星巴克執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）曾提到：「最適合修房子屋頂的時間，就是在晴天。如果等到雨天到時才修房子就一切太晚了。」也因為這樣，在2008年重回執行長再次帶領星巴克邁向另一個巔峰。一個組織如此，一個人更是如此。
領導者永遠都要為最壞的情況做打算，並且知道下個戰略是什麼，有時我們所看當下的繁華，都只是表象，也許事實是相反的，最重要的是要如何看到問題背後的核心。
而對的問題，可以讓一件事情變簡單；壞的問題，能讓簡單事情變複雜，相對的，壞的領導只知道用恐懼來驅使人的行為；好的領導則是知道如何讓個人由內在自發性的行動。
組織運營的過程同樣也是，好的企業在運營時碰到所謂的轉折點，能夠知道如何以人員、金流與模式上的調整進一步的邁向下一個階段。
換句話說，組織的運營中，會因為先前的營運模式不斷的成長，當達到一定的高度時，整個組織會面臨兩種情況，一種是往下衰退，另一種是突破瓶頸邁向下一個成長曲線。
例如在諾基亞成立於1865年，當時以伐木、造紙為主，後來不斷跳脫轉型從事生產膠鞋、輪胎、電纜到手機。在當下業務成長到一定高峰後又轉向另一個領域發展。
另一個例子是如果產品與服務不變該如何做轉換的定位，在《大店長開講》中就提及麥當勞當年來台發展到現在經歷了三次的轉型，從1984年，以打造反應快的高效平台，從而推出櫃台服務、得來速；到了2003年已提供方便平台為定位，增加了早餐、附餐沙拉、外送以及24小時；到了2010年重新定位服務介面的五感體驗，讓咖啡、沙拉、大早餐等面相做轉型。
這些轉型與定位的再造，都是企業發展的過程中必須知道我們該怎麼樣達到下一個高峰，以及我們的整體戰略又是什麼？將會面臨的挑戰會是什麼？怎麼樣的轉型因子才是真正的核心？
然而，並不是所有企業都能走過這個連續性，必續打破連續性中的阻礙才能再次向前。再突破的過程中，既得利益者或相關的連結都將被重塑。
如果沒有理解這樣的成長概念，會容易被眼前的繁景所困住，從而困守在成長的瓶頸下。總而言之，業績的不好，可能不是大環境的不好，而是團隊的認知需要升級了。
接下來講解有關組織改造時的基本認知，所需要理解的面相有哪三種，以及各種面向我們該如何去思考，最終我們在改造時，真正重要的問題又會是什麼？
Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 經營 策略
組織 改造 人才
共計 3,807字 | 建議閱讀時間 5 分鐘
一家企業的發展情況，取決於是否有適當的人才，因為這將會衝擊到創新、市場機會、執行策略行動的能力、成長以及成果品質。
人才是執行長的首要考量。人才對企業的未來績效發展將影響深遠。
但是，這個世界上就只有這麼多的頂尖人才，你的精力也不應或更不能只花在替補或招募人才上面。說到底，你必須讓你擁有的人才發揮出最高效益。
領導者通常假設企業的成長繫於找出問題並解決問題。但這並非解決問題。但這些並非真正的問題，只是基本結構性問題所造成的症狀，表示員工卡在獸性狀態動彈不得：只會逃避、戰鬥或凍結。
雖然不是故意的，但領導者往往是害員工陷入這種局面的始作俑者。
當企業成長時，會來到一個階段，過去做對的事，可以創造出一定程度的成就，但現在卻已經無法再發揮作用了。我們把這些階段稱為轉折點；這些轉折點非常關鍵，和營收與企業成長緊緊相連。
1
你接近轉折點了嗎？
面臨轉折點時會遇到以下的麻煩，在每一個轉折點上，你的企業都會變成一家全新的公司。在每一個轉折點上，公司必須重新自我改造，才能達到並走過轉折點。
如果一家企業不去適應，就會停滯，最後走到拋物線軌跡中的下滑部分，無法再奮起進入另一個成長模式。
你要如何度過兩個轉折點之間的這段期間？你要如何保有並強化動能，避免讓整個組織陷入動彈不得的關卡？
這些停滯點通常出現在兩個轉折點之間，在這個時候，企業不再成長，年營收大致在同樣的水準盤旋，之後便猛然向下滑落。
2
當企業抵達下一個階段時，你該如何邁向高智能狀態？
為了達到下一個轉折點，你需要特意地規劃能到達目的地的計畫，然後拿出無比的決心去執行。你要不是繼續做出現在這一套，年復一年勉強地維持在相同的營收，不然就是衰退，回到前一個轉折點，或者，帶著無比的企圖心向前邁進。這個世界無處不是「雖生由死」的企業，這些公司走到了一個轉折點，無法成長到下一個。企業經營有如逆水行舟，不進則退，停滯不會長久。
針對上述的狀況，它們相對是可以預測的，這也意味著看到下一個轉折點會在哪，知道應該聚焦何處，讓內部資源有效的發揮。
3
要改變什麼？
為求繼續成長，在轉折點上能魚躍龍門，企業組織必須在以下一個或更多面向上做出改變：人員、金流與模式。這裡舉出常見的轉折點即必須要檢視的問題，讓你可以判斷出需要採取行動的迫切度有多高。
人員：團隊裡的某些成員需要培養出更深入的新技能、行為、能力、信念或認同。
要打破企業周而復始面臨停滯的無止境循環，唯有開始以整體系統來看待，而不是當成個別獨立的問題。但這裡有一個障礙：組織通常反映的是在其中工作的人，尤其是領導者。這表示，為了讓組織有所改變，每一個人都必須參與其中，從最頂端開始，一直到組織最基層的第一線人員。這也表示領導者必須自我改造。
金流：在每一個轉折點上，你都會想要問許多和錢有關的問題。企業的資金從何而來？你是否需要擴充資本？如何編制部門預算？如何計算成本，做財務報告時又要遵循哪些規則紀律？財務系統一定要深入透析，並明確地做出相關改革，才能切合下一個轉折點。
貴公司營運效率有多高？你有沒有將所有成本調整至合理水準？你有沒有追蹤所有專案的投資報酬率？你的銷售如何？創立與轉換新業務的過程是什麼？你的誘因激勵方案是否能有收益？每一個銷售案的銷售傭金是否與利潤密切連動？你的銷售通路是什麼？你的營收和利潤都必須切合你的成長目標。
要成長到下一個轉折點，你的系統必須互相配合，也必須要有適當的籌資模式。
模式：要通過轉折點，也必須檢視商業模式。你目前的商業模式是什麼？公司會如何成長？是有機成長還是透過收購壯大？當企業成長時，核心能力會變動，市場(客戶、競爭對手、環境、經銷管道以及技術)會隨之演進，某些機會也能讓你變得更加得以借力使力。
目前有哪些產品線？未來呢？你的產品發展路線成效如何，你又要如何擴展和客戶、策略聯盟以及重要影響人士間的關係？你的行銷有效果嗎？
要成長到下一個轉折點，你需要一套策略性計畫。你的計劃是什麼？你的成長模式是透過引進新產品、篩選掉原有產品、收購，還是是靠著產業與市場的整合？你需要將績效不彰的部門切割或外包出去嗎？改變你的業務模式來有效地達成利潤潛力，這樣合理嗎？
4
人的問題是最難的
任何企業都會有轉折點，甚至公司其下的部門也一樣。
要讓一家公司的人員以及企業文化有所改變並達到最佳狀態，永遠都是最困難的一部份。這是因為人有情緒、複雜，而且生為萬物之靈，行為舉止差異很大，很多根本無法預測。少了人，金流汗模式就不重要了，因為根本不會有人去管理金流與建立模式。
金流和模式的問題也比較簡單，因為這兩項都是以智力與實證證據為基準，而非情緒。
5
切入高速檔：高智能團隊的加速因子
面對快速科技與社會變遷能帶領自家企業快速成長的領導人，也就是那些能創造並扶持創新的人，他們都展現了某些特質。這些特質也就是高智能團隊加速因子。能善用這些特質的人，就能拉動他們的企業走到轉折點並順利通過。
你知道，基本上，人是無法管理的。多數想要控制與操弄他人的嘗試，最後都會失敗。
「老派」管理對很多人來說是「領導」的同義詞，這種管理模式的運作基礎是恐懼，團隊成員必須要有所表現，不然會以恐懼推著人採取行動。
但是，當人受到恐懼驅使時，通常會陷入以下三種情形之一：
- 他們動彈不得
- 他們去解決根本不存在的問題
- 他們把焦點放在錯誤的問題上，解決這些問題能發揮的效益不大，也無法創造他們想要的結果。
反之，高智能團隊加速因子將能協助你所要的成果，其因子為：聚焦、釐清、當責、影響力與可持久的成果，靠著這些要素，我們就能培養出情感上的投入，並讓團隊邁入高智能狀態。
當領導者在培育這些加速因子時，他們在工作上也會獲得更高的個人成就，團隊成員亦然。真正的領導以願景鼓舞人，願景不僅能拉動人們採取行動，也能淤使他們在乎結果，把任務當成自己的事，而且每天都帶著「最佳狀態」。
當領導者專注於聚焦時，團隊成員會覺得領導者愈來愈注意也更在乎他們。養成出凡事都要釐清的態度後，隊員會覺得鬥志高昂而且安心，因為現在期望很明確了。
當責制度愈來愈穩固後，隨著而來的是隊員感受到現在公司的透明度大大提高，而且值得信任。隨著領導者的影響力愈來愈深遠，隊員會覺得領導者更有能力、而且更願意合作。長期下來，隨著好的成果持續維持，隊員覺得更安全，並付出更多的忠誠。
結語
一個組織如此，一個人更是如此。如果說人生就像是不斷挑戰一座又一座的高山，那麼，如果不走下山，怎麼會看到不同高山的視野。
堅守在既有的成果固然輕鬆，但是，你永遠不知道，在哪個領域的人隨時有可能會把你的成果一夕之間超越，這就是所謂的跨界打劫。
就如同人的知識水平的寬與深，知識水平寬的人，他能夠用更多元的視角與工具來整合，破壞性的創造出新的領域從而顛覆過往產業的人。
知識水平深的人知道一件事情但卻能不知道其他的可能。就如同《刺蝟與狐狸》中所提到的知道一件事，跟知道很多的事情的人。
未來，人與人的連結交流只會愈來愈快速，變化也就愈無法掌握，只有不斷的變才能掌握未來。這也是組織改造時最不可或缺的認知思維，人才的界定也就在於此。
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