馬雲最初創業開始，是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，
就連幾個合作夥伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄，為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠着馬雲推銷這些雜貨來維持生存。
當時就發生過一個抉擇，大家都覺得販賣這些小商品反而比較好賺，於是就想全部人都來做這件事情。但是馬雲卻跟合作夥伴說：「籌錢的事情就交給我，翻譯社還是要做，不能因為這個好賺就選擇做這個，因為這跟我們最初就是要做成一個翻譯社，這就是我們的戰略。」
最終1995年，翻譯社開始實現贏利。現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴相提並論，從海博翻譯社的創業經歷中可以觀察到，如果沒有好的初衷、願景、使命、價值觀，碰到各種誘惑的抉擇時，將會使我們迷失方向。就會出現一種情況，今天做這個明天做那個，認為只要有好處的地方就是發展的機會，但卻容易忽略一件事情，沒有一件事情是可以一步到位的，即使有，也會因為時間的推演，將爆露出致命的盲點。
換句話說，所有的發展都是有所謂的「基本功」一旦缺乏這種基礎，將會被時間所淘汰。而堅持、持續的發展基本功，就源自於願景、使命與價值，這些就如同茫茫大海上的北極星，指引著人們朝著正確的方向前進，即使途中發現各種誘惑，都會知道什麼是對的選擇。
接著將以馬雲在湖畔大學公開課上的第一講，談戰略對於組織的價值，不管是企業家，還是創業者，又或者是管理者與個人發展規劃，都能從中找尋到所要的基礎概念。
領導 決策 經營
願景 使命 價值
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企業發展的過程中，都會有種想法是，一定要做好、做大、做強。這就引出了一個問題：如何給企業製定「做好、做大、做強」的發展戰略？馬雲在湖畔大學公開課的第一講裡，就從使命、願景、價值觀三個角度，來談了談自己的看法。
使命
第一個角度，使命感。要想了解使命感，馬雲說，你得先想明白三個問題：你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？一家公司，如果想要做戰略，那麼離開了這些問題，一切都是空的。只有理清這些問題，企業才能活得更健康、更長久。
關於這一點，馬雲拿兩個公司做例子，一個是通用電氣，一個是迪士尼。
首先通用電氣，這家公司創建於100多年前，那時候愛迪生髮明了電燈泡。通用電氣提出的第一個使命，就是「讓世界亮起來」。不過當時的電燈泡基本上是亮了兩三分鐘，燈泡裡面的絲就燒沒了。當時每個進到通用電氣的人，從老闆到員工，甚至管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮能夠撐到二十分鐘。所以直到今天為止，通用電氣的一切都圍繞著電氣，而加入通用電氣的人也都充滿著榮耀感——「我的工作是讓世界亮起來」。
另外一個例子是迪士尼，它的使命是make the world happy——讓世界快樂起來。所以迪士尼就要求，自己招進來的員工得是很開心的人。它們的戲劇、電影等等，所有東西也都是為了讓大家開心。
如果你也有這樣的使命，你招人的時候，眼光就會完全不一樣。你建立的組織也會完全不一樣。就像阿里會要求，每個加入這家公司的人，都能清楚地確定，為什麼要有阿里這家公司，所有人都圍繞這個使命去工作。馬雲說自己也一樣，他在公司5年、15年裡所做的一切，都是圍繞阿里的使命展開。員工平時可能不太會注意「使命」這個東西，但在公司生死攸關、或者面臨重大利益的抉擇時，它就發生作用了，正是因為使命感，才讓阿里可以成長為巨頭。
願景
第二個角度是願景。你跟員工講：我們的使命是什麼，這個東西怎麼不錯，大家就會覺得。反正你就說，離我們也太遠。但是接下來大家關心的是，這個公司會發展成什麼樣子呢？我有什麼好處呢？當講到使命的時候，可能很多人還會覺得這是空頭支票。可是願景，就有階段性了，5年、10年、20年後會怎麼樣。假如一家公司跟員工說，明年我們的業績，大概差不多要增加20%，這不是願景，這是目標。只有至少10年、20年的設想和規劃，才叫願景。
經營企業時，如果你沒有明確的使命、願景，今天來一個人，跟你說這條路賺錢，你跟著走了；明天又來一個人，跟你說另外一條路賺錢，你又跟著走了，並且你還都能找到非常好的理由，認為做企業，我們得先活下來再說。做企業其實是很痛苦的，即使是阿里這樣的企業，在前面10年也很痛苦，面臨很多誘惑。比如說，阿里當時就有一個選擇：給人做解決方案，然後去說服一個老闆，掏兩百萬，阿里吃回扣。那你是這樣給人做解決方案呢，還是像原來那樣，堅持做個交易平台，點點滴滴熬下去呢？這其實就是兩條完全不同的路。大家都看到了，結果也不一樣。
馬雲說，自己現在越來越明白一個道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能讓你開心的，甚至是連自己都看不起的事情，那你是不可能堅持很久的。
價值觀
第三個角度是價值觀。馬雲說，價值觀不是虛的東西，是需要用考核和製度來強化的，不考核的價值觀沒用。即使是文化，也是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年來每個季度都把價值觀和業績放一起考核。一個員工業績好，價值觀不行，是不能被晉升的；熱愛公司和同事，但是因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行；只有這兩個都做好了才行。
馬雲還提到，千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每家公司的戰略是不一樣的，戰略一定是不可複制的，所有可以被複製的東西都是不值錢的。有戰略你就公佈給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的願景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。
總結來說就是，先用制度強化好使命、願景和價值觀，基於這三樣東西，再來考慮戰略。
結語
這種企業的願景價值，對於個人又有什麼幫助，其實，面對戰略目標的設定，我們可以問：「我想成為什麼樣的人？」就可以清楚、明白的找尋到所謂的指引。
這種方式可以具體化呈現相對應的結果，也就是說，要成為這樣的人，需要具備什麼樣的知識、技巧、能力與相對應的經驗轉換。從而具體呈現出大框架，接著再一步步把各項目標至於其中，就成為個人的職涯地圖。
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