三種進程：訓獸主義、認知主義、建構主義。

第一，訓獸主義：
所謂的訓獸主義，如同在訓練動物，給一個指令要動作，這種比喻像是一個黑盒子，你藉由刺激對方，使對方產生我們所要的行為。

這是一種把人假設沒有考慮到人是獨立思考的個體，所以透過強制性的方式來驅使對方的行為方式。

就像訓練狗熊鑽火圈，鑽過去就給吃的，鑽不過去就沒有獎勵，久而久之，狗熊就會鑽火圈了。

第二，認知主義：
之後發現人的大腦是可以有對事物有看法認知的，換句話說，就是可以透過給予知識認知，讓學習者建構相關的能力。透過對大腦的了解從接收訊息、理解、儲存以及提取的規律來做相對應的訓練。

這就逐漸產生幾個學習面向：態度、知識、技能。這類的教學就像是在砌一面牆，假設需要30塊磚塊，就一個一個地砌上去，這些磚塊就像是一個一個的知識點，認為只要把這些所需的知識和技能給予好就能夠達到我們的目標，但對於學生來說，真的給予了所有的知識點，學生就真的能夠學會了嗎。

第三，建構主義：
當認知主義可以透過學習可以強化，可是它的缺點就是缺乏從學習者的角度來思考。針對這部分的問題，提出另一項學習方式，就是所謂的建構式學習，這種學習方式的核心是創造一個環境，讓其在這之中發展。

例如，種一盆花，這一朵花怎麼成長則是靠它自己，而我們只是提供這樣的環境給予生長，並且降低外在的干擾因素。

回到學習上來看，這種教學方式，不是不斷的講述，而是提供一個情境、訊息，結合學生既有的經驗，以及對這些認知看法建構相對應的知識體系。過程中是不斷的討論協商，最終的認知道理的完善，都是由學生自己來完成的。

這種方式對於是從我們已有的經驗來延伸強化，再次的重塑，讓整個學習透過自己來思考、並操作完成。

215【思維認知】為什麼你需要有神一般的對手

國與國之間的差異，比人與人之間的智商差異來得重要。

換句話說，國民的智商愈高，其人均GDP就愈高。

這次36氪在推出「開氪」的知識付費產品，也意味著知識性平台將會成為波成長的動因。從喜馬拉雅、知乎、分答道得到等一系列的知識性付費，其背後的發展將驅使個人成長動力，因為只有透過付費，才能拉開高智商跟低智商人的差異。

可以說，聰明人將愈趨向於聰明人的合作，也就是聚集效應。為什麼北京、上海、廣州、深圳，會有那麼多的人集中，就是因為在這些地方的水平高，也就是人的素質高。

過去《誰說人是理性的》書中提到，大多數的人都是非理性的，面對短期的誘惑往往不能做出正確的選擇。

但是種說法有一種前提，那就是，高智商的人非常理性，低智商的人才是非理性的。

這是因為這些高智商的人善於考慮長遠，或者說是容易想像未來。而低智商的人只知道現在，對未來沒有想法。

所以說，高手與會找尋高手，因為這種的合作關係，是一種乘法的效應，並能夠從複雜化中創造出更高效的價值；相對於低手，只會讓整個產出的品質大打折扣。

這也就說明富國和窮國之間的差異，所產生出來的產品質量大有差異，為什麼德國能生產高精密的設備，這不是因為有一、兩位很厲害的工程師，而是全體的人都很厲害。這就是高水平的高手和高手配合出來的結果。

如果機器設備再好，如果沒有相對應的高水平的人才來使用，只會使效能大大降低。

就一個招聘的過程，只看一個智商數字一定是不夠的。但是分析國與國之間的人民素質，智商就是衡量彼此差異的關鍵。換句話說，為什麼知識性平台成為入口，其中一部分的原因是，高智商人會吸引相對應水平的人，並且進一步創造出更大的合作效益。

214【未聞花名】與你許下最後諾言，微笑著離別的夏天

與時間有關的東西，總是顯得那麼不真實。也許我們所失去的，正是我生命中絕不該放手的東西，也是最深情的銘刻心間。

過去，現在。我們有過多少大大小小的願望。

十歲的願望，現在還能記得嗎。

每一年跨年的時候
對下一年的期待
都成真了嗎

寥寥草草，試卷飛舞，字裡行間
昏昏沉沉，之乎者也，乘除加減

時光像風兒一樣，悄悄地逝去流淌
許多事情在庸碌中被拋卻腦後
沒有答案的依舊沒有
看不到的依舊看不到
忘了的願望怎麼也記不起來
記得的願望卻知道反正也實現不了

昨天庸碌
明天也是

面碼是一種情感，是我們喪失了的童真，真實的感動。

有很多東西是挽留不住的，你會在流淚之後長大成人，面碼不會在你身邊但她一直會存在於你的靈魂深處

真的是看到最後才明白面碼的意思，才能明白製作這部動畫的意思呢。

在世的人是面碼的爸爸媽媽弟弟，還有超和平的五個小伙伴們
以逝去的是面碼和仁太的媽媽
在世的人在悲痛逝去的人，逝去的人在擔心在世的人

糾糾纏纏，誰都無法解脫和快樂，正因為自己惦念的人還在溫柔的惦念著自己
所以要帶著這份溫柔，和惦念的人一起快樂下去

有時，連最後一面，都可能會成。因為明天，不是你想要就能有的。



時間停止在的是那個夏天，開始轉動是這個夏天。

看完後還流淚了呢，溫暖，苦澀，感動，許多莫名的情緒一下子迎上心頭，久久不能平靜下來。

當我們漸漸的長大了，就不會了吧。每個人都會有自己的秘密，懂得隱藏自己的內心，漸漸的我們就遺忘了如何地哭泣。

難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧

年齡會隨著時間的流逝越變越大，我們見識的東西也會越來越多，接觸到的人也會越來越多，我們年少時的那些小伙伴或許會越走越遠，但是我們在一起的那些時光，永遠印刻在我們的記憶中和心中。

替一朵花微笑，是一種繁華落儘後的淡泊與清寧，花的冬天，人的冬天，但是在冬季到來之前，有一朵花忽略了季節的月季，天真得哼著歌白色的花兒翩然降臨在一個屬於他們的秘密基地。

213【秒速5厘米】同片天空下的咫尺天涯

你知道，櫻花落下的速度是每秒五厘米。
秒速5厘米，那是櫻花飄落的速度，那麼怎樣的速度才能走完我與你之間的距離？

每秒5厘米似乎這個速度並不是很快，甚至可以說是很慢，人的步行速度都比它快。
可這個速度如果保持了13年呢。
5M / S * 13年* 365天* 24小時* 60分鐘* 60秒= 20498.4公里。

20498.4公里。這個距離正好是繞行地球半圈的距離，也就是南極和北極的距離。
貴樹和明里最後一次見面到岔道口的相遇，正好是13年。

兩個曾經相溶的心，經過了13年的時間，彼此達到了地球上最遠的距離。

只有伸手去抓過，才能知道無法抓緊是什麼樣的痛苦。

那個時候年輕的我們都會輸給現實。
我們都沒有去抓住未來的力量，連自己都顧不上。
踉踉蹌蹌不斷奔跑不斷受傷，也未能抓住想要的。
最簡單的願望都未能實現的我們最後就是敗給了現實。

那個被名為現實的大雪所阻礙的冬夜，那封被名為現實的大風所刮走的信，以及最後被名為現實的洪流所沖淡的那份思念。最後都變成了心頭那一片的回憶碎片，等著在哪個無眠的夜晚突然掉落在心頭，狠狠扎進去。

在秒速五厘米間，他們發現了彼此。也在秒速五厘米之間，他們錯過了彼此。

女主恐怕也是想等火車過完，但是她知道，即使相會，她左手無名指的戒指也會毫不留情地闡述：他們錯過的以不只是那秒速五厘米的距離。

每秒5厘米的速度飄落的櫻雨中，在幸福的往事中，遠野邁開了前進的道路。
兩個漸行漸遠的背影，包含了有愛無緣的傷感，更多的卻是對幸福未來的憧憬。

212【戰略目標】從組織層目標到個人連結以及背後獎懲原因

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

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首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：

O：使用產品的客戶留存率提高10%

KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%

其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。

為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。

另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：

第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼


這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。

這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：

初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會


另一項目標模組為KPI

一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：

從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力

其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。

沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。

企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。

211【策略發展】2017年中國內容展業發展的方向

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

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面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

所謂城市化的定義，是農民成原本的生活逐步知道怎麼使用城市裡的大眾運輸、生活水電，以及各項城市化所帶來的生活紅利。

上述所講述的只是第一階段的城市化過程，第二階段的城市化過程，上當大部分的人都已經知道怎麼在這樣密集的生活圈，具備擁有基本的生活認知時。接下來，就是要提升生活的品質，以及個人的發展。

總結下來的一個核心關鍵，未來中產階級的需要會是什麼？什麼是他們最在乎的？

其一，破除零和，生態化的整合

騰訊、百度、阿里，他們所布局的就是針對城市化發展所需的生活型態，從生活購物、飲食娛樂到未來智能生活的一切，將這些建構成一個生態網絡，讓每個人在城市化中，脫離不了這樣的生活網絡。

這也就會形成大者恆大，並且由整個生態來做為運營驅動。例如樂視，除了打造自己的內容生產，透過製造手機、家電到汽車，這一切的布局都是為了建構一個屬於樂視生態。

其二，沒有頭部，就淘汰

從整體的生態發展來講，如果缺少了一項，就無法支持整個生態持續的發展，這就是所謂的「內容」。

當資訊過載的時候，用戶在面臨眾多的選擇時，已經無法知道自己所要的是什麼。這就會引來一個問題：「究竟什麼才是最好的。」

這也是這一波消費升級的關鍵，你無法創造出頭部、精品的內容，大眾是無法辨別出你跟其他產品的差異。爆款產品的出現，其根本，從用戶的角度，反向的建立產品邏輯，並依照一步一步的價值鏈來打造出屬於用戶真實需求的產品。

回到根本，爆款、頭部、精品，都是幫用戶節省時間一個一個來做辨識哪個「內容」是好的。

其三，內容到時間的價值

城市化率的提高，另一附帶的就是競爭壓力的升級，這就導致競爭將會愈來愈激烈。這種現象將反映了焦慮的心情，為了緩解焦慮，當空間的發展已經到一定程度時，時間領域的發展將會變得愈來愈重要。

這就是為了麼在2016年分答、知乎、喜馬拉雅、得到，等手機應用，都紛紛轉向付費產品來發展。就如同一句話：「能用錢解決的事情都是小事。」重要的是事，人的生命是有限的，如何讓時間發揮價值，以緩解焦慮，付費的選項就成了一項門檻，它是體用戶節省時間，創造單位時間上更高價值的使用。

這一波的消費升級，其中一個核心要點，也就是「付費」將成為必然。然而，要讓用戶願意花錢，你就必須是在這一個領域的領先者，也就是頭部內容的生產者，不然你的認知定位將無法佔據用戶有限的時間。