德意志帝國宰相俾斯麥曾說：「國家就如同航行在時間長河上的一艘船，要不斷確保他航行於河的中間。」
國家政策的發展會隨著時代背景與條件不同，轉變為相對應的政策措施，然而，這種轉型往往會打擊過往的既得利益者，也就使政策發展上產生很大的矛盾。
英國經歷二戰後為了有效使國家資源被充分調配，於是採用經濟學家凱恩斯所提出的方式，對市場進行干預影響市場的發展，讓各種基礎產業國有化。
但是，經濟學家哈耶克對市場發展另一派論點：市場經濟的本質是一種訊息積累的基礎上建立起來的體系，也就意味著較大的經濟體中有不同決策計劃與個體間的合作和協調。如果國家政府試圖實施規則在這樣的市場或個體的自由，長久下來會損害市場的機制，影響長久的繁榮。
面對國家發展進入到一定階段後，就必須要有所轉變，這時信奉哈耶克經濟思想的柴契爾夫人，力求主張讓政府退出重建市場活力。在這樣的改革過程中非常艱難有贏家也有輸家，國家企業的員工自然會緊張。因為非商業化經營的企業，會有大量的雇員，也就導致雇員會擔心失業，但企業能力會變得更強，讓大眾受益於效率和服務品質的提升。
期間最困難就是既得利益的反抗，從鐵路、石油、電器、天然氣、鋼鐵、自來水，紛紛脫離國家投資，經過循序漸進的幾十年，讓英國注入新的生長因子，到柴契爾離任時英國經濟一直保持著5%的增速，英國的市場化速度明顯提升，也奠定現在英國的經濟基礎。
面對環境愈來愈困難的情況下，領導者如何在適時選擇出一個方向，不是最好但卻會是最符合當前以及未來發展所需的方向，就需要有一定的勇氣與面對任何反抗的力量。
在任何時候誰都無法知道當下各種決定會對未來發生什麼樣的變化，因為在期中有太多的不確定性因素，以及任何重大事件就導致方向政策的有不同的結果，往往領導者的性格與決斷以及其他因素將決定現在的成果發展。
什麼樣的特質、性格與條件，能符合當時情境下領導者的條件，就是一大考驗。接下來將從遴選接班人的角度來審視，從遴選者的基本原則以及過程中的核心議題到我們如何做到現在與未來客觀公正的角度來建構出最合適的機制。
Leaders at all levels
領導 人才 遴選
共識 適切 全面性
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1
執行長三守則
第一項原則，執行長的職務在質與量，都不同於所有其他職務，包括那些經營一個大事業單位、部門、或大地區的領導職務。
執行長不一定要比他們先前擔任的資深主管職務更辛苦賣力或更足智多謀，但他們必須繼續以非常敏銳的洞察力和多方位視野與思維來預測未來，思考必須掌握什麼機會，或未他們預見的事物做準備。
所有執行長，不論他們過去如何躍進，沒有任何人能為執行長職位做好百分百的準備，我們只能把一位領導者實際放在執行長職務上後，才能確知他能不能應付這項職務的挑戰。
由於這項職務是一位領導者的最後一關考驗，因此，這項決策必然有風險。
第二項原則，沒有任何兩位執行長的職務是完全相同的。每一家公司面臨的需要和機會都不同，執行長必須看出差異，並採取行動。
即使在同一家公司，現任執行長的職務也不同於前任者和繼任者。因此，「適任」的概念最為重要，必須研判公司此時最需要掌舵的執行長具備那些素養，據此尋覓符合這些特色者。
在挑選企業執行長時，最常犯的誤區在於，以為成功的執行長不論到哪一家公司都能成功的概念，是謬誤的推理。舉例而言，職涯中大部分經歷於降低成本工作的領導者，長期下來形成的心理與思維往往使他們難以應付追求營收成長時無可避面的不確定性。此外，習慣成自然，他們往往也會使用擅長降低成本的的方式操手。
第三項原則，執行長也是人，因此必有其缺點。
尋覓完美的領導者，是非常難以捉到的。重點應該是完整了解候選人，辨識某位突出候選人進而成為目前最適合人選的才能。
所以我們必須要理解接受候選人的不完美，察覺任何要緊的缺點，判斷哪一位候選領導者在最重要的素養層面最強。若候選人具一流的經營能力，又有敏銳的策略睿智，那自然及好了，但這可能完全不切實際。
在這種情況下，你願意選擇具有優異策略睿智、但經營能力稍弱的候選者，抑或反之？
做出判斷是非常重要的責任，因為公司和許多人的命運取決於這個判斷，所以必須憑藉最審慎的思考，共同做出此判斷。也就是需要熱忱和高度關注看待執行長接班決策，提前多年開始投入大量時間與心力，不僅要設計篩選工具，也要參與有關事業和候選人的討論，並處理執行長潛力人選名單。
最常犯的失誤就在於欠缺嚴謹程度。在討論候選人時，多半很快就把重心放在個人特質上，接著看個人的經驗歷練，淺略地討論其成就，通常還只談談軼事。
接下來，在未深入探究下，就開始表態支持某位候選人，這種行為往往是受到現任執行長的驅使影響，因為現任執行長本身情情感上偏好某位候選人，並試圖私下向決策者推銷人選。
決策者們還需要負責主動地蒐集、了解所有候選人和事業議題的事實資料，避免根據片面資訊而做出不當判斷。
有時候，和某位候選人互動時留下的印象來判斷，而不檢視這位領導者的其他事實。他們心中存在的可能是正面印象，也可能是負面印象。尋覓資格條件有不同的詮釋，而且，因為他們未清楚說明這些資格條件，導致歧見未能化解，本身就需要根據本身來詮釋尋覓的人選。
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負責的遴選
在規劃中的接班決策之前，應建立起相對應的遴選機制，使遴選的過程能按部就班地做出接班決策。
流程不代表一切，但設計周延的遴選流程有助於確保嚴謹與客觀，壁面發生人為疏漏，例如執行長或某位有影響力的人推薦本身偏好的候選人。這時就應該非常謹慎地設計並遵循遴選流程。
在定義執行長遴選條件，會比表面上看起來要困難得多。所以了解新任執行長將面臨的挑戰。足以因應這些挑戰的能力便是必備條件，同時，必備能力也意味著人選應該具有一些個人特質。
例如，若公司面臨的挑戰是內部重大變革和市場重新定位，就需要有宏觀及創意思維、且願意冒險的人來掌舵。通常，必須重述許多次，才能確立一套夠廣、不致忽略任何要項、但也夠明確具體，足以確切辨識接班人選的遴選條件。而遴選者往往著重無數前提條件，反而忽略了此人必須具備的關鍵能力。
決定必備條件是為花時間的部分。除了挑選出來後，還需要將各項必備條件更加強化，重新集合起來，接著再進行區分。把必備的條件縮減成精準的項目。
接著，就是依據候選人過去的作為、決策和行為，把他們對每位候選人展現的特殊才能的判斷集合起來，探討每位候選人的適任程度。
整個執行長遴選流程中，技術性部分不是那麼重要，重要的是方針原則：如何規劃一個包含深入探討公司議題、並使所有成員對外部環境形成共識理解流程。把大家的討論轉化成明確的人才必備條件、篩選出左右公司未來的領導人；辨識公司內部與外部候選人；透過會談仔細評估候選人，對每位候選人達成充分了解，如果有必要，可聘請外部顧問提供輔導。最後，找出最適合的人選。最重要的是，持續討論，直到細節部分聚攏，大家的判斷趨於凝聚。切記：光有流程還不夠，內容也很重要。
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決定遴選資格
負責挑選接班人時必須睿智思考公司的根本需要。許多挑選上最常過度偏重於一方，對於條件往往是一般職務說明和尋找標準中常見的內容，但每家公司都有不同於其他公司的獨特情況與需要，而且，在環境多變下，每位新接班人應該具備的條件也將有所改變。
今天，每位執行長都得面對令人生畏的變數、不確定性和風險，他臂瘀不斷做出決策，有些決策的影響重大，而且，他多半欠缺想要的一切資訊。
在這樣的環境下，要成功升任執行長，需要心理和個性的激烈交互作用，也考驗一個人應付不確定性與不明確性的能力。
執行長遲早會遭遇他從未經歷過的境況或意外，因此，面對逆境時的韌性、因應新情況而調整改變的意願，這些都是成功執行長的標誌，也是在尋找執行長接班人時必須著重的素養。
最優秀的執行長都具備一項不同於平庸執行長的智性優點。這項智性優點明顯呈現於多項特質，其中兩項特質最為明顯：第一，他們能夠鑽研探索大量數字、資料、和其他證據，準確且清楚地指出問題核心，萃取出優質的洞察；第二，他們能夠正確判斷與他們共事的對手及部屬，辨識他們的特殊才能，以及這些才能在怎樣的環境下發揮得較好。
另一方面也應該深入探究公司的處境，詢問最銳利精闢的問題，直到清楚勾勒新執行長必須勝任的課題。此外必須消除對公司方向的根本歧見，或是對事業及其外部環境的理解落差。由於任何一位執行長都將面臨無數重責大任與困難，這些探究工作將會察覺到無數挑戰，所以研判在未來三年、五年那些技巧與特質最為重要。
若執行長的資格條件與其他公司相似的話，代表還沒有做好遴選接班人的工作。訂定符合事業當前與未來發展需要的特定資格條件，才能有效辨識最有可能成功勝任的接班人選。
而在列出期望的眾多素養時，很容易忽略真正切要的必備條件，這很危險。避免發生這種情形的方法之一，就是把執行長的資格條件加以分類。許多資格條件可歸屬於前提條件，它們雖然重要，但無助於區別出適任領導人，因為每一位候選人都應該具備這些前提。
真正切要的還是必備條件也就是關鍵能力，並對其清楚解釋每一項能力的涵義。除了前提條件和必備條件，這份文件也包含第三類別的其他個人特質與技巧。候選人不可能符合所有條件，但討論它們、並以文件詳細闡釋，可以卻抱評選候選人時，有一致的理想。
必備條件適核心要素，前提條件基本上是用來過濾不合格者。
結語
遴選人才的過程中技術層次為次，最主要的在於核心的思維，是否能夠從前期的共識達成，以及從現在與未來所需條件逐一釐清，再到面談中的評選時，是否公正客觀以多元角度來審視。
最大的阻礙來自於人才遴選時，只是從過往的經驗判斷或是職務說明來做條件建設，這種方式對於任何組織來講都是一大損失，因為各組織所面臨的情況與未來挑戰和發展都有所不同，如果不同理解個組織現況條件，在遴選人才時就容易流於形式。
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