123【可用在團隊文化上】原始到高智化：從大腦到團隊文化的驅動關鍵

幼兒教育的一個黃金期在0到7歲這區段，這是建構幼兒在碰到外界任何刺激時，它大腦會怎麼做反應。如果讓幼兒不斷接受、反饋、刺激連結，也就是，讓幼兒能知道面對任何事情的可接受度，家庭教育就成了形成連結的關鍵，如何引導與調適將會影響人們未來面對任何事情的可接受程度。

有一種情況是，在演講完後，發覺自己當時應該講這個的，可是卻忘了講。或者，遇到一些重大的時刻，因為一緊張，而忘了先前所準備的事務。這是為什麼？

我們必須回歸到人類大腦演化的過程，首先，大腦區分三區塊為腦幹、哺乳類腦、新皮質。

接著先基本介紹這幾塊的概念：腦幹為控制基本生理例如呼吸；哺乳類腦，當意外發生時會驅動的區塊；新皮質，高效能溝通的過程就有賴於此區域。

一萬多年前我們祖先生活時，碰到一些外來的危險，例如野獸襲擊、風災暴雨等，就會激發哺乳類腦產生生存的信號，讓我們的血液流向四肢，這時大腦的血液就相對減少，就缺乏連結到新皮質的部分。

換句話說，當我們碰到緊張或失去理智就是因為我們只用哺乳類腦來驅動，阻止了與新皮質的訊息交流，然而，新皮質就是提供我們豐富資訊以及幫助我們做決策的思考的地方。所以，就只剩下基本的生存功能來應付外界的回應。

這也就是為什麼當我們生氣或是進入情緒不穩定的時候，我們沒有辦法聽到任何意見。只有當我們情緒緩和下來時，才能恢復新皮質與哺乳腦的連結，也就回歸到穩定的狀態。

從幼兒所形成對外界刺激的回饋影響，是否有辦法做調整或修正，可以說，當遇到外界刺激時，還能夠讓哺乳腦與新皮質的連結。

同樣的，對於團隊領導者，如何透過團隊文化、價值，塑造新的溝通與連結氛圍。當每個人都能有效地進入到兩腦區塊的連結時，就是發揮團隊效能最佳方式。

接下來將從大腦演化的發展過程，如何應用連結到團隊能力的激發以及創造高智能的團隊基因。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 大腦 連結 刺激

高智能 獸性狀態 願景 文化

共計 3,964字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

適合對象

組織領導｜願景傳遞｜親子教育｜心理諮商

1

大腦和文化之間的關係

觸動—反應，一整天、每一天的循環下去。

人類是會創造意義的生物，但麻煩的是，我們通常會附加並不存在的意義。

我們大部分的內心程式(也就是由我們賦予、使經驗變得有意義的神經連結與關聯)都是從出生到七歲之間「寫好」的程式，其中有很多若不是由父母提供，就是由我們在年紀很小、毫無經驗的時候，根據當時我們自認有威脅的人物或情境而生成的反應來編譯的。

現在我們都是成年人了，問題變成，我們要如何改寫程式，重新設定意義並獲得我們想要的成果？此外，身為領導者，我們該如何協助他人獲得他們想要的成果與經驗？我們應如何善用這些知識，強化自身和團隊的績效、創新與投入的程度？

我們人類的大腦可大致分為獸性狀態與高智能狀態，然而，它們是如何在職場中運作，例如，某人公開搶下你的功勞，或是把你當成犧牲品，若你處在獸性狀態，你就會憤怒、沮喪、害怕，或是你因為震驚訝異而沉默不語。

若處在高智能狀態，你會選擇一個合宜的姿態，並善用高智能加速因子的聚焦和釐清，以此為憑據在過程中進行溝通並發揮影響力，來達成你想要的結果。

當我們理解了基本的概念後，如何解除自己和團隊成員的恐懼扳機並賦予適當的意義，這樣才能打造出一支行事作風確實像團隊的真正團隊，在這團隊當中，所有的團隊會互相支援、彼此合作，達成你希望看到的成果。這樣的團隊文化，正是你一手栽培的，擁有這樣的高知能團隊。

2
大腦如何阻礙進步與績效

人類大腦主要有三大部分，第一部分是腦幹，為在頭殼的基部，這個部分通常稱為爬蟲類腦。這是大腦中最古老、最原始的部分，這個區塊根據本能行事，基本上著重於重生存的刺激反應機制。

大腦的第二部分，是在腦幹上方的哺乳類腦，哺乳類腦控制並表現情緒、短期記憶，還有身體如何因應危險。我們大腦的情緒中樞，戰鬥、逃避與凍結的反應就會出現在這裡。它的主要焦點也是生存，但也掌管憤怒、沮喪、快樂和愛。

讓我們把邊緣系統和爬蟲類腦中的生存機制兩相結合，這就形成了一個強大的組合，我們將成為獸性腦。

獸性腦將特定現象判定為安全或可生存，它就會繼續執行相同的程式，只要我們不死，它就會用同樣的方式一直做下去，因為獸性腦並不在乎我們的生活品質，只管我們能不能活下去。然而，存活的重要元素之一就是要有歸屬感，或者說是，要和同樣環境裡的其他獸性一樣。

安全與生存當然是好事，但這裡有個陷阱，由於獸性腦並不在乎我們的生活品質，因此通常只會選擇最能保障安全的行為。

從生存觀點來看，偵測威脅比求快樂更重要，也因此，語言中的負面用詞多於正面。

大腦的第三部分：新皮質。大腦這部分進化最快，在這當中，我們最在乎的就是前額葉皮質。前額葉皮質讓我們可以規劃、創新、解決複雜問題、思考抽象概念並想像出富有遠見的想法。

它也讓我們可以衡量經驗的品質，將實際經驗拿來和抽象的理想相比較，並且可望改變。

前額葉皮質主管多種先進的行為，包括社交行為、工具製造、語言及高階意識。

為求簡化，我們要從以上的論述中求出精華，濃縮成兩種狀態：一種是獸性狀態，在這狀態下，我們無法運用大腦的所有部分，因此會出現戰鬥、逃避與凍結的反應並執行注重安全的程式；另一個是高智能狀態，在這種狀態下，我們可以輕鬆取用所有的資源並可以從選項中選取反應方式。

如今，要以創新和成長走過下一個營收轉折點，靠的是確定我們能以高智能狀態而非獸性狀態，帶動管理決策與關係中的行為。仰賴恐懼以強化服從的管理做法，會讓人們困在獸性狀態中，處於古老的安全與生存模式，減少創新。

若我們想要重新點燃創新與熱情，就必須重新賦予工作人性。讓人們身陷獸性狀態的管理作風，不僅愈來愈不合時宜，也愈來愈無效。

當然，獸性還是有用，我們也會利用它來達成情緒上的投入。我們只有想要確定我們可以完全利用大腦的每一個部分，好讓自己處於正面的情緒並擁有正面的動能。

3

轉變的可能

所有行為模式與行為在最初出現時，都是為了要達成某些正面的結果，在某方面這些行為與模式很有用，可以協助當事人得到他所追求的正面結果。

麻煩的是，當我們漸漸長大、有了改變之後，某些行為模式就不再適合我們了。它可能需要更新，才會有益於現在我們所追求的福祉

當發生績效綁架的現象時，我們的獸性狀態會嘗試執行過去曾有用的程式以確保我們的安全。綁架的範例無所不包，任何會觸動我們無法有意識地選擇自主反應事物都算在內。

獸性狀態永遠都勝過高智能狀態，因為生存都被設定為最高無上的優先項目。這裡的重點是，要提高安全感、歸屬感與受重視感。當我們這麼做時，甚至當我們讓團隊成員覺得很安全，能夠去體會自己何時被觸動，也願意脫離原先設定的模式時，我們就會加入了更多的選擇，允許改變發生，也推動創新。

4

恐懼是推力，願景是拉力

工業革命時出現的管理技巧，可以發現這些技巧多半是以獸性的狀態為基礎，而非根據高智能狀態而革新。

生存的基礎是要你要競爭到最後一分一秒，再加上普遍的大自然法則：強大者勝出。

如果你面臨的競爭是在公司內部，如果公司文化鼓勵你和自己競爭，那沒有問題。理論上，當你在不斷和自己比較的同時，會創造出更高的績效。但如果企業文化有點惡性競爭，就會演身成高績效的代價。

恐懼或許能推動人們採取行動，但無法持久，最後若非導向過勞，就是變成冷酷無情。請想像一個更新、更好的未來，在那裏，拉動、吸引並牽引人們向前邁進，並讓人們在情感上更投入並愛上我們的工作，並願意長時間投入。

這套系統的作用就像是連接器，將皮質中意識比較強烈的部分和管理人體生理反應的爬蟲類(獸性狀態)連在一起。關鍵是，有了高智能部落團隊，我們就能得到「高智能」大腦以及「情緒加安全性」大腦的綜合體，而且是取兩者的精華。

5

成長心態

現在該是讓領導人學習如何變得機敏，如何快速的失敗，如何學會活在高智能狀態，並引領團隊也這麼做的時候了。

如果我們能擁抱成長型心態，就可以成功。簡單來說，我們可以改善一切，但前提是，我們必須真的想要而且努力去做。這表示，我們不僅需要學習著接受失敗與回饋，更要主動去尋求，我們處理失敗的方法，決定我們的成就。我們有沒有取得所有的資訊，並善用這些資訊再試一次？我們有沒有認真努力，試著不斷克服自身的限制？

如今，比較聰明會贏果比較強大的。比較聰明的才會擁有工具與能力去管理，讓自己與團隊從獸性狀態轉化到高智能狀態。

6

相對關係

組織根據世界該如何運作的信念，以及何謂「正常」，也會演變出一套文化基準。這些基準的組成創造出認同，因此，如果團隊成員對彼此大吼大叫或者是大家對於互不尊重、蜚短流長與公開懲罰等行為已經見怪不怪，那你要面對的可就是獸性狀態、恐懼驅動的企業文化。

若健康的衝突、彼此尊重不同的意見以及有效的回饋才是常態，那這就代表著你已經順利進入了高智能團隊的文化。

使用額葉中的資源，能讓你規劃、創新、解決複雜的問題、思考抽象概念、想出有遠見的想法、體驗更強烈的意識並去愛，也就是進入高智能狀態。

某些高慣例性或高壓力的角色，比方說資料輸入員、生產線員工與客服人員，更易於進入獸性狀態。在這個文化儀式中，團隊成員的貢獻受到肯定，同樣的隊高度情緒化的使命、願景和價值觀的幫助也非常大。

高智能狀態隊業務公事而言是較好的，尤其是當創新和改變對企業來說是必要的時候。高智能狀態同時也是有利於領導、銷售、成長與生活的最佳狀態。

結語

人類的文明發展，不是一蹴可幾的，這是好幾代人不斷努力所累績的果實。我們只是站在這些前人的努力上不斷的發展。

從最初原始社會、農耕社會、工業社會到現在，文字、法律、組織、外交，等所有人類選擇都是人類智能不斷成長的結果。換句話說，現在對事物情緒上的判斷都源自我們一代一代傳承下來的文化智慧。

同樣在組織領導中，如何讓每個人在溝通與交流中，以最能激發大腦的連結，就是高智能團隊的發展的基石。

未來預告｜

124【可用在品牌認知上】戰術到戰略：品牌權益價值的提升與挑戰
品牌如何成為策略規劃的相關認知，以及建立品牌策略時會碰到的問題與挑戰。

125【可用在培訓設計上】學習設計4階段：如何準備好強化學習成效的關鍵認知
規劃學習像目前期時，我們如何透過課程期望、管理者支持、流程轉化來增強學習轉化效果，以及對前期準備的相關認知建構。

122【可用在組織復原上】危機變轉機：企業復甦6步驟

當危機發生時，領導者的反應、行為，與傳遞出來的精神，將決定這得組織的命運。可以說，一個人怎麼面對危機，就可以判對出這個人的層次。

如果我們判斷一個國家是否不斷在成長，可以從運輸的發展來看。如同當年的十大建設就是奠定了交通網路運輸的基礎；美國西部開發時鐵路同樣扮演重要的角色。這也是為什麼中國會在2013年提出一帶一路戰略規劃，從珠港澳大橋、上海洋山港的自動化運輸以及自主研發的高速鐵路，還有西部高速的發展。

這些建設的背後都需要有強力的技術才能克服。但是，30年前中國改革開放當時的企業沒有任何技術背景，全需要由國外進口設備與技術，因為關鍵技術被國外掌握，就形成一道壁壘障礙。

當企業無法有效、及時的因應現有的問題處理，將會造成巨大的損失或者被迫關門。為了解決這樣的問題，許多企業投入自主生產研發，一步步地實現技術自主的。

另一個例子是英特爾公司（Intel）當年從DRAM開始起家，直到1976年整個市場開始下降，於是兩位創始人葛洛夫和摩爾就提出一個問題：「假設今天我們被開除後，請來一位新的執行長，他還會繼續發展原有的市場嗎？」

就因為這個問題讓他們開始轉向與IBM合作生產中央處器，讓英特爾轉向新的發展領域。

從國家、企業到部門組織，都有可能會因為市場因素影響，不得不面臨挑戰，如何在面對挑戰來臨時，有組織、系統化的因應與解決，就成了是否能夠不斷邁向下一個成長高峰。

面對危機發生時，領導層是否願意面對、人才的取捨以及到如何找出關鍵指標，並相對應的解決措施，就是至關重要的思維。另一方面這六步驟還有一個關鍵心法，缺少了其中一項，都將無法發揮其效果。

THE REAL LIFE MBA

領導 組織 經營 風險

危機 數據 流程 結構

共計 4,015 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

適合對象

經營管理｜組織運籌｜策略規劃｜領導階層

災難性和突發的「破壞」，是每天在商業中司空見慣的事行。

比較常見的情況是，我們因為組織沒有準備好而受到重創，我們沒有發現有大事將至。競爭威脅、文化變革、新技術，這種事情多到不勝枚舉。

就像Google執行長賴瑞佩吉在2014年的TED演講所言：「依我看來，造成企業失敗的主要原因就是，他們錯估未來情勢。」

如何解決突發狀況的發生，好讓組織快速振作起來。最好的情況是，組織能以一種新的方式運作，讓本身不再受到重創。

接下來以六個項目來解析，企業重創時如何復原：

• 為本身遭受重創負責
• 全力堅持下去
• 利用數據指引，狂熱地探討成本、績效和成長的動因
• 重新設計你的策略流程
• 實際檢查你的社群結構
• 擔心你該擔心的事情

為了重新振作企業，就需要用到它們。而且，甚至可以說，所有企業不管是否受到重創，都適用這些戰術。任何教練都會跟你說，進攻就是最好的防禦，商業競爭也是一樣。

1

為本身遭受重創負責

如果你待過的組織受過重創，你就知道組織受到重創時馬上會出現的所有行為人們會關起門來竊竊私語，討論「誰會走人」；主管拿著一疊卷宗在不同的會議間疲於奔命，還滿臉愁容，不看任何人；公司餐廳裡一片愁雲慘霧。

在這種情況下，企業內部呈現癱瘓狀態，人們的主要工作就是忙著傳播八卦，大家紛紛寄履歷找新工作。

遇到麻煩有這種反應是很自然的，因為人們有自衛的本能。但是，這種反應也變成自我應驗的預言。工作不專心、既害怕又沮喪的人們，根本什麼也解決不了。

要阻止這種情況的蔓延，公司不僅不否認受到重創，而且也同樣重要的事，不責怪員工或以受害者自居。

領導階層更應該採取一種令人印象深刻、「我們即將解決這個難題」的心態，並且獎勵這樣做的人。

另一方面，持續喚醒大家對企業使命與行為的重視，讓大家抱持著這種解決難題的心態。同時跟大家溝通公司需要怎麼樣的行為，並且利用立即發放小額獎金的方式，獎勵展現這些行為的員工。重要的是，在這種戰場上，有什麼佳績都要公開表揚。

企業遭遇重創時，可以找一些地方好好振作起來。你可以慎選為組織活力的最佳做法。例如，辦一個團隊建立的外訓活動，找一位勵志演說家來演講等等，方法不計其數，你可以盡量發揮創意。

2

全力堅持下去

企業遇到困難時常見的狀況是，領導階層不經思考地反應，不考慮績效好壞地開除員工。因為企業本來就沒有建立績效評估制度，又急於向董事會展現自己在困境時能多快反應，在人事上能多麼大刀闊斧地改革。

然而，常見的情況是，薪資最高、能力最好的人才通常會抓住這個機會走人，因為其他企業提供了更好的條件和機會。

老實說，這種行為就是管理層膽小無能且士氣低落的縮影。你怎麼會想刺激自家最優秀的人才離開，還冒險讓大批人才出走？

脫離困境本來就很難。但是，如果你連最優秀的人才都留不住，就絕對不可能脫離困境。所以，在艱困時期，你必須做一些違反直覺，甚至大膽的事情，那就是幫自家最優秀的員工加薪，長遠的做法就是依據績效發放股權，要說到做到。寧可讓更多人參與，而不是只讓少數人參與。

但是，膽量是必要的。而且老實說，這時候不只需要膽量。在最艱困的時期，最優秀的人才會成為幫助公司做保證的最佳榜樣。

換句話說，最優秀的員工就是你存活和成功的最佳希望，你要不計代價地留住他們。

3

狂熱地探討績效動因

在適才適所的情況下，你就能專心解決問題，也就是非常仔細地想方設法，改善事業的各個部分。

藉由取得市場和消費者有關的龐大現有資訊。分辨出什麼資訊對組織是重要的，並分析這些資訊以決定成本和成長的真正動因。最後，只有可以落實為行動方案的數據才重要。

在檢視的時候必須思考：

• 什麼是我們該擺脫的事業？
• 我們在哪些領域具有領導地位？
• 我們檢視每個外部市場，確認我們有辦法在哪裡賺錢嗎？
• 顧客需求為何？
• 顧客需求中哪一項最重要？
• 我們如何跟對手一較高下？

4

重新設計你的策略流程

公司在重創後處理策略的做法，就是策略與戰術該如何進行整合。

因為事實是，制定策略過時又無關緊要。制定策略是跟「趨勢」和「核心能力」這類事項有關，每半年舉辦一次精心製作簡報的大型會議？跟「內部成員」建立共識的會前會？

其實在市場瞬息萬變，那種老舊慣例根本無所適從。市場變動太快，也改變太快。

現在必須用更簡單、更有彈性的做法來處理策略。
可分為五種架構：

第一：競爭現況
我們的競爭對手是誰？他們的市場占有率如何？他們有什麼優勢和劣勢？他們組織內部狀況如何？

為了讓流程奏效，請明白這些問題不能像某種打高空的知性討論。你必須從細節著手嚴格要求自己並養成紀律，才能真正探查對手在想什麼。

不過在制定的過程中一定會有一種現象，就是都低估對手目前的實力。更糟糕的情況是，企業在預測未來時，也想像競爭態勢就跟現在一樣不變。

第二：改變態勢
依據改變競爭態勢的產品、技術和人員調動，整理你對競爭者近期活動的評估。

第三：說明概要
講述你在同時期內做了什麼。

第四：未來可能
確認不久的將來會發生什麼事情，尤其是你最該擔心什麼，像是對手的新產品、可能動搖情勢的併購案，或是從他產業來的破壞者，卻在所屬市場佔有一席之地。

第五：致勝優勢
找出你認為自己能充斥新舊對手的市場中，改變競爭態勢並占據主導地位的主要致勝招數。

策略並不是高智商者的努力，而是仰賴企業產生「重大頓悟」，讓人員適才適所，促使企業進步，同時還要持續努力追求最佳實務，以努力達成這種頓悟。

制定流程已逐漸採用講究靈活應變、更彈性敏捷的做法。因為真正重要的是，能在商業中靈活應變。

有效的策略制定是跟未來有關，而且是跟市場有關，也跟現在、明天和一年後的顧客對手有關，當然還跟即將出現的技術、尚未發明的產品、隱約浮現的社會與政治事件都有關。

5

實際檢查你的社群結構

社群結構描述企業如何配置人員，以及藉由傳達對組織來說，什麼人和什麼事情是重要的。簡單講，我們討論的就是「組織圖」。

一般來說，企業人士總是避談組織圖，因為組織圖很無趣，尤其是講到矩陣組織中那些交錯的虛線和實現。組織圖也會讓某些人有點抓狂，特別是很在意自己的組織圖上的小格子，比別人小格子高出多少的那些人。

但我們要討論的重點是，有太多企業仍舊因為本身社群結構沒有與時俱進而遭遇重創。而且更確切地說，企業因為本身的社群結構仍是過往遺跡，反而讓資訊科技和風險管理等重要功能，向錯誤層級呈報，不然就是跟錯誤的功能部門呈報。

要是企業好好審視組織內部跟誰報告、多常報告，災難就不會發生了。當然「理想的」社群結構不存在，只有對個別企業以及其市場而言，最理想的社群結構。也就是說，就需要聘用優秀人才，理解企業眼前進行的業務，也清楚整體事業策略，並且跟領導高層密切聯繫並向其呈報，同時也參與每項重要會議。

6

擔心該擔心的事

為擔心而擔心是無用的，只要你確定自己擔心什麼並勇敢面對，那麼擔心是很聰明的做法。

只要關注一件事情，就是在經營事業，擔心通常是個信號，告訴你即將遭受重創。根據模糊的訊息，就形成初期的警訊。

但是這些模糊不清的狀況，就是主管每天會遭遇到的事情之一，而且主管通常的做法就是置之不理。「工作」會阻礙主管理會這些事情，打破這樣的方式就是連結成工作的一部分。

所以，擔心，如何有建設性的擔心，也是工作的一部分。你必須費心去精準確定哪些趨勢、事件、不加思索的評論或其他任何事情，讓你一想到就覺得不舒服。

然後，你同樣要費心調查，你這樣擔心是否合理或偏執。不管怎麼樣，這樣做都對你有利。如果你發現自己有理由擔心，你就可以提早解決問題，避免最後為時已晚。

檢視各事件的發生，把每件事情做得更好。危機秀是轉機，它讓你在短時間內因應緊急狀況，更解決問題。

事實上，重創可能打擊任何規模的企業，從市值數十億美元的集團到個人工作室都不例外。

只要記住一點：如果重創發生在你身上，可別浪費將危機變轉機的機會，不然就可惜了。

結語

當危機發生時，領導者的反應、行為，將決定這得組織的命運。這六步驟中最為關鍵的就是在於第一步。

《從A到A+》中就提到，優秀的領導者是懂得在團隊成功的時候，把功勞讓給他的團隊，也就是往窗外看；相對於團隊面對失敗或挫折時，優秀領導者會把責任全部承擔，就如同看鏡子檢視自己。

步驟、條件，只是技術，缺少了關鍵心法，就無法讓危機變成轉機，還有可能會擴大危機的破壞性。



未來預告｜123【可用在團隊文化上】原始到高智化：從大腦到團隊文化的驅動關鍵

從腦結構中解析人類行為的驅動因子，延伸至團隊與個人在合作的過程中，如何激化大腦轉化至團隊文化的建立。

121【可用在培訓設計上】培訓到績效：培訓規劃的5大陷阱

如果你是執行長，你願意停止所有門市運作三小時，關起門來，讓所有夥伴聽一堂課，只為了講述一段理念、價值、精神與我們的存在嗎？

星巴克執行長霍華舒茲(Howard Schultz)在《勇往直前》就提到，2008年2月26日，星巴克採取一項史無前例的行動，同步關閉七千一百家美國門市三小時，目的是為了訓練各家門市夥伴調理濃縮咖啡，期待他們每一次都能做出完滿的飲料。

這如同是場大型的培訓，所要傳遞的，就是回到當年霍華舒茲在義大利的街道裡品嘗到的那杯咖啡，所帶來的感動。

過程中讓所有夥伴再次理解一杯咖啡，不僅僅是杯咖啡，更是為我們客戶不斷創造的感動。

回到培訓的層面來講，對於這種企業文化、精神與價值的培訓，如何轉化為實際的企業利益，從當下的培訓並不能立即見到成效。

但是，拉長時間維度來看，從顧客體驗，回流率、滿意度以及相關人士的評鑑。讓我們用數據化的方式呈現出在此之前與培訓後所產生的變化。這就是把培訓轉化為實際績效的方式。

然而，要使培訓達成業務的實際結果，還必須從一個核心角度出發，那就是，我們為什麼要這樣做？對企業又會帶來什麼樣的影響？

當年霍華舒茲就是看見各門市所製作出來的咖啡逐漸偏離原本的初衷，失去了咖啡應帶來的感動。並在全球不斷擴張下，失去了原有的品牌精神，所以透過重回執行長並未所有夥伴再次認識到什麼是屬於品牌的精神與價值。

換句話說，培訓的設計不只是一個單點的行為，而是一整套系列的過程。從最初期望培訓帶來的成果，與培訓所需要產生出的行為，還有哪些是關鍵行為指標與如何具量化的評核。

另一方面在針對培訓的設計上，我們還必須要具備一種概念，什麼是培訓需要解決什麼不是？只有理解為什麼要培訓？與如何實際轉化為績效，才是好的培訓專員的基礎。

可是，我們常會因為為了培訓而培訓，忽略了真正的效益，或者，只注重單點的流程，忘了整體系列上的連結性。如何避免讓培訓變成一場無效的活動，就需要理解，有哪些因素會讓我們走進這個培訓陷阱的迴圈中。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 系統

績效 轉化 陷阱 問題

共計 4,689 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

適合對象

培訓專員｜人才發展｜學習設計｜人資經理

在人才發展的領域中，會遇到太多被一個或多個潛在「陷阱」壓垮的培訓部門。下面列出一些常見的陷阱，以及避免這些陷阱的建議。

在沒有比讓設計師、引導師甚至技術人員把他們的能和創意放到無法產生價值的項目上更悲劇。這就如同「偽工作」。因為它需要你付出與正常工作一樣的努力，耗費更多的時間和資源，但即便如此，也沒有真正幫助組織完成使命。

這樣的事是如何發生的？為什麼一些精明的培訓部門也會落入「陷阱」？經驗告訴我們，一定要避免以下5種培訓「陷阱」：

• 把培訓當成萬能藥
• 為培訓而培訓
• 混淆培訓方式與學習結果
• 僅考慮值得稱頌的意義
• 投入不足

1
1.把培訓當成萬靈藥

不是所有的績效問題都能靠培訓解決的，造成培訓無法達到滿意結果最為普遍的原因是，培訓並不解決某績效問題的首選方案。

導致績效問題的原因可能是多方面的，而培訓只能解決那些由於缺乏技能或知識所導致的績效問題。

那我們如何知道是這方面的問題，可以透過這樣問：「如果一個人的生命要取決於個人能否做到某件事，你覺得他能做到這件事嗎？」

如果答案是肯定的，那麼不要把培訓作為一個解決方案，畢竟去教人們他們知道應該如何做的事情是不會提升績效的。

如果人們知道如何正確行事但他們沒有做到，那麼他們績效不好的原因便可能是期望不明、反饋不足、激勵不夠、管理有問題或系統流程有問題等。

這樣的話，培訓不會是合適的解決方案。培訓專員首先要做的是通過調查，排除績效不佳的其他因素。培訓的設計與實施是非常昂貴的，應該是人力資源主管及組織為了提升員工績效考慮使用的最後一個解決方案。

如果盲目地實施培訓項目，但後來發現真正的原因是由管理問題或系統問題等原因而導致的績效不佳，這是一件讓人沮喪的事情。

2
非培訓解決的典型示範

期望不明
如果員工不知道組織對自己的明確期望，那麼要確保制定清晰、明確的績效標準。表現不佳往往是因為自己對期望了解不夠。

反饋不足
如果員工沒有及時了解主管對其績效的明確反饋，那麼，一定要確保及時反饋。有時候經理沒有給予員工的及時反饋，卻以缺乏培訓為藉口。即便員工清晰地了解組對他們的期望，他們也需要及時的反饋，這樣才能改善績效。

激勵不夠
如果員工行為改善後，卻沒有得到主管的認可或獎勵，那麼要如何確保今後要做到。培訓無法解決深層的動機問題。工作出色、上司認可可以說是一種正能量。然而很多員工說，幾個月以來他們沒有得到任何正面回饋。

懲罰不足
如果目前員工績效不佳卻沒有承擔任何後果，要確保今後採取措施。

如果員工績效不佳卻沒有用恰當的方式懲罰，那麼員工將會更加消極，如果因此給予提供培訓將無法達到任何成效。例如有公司要求講述建築工人安全意識的培訓，原因是工人們工作期間不戴安全帽。但繼續追問說道：如果工人在工地上不戴安全帽，公司會採取什麼懲罰措施？回答是：不會怎麼樣。這就是問題所在，問題並不是由工人缺乏知識或技術所引起的。

缺乏工具、信息不足、流程複雜等
如果還有其他妨礙實現令人滿意的績效因素，諸如缺乏工具、信息不足、流程複雜等，那麼這些問題應該直接解決，也無法用培訓解決這些問題。培訓只用來處理那些由於缺乏知識或技能引起的，簡單工具輔助或其他績效支持方式無法解決的問題。

當有人向你提出培訓需求，而你知道培訓不是解決問題的最佳方式時，你會怎麼做？

如果你能夠功過有技巧的提問與分析讓對方明白問題不是由缺乏技能和知識導致的，可以通過非培訓的方法解決，你就已經幫助了你的客戶、企業及培訓部門。

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2.為培訓而培訓

這意味著培訓一開始就會有麻煩。特別容易由某位高層管理者命令培訓部門組織一次培訓來解決某個問題時，更容易產生這種麻煩。

若培訓由業務需要所驅動，如果缺乏足夠的市場開拓能力、領導力或銷售能力，這樣的培訓是適合的，能夠解決問題。然而，有些培訓項目目的開展並非因為一定要達到某種結果，如以下情況，開展某種培訓，往往只是為了充數；開會時順帶的培訓等

培訓課程的結束，很容易被看作學習項目的結束點，尤其在大型的企業裡，在這種情況下，項目成功的標準是以參加培訓的人數、培訓的反饋分數衡量的，而不是判斷該項目是否能夠推動組織的發展，也沒有衡量培訓的成本是多少。

為培訓而培訓是註定要失敗的，解決方法就是組織中的培訓部門應詢問「為什麼」或「這對企業有什麼好處」，不論是誰提出的培訓項目，在設有明確業務結果之前，是不應該被執行的。這將有助於在企業內部營造一種氛圍，每個提出的培訓項目都需要證明其業務方面的價值，只有那些令人信服的項目才能夠得到執行。

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3.混淆培訓方式與學習結果

很多企業仍然以參加培訓的人員數量、教學時數、觀看了多少課程等作為培訓的結果，這些不應是培訓的結果。

學習管理系統的出現，讓信息收集、數據分析、轉化變得容易，但這些數據只是統計了活動的過程，而沒有統計產出。

學習項目真正的目標，是看該項目能為公司的發展，以及競爭優勢的提昇做出多少貢獻，同時這個目標也愈來愈多被用於項目評估。其中涉及的內容包含：課程、時間、講師、輔導等都是通往終點的某些站點，活動本身並非終點。當然，這些活動對於培訓部門來說也是非常重要的，它能夠記錄內部管理的流程，但是這些活動本身很難達成企業願意投資學習項目的理由。

對於學習發展來說，混淆培訓方式與結果並不奇怪。在任何學習活動中，人們都很容易將關注點放在學習活動本身，而忽略了最初的意圖。

學習活動本身是很誘人，因為它們容易被觀察、容易衡量次數、容易做成圖表或報告，但它們不等於增加了價值。

關注學習活動而非業務結果的作法會導致這樣的一種狀況：這類培訓項目對企業績效改善和財務收益的影響微乎其微。

在每個培訓項目中都確定企業收益並記錄結果，培訓部門就能夠避免混淆培訓方式與學習結果的陷阱。

這樣做能夠確保培訓部門和運行良好的業務部門一樣受到嚴格的審查，並且能夠創造企業收益而得到認可和獎勵。如果培訓的評估採取一種相比其他業務而言較低的標準，那這無論對培訓部門還是對投資者都是一種傷害。

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4.僅考慮值得稱頌的意義

培訓部門面臨的第四個陷阱是培訓項目被放到了道德高度。如果有人挑戰多元化培訓、安全培訓或領導力發展項目，提出項對應的質疑。

然而，出於良好意圖的培訓項目中，也需要有公正的討論，這種討論不探討理念的價值，而是嚴格地探究培訓項目如何幫助組織，以及培訓這種方式是否能夠產生所需要的結果。

如果培訓項目不能產生業務上的結果，那麼不論它的政治方向如何正確，或者看起來多了值得稱讚，它都應該終止並被取代。

讓培訓部門關注培訓帶來的業務結果，並且鼓勵大家討論每一個培訓項目所能為組織實現的目標，以及實現目標的最佳方式。

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5.投入不足

很多培訓項目是在投入不足的情況下啟動的。一些培訓項目完全只由人力資源部門或培訓部門實施，而經理很少甚至沒有參與其中。也就缺少業務的觀點，在管理複雜的業務指標方面也缺乏實際經驗。

如果只以績效差距及其形成原因這樣的單一指標作為需求的來源，也存在著同樣的風險。透過詢問，探討理解經理引導和探討真實的業務需求和期望的結果。

我們的資訊來源可以透過多方面來做探詢，例如：員工、經理、客戶、業務文檔或營運數據。

因此，培訓經理需要去收集數據、界定業務受益、了解員工為實現業務收益所表現出的行為。

當你的培訓項目與業務戰略產生清晰的相關性時，培訓項目就能夠得到經理的積極支持，並且為培訓部門贏得「一席之地。」

為了確保對學習項目的足夠投入，需要成立一個由業務負責人和學習發展部門負責人共同組成的決策委員會，該委員會提供監督和建議。

接著透過三個面向來做審視：

• 關注結果
• 對需求或機會進行系統的評估
• 為識別影響績效的因素，需要對工作及工作環境進行系統分析

人力績效技術首先確認員工與組織當前的績效與期望績效之間的差距，確認存在的差距，然後進行原因分析，確定是什麼影響了工作環境(信息、資源、激勵措施)，以及是什麼影響了員工績效。一旦績效差距和原因確定下來，就可以設計及開發適合的解決方案。

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培訓的價值

學習與發展的出資人是根據學習所能提供的價值台決定投資多少的，投入的時間和資金愈多，期望也會愈高，培訓部門就需要為出資人提供更有說服力的證據，來證明他們花的錢是值得的。

就像銷售其他產品和服務一樣，學習與發展項目面臨的挑戰是要拿到「訂單」而做出充分的承諾，但是承諾有可能做不到。唯一能找到的平衡方式是事先對業務結果及成功的標準達成共識。


培訓項目有總比沒有好。這是因為企業可以選擇不作為不投資於培訓，或許因為解決問題的成本超出了期望的收益，或者是對培訓能夠解決業務問題沒有信心。培訓部門必須證明培訓產生的價值肯定會比不提供培訓產生的價值大。

如果不能證明價值，那麼，在企業財政緊縮的時期，不需要做任何培訓，就會成為老伴減少培訓投資的選擇之一。

所以，如果想讓管理層明白投資於培訓與發展，有總比沒有好那就清晰地界定培訓所能帶來的企業收益。

結語

當我們看到問題時，必須要停下來思考，究竟這是對的問題，還是錯的問題。一旦找錯問題點，將會產生出不同的行為與影響。

我們是否會因為只看到表面的現象，就認定說我們缺少了那個，於是就想培訓的解決方式。但實際上可能是系統、流程或是反饋機制的問題。

一個培訓部門判斷是否做得好不好，關鍵就在於是否有跟管理層、員工、客戶等相關聯的人做深度的探訪，理解我們真實面對道的問題是什麼？針對這些問題找出哪些是培訓能解決的地方，並以實際業務價值的數據幫助用戶，看到他們所投資的每一筆錢都是在為組織創造績效，也曾能提升單位在組織的戰略性地位。

120【可用在服務指標上】服務基本功：什麼是服務關鍵指標

梅因在《古代法》提到：「所有社會進步的運動，都是一種從身分到契約的運動」

這就如認同於群體的想像，並依這個想像聚集起來。同樣對於組織的運作中，就會牽涉到兩個層面：其一是對於組織的共同想像；其二，如何以契約達成合作。

第一點：為什麼迪士尼、星巴克、阿里巴巴、蘋果、華為等組織，都會發現這些一流品牌傳遞著各自獨特願景、價值與文化，除了販售基本的服務，還需要把這種價值提升。

也就是行銷價值的移轉，如何把基本需求層級提升到更高的自我價值，就取決於把想像的共同體，創造我們要達到的目標。這種想像的價值，會緊緊的聯繫著在群體中的人。

第二點：契約的升級，契約不僅是相互合作的一種連結，更重要的是如何創造反饋的質量。就像是彼此責任的躍升，提高到共同成長、創造的過程連結。

從這概念往回推，就會發現推動價值的進展，取決於人。然而，人的變動性有是最無法預測，也就無法用一套規範、制度鎖住個人的發展。

如同在服務的過程中，我們所面對的不確定是無法全盤控制，或是無法用一套制度來規定這就是最好的準則。但是還是可透過基本的概念、精神的傳遞，以及各種事件區塊化的解構解決來降低這種不確定性。

另一方面，除了在預防之外，還可以透過主動釐清各項關鍵價值的建立，能幫助我們更全面性的知道服務價值的認知，從中提升個人服務的精神與思維。

什麼是成功服務的關鍵？其中所在乎的價值又是什麼？這些價值中又是有什麼樣的關聯？在面對不同情況時將如何從最基本功來逐一實踐。

The Customer Rules

服務 經營 顧客 關鍵指標

形象 品質 基本功 練習

共計 5,210 字 | 建議閱讀時間 9 分鐘

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基本功

成功的企業和個人都有一個共通點，即時不忘關注基本功。就像傑出的運動員一樣，先把馬步蹲好，才是決定成敗的關鍵。

假如你連揮棒的技術都沒有練好，又怎麼能打出冠軍全壘打？

這些看似舉足輕重的小事，往往被忽略，但是這些小事卻常常成為你在競爭者中脫穎而出的關鍵。為什麼？因為在客戶的眼裡，這些小事就是大事。

如果你經營的是一家旅館和餐廳等提供食物的地方，清潔的重要性更不言而喻。無論你銷售的是保單、廣告、法律諮詢服務，或是其他任何商品，清潔都是重要的標準。

試想，你在一家辦公室一塵不染的公司，和一家公司會議室掛滿蜘蛛網、滿是塵埃的公司之間，你願意和誰建立長久的合作關係？

和清潔同一類的，是「個人形象」和「個人衛生」。這是基本標準。請務必確保公司員工的外表乾淨整潔，身上沒有異味。每家公司因為地理區域、企業形象以及客群習性，會有不同的標準。在這之中，你必須確保自己的外表，不要有為你希望向客戶展現的企業形象。

每家企業都應該重視的另一個基本功，就是清楚的溝通。人們會以你的溝通能力來判斷你是否具備專業能力、是否做了充分準備，以及你的個性和才幹如何。

這些因素，正是客戶在有意無意間用來評斷企業的標準。

你和公司的每個人都應具備透過口語和寫作，能與人清楚溝通的能力，這是最基本和最首要的要求。清晰是溝通最重要的事，如果你表達的夠清楚，就不可能發生誤會。

在溝通時，許多企業往往忽略一個非常關鍵的基本原則：企業不單需要傳遞有意義的訊息，還要選在適當的時間點、不厭其煩地傳達。

除此之外，所有公司還需要更加細心周到。請務必將每一位客戶都視為獨立個體來加以關照，也不要忘記對客戶噓寒問暖。

最後一點：不要忽視了專業知識。如果想要提供一流的客戶服務，你和每一位員工都需要具備客戶所需的專業知識。在放手讓員工面對客戶之前，你是否充分培訓了他們？你是否檢視過員工的專業知識？許多企業都發現，在訓練課程後多增加一到測驗的做法，可以大幅提升員工的績效表現，也會帶來客戶滿意度。

• 清潔
• 個人形象和個人衛生
• 清楚的溝通
• 細心周到
• 專業知識

你的公司還有哪些重要的基本功呢？如果還沒有思考過這個問題，就需要抽出時間好好思考，如果你是管理者，更應該確保部屬時時刻刻熟記基本原則，並熟練應用於工作中。

2

打理好你的儀態

顧客心中對服務人員的外表和舉止有自己的標準，並用這個標準來打分數。

如果你的儀表舉止都透露專業風範，顧客便會推測你的服務品質也會是專業的。

人們總是會在見到你的最初幾秒做出定論，而顧客也會在眨眼間對你做出批判。顧客心中對服務自己的人外表和舉止有自己的標準，他們會用這個標準來替你打分數。如果你的儀表舉止都透露專業風範，顧客便會推測你的服務品質也是專業的。如果你沒能達到顧客標準，他們自然會琵琶別抱。

如果你不確定該如何制定自己或員工的形象標準，就拿你所處的行業或職位相近的最成功人士作為範本。這些人是怎麼穿著打扮的？他們以何種形象示人？觀察他們為客戶服務時的一言一行，你會覺得他們是樂在其中，還是想早點脫身？

如果你的身體、心理以及精神上的能量不夠充沛，就無法打內心感受到活力。回想一下常與你見面的人，在些人中，你是喜歡和朝氣蓬勃向你問好的人打交道，還是想和了無生氣的人溝通？

不管怎麼說，得體的穿著至少會讓客戶感覺你的服務品質比較好，對你的評分自然也會比較高。

3

展現你的專業風範

專業風範會使你贏得顧客尊重，最重要的是，你也會更尊重自己。

畢竟自尊，正是專業風範的核心所在。

擁有專業職務的人，絕不等於專業風範。
所謂專業，與培訓、頭銜或收入高低通通無關，指的是你的行為舉止，特別是你在客戶、消費者、乘客或病人面前的一言一行。

無論權力和職位高低，真正的專業人士總是精力充沛地迎接工作。他們知道如果能在這個缺少優質服務的世界表現出色，那麼吸引伯樂的機率就會大大增加。

追求卓越的精神是可轉移的，也就是說，如果他們看到你在某個領域力求精進，便能知道你在其他領域也會用同樣的態度做事。

專業人士重視自己的工作，也同樣重視每一位客戶帶來的影響。他們會帶著一股積極正向、使命必達的精神投入工作，而客戶可以從他們身上感受到盡其所能的服務熱忱。

專業人士不僅能自我啟迪，也為別人帶來啟發。他們樂於解決問題，用熱情和自尊全力以赴面對挑戰，競競業業，一絲一毫都不馬虎。

面對挫折時，專業人士秉持著愛迪生不屈不撓的毅力，就像這位傳奇的發明家所說：「我沒有失敗，我只是發明了一萬種行不通的方法。」

無論擺在面前的是充滿刺激的新挑戰，還是已經做過千萬次的經常性任務，無論是自己默默耕耘，還是被公司執行長的目光監督，專業人士總是全力以赴。一流的運動員即使在日常訓練中，也會拿出冠軍賽前的敬業態度來面對。


專業人士最重要的特徵在於，他們總是能掌控一切；或許未必能對周圍的局面運籌帷幄，但對自己的言行卻總能拿捏得恰如其分。

就像成功寶典中說的一句話，有時，演久了就成真。模仿專業人士的儀表和舉止，甚至學他們說話，不僅學習專業用語、使用正確的語法，專業人士對從自己嘴裡冒出來的字句，從不馬虎。

有一句話這麼說：「不要穿著符合你現在職務的衣裝，而要符合你夢想中的身分。」換句話說，不要以你現在從事的工作做為客服的標準，而要以你的夢想中的工作標準來服務顧客。如果你事前台工作人員，那就拿出會讓客戶以為你是店經理的專業風範來迎接顧客；如果你是經理人，那就表現出會讓人以為你是執行長或老闆的專業風範。

4

練習，練習，再練習

事先演練不僅能讓員工知道如何在日常的工作環境中完成任務，還能讓他們在前台布幕拉起的那一刻作好充分的準備，包括迎接新的困難和突發狀況。

一流的客服需要一流的劇本做基礎。但即使手上有了無可挑剔的劇本，在演員沒有萬全準備之前，你必須讓他們一次再一次、又一次地演練、演練、再演練。只有這樣，你才能挑出劇本中的疏漏，讓劇本日臻成熟。

有一種簡單但效果奇佳的演練方式是角色扮演。只需要安排幾個員工扮演顧客，讓其他員工各自做日常工作就行了。你可以指導「顧客」向員工提出刁難的問題或苛刻要求，考驗員工的應對能力。

你還可以設計一些情境，讓員工使出渾身解數來處理。聆聽和觀察員工的應對，除了在現場當著大家的面提出點評之外，還要在私下給予員工批評建議。

如果條件允許，也可以把演練過程錄影下來，然後讓整個團隊檢視討論。

有的員工恐怕不太習慣在老闆和同事面前演戲，對於這樣的員工，演練就更顯得重要。一個人如果太過扭捏或害怕在同事面前丟練，他又怎能應對「真實的顧客」？

演練是對付怯場的最佳良方。除此之外，在演練時給予所有員工正向的回饋，不要只忙著挑錯，只要員工有表現好的地方，不要忘了送上稱讚。

事先演練不僅讓員工知道如何在日常工作環境中完成任務，還能做好準備迎接困難和突發狀況。讓大家一起把客服上遇到的常見問題列成清單，再把大家所能想像到的特殊困難也列成清單，然後，一起討論出如何具體解決每個問題。

雖然不可能預知所有問題，但是這樣做可以事先挖掘出絕大多數有效解決方法並與大家分享，不但可以迅速處理客服問題，還能預防引發進一步的狀況。一旦熟能生巧進而成為員工的反射動作，員工就能把更多精力投入解決問題，即便真有意外狀況，解決問題的速度和效果也會大為提升。

我們要關注的並不是是否會發生問題，而是何時會發生問題。事前的演練可以幫助大家在布幕拉起的那一可做好充分準備。總比拿真正客戶做演練好的多。

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愈快、愈好就對了

人們對「即刻」的重視程度已達到前所未有的高度。
在客戶服務上，速度才是關鍵。

我們身處於充斥著「立即滿足」的時代。人人都慾望重重，人人都希望自己的慾望能即刻得到滿足。「即刻」已然成為社會普遍奉行的時間規定，而在為顧客提供服務時，「即刻」也應該成為定時限的標準。要是能在速度上打敗競爭對手，那你將因此佔有一大優勢。

在做承諾時不把話說滿，卻能交出超乎預料的工作成果，所得到的效果要比說大話卻無法兌現好的多。假如你從事零售業，預計商品會在週三才能交貨，那就告訴客戶週四才能收到，然後再通知他們提前到貨的消息。

現在，人們對「即刻」的重視程度已經達到前所未有的高度。所以，「即刻」和你的團隊討論，策畫一個新的體系和流程，以便更快、更早、更有效率地完成工作。

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絕不要與顧客起爭執

打贏唇槍舌戰確實不難，但「戰爭」的成本實在太高了。

當你扳倒顧客時，實際上雙方都輸掉了。
有時，忍一忍才是更好的選擇。

一般來說，服務人員大多認為，遇到奧客，他們寧願不做生意，也不願忍氣吞聲。絕不要與顧客起爭執。不要反唇相譏，不要出言不遜，不要冷嘲熱諷，絕不能有例外。

有沒有顧客試圖誆騙你？當然有。會不會有顧客想要不花錢佔便宜？肯定也免不了。有沒有品行惡劣、對人頤指氣使的顧客？沒有才怪。但這些都不重要，因為商業和利潤才是王道。

因此，顧客愈是吵吵嚷嚷，你就愈該輕言細語；顧客愈是躁動不安，你就愈該平心靜氣。如同一句話所說：「不要和白痴爭吵，否則就會多出一個白痴。」如果遇到無法控制情緒的狀況，那就離開事發現場，請你的上司出面處理。

如果你是管理者，那你需要讓員工明白，在面對顧客時一定要做到彬彬有禮、心平氣和，無論顧客多麼難對付，都要控制住局面。在盛怒的顧客面前，只能用同情和理解去化解。和氣、耐心以及能力是唯一可用的武器。

遇到顧客大發雷霆，不要覺得對方的矛頭是衝著你來。顧客發怒的原因並不在你，他們與你素昧平生，為什麼要對你發怒？顧客的怒氣往往因事不對人，他們也許希望、也許喪氣、也許覺得吃了虧而忿忿不平。

有些人的抱怨或許是無理取鬧，有些人的反應也許真的有些小題大做，但不管怎麼樣，顧客的怨氣都不是針對你。你只不過恰好成了出氣筒，只要解決問題，你就可以一躍成為救火英雄。

人人都有一本難念的經。顧客之所以衝著你大吵大嚷，可能是因為他倒了一天的楣，而在你們店裡遭遇恰巧成引爆炸彈的導火線。

當問題發生的時候，管理者就是要處理事情。如果你不能以正確的態度面對顧客和員工，自然也沒有資格要求別人。

以下幾點是能幫助我們在面對氣憤的顧客時保持冷靜：

讓顧客盡情抱怨。聽顧客把事情的來龍去脈講一遍，不要打岔。有時，顧客需要的只是一雙聆聽的耳朵罷了。
對問題承擔起責任。不要推卸責任，不要辯解，不要找藉口。無論是人手不夠、運貨車出了事故或者伺服器當機，在顧客看來都不是理由。

儘量找出簡便快捷的解決方法。
莫忘最終的勝負。當你扳倒顧客時，實際上雙方都輸了。

結語

總結可分為三大類，其中就是基本的服務價值，也就是我們要傳遞給客戶的形象是什麼？

第二，展現，針對各種情境，我們如何知道如何處理，就需要由實作，並且一步步來檢視這項細節。

第三，異議問題的解決，當碰到突發狀況時，最關鍵的就是釐清現況，找到問題，做出解決的方法。

這三點無不例外都是在針對人的角度來出發，如果缺少了以用戶角度來看待我們的後續行為，將會使結果超出我們原先所想的。

例如，在碰到客戶的激烈反應，最重要的是要能先解決對方的情緒，而不是實際解決問題，只有當情緒恢復才能從實際面來著手。

回顧到最初所講的從身份到契約，如果只具有身分，就如個職務的負責人，知道要做什麼，以及怎麼去解決。但這只能停留於做到，要如何做到好。就有需要把身份昇華至契約，或者說，是一個想像共同體，知道我們是為什麼而做。只有當我們釐清各項服務價值的核心，才能驅使個人由內而外的產生出行為。

119【可用在部門合作上】文化壁壘：如何讓銷售與行銷達成緊密合作關係

前英國首相巴麥尊(Lord Palmerston)曾說過一句名言：「英國沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」

這也道出國家與國家間的生存法則。相對於企業與企業之間也是一樣，但對於企業內部的部門就未必符合。

未來企業的發展趨向於所謂長板理論中的長板優勢，你的企業擁有什麼最大的核心優勢，是在各產業中的前茅。讓這塊長板發揮到極致，而其他的部分維持到一定及格就好，以及透過聯盟合作來達成系統化的生態聯盟。

但是，未來的生產模式將從B2C轉化為C2B的商業模式，也就是由消費端來決定生產端的產出。這時的行銷與銷售部門來講，就必須更加合作，才能準確地找到那百分之二十的關鍵用戶。

用戶如何找到適合的企業，也就賴於行銷與銷售部門是否能夠緊密合作或達成整合。

可是這兩種部門是完全不同的特質，就如同從一個領域跨入另一個領域時，克服的最大障礙就是文化上的不同。行銷與銷售間的關係，彼此獨立，又相互呼應。

如果行銷與銷售能夠清楚知道各自的職責、以及相對應的溝通流程與獎勵機制。對於用戶的掌握與服務將會使企業帶來更加好的成長動能。

然而，合作的過程中如何化解彼此的壁壘？如何清楚劃分個職責的權衡？以及最大的障礙就是如何創造良好的溝通？這些就成了部門間合作藝術的技巧。

接下來將透過行銷與銷售部門從界定彼此、理解個合作關係的模式，到各階段合作過程中如何達成雙贏關係。

Ending the War Between Sales and Marketing

行銷 銷售 部門 經營

合作 關係 溝通 職責

共計 4,912字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

團隊中的銷售團隊與行銷團隊在公司裡通常是分開的部門，因此真的在一起工作時，往往相處得不太好。如果銷售狀況不佳，行銷部門就會怪銷售部門執行不力，把原本很棒的新產品上市計畫搞砸了。反過來講，銷售團隊則說行銷部門把價格訂得太高，還花掉太多預算，否則可以用那些錢來聘請更多銷售人員。

從更寬廣的角度來看，銷售部門不了解顧客真正的情況。行銷團隊則認為銷售團隊目標短淺，太專注在個別客戶的經驗，不夠了解廣大的市場。簡單說，兩者常會看清對方的貢獻。

1

不密切合作，傷績效

雙方無法協調配合，終究會傷害到企業的績效。

在不同公司、不同的產品生命週期階段，行銷部門有不同的型態：那些型態都會深深影響銷售與行銷之間的關係。

銷售與行銷部門之間的緊張關係有兩大類：經濟面與文化面。
經濟面：就是針對資源的分配。
文化面：溝通過程的話語與流程系統上的差異。

公司不難評估銷售與行銷部門共事時。公司一但確立了兩個部門合作的起點，就能採取實際的步驟，讓它們建立起更有效益的關係。

2

行銷扮演的角色

大部分小型企業根本沒有成立正式的行銷團隊。他們的行銷構想，來自經理、銷售團隊，或是廣告代理商。這類企業，把行銷與銷售畫上等號，並不認為行銷視為公司定位的更廣泛方式。

經營有成的小型企業，到後來會添加行銷人員，幫銷售團隊分擔一些例行工作。這些新成員做研究，以準確測量市場的規模、選擇最佳的市場與通路，以及確認潛在採購人員的動機與影響。

行銷角色會隨著組織的發展有不同的定位與角色。

3

為什麼銷售與行銷就會處不好？

銷售與行銷的摩擦原因有兩種，一個是經濟上的，一個是文化上的經濟上的摩擦，是因為必須分享管理高層撥給這兩個部門的總預算。銷售團隊常批評行銷部門，把錢花在四P中的「定價、促銷、產品」三個項目。

這兩個團隊分到的預算，也反映出哪個部門在組織內部比較有力，這是個重大因素。

銷售與行銷部門在文化上的衝突，比經濟上的衝突更根深柢固。一部分原因是，這兩種工作會吸引到不同類型的人，他們做的事情也很不一樣。

如果組織沒有小心安排好績效獎勵，這兩組人也會因為看似簡單的事而發生衝突：例如，要專注促銷那些產品。銷售人員可能把注意力放在可滿足責任額的目標、但利潤較低的產品；行銷人員則希望他們賣利潤較高，而且未來較有潛力的產品。

4

如何從衝突到整合

行銷與銷售部門之間有潛在的經濟與文化衝突，因此我們可想兩個部門之間多少有點緊張。某種程度的運作不良確實存在，但這些關係，隨著行銷與銷售職能的成熟而改變；也就是從未密切合作到完全整合。

接著來釐清四種關係的類型：

類型1：未界定
如果銷售與行銷的關係沒有界定清楚，他們就會各自獨立發展，全神貫注在自己的工作與議程上。在發生衝突之前，雙方都不太清楚對方在做什麼。兩個部門一起開的會議，都是臨時安排的，目的可能是要解決衝突，而不是積極主動的合作。

類型2：已界定
如果銷售和行銷之間的關係已界定清楚，雙方都會制訂一些流程及規則，以避免紛爭。行銷人員與銷售人員都知道誰該做什麼，而且大多數時候只做自己的事。在可能產生爭議的領域，雙方建立了共通的語言，並提出我們對彼此的期待是什麼之類的問題。

類型3：密切合作
當銷售與行銷密切合作時，兩者的界線分明，但有彈性。雙方共同進行規劃和訓練。銷售團隊理解行銷術語，也懂得運用，例如「價值主張」以及「品牌形象」。行銷人員會針對重要的客戶與銷售人員協商。並扮演一定的角色。

類型4：整合
當銷售與行銷部門完全整合時，兩者之間的界線就模糊了。兩個團隊重新設計他們的關係，以共享結構、系統，以及報酬。行銷開始專注在策略性、前瞻性的工作。

5

向上提升

組織一旦了解行銷與銷售團隊的關係性質，高階經理人可能會希望，讓這兩個部門更緊密地合作(不過，這不見得必要)。

階段1：從未界定到已界定
如果事業單位或公司規模小，銷售與行銷人員可能維持著良好、非正式的關係，沒有必要打亂它。

會發生衝突，通常是因為這兩個團隊競爭稀少的資源，以及他們沒有明確界定各自的角色。在這個階段，經理人必須制定清楚的共識規則，包括重要工作的交接點，像是後續追蹤銷售機會之類的重要工作。

階段2：從已界定到密切合作
如果這兩個部門的工作界定很清楚，雙方就可以很自在。不過，如果你的產業正發生重大變化，停留在這個階段是行不通的。

例如，市場如果愈來愈大眾商品化，用傳統的銷售團隊可能成本太高。或者，如果市場正朝客製化發展，銷售團隊可能就需要提升技能。

銷售與行銷部門的負責人，可能會想建立更密切的合作關係，並一同學習新技巧。從界定清楚的關係進展到密切合作的關係，需要做到以下幾件事：

1.鼓勵制度化的溝通
若要改善這兩個部門的關係，第一步就是改善溝通。但這不只是增加雙方溝通次數這麼簡單。更多溝通需要支出很高的費用，也很花時間。

因此，通過制度化的溝通。銷售與行銷團隊要定期開會，並且一定要把重大機會與所有問題都排上議程。討論的重點在於行動，而且是可在下次會議前解決的問題、或創造機會的行動。銷售與行銷人員必須知道，該在何時與何人溝通。

擬定系統化流程與準則，也必須建立一個及時又好用的聯絡者資料庫。如果找錯地方求援，既令人挫折，也浪費時間。

2.雙方聯合執行任務；輪流到對方部門工作
如果這兩個部門配合得愈來愈好，就該創造一些機會，讓行銷與銷售部門合作，如此他們就會更熟悉彼此的思考與做事方式。

3.行銷指定聯絡人餐與銷售部門的工作
這位聯絡人，必須是雙方都信賴的人。他要協助解決衝突，並兩個部門分享對方的內隱知識。重要的是，不要過分介入管理聯絡人的活動。

4.讓行銷與銷售人員在同一地點工作
人與人的距離接近，互動就會比較頻繁，也較可能合作無間。設計一些可由雙方共同完成的工作。

5.促進銷售團隊提出回饋意見
很少有肯花寶貴的時間，與雙方進行分享顧客資訊。為了讓銷售與行銷更緊密配合，高階經理人須確保，在盡量不打斷銷售人員的情況下，取得他們的經驗。例如，行銷部門可與銷售團隊請教當月或當季的任何見解。或者，行銷部門也可自行設計簡單的資訊表格、評估拜訪報告，以及顧客關係管理資料，並摘要紀錄銷售部門同事的想法。


階段3：從密切合作到整合
如果銷售與行銷部門密切合作，大多數公司都能運作很好。尤其是當銷售週期相當短，銷售流程十分簡單，而且公司沒有強烈的責任分擔文化，就會運作得更好。
在複雜或快速變遷的形勢中，公司很有理由讓銷售與行銷部門進展為整合關係。這意味著把企劃、目標設定、顧客評估，以及研擬價值主張並將這些整合起來。比較麻煩的是整合這兩個部門的流程與系統，改為採用共同的流程、評量標準和獎勵制度。

組織必須規劃共享的資料庫與機制，以求不斷改進。最困難的是改變文化，以支持整合。

整合最好的公司，都強調共同分擔責任，按部就班地規劃，以評量標準為基礎來運作，併案績效給獎勵，而且這一切都是透過各種系統與流程來管理。從密切合作關係進展到整合關係，需要做到以下幾件事：

1.任命營收長或顧客長
整合銷售與行銷的主要理由，是因為這兩個部門有共同的目標：創造愈來愈多的營收，而且有獲利。並由一個高階主管來領導這兩個部門，福澤企劃與創造為達企業目標所需的營收。營收長必須掌控對營收有影響的人員，特別是行銷、銷售、服務以及定價。這個高階經理人對營收管理有著更廣泛的責任。

2.界定行銷與銷售的各個階段
銷售與行銷部門依序執行一系列的活動與事情，有時稱作「漏斗」，整個過程是為了引導顧客採購公司的產品，並希望這類漏斗可從顧客的觀點描述，也可從銷售者的觀點描述。

3.把行銷一分為二
把行銷分成上游(策略)和下游(戰術)兩組，有很充分的理由。下游行銷人員設計廣告與促銷活動、行銷用的材料、個案歷史，以及銷售工具。

他們幫助銷售人員尋求和確認銷售機會。下游團隊利用市場調查，以及銷售代表的回饋意見，幫忙在新市場區塊銷售既有產品、創造新的行銷訊息，以及設計更好的銷售工具。

上游行銷人員則致力於顧客感測；也就是說，他們聽取顧客的心聲，然後對公司的商機與威脅，提出長期的看法。上游小組與高階經理人、產品研發人員分享他們的深入見解，並參與產品開發。

4.設定共同營收目標與獎勵機制
銷售與行銷部門若能共同承擔營收目標的責任，兩個部門的整合才會成功。然而，共同目標的一大障礙，就是分享獎勵的棘手問題。銷售人員的工作向來要抽取佣金，行銷人員則沒有。若要成功整合這兩個部門，管理階層有必要討論整體的薪資報酬政策。

5.整合銷售與行銷人員的考核標準
隨著行銷愈來愈融入銷售流程，而銷售在行銷中扮演愈來愈積極的角色，公司必須採用相同的考核標準。

在宏觀層面上，就如同定出一個數字；也就是銷售與行銷部門都要努力達的銷售目標。不論銷售與行銷整合得多好，公司還是會希望，能研擬出可適當評量與獎勵這兩個部門的標準。

銷售的評量標準，比較容易界定與追蹤。一些常用的指標，就是銷售配額的達成率、新增加的顧客數量、成交件數、平均每一顧客毛利，以及銷售費用占總銷售額的比例。

如果下游行銷人員密切餐與與銷售流程，例如，加入負責主要客戶的小組，那麼，用銷售人員的考核標準，來評量並獎勵他們的表現，是很合理的。

但公司又該如何評估上游行銷人員？管理層必須針對不同人員，設計不同的衡量標準，包括品牌經理、市場研究員、行銷資訊系統經理、廣告經理、促銷經理、市場區塊經理和產品經理。

如果行銷人員的目的與任務很明確，就比較容易制定一套評量標準。不過，由於上游行銷人員的工作較著重在為更好的未來播種，而不是幫忙收穫眼前的成果，因此，用來評斷他們的表現標準，一定比較軟性，而且更需要用到個人判斷。

很顯然地，判斷當前與未來的結果，是很不一樣的任務，因此，制定銷售與行銷共同的考核標準，就變得複雜。對上游行銷人員的考核，尤其需要考量他們在一段長時間內創造的價值。而在同時，銷售人員正忙著把潛在的需求轉變成今日的銷售業績。隨著銷售與行銷的工作關係有愈來愈多的互動，同時彼此依賴，已整合這兩個部門的組織，勢必持續處理這個困難，但這絕非不能克服的問題。

結語

當組織能夠賦予個人發揮自身能力來強化組織的運營，就將使組織跳脫部門框架的限制。

《Google模式》中就提到，當發現有任何問題時，不一定是該負責部門解決，而是藉由大家群體的力量知道每一個環節、系統都問題，都是個人的問題，並能發揮自身能力來解決。

行銷與銷售的界線如何打破，主要關鍵就在於：溝通、職責與回饋機制是否都能關注到，缺少了其中一環節，都會使得部門與部門間的衝突擴大。

另一方面，組織文化也將扮演一定程度的催化作用，不同產業領域都有不同的文化價值，未必需要走向整合一致化，但組織之所以能不斷壯大，就是因為它是藉由合作，發揮每個人的影響力，進而創造出最大的推動力。

118【可用在組織改造上】轉折點：組織改造的3面向

星巴克執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）曾提到：「最適合修房子屋頂的時間，就是在晴天。如果等到雨天到時才修房子就一切太晚了。」也因為這樣，在2008年重回執行長再次帶領星巴克邁向另一個巔峰。一個組織如此，一個人更是如此。

領導者永遠都要為最壞的情況做打算，並且知道下個戰略是什麼，有時我們所看當下的繁華，都只是表象，也許事實是相反的，最重要的是要如何看到問題背後的核心。

而對的問題，可以讓一件事情變簡單；壞的問題，能讓簡單事情變複雜，相對的，壞的領導只知道用恐懼來驅使人的行為；好的領導則是知道如何讓個人由內在自發性的行動。

組織運營的過程同樣也是，好的企業在運營時碰到所謂的轉折點，能夠知道如何以人員、金流與模式上的調整進一步的邁向下一個階段。

換句話說，組織的運營中，會因為先前的營運模式不斷的成長，當達到一定的高度時，整個組織會面臨兩種情況，一種是往下衰退，另一種是突破瓶頸邁向下一個成長曲線。

例如在諾基亞成立於1865年，當時以伐木、造紙為主，後來不斷跳脫轉型從事生產膠鞋、輪胎、電纜到手機。在當下業務成長到一定高峰後又轉向另一個領域發展。

另一個例子是如果產品與服務不變該如何做轉換的定位，在《大店長開講》中就提及麥當勞當年來台發展到現在經歷了三次的轉型，從1984年，以打造反應快的高效平台，從而推出櫃台服務、得來速；到了2003年已提供方便平台為定位，增加了早餐、附餐沙拉、外送以及24小時；到了2010年重新定位服務介面的五感體驗，讓咖啡、沙拉、大早餐等面相做轉型。

這些轉型與定位的再造，都是企業發展的過程中必須知道我們該怎麼樣達到下一個高峰，以及我們的整體戰略又是什麼？將會面臨的挑戰會是什麼？怎麼樣的轉型因子才是真正的核心？

然而，並不是所有企業都能走過這個連續性，必續打破連續性中的阻礙才能再次向前。再突破的過程中，既得利益者或相關的連結都將被重塑。

如果沒有理解這樣的成長概念，會容易被眼前的繁景所困住，從而困守在成長的瓶頸下。總而言之，業績的不好，可能不是大環境的不好，而是團隊的認知需要升級了。

接下來講解有關組織改造時的基本認知，所需要理解的面相有哪三種，以及各種面向我們該如何去思考，最終我們在改造時，真正重要的問題又會是什麼？

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 經營 策略

組織 改造 人才

共計 3,807字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

一家企業的發展情況，取決於是否有適當的人才，因為這將會衝擊到創新、市場機會、執行策略行動的能力、成長以及成果品質。

人才是執行長的首要考量。人才對企業的未來績效發展將影響深遠。

但是，這個世界上就只有這麼多的頂尖人才，你的精力也不應或更不能只花在替補或招募人才上面。說到底，你必須讓你擁有的人才發揮出最高效益。

領導者通常假設企業的成長繫於找出問題並解決問題。但這並非解決問題。但這些並非真正的問題，只是基本結構性問題所造成的症狀，表示員工卡在獸性狀態動彈不得：只會逃避、戰鬥或凍結。

雖然不是故意的，但領導者往往是害員工陷入這種局面的始作俑者。

當企業成長時，會來到一個階段，過去做對的事，可以創造出一定程度的成就，但現在卻已經無法再發揮作用了。我們把這些階段稱為轉折點；這些轉折點非常關鍵，和營收與企業成長緊緊相連。

1
你接近轉折點了嗎？

面臨轉折點時會遇到以下的麻煩，在每一個轉折點上，你的企業都會變成一家全新的公司。在每一個轉折點上，公司必須重新自我改造，才能達到並走過轉折點。

如果一家企業不去適應，就會停滯，最後走到拋物線軌跡中的下滑部分，無法再奮起進入另一個成長模式。

你要如何度過兩個轉折點之間的這段期間？你要如何保有並強化動能，避免讓整個組織陷入動彈不得的關卡？

這些停滯點通常出現在兩個轉折點之間，在這個時候，企業不再成長，年營收大致在同樣的水準盤旋，之後便猛然向下滑落。

2

當企業抵達下一個階段時，你該如何邁向高智能狀態？

為了達到下一個轉折點，你需要特意地規劃能到達目的地的計畫，然後拿出無比的決心去執行。你要不是繼續做出現在這一套，年復一年勉強地維持在相同的營收，不然就是衰退，回到前一個轉折點，或者，帶著無比的企圖心向前邁進。這個世界無處不是「雖生由死」的企業，這些公司走到了一個轉折點，無法成長到下一個。企業經營有如逆水行舟，不進則退，停滯不會長久。

針對上述的狀況，它們相對是可以預測的，這也意味著看到下一個轉折點會在哪，知道應該聚焦何處，讓內部資源有效的發揮。

3

要改變什麼？

為求繼續成長，在轉折點上能魚躍龍門，企業組織必須在以下一個或更多面向上做出改變：人員、金流與模式。這裡舉出常見的轉折點即必須要檢視的問題，讓你可以判斷出需要採取行動的迫切度有多高。


人員：團隊裡的某些成員需要培養出更深入的新技能、行為、能力、信念或認同。

要打破企業周而復始面臨停滯的無止境循環，唯有開始以整體系統來看待，而不是當成個別獨立的問題。但這裡有一個障礙：組織通常反映的是在其中工作的人，尤其是領導者。這表示，為了讓組織有所改變，每一個人都必須參與其中，從最頂端開始，一直到組織最基層的第一線人員。這也表示領導者必須自我改造。

金流：在每一個轉折點上，你都會想要問許多和錢有關的問題。企業的資金從何而來？你是否需要擴充資本？如何編制部門預算？如何計算成本，做財務報告時又要遵循哪些規則紀律？財務系統一定要深入透析，並明確地做出相關改革，才能切合下一個轉折點。

貴公司營運效率有多高？你有沒有將所有成本調整至合理水準？你有沒有追蹤所有專案的投資報酬率？你的銷售如何？創立與轉換新業務的過程是什麼？你的誘因激勵方案是否能有收益？每一個銷售案的銷售傭金是否與利潤密切連動？你的銷售通路是什麼？你的營收和利潤都必須切合你的成長目標。

要成長到下一個轉折點，你的系統必須互相配合，也必須要有適當的籌資模式。


模式：要通過轉折點，也必須檢視商業模式。你目前的商業模式是什麼？公司會如何成長？是有機成長還是透過收購壯大？當企業成長時，核心能力會變動，市場(客戶、競爭對手、環境、經銷管道以及技術)會隨之演進，某些機會也能讓你變得更加得以借力使力。

目前有哪些產品線？未來呢？你的產品發展路線成效如何，你又要如何擴展和客戶、策略聯盟以及重要影響人士間的關係？你的行銷有效果嗎？

要成長到下一個轉折點，你需要一套策略性計畫。你的計劃是什麼？你的成長模式是透過引進新產品、篩選掉原有產品、收購，還是是靠著產業與市場的整合？你需要將績效不彰的部門切割或外包出去嗎？改變你的業務模式來有效地達成利潤潛力，這樣合理嗎？

4
人的問題是最難的

任何企業都會有轉折點，甚至公司其下的部門也一樣。

要讓一家公司的人員以及企業文化有所改變並達到最佳狀態，永遠都是最困難的一部份。這是因為人有情緒、複雜，而且生為萬物之靈，行為舉止差異很大，很多根本無法預測。少了人，金流汗模式就不重要了，因為根本不會有人去管理金流與建立模式。

金流和模式的問題也比較簡單，因為這兩項都是以智力與實證證據為基準，而非情緒。

5
切入高速檔：高智能團隊的加速因子

面對快速科技與社會變遷能帶領自家企業快速成長的領導人，也就是那些能創造並扶持創新的人，他們都展現了某些特質。這些特質也就是高智能團隊加速因子。能善用這些特質的人，就能拉動他們的企業走到轉折點並順利通過。

你知道，基本上，人是無法管理的。多數想要控制與操弄他人的嘗試，最後都會失敗。

「老派」管理對很多人來說是「領導」的同義詞，這種管理模式的運作基礎是恐懼，團隊成員必須要有所表現，不然會以恐懼推著人採取行動。

但是，當人受到恐懼驅使時，通常會陷入以下三種情形之一：

• 他們動彈不得
• 他們去解決根本不存在的問題
• 他們把焦點放在錯誤的問題上，解決這些問題能發揮的效益不大，也無法創造他們想要的結果。

反之，高智能團隊加速因子將能協助你所要的成果，其因子為：聚焦、釐清、當責、影響力與可持久的成果，靠著這些要素，我們就能培養出情感上的投入，並讓團隊邁入高智能狀態。

當領導者在培育這些加速因子時，他們在工作上也會獲得更高的個人成就，團隊成員亦然。真正的領導以願景鼓舞人，願景不僅能拉動人們採取行動，也能淤使他們在乎結果，把任務當成自己的事，而且每天都帶著「最佳狀態」。


當領導者專注於聚焦時，團隊成員會覺得領導者愈來愈注意也更在乎他們。養成出凡事都要釐清的態度後，隊員會覺得鬥志高昂而且安心，因為現在期望很明確了。

當責制度愈來愈穩固後，隨著而來的是隊員感受到現在公司的透明度大大提高，而且值得信任。隨著領導者的影響力愈來愈深遠，隊員會覺得領導者更有能力、而且更願意合作。長期下來，隨著好的成果持續維持，隊員覺得更安全，並付出更多的忠誠。

結語

一個組織如此，一個人更是如此。如果說人生就像是不斷挑戰一座又一座的高山，那麼，如果不走下山，怎麼會看到不同高山的視野。

堅守在既有的成果固然輕鬆，但是，你永遠不知道，在哪個領域的人隨時有可能會把你的成果一夕之間超越，這就是所謂的跨界打劫。

就如同人的知識水平的寬與深，知識水平寬的人，他能夠用更多元的視角與工具來整合，破壞性的創造出新的領域從而顛覆過往產業的人。

知識水平深的人知道一件事情但卻能不知道其他的可能。就如同《刺蝟與狐狸》中所提到的知道一件事，跟知道很多的事情的人。

未來，人與人的連結交流只會愈來愈快速，變化也就愈無法掌握，只有不斷的變才能掌握未來。這也是組織改造時最不可或缺的認知思維，人才的界定也就在於此。

117【可用在價值定位上】用戶在乎的是什麼？找出屬於你的價值組合

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value

行銷 價值 組合

用戶 馬斯洛 需求

共計 3,203字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

消費者在評估一項產品或服務時，會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端，因為提高價格可立即增加獲利。


然而，消費者心中真正重視的卻難以認定，而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值，或是設法提供更多價值，無論是功能上，或是情感上。

一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色，本來就非常主觀的，但價值的一般組成要素還是存在的，因此，讓企業有機會改善目前的市場表現，或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型，可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。

1
需求層次理論

1943年馬斯洛主張人類行為，是為了滿足固有的需求，從最基本的安全、溫暖、食物、休息，到最複雜的自尊與利他。
現在，幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。

價值要素的方式，只是延伸馬斯洛的觀點，把焦點放在人類的消費身分，只描述與產品或服務相關的行為。

簡單解釋馬斯洛的想法，在金字塔底部是生理與安全需求，而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是：人們必須滿足下層需求，才能達到上層需求。
價值與需求層次的金字塔相互搭配，也就是一個探索模型。在金字塔中，最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別，企業至少要提供必要的功能要素，才能滿足更高層級的要素需求，但目前的成功商品與服務，存在多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久，甚至更長，然而，它們呈現的方式卻與時俱進。


價值要素之間的關聯性，會隨著產業、文化、人口結構，而有所不同。舉例「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說，可能沒有什麼意義，但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。


基本價值可分為四大類：功能、情感、改變生活、社會影響。

價值要素金字塔：產品與服務提供基本要素，滿足四類需求：功能、情感、改變生活、社會影響。一般來說，顧客忠誠與企業持續成長力道也愈高

• 社會影響：自我超越
• 改變生活：提供希望、自我實現、動機、傳家寶、聯繫與歸屬
• 情感：減少焦慮、獎勵自己、懷舊、設計與美學、象徵價值、健康、歡笑娛樂、吸引力、提供管道
• 功能：省時、簡化、賺錢、降低風險、組織、整合、連結、省力、少麻煩、降低成本、品質、多樣化、感官魅力、資訊

2
讓價值要素發揮作用

為了幫助企業思索該如何直接管理等式的價值端，就必須釐清，是否有些要素比其他更重要？企業是否必須在價值要素金字塔頂端，或接近頂端的地方競爭，才能成功？它們是否只要精進功能要素就成功？消費者如何看待不同通路的企業價值？


這些要素最終還是得證明，它們在解決企業挑戰時能發揮功用，特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素，以便與競爭者拉開距離，並更符合顧客需求。

企業也可謹慎地增加一些要素，以擴大它們的價值主張，卻無需大幅翻新產品與服務。

把「尋求價值」的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中，許多成功的創業家可依靠本能，找到提供價值的方式，但隨著企業成長，這一點卻會愈來愈難。

大多數大型企業領導人花很少時間在顧客身上，創新往往因而緩慢。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業會使用這些要素找出顧客認定的優缺點，一開始，它們先了解產業的關鍵要素，以及與競爭者相比，該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後，它應該先改善那些要素之後，才去增加新的要素。

價值要素模型最具有商業潛力的部分，應該是開發出新型態的價值，以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資，就可以提供新要素，而這些要素也與該組織的品牌形象一致，因此新要素是最合理的選項。

3

如何找尋要素價值

藉由四階段的高度量化研究，找出最好的要素決定點。

階段1：結構性傾聽
訪談現有潛在顧客，包括個別與集體訪談，主要目的是要了解消費者對的鑲法與使用原因，以理解用戶的心理。

階段2：「構思」階段
接著，使用價值要素來探討那些價值改善，會讓消費者產生共鳴。
這個階段主要在探索那些要素該成為新產品的核心。

階段3：以消費者為中心設計的概念原型
每個由專案小組認可的概念，都包含不同產品特性、費率，以及不同程度的顧客服務。
挑出幾個有助於提升價值的概念。接著該公司根據回饋意見資料，再第四個量化階段調整這個概念原型。

階段4：嚴謹選擇模型
設計幾個概念模型之後，專案小組可以找數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後，進行一連串明確選擇)，來測試這些原型。

4
就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長的契機，並把價值是為優先，價值要素才能發揮最大功效，它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。

企業要建立嚴謹的做法，在三個重要領域提升價值：

領域1：新產品開發
我們的模型可以激發新產品構想，或是為現有產品添加要素。舉例來說，經理人可能會問：我們可以利用新方式與消費者連結嗎？顧客能不能因為我們的產品與其他軟體應用整合而受惠？是否可增加感動價值到我們的服務中？

領域2：定價
經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一，因為當需求維持穩定，調高價格會直接增加獲利。然而，較高的價格也同時改變消費者價值方程式。
因此，只要談到提高價格，應該考慮增加新的價值要素。

領域3：顧客區隔
大多數企業都有一套正式的方法，把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體，如此可提供一個機會，來分析這些群體重視的要素，再依據開發可提供這些要素的產品與服務。

只要有提升價值的機會出現，經理人應立刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查，確定企業在它有提供的要素上表現如何。

調查應該涵蓋產品與品牌，因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說，產品本身可能提供豐富的價值，但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向：公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。

價值的概念源自心理學，但價值要素會讓它變得不那麼難捉摸，也沒那麼神祕難懂。馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能，價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值，並因此贏得消費者，而消費者才是真正價裁決者。

結語

價值選擇的過程，必須從企業文化價值的理解開始，只有知道我們企業內部的價值後，就可以開始思考如何把內部的價值文化轉化為產品與服務傳遞給用戶。

換句話說，企業在發展的過程，最重要的是企業的價值給用戶，隨之產生的產品戶或服務只是價值的成果。

用戶不會因為你的產品多好而購買，而是會因為你給了他什麼想法、感覺產生的認同才持續的與企業達成合作模式。

116【可用在人才發展上】培訓後的行動：領導者反饋與指導4方針

有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。

所以要讓培訓有超乎期待的成果，管理者所投入的時間和精力就非常重要，將部屬學習的努力轉化成公司成長的動力。隨著員工績效表現的提高，對企業的承諾與忠誠也將有所提升，這也是高績效團隊的基本特質，就是組成學習化組織的基石。
接下來將以培訓後管理者將必須知道與理解的事情，怎麼樣幫助學習者強化課程所學，並將所學的事項轉化為企業的實際成果。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

學習 成果 反饋

結果 績效 轉化

共計 3,443 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

只要沒有執行，再突破性的設想也會瓦解，再好的學習材料也不會產生價值，設置再好的目標也不會實現，即使是革命也會中途夭折

即使是在業務上有著極強的績效推動能力的人，也經常在培訓效果的推動上有盲點。因為他們並沒有把學習的目標當成同重要的目標，或者他們並沒有很嚴謹地認真地對待這些事。這樣的雙重標準對效能和效率沒有幫助，因為培訓和學習的目標是推動你的業務產出。

所以，學習與發展的目標實際上就是業務目標，他們應該被一視同仁通過更管理培訓後的跟進過程，像管理業務目標跟進一樣，妳的回報就會變得更多。沒有跟進執行的目標就沒有價值。


推動學習效果轉化產出結果可分為四大區塊：

• 共識目標
• 監督過程
• 評估成果
• 計畫未來

1

共識目標

好的管理不會讓他的部屬不和他商量的情況下設定業務目標，否則員工們可能會出現各式各樣的問題，比如太容易達成，與實際的戰略目標脫節，或者把精力花費在不重要的事件上。

在一項研究中，只有百分之四十的管理者知道他的部屬在參加完一個課程後、整整一周的培訓項目後，具體在學習目標上做些什麼。剩下百分之六十的管理者完全搞不清楚狀況。

換個角度說，我們設想一下，哪家公司能夠在百分之六十的管理者搞不清楚目標、不清楚分解給員工的工作目標的情況下取得很好的商業業績？

理解部屬的學習目標，並和他們達成共識，像對待工作業務目標一樣對待這些非常重要的目標。確保這些學習目標對他們的工作成果有幫助，並與你創造學以致用的機會相連接。

針對目標評估的轉化上，可以藉由幾個標準來做建置。

標準類別

• 清晰
• 重要性
• 時間性
• 相關性
• 可衡量性
• 現實性

依照建議的做法劃分為符合標準與不符合標準的兩類來做檢視

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監督過程

好的管理者對部屬們進展情況的關鍵指標必需敏感，比如執行任務的關鍵點、營收、客戶滿意度等。不斷確保組織達成期望的目標。

同樣的，學習與發展計畫的實施也需要管理過程。對於業務結果來說，我們已經具備規劃好的匯報週期，你可以在時間點看到具體情況、理解過程、認可成績或者做出必要的修正。

週期性的進展情況更新可以藉由學習的間隔效應發揮很大的作用。
近五十年來有關學習的研究表明，間隔性、週期性地回顧所學知識，對學習效果的持續有很大幫助。

間隔學習的效果在於，當你把學習效果的持久性當作目標時，間隔就變得格外有效。管理者們可以利用這種間隔效應，週期性、間斷性的詢問部屬的進展情況，讓他們結合實際工作。每次進展情況須更新時，學習者就必須回想那些內容，這可以幫助他們長久記憶。

間斷性的重複回想所學內容，比反覆展示培訓材料的效果好很多，如果這種回想能夠伴隨著反饋，效果就會更好。間隔期愈長，對學習者的記憶刺激也愈大。

如何達成學習的跟進計畫，這個跟進過程的監督比跟進中使用的材料本身更重要，所以，要照的時間表前進。

每2-4周檢查一次，持續3-6月為佳。必要時，根據不同的培訓項目、學習目標來調整這個時間計畫，比如提高人際互動另可能要比學習一個操作技術需要更長的時間。你要保持這個節奏，直到部屬的行為固化成習慣。如果這個跟進計畫已經變得沒有意義的行動，就可以停止，或者重新定義目標。

如果週期性提交學習與發展目標的進展情況報告是一種麻煩事那麼可能只有兩種可能：

1.在你的公司，財務報告、項目里程碑階段性報告、策略行動報告都是麻煩事
2.報告被當作麻煩事

人的學習與發展目標也需要匯報系統，這和業務目標沒有區別。兩者都是對公司極其重要的投資。因為公司花錢栽培和發展人才，是為了提升未來的績效，所以學習與發展目標應該像業務目標一樣管理。

週期性的財務匯報迫使管理者們專注於達成財務目標，同樣，有意義的學習與發展目標進展狀況匯報能起到讓人們專注的作用。如果不想白花培訓錢，如果想要提升團隊和自己，就不要把這當成一堆麻煩事。

如果你已經要求你的部屬定期向你匯報他們的業務目標達成情況，那麼你只要讓他們把學習與發展目標也包括在內就好。如果想要達成這些目標發揮作用，你就需要拿出正確的態度對待它們，像對待業務目標一樣認可和重視這些目標。

3
評估成果

每場賽跑都有終點線，每個財務在年度都有結算日。雖然學習與發展就像無盡的任務永遠不會停止，但也會有週期性的終點，在每次評估和總結後。

培訓結束後，必須盡快找你的部屬聊一聊，你的目標是什麼、怎樣進行、考些什麼。確定一個期限，並且約定下次面談的時間。下次你們的面談中，你需要部屬做的是：

• 評估他自己的能力改變情況。
• 給出已經獲得進步成果的具體案例
• 反思目前的情況：有什麼用、什麼不行、什麼幫到了他、什麼妨礙了他、接下來怎樣做更有效。

如果確實取得實質性的進步，一定要肯定和讚揚他。如果什麼都沒有，你也要告訴他你很失望。問問他到底發生了什麼，你才會理解沒有進步的原因，也可以避免下次再發生這樣讓人失望的事情。

如果沒有進步的原因是因為培訓課程不足、選錯培訓課程(而不是後續跟進轉化過程的問題)，你需要讓培訓部門知道，這樣他們才能發現問題並改進。如果問題實在是出現在部屬自己不努力、不認真對待這樣的發展機會的話，告訴他們「我在慎重考慮下次是不是還要把這些培訓投資花在你身上」

如果問題的實質原因是因為你沒有真正安排出時間提供後續的輔導和反饋，那麼問題就只能從管理者本身來做問題的解決。

4

計畫未來

人才發展是一個不斷持續的過程，所以你要對部屬的持續進步有所期待，這樣他才會真得保持這個狀態，並且真的不斷進步。

藉由討論準備未來關於部屬進步、最重要的計畫時，如何以書面形成的結果呈現。就會很關鍵，因為：
1.這將會鼓勵和表彰那些認真對待培訓機會、確實改進了自己表現的部屬。
2.證明你對人才發展是認真，證明你對培訓之後需要學以致用是認真的，證明給那些沒有好好做的人看。

結語

當培訓結束後領導者必須盡快安排時間與學習者會談，理解學習者學習的狀況，並共同檢視現在與未來如何把所學應用在工作上，並且討論如何達成產出的結果共識。

另一方面，領導者須從各面向來講解彼此期待的是什麼，從個人到團隊，產出的結果如何檢視，以及檢視的週期是什麼時候。

在會談結束後領導者需要定期的檢視學習者的課程所學，透過引導、提問、放大學習者學習的事項，並連結應用到各層面。還有對於學習者當下的成果做當下的成果回饋，以及未來的期望。

當檢視時，如果沒達到目標領導者必須檢視原因，並理解核心問題是否為培訓問題還是領導者的問題回饋，不同面向都有著不同解決方。而最重要的核心思維是，我們是否知道每次培訓後的檢視能否符合企業的實際成果。

115【可用於決策經營上】關鍵數字：問題，找出用戶的三類別

優秀產品和遊戲會塑造一種氛圍，協助用戶不斷樹立自助目標。

刀塔傳奇遊戲COO張昊說：「刀塔傳奇在遊戲中的每時每刻都設計有一個或多個目標，如果我要湊齊一個陣容、要打到競技場前100名、要刷到某個裝備等，遊戲設計者需要把握目標出現的密度和頻度，短期目標和長期目標結合，才能讓玩家有動力不斷前進。」

用戶在一次次協同不同玩家的情境下，針對不同的用戶使用情境，產生各種感受，這邊就區分為三大類：推銷者、消極忠誠者、批評者。這三類用戶中，對於企業發展的關鍵就源自於推銷者，如何增加推銷者的數量，並提升或減少消極忠誠者與批評者，就會是不同的操作少法。

忠誠並不意味著持續購買，而是拉長時間維度，讓用戶在選擇相同解決方案時，最先浮現在用戶心中的解決對象，這才是建立忠誠的關鍵要點。讓時間從一次又一次合作中不斷增加質量、創造超越用戶的期待價值。

有些企業常為了追求單位時間快速成長的銷量，透過低價或各種自降品牌的方式，來換去流量，雖然在短期會得到一定的成效，但是，在用戶的心理知道你已經背離品牌初衷，會看不起並且遭到唾棄，最終使用戶享遇到其他更低價，或是已經無法滿足用戶期待，就自然而然的被離棄。

所以，如何找到那些關鍵用戶，理解為什麼會成為忠實粉絲，並理解消極、批評者的建設性回饋，讓主力用戶能與企業形成良好的協作體系。

就如同一次又一次的關鍵數字，面對最直接的用戶數，如何找到推銷者，用什麼問題精準找到用戶，都將成為企業能否不斷長青的關鍵。

The One Number You Need to Grow

行銷 數字 關鍵

決策 經營 用戶

共計 3,154 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業只需要問顧客一個簡單的問題：「你介紹我們公司給朋友或同事的可能性有多高？」

如此便可計算出「淨推銷者分數」，也就是推銷者對批評者的比率。通常，擁有世界級忠誠度的企業，可獲得75%到80%以上的淨推銷分數。

1

忠誠度與成長

忠誠度代表某人，像是顧客、員工或朋友，願意為了強化關係而進行投資或犧牲個人。以顧客的角度來說，忠誠度表示固定與一家供應商合作，這家供應商長期對他好，並提供良好價值的供應商，即使這家供應商的價格不見得是最低的。

因此，顧客忠誠不只是重複購買。其實，即使是一再重複向同一家公司購買的顧客，也不見得忠誠，或許只是出於慣性、無差異，或是公司與環境造成的障礙：比方說，有人固定搭乘同一家航空公司飛往同一城市，只是因為那家航空公司的班次最多。相反地，忠誠的顧客可能不是最常重複購買的人，或許是因為他對該項產品或服務的需求減少；比方說，某人可能因為年老較少開車，而不再頻繁購買新車。

真正的忠誠度，顯然會影響獲利。常客上門不見得總是有利可圖，但他們選擇忠於某一項產品或服務，卻會降低企業的顧客取得成本。


另外，忠誠度也會帶動營收成長。

顯而易見地，若顧客不斷流失，企業肯定無法成長，而忠誠度正可消除流失現象。忠誠的顧客也可提高購買量，隨著時間愈久，真正忠誠的顧客買得愈多，因為他們的收入增加，或是他們願意多花一些錢，在自己喜歡的公司身上。

忠誠顧客會對朋友、家人與同事熱烈談論這家公司。其實，這樣的推薦，是忠誠度的最佳指標，因為顧客在推薦的過程中做了一些犧牲。

當顧客化身為介紹人，除了表示從某家企業獲得良好的經濟價值，他們還賭上自己的名譽。因此，只有感受到強烈的忠誠度時，才會以自己的名譽做擔保。

總結下來，這裡所指的忠誠度，不見得和重複購買有關。然而，忠誠顧客帶來新客戶，其實，是通往獲利成長的唯一途徑，整體的關鍵在於企業能否把忠誠顧客有效地轉變成公司的行銷部門。

2

錯誤的衡量標準

正因為忠誠度對獲利成長這麼重要，衡量與管理忠誠度才更有道理。不幸的是，目前的衡量方式尚未證明十分有效，一方面是因為這些衡量方式過於複雜，讓人無法使用，另一方面是因為它們往往衡量出錯誤的結果。

最好的企業應把焦點放在顧客維持率(customer retention rates)上，但這樣的衡量指標，不過從一推平凡指標中找出的最佳選擇。對許多產業來說，維持率可連結到獲利能力，但與成長的關係相當薄弱。因為這樣的指標，基本上是在追蹤顧客的背叛，也就是說，看顧客不斷的流失，而不是填滿。

此外，對於顧客忠誠度來說，維持率是一個糟糕的指標，特別當顧客是被高轉換成本或其他障礙困住，或是當顧客因為年紀、所得，還是其他因素，自然不再需要該產品。

透過傳統顧客滿意度的衡量方式來評估忠誠度，更是缺乏可信度。即使是最精細的滿意度衡量模型，也有嚴重的瑕疵。

找出精確衡量顧客忠誠度與滿意度的方法，是非常重要的。目前企業在衡量獲利與品質時，需要有衡量指稱，同樣地，除非企業找出有用的衡量指標，來評估達成忠誠度的程度，否則無法享受到忠誠度帶來的豐碩果實。

3

有憑有據

評估顧客忠誠度的有效指標究竟為何？為了尋找答案，我必須做一些顧客調查中很少做的事情：把顧客個別在調查中的回復，對應到他們的實際行為，像是重複購買與推薦行為，並持續一段時間。

為了研究顧客忠誠度與成長性，尋求問題中找出有效的問題，例如以下幾個。

請問你把公司介紹給你的朋友或同事的可能性有多高？
你有多認同這家公司是值得付出忠誠度的公司？
你有多高的可能性，會繼續購買該公司的產品或服務？


透過問題把顧客分為「推銷者、消極者、批評者這三個族群，不但能提供最簡單、最直覺，而且最有效的顧客行為指標，對經理人來說也最符合邏輯，因為他們可以把目標設定在增加推銷者的數目，以及降低批評者的數目，遠比提高滿意指數的平均數達一個標準差容易。

4

淨推銷者入門

追蹤淨推銷者比率，也就是某品牌或企業的「推銷者」顧客比率，減掉「批評者」顧客比率，讓組織擁有一個有力的方式，來衡量與管理顧客忠誠度。淨推銷者分數最高的企業，持續享有最大份額的產業成長。那麼公司該如何開始？

調查。從你的顧客立，選取一個據統計有效性的樣本，並詢問「介紹XX給朋友或同事的可能性有多高？」接著，為顧客在調查中的回應，設計一個0到10分的一致性量表是非常重要的，0芬表示完全不可能推薦，5分表示中性，而10分則表示非常可能推薦。

當調查問題愈多會降低調查回覆率，以及樣本的可靠度。你只需要一個問題，來決定顧客的狀態，是推銷者、消極滿意者、批評者。後續問題可協助企業找出影響顧客感受的原因，並提供建設性的補救措施，但這樣的問題，必須針對三群不同的客戶量身設計。學習如何把消極滿意者轉變成推銷者，要問的問題，與如何扭轉批評者的問題大不相同。

特定區域、分公司、服務或銷售代表，以及顧客區隔的淨推銷者分數。透過這樣的過程，通常可找出差異的原因，以及可用來分享的最佳實務做法。當然真正重要，是與直接競爭者相較之下，你的企業表現如何。你的市場研究人員是否也以相同方法，調查競爭者的顧客？接著，你便可確認公司在產業中的地位如何，以及你目前的淨推銷者分數是具競爭力的資產或負債。

5

極簡主義

企業應盡量簡化顧客調查。最基本的調查，詢問正確的問題，讓企業能即時取得可據以採取行動的資訊。目前多數的滿意度調查，往往提供過於複雜的資訊，當這些資訊送到經理人手中，往往已經過了好幾個月。相反地，現在經理人可以讓員工看到前一周的數據，顯示出某分公司的顧客中有多少比率是推銷者、消極滿意者，或是批評者，接著提出管理指示：「我們需要更多推銷者與更少批評者才能成長。」這樣的目標簡單明瞭、可具體行動，而且最具激勵效果。

簡單來說，蒐集顧客回應的計畫不該視為「市場調查」，而是經營管理工具。

結語

複雜的問題設計，容易讓用戶不知道怎麼去回應，就容易降低回答的精準度。

精簡，就成了收集數據資料的關鍵，如何用簡單的問題找出最有效的量化數字，並且能夠清楚呈現出現在與未來該怎麼做，都是決策時必備的基本認知。

因為數字單純擺在那只是資料，只有真正找出問題，知道怎麼來解決與目標的設定，才能轉化成有用的資訊。

當問題對了，才能使團隊知道要往哪個方向走。

114【可用在遴選人才上】接班計劃：條件篩選的機制與建設思維

德意志帝國宰相俾斯麥曾說：「國家就如同航行在時間長河上的一艘船，要不斷確保他航行於河的中間。」

國家政策的發展會隨著時代背景與條件不同，轉變為相對應的政策措施，然而，這種轉型往往會打擊過往的既得利益者，也就使政策發展上產生很大的矛盾。

英國經歷二戰後為了有效使國家資源被充分調配，於是採用經濟學家凱恩斯所提出的方式，對市場進行干預影響市場的發展，讓各種基礎產業國有化。

但是，經濟學家哈耶克對市場發展另一派論點：市場經濟的本質是一種訊息積累的基礎上建立起來的體系，也就意味著較大的經濟體中有不同決策計劃與個體間的合作和協調。如果國家政府試圖實施規則在這樣的市場或個體的自由，長久下來會損害市場的機制，影響長久的繁榮。

面對國家發展進入到一定階段後，就必須要有所轉變，這時信奉哈耶克經濟思想的柴契爾夫人，力求主張讓政府退出重建市場活力。在這樣的改革過程中非常艱難有贏家也有輸家，國家企業的員工自然會緊張。因為非商業化經營的企業，會有大量的雇員，也就導致雇員會擔心失業，但企業能力會變得更強，讓大眾受益於效率和服務品質的提升。

期間最困難就是既得利益的反抗，從鐵路、石油、電器、天然氣、鋼鐵、自來水，紛紛脫離國家投資，經過循序漸進的幾十年，讓英國注入新的生長因子，到柴契爾離任時英國經濟一直保持著5%的增速，英國的市場化速度明顯提升，也奠定現在英國的經濟基礎。

面對環境愈來愈困難的情況下，領導者如何在適時選擇出一個方向，不是最好但卻會是最符合當前以及未來發展所需的方向，就需要有一定的勇氣與面對任何反抗的力量。

在任何時候誰都無法知道當下各種決定會對未來發生什麼樣的變化，因為在期中有太多的不確定性因素，以及任何重大事件就導致方向政策的有不同的結果，往往領導者的性格與決斷以及其他因素將決定現在的成果發展。

什麼樣的特質、性格與條件，能符合當時情境下領導者的條件，就是一大考驗。接下來將從遴選接班人的角度來審視，從遴選者的基本原則以及過程中的核心議題到我們如何做到現在與未來客觀公正的角度來建構出最合適的機制。

Leaders at all levels

領導 人才 遴選 

共識 適切 全面性

共計 3,961 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

1
執行長三守則

挑選執行長接班流程應該以三項基本原則為指引方針。

第一項原則，執行長的職務在質與量，都不同於所有其他職務，包括那些經營一個大事業單位、部門、或大地區的領導職務。

執行長不一定要比他們先前擔任的資深主管職務更辛苦賣力或更足智多謀，但他們必須繼續以非常敏銳的洞察力和多方位視野與思維來預測未來，思考必須掌握什麼機會，或未他們預見的事物做準備。

所有執行長，不論他們過去如何躍進，沒有任何人能為執行長職位做好百分百的準備，我們只能把一位領導者實際放在執行長職務上後，才能確知他能不能應付這項職務的挑戰。

由於這項職務是一位領導者的最後一關考驗，因此，這項決策必然有風險。

第二項原則，沒有任何兩位執行長的職務是完全相同的。每一家公司面臨的需要和機會都不同，執行長必須看出差異，並採取行動。

即使在同一家公司，現任執行長的職務也不同於前任者和繼任者。因此，「適任」的概念最為重要，必須研判公司此時最需要掌舵的執行長具備那些素養，據此尋覓符合這些特色者。

在挑選企業執行長時，最常犯的誤區在於，以為成功的執行長不論到哪一家公司都能成功的概念，是謬誤的推理。舉例而言，職涯中大部分經歷於降低成本工作的領導者，長期下來形成的心理與思維往往使他們難以應付追求營收成長時無可避面的不確定性。此外，習慣成自然，他們往往也會使用擅長降低成本的的方式操手。

第三項原則，執行長也是人，因此必有其缺點。
尋覓完美的領導者，是非常難以捉到的。重點應該是完整了解候選人，辨識某位突出候選人進而成為目前最適合人選的才能。

所以我們必須要理解接受候選人的不完美，察覺任何要緊的缺點，判斷哪一位候選領導者在最重要的素養層面最強。若候選人具一流的經營能力，又有敏銳的策略睿智，那自然及好了，但這可能完全不切實際。


在這種情況下，你願意選擇具有優異策略睿智、但經營能力稍弱的候選者，抑或反之？

做出判斷是非常重要的責任，因為公司和許多人的命運取決於這個判斷，所以必須憑藉最審慎的思考，共同做出此判斷。也就是需要熱忱和高度關注看待執行長接班決策，提前多年開始投入大量時間與心力，不僅要設計篩選工具，也要參與有關事業和候選人的討論，並處理執行長潛力人選名單。

最常犯的失誤就在於欠缺嚴謹程度。在討論候選人時，多半很快就把重心放在個人特質上，接著看個人的經驗歷練，淺略地討論其成就，通常還只談談軼事。

接下來，在未深入探究下，就開始表態支持某位候選人，這種行為往往是受到現任執行長的驅使影響，因為現任執行長本身情情感上偏好某位候選人，並試圖私下向決策者推銷人選。

決策者們還需要負責主動地蒐集、了解所有候選人和事業議題的事實資料，避免根據片面資訊而做出不當判斷。

有時候，和某位候選人互動時留下的印象來判斷，而不檢視這位領導者的其他事實。他們心中存在的可能是正面印象，也可能是負面印象。尋覓資格條件有不同的詮釋，而且，因為他們未清楚說明這些資格條件，導致歧見未能化解，本身就需要根據本身來詮釋尋覓的人選。

2

負責的遴選

在規劃中的接班決策之前，應建立起相對應的遴選機制，使遴選的過程能按部就班地做出接班決策。

流程不代表一切，但設計周延的遴選流程有助於確保嚴謹與客觀，壁面發生人為疏漏，例如執行長或某位有影響力的人推薦本身偏好的候選人。這時就應該非常謹慎地設計並遵循遴選流程。

在定義執行長遴選條件，會比表面上看起來要困難得多。所以了解新任執行長將面臨的挑戰。足以因應這些挑戰的能力便是必備條件，同時，必備能力也意味著人選應該具有一些個人特質。

例如，若公司面臨的挑戰是內部重大變革和市場重新定位，就需要有宏觀及創意思維、且願意冒險的人來掌舵。通常，必須重述許多次，才能確立一套夠廣、不致忽略任何要項、但也夠明確具體，足以確切辨識接班人選的遴選條件。而遴選者往往著重無數前提條件，反而忽略了此人必須具備的關鍵能力。

決定必備條件是為花時間的部分。除了挑選出來後，還需要將各項必備條件更加強化，重新集合起來，接著再進行區分。把必備的條件縮減成精準的項目。

接著，就是依據候選人過去的作為、決策和行為，把他們對每位候選人展現的特殊才能的判斷集合起來，探討每位候選人的適任程度。

整個執行長遴選流程中，技術性部分不是那麼重要，重要的是方針原則：如何規劃一個包含深入探討公司議題、並使所有成員對外部環境形成共識理解流程。把大家的討論轉化成明確的人才必備條件、篩選出左右公司未來的領導人；辨識公司內部與外部候選人；透過會談仔細評估候選人，對每位候選人達成充分了解，如果有必要，可聘請外部顧問提供輔導。最後，找出最適合的人選。最重要的是，持續討論，直到細節部分聚攏，大家的判斷趨於凝聚。切記：光有流程還不夠，內容也很重要。

3

決定遴選資格

負責挑選接班人時必須睿智思考公司的根本需要。許多挑選上最常過度偏重於一方，對於條件往往是一般職務說明和尋找標準中常見的內容，但每家公司都有不同於其他公司的獨特情況與需要，而且，在環境多變下，每位新接班人應該具備的條件也將有所改變。

今天，每位執行長都得面對令人生畏的變數、不確定性和風險，他臂瘀不斷做出決策，有些決策的影響重大，而且，他多半欠缺想要的一切資訊。

在這樣的環境下，要成功升任執行長，需要心理和個性的激烈交互作用，也考驗一個人應付不確定性與不明確性的能力。

執行長遲早會遭遇他從未經歷過的境況或意外，因此，面對逆境時的韌性、因應新情況而調整改變的意願，這些都是成功執行長的標誌，也是在尋找執行長接班人時必須著重的素養。

最優秀的執行長都具備一項不同於平庸執行長的智性優點。這項智性優點明顯呈現於多項特質，其中兩項特質最為明顯：第一，他們能夠鑽研探索大量數字、資料、和其他證據，準確且清楚地指出問題核心，萃取出優質的洞察；第二，他們能夠正確判斷與他們共事的對手及部屬，辨識他們的特殊才能，以及這些才能在怎樣的環境下發揮得較好。

另一方面也應該深入探究公司的處境，詢問最銳利精闢的問題，直到清楚勾勒新執行長必須勝任的課題。此外必須消除對公司方向的根本歧見，或是對事業及其外部環境的理解落差。由於任何一位執行長都將面臨無數重責大任與困難，這些探究工作將會察覺到無數挑戰，所以研判在未來三年、五年那些技巧與特質最為重要。

若執行長的資格條件與其他公司相似的話，代表還沒有做好遴選接班人的工作。訂定符合事業當前與未來發展需要的特定資格條件，才能有效辨識最有可能成功勝任的接班人選。

而在列出期望的眾多素養時，很容易忽略真正切要的必備條件，這很危險。避免發生這種情形的方法之一，就是把執行長的資格條件加以分類。許多資格條件可歸屬於前提條件，它們雖然重要，但無助於區別出適任領導人，因為每一位候選人都應該具備這些前提。

真正切要的還是必備條件也就是關鍵能力，並對其清楚解釋每一項能力的涵義。除了前提條件和必備條件，這份文件也包含第三類別的其他個人特質與技巧。候選人不可能符合所有條件，但討論它們、並以文件詳細闡釋，可以卻抱評選候選人時，有一致的理想。

必備條件適核心要素，前提條件基本上是用來過濾不合格者。

結語

遴選人才的過程中技術層次為次，最主要的在於核心的思維，是否能夠從前期的共識達成，以及從現在與未來所需條件逐一釐清，再到面談中的評選時，是否公正客觀以多元角度來審視。

最大的阻礙來自於人才遴選時，只是從過往的經驗判斷或是職務說明來做條件建設，這種方式對於任何組織來講都是一大損失，因為各組織所面臨的情況與未來挑戰和發展都有所不同，如果不同理解個組織現況條件，在遴選人才時就容易流於形式。

113【可用在人才發展上】學習成效的界定：成效結果連結(上)

在執行培訓規劃時，需要理解究竟培訓是為了解決什麼樣的問題？以及培訓能解決用戶什麼樣的類別？進一步延伸也就是要找到解決問題的核心是什麼？

例如，如果要提升客服人員的服務速度，結果原因是在於使用的設備介面緩慢，如果這時有多少的培訓項目也無法準確的提升客服速度；但是，如果是因為客服人員不清楚怎麼操作介面，就需要去做教導。

問對問題就成了培訓前的步驟之一，另一方面，還需要針對培訓的價值是什麼？以及如何連結業務的成果？

這就是需要從問題去做探詢，衡量一個組織的培訓與活動是否成功的標準，是要看它在多大程度提升了組織的人力資本價值，以及是否幫助組織完成使命，這是一個全新的、要求更高的標準。

過去培訓課程的結束就意味著整個培訓項目的完成，但面對全球化的競爭、追求績效的市場壓力。培訓終點線的衡量標準，將是培訓項目是否幫助改善工作中的績效。

就如同彼得杜拉克曾說：「在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟效益放在首位。如果管理層未能交付於他們的經濟資增值或保持不變，也就是管理的失敗。」

投資於培訓發展或其他學習活動，其目的只有一個，就是改善員工的績效，從而提升整個組織的績效。換句話說，幫助提升工作績效，也就是保留優秀的員工等

判斷學習是否有效性，是要看它能幫助企業達成既定目標的程度。只有在學習目標的成效被清楚界定，以及學習目標與組織期望的業務收益一致，最終才能提升組織效率。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 成果

績效 轉化 利潤 業務

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1
正確選擇的問題

針對培訓前必須了解組織如何實現自己的使命、如何獲得利潤、如何在市場上與眾不同等基本知識。

可以說，培訓負責人需要理解業務執行的具體業務，並且清楚、簡潔地解釋企業或事業部的業務模式，以及最重要的業務驅動因素和面臨的挑戰。

管理層也會希望培訓負責人能夠理解什麼原因使他們困擾，企業成長過程中人力資本的侷限性，以及學習和人才發展如何幫助企業實現目標等。

我們必須與經理人不斷溝通業務問題，而不僅僅討論學習項目的本身。學習項目實施過程中的互相協作和配合，也需要有經理人的參與，從而達到業務成果的實現。


當我們在測試業務了解的程度時，要問自己以下幾個問題：

• 我們公司最重要的收入來源。
• 我們公司最重要的業務增長驅動因素是：
• 我們公司的核心戰略是：
• 我們公司的主要競爭對手是：
• 我們公司最大的威脅是：
• 我們公司面臨的最大人力資源挑戰是：

培訓專員如何才能加深對業務知識的了解，並提升自己作為業務夥伴的價值？

其實在工作中有大量的學習機會。最重要的是，你要保持興趣及求知慾，一旦你真正對業務運營產生興趣，開始思考各種問題，那麼我們相信你會抓住一切機會去了解業務規劃、業務報告。

2
理解當前的狀況

一旦對企業的發展狀況有了大致的了解，你就可以著手下一步的工作了，及找出學習與發展能夠為企業帶來何種價值和機會。這一點努力在進行學習項目之前是至關重要的。

成功的企業會花費大量的時間及努力去發現客戶未被滿足的需求。

3
做好市場研究

由於大部分有學習需求的關鍵客戶是內部客戶，因此相比消費類產品的需求分析，學習需求的分析過程可以更快速、成本更低。但如果某項學習項目非常重要，那麼分析過程是不容忽略的。

在確定提供最有價值的培訓解決方案時，你需要獲取兩類訊息：第一類，顯性知識，包括商業計畫及報告內容；第二類是隱性知識，存在於領導者、經理和員工的經驗中。這兩類知識都是決策的依據。你需要在準備與舉行焦點小組討論之前，首先閱讀所有的顯性資料(如戰略計畫、商業計畫、任務說明書或諮詢顧問的報告等)。這樣做的原因有三：首先，顯示對經理的尊重。你在佔用他的寶貴時間，甚至訪談也可能對他造成很大的壓力。如果事先資料準備，就可以加速討論的過程。其次，如果曾做過詳細的準備，並且有自己的想法和觀點，你就能得到更多的尊重。最後，有了準備好的業務資料作為背景，你就能問出更有深度的問題，從而對會談內容有更深入的理解。

進行閱讀的過程需要注意的要點有：

• 該業務部門準備達成什麼目標？
• 團隊主管關注的關鍵目標是什麼？採取了何種措施？
• 他們面臨的競爭、威脅及可能的挑戰是什麼？
• 什麼使他們困擾？
• 什麼原因造成績效不人意，什麼樣的培訓能夠幫助解決這個問題？
• 那些工作是低效的？或是衝突的，從而可能會帶來時間及資金上的浪費？
• 在那些環節中，培訓可以幫助降低風險，提高成功的可能性？

結語

培訓項目的發展不單只是從發展的角度來看，還需要從實際業務利潤的叫度來做相對應的結合。目前的發展與期望的發展中，有哪些部分的落差，針對這些落差，有什麼樣的部分是可以藉由培訓作為改善。

另一方面，培訓專員，在進行組織需求與現況理解時，除了問清楚個人對組織現況是否理解，從內部到外部的各種因素，還有從企業的發展規劃、商業計畫，讓培訓的出發視角是與業務連結，使溝通的過程中能夠更加深入地去探討核心的原因，能否藉由培訓的方式來作為改善，只有在釐清了核心問題，以及從組織內外的角度觀察後，才能夠清楚知道，究竟什麼樣的問題是我們能做的，並且針對這些問題如何轉化為實際的業務結果，用什麼檢視以及檢視的量化與成果的表現。

112【可用在人才發展上】潛力領導人才發展：領導者的角色

傑克威爾許在《終極MBA》中提到一句話說：「最優秀的領導者，其實關心自己人多過關心自己。」

就如同前樂高執行長克勞斯的一段故事，他在二十歲時，曾在海軍陸戰隊擔任少尉，軍隊駐紮在夏威夷。他說：「有一天早上，我五點就起床了，到了午餐時間，我實在餓壞了。大家排隊拿午餐，我走到隊伍前面插隊，一名槍炮士官長抓住我的肩膀，把我整個人轉過來。他說：『少尉，在戰場上要讓士兵們先吃飽，等他們吃完如果還有剩菜剩飯，你才能吃。』我說：『好的，我明白了。』…重要的是你帶領的人，而不是你自己。」

傑出領導者利用大小事情，以本身的言行再三證明，自己顧及並敬重所帶領的人們。

那樣做會讓領導者感到精疲力盡嗎？

有時候，確實會這樣，尤其在領導者真心誠意地這麼做時。但是，如果你希望自己的團隊獲勝，就算再累也沒關係。因為你知道，領導者自始至終就該做那些事。

同樣的在發展潛力領導人才的過程中，我們除了對企業價值與相對應的商業、人際頭腦的衡量，外還需要在發展過程中有效的獲得引導。也就是辨別潛力領導人才發展的領導者，就是從潛力領導人才的態度、行為、情緒與價值觀等更多元化的面相來探討。除此之外，對於人才發展中，匯集人才資訊、會議校準、發展成長圖都是領導者所需要做的，讓人才能夠更具體、明確、多元以及客觀的事實來衡量個人的適任與否。

潛力領導人才的發展中，有三大關鍵決定人才發展的快慢，其一，就是領導者的回饋與引導技巧。面對潛力領導人才在不同事情上的處理以及成果，不單只是從結果來辨識人才發展，還需要從潛力領導人才在過程中所做的決策、解決問題的方式，執行面向的準確度以及對問題識別層次深淺，都須逐一檢視與觀察，這種洞察力是幫助潛力領導人才在過程中不再只是看到結果，更重要的是幫助他們看到過程中有哪個環節與步驟可以做調整，幫助對方看見問題的能力。

其二：會談的校準，從單一領導者的角度來審視，難免會有所誤差，或是沒有見到的部分，也可能是對事情的見解只看到表層。所以需要解由不同領導者的會談來共同檢視潛力領導人才的真實與否，並且在會談的過程中，領導者們也須達成一致的共識，對於決策、溝通、執行、解決等不同面向的能力加以釐清與達成共同的想法，才能避免個人與個人間的偏差或誤解，導致人才發展上出現不同步的解說。

其三：人才成長途徑：對於人才發展上，因對應個領導人才授予相對應的成長職務，另一方面，我們也需要針對各項職務做出相對應的成長能力指標，理解各項職務的發展所學，此外，依據潛力領導人才的適任程度，給與相對應的職責調整，但與此同時，需要注意個人發展情況的背景，不能只從單一的結果就下定論，如果不能從當下該背景來檢視人才的狀況，很容易扼殺掉人才的其他隱藏的能力。

最後，最至關重要的決定性因素，就是在於領導者，領導者的提問能力、見識深淺、格局範圍、回饋能力、洞察敏銳、識別問題、以及投入程度，都將決定潛力領導人才的發展成果。也許，對於領導來說，這些心力的投入與付出會影響事務的執行，但這也就是辨別優秀領導與普通領導者的區別，優秀領導者是會不斷激勵部屬，使其不斷成長，以使人才能夠接替領導者；相對於，普通領導只知道堅守職務，深怕別人所取代。

接下來，將逐一探討，領導者對於潛力領導人才的發展過程中，扮演了什麼樣的角色，以及面對領導人才發展上，該具備什麼樣的思維，以及相對應的技巧來面對人才發展。

Leaders at all levels

領導 人才 發展 培育

會談 校準 成長路徑

共計 6,536 字 | 建議閱讀時間 14 分鐘

在學徒制模式中，現任領導者若只想展現績效數字，就位充分盡職責，他還必須培育未來領導者。每一位上司都是導師兼教練，必須投資心力幫助部屬潛力領導人才發展。

為何領導的職務中應該包含這部分職責呢？因為領導處於最佳位置，能夠實際地觀察潛力領導人才的實務表現、提出問題、給予建議、使他們專注於正確事務。
用心回饋、加以指導是領導的例行工作，就跟控制預算或推出產品一樣重要。領導和潛力領導人才之間的每一個互動都是幫助潛力領導人才刻意練習與成長的機會。


直屬領導和其他主管應該定期抽出時間，把大家觀察這位潛力領導人才的行動、決策和舉止所獲得的心得匯集起來，研判人才的成長軌跡上的進展情形。

這種對潛力領導人才的重新評量檢視，使公司能夠根據每位潛力領導人才的最新進展來篩選。這也是一個很重要的檢查機制，防止在潛力領導人才尚未熟悉現職務與尚未打好躍進下一步的基礎之前，太快升遷他們。這種對潛力領導人才的重新檢視，也是腦力激盪的機會，共同研議接下來該如何使潛力領導人才發揮真正潛能，因此這和潛力領導人才的發展途徑設計有密切的關聯。

領導人才的培育發展中，管理高層和人力資源部必須釐清者個角色的重要性，建立檢視評估潛力領導人才發展進展的機制，一般的年度績效並不適用。

績效評量基本上是檢視過去的績效表現，藉以決定薪資調整與獎懲，它們是在事後看潛力領導人才達成了什麼，而且通常是採用量化指標。
現任領導者若只靠績效評量來審核，便鮮少能超越這個流程機制，去探究人才是在怎麼樣的情況下達成或沒能達成績效目標，也未探究人是如何達成績效目標的。績效評量幾乎從未檢視潛力領導人才的天賦。若領導者能持續用心回饋，定期檢視評量，潛力領導人才的發展速度將加快，但不致在尚未確實完成必要學習之前，就往前躍進。

1

扮演導師的領導者

最好的領導者就如同一句話所講：「給他一條魚，只能餵飽他一天；教他如何釣魚，才能餵飽他一生」。

扮演導師角色的領導者能幫助潛力領導人才在現職上發揮才能、提升視野，當他們發現潛力領導人才遭遇進一步成長的障礙或機會時，他們會立即用心回饋。

這種非制式的即時教導，所能達成的助益比任何制式的績效評量還要多，尤其當這種指導一再強化潛力領導人才需要著重的某項要素時。

有些領導一開始會抱怨，扮演這個角色會占用過多時間，但這其實是紀律問題，不是時間問題。

當觀察和用心回饋變成一位領導者每天的例行工作時，他就會變成自然的習慣，習慣不會令你覺得有額外負擔。此外，善於扮演導師角色的領導能吸引較佳人才，因而使他們本身的生產力和績效也獲得提升。

學徒制模式把潛力領導人才佈署於特定職務，訂定明確與特定的學習目標。領導者必須留意組織期望這位潛力領導人才學習的東西，但同時也要維持開放的知覺透視，潛力領導人才為一個完整的個體，他或許有一些尚未被發掘的才能與個人特色。領導應該深入洞察，是否有一、兩個項目能促使這位潛力領導人才改進與成長，這些就是潛力領導人才應該練習的項目，也是領導者應該多加指導的項目。許多領導會想在個人特質上著力，但是潛力領導人才的行為與態度固然重要，發展商業頭腦和人際頭腦更腫要。

就算是簡單的盈虧和資產負債管理，也能提供洞察與知識，成為商業頭腦的基礎。他們應該留意商業頭腦的許多層面，包括看出機會、分析與簡化複雜性、察覺舊的營利模式在何時變過時、找出新的獲利模式、評估風險、在長程與短程議題之間取得平衡、了解各項財務指標相互的關聯性。而領導者必須評估潛力領導人才在這些層面的判斷力。

另一方面，領導者需觀察潛力領導人才的人際頭腦。這位潛力領導人才是否善於激勵他人、培育新領導者、建立支援團隊？有助於潛力領導人才發展人際頭腦的技巧包過：辨識他人的才能，溝通、化解衝突，建立使資訊更通暢交流的機制，診斷彼此依存的問題、適才適所等，這些全部都需要直覺加上決斷力。

領導應該觀察潛力領導人才是否有拓展這些能力，及其判斷力是否確實改進。切記，個人特質和心理特質可能是影響因素，激勵他人的能力就是一個例子。領導者必須能促使他人通力合作以改善績效，為此，潛力領導人才需要取得新技巧，例如設計激勵誘因就是一項必備技能，在績效銷售團隊上尤其重要。


挑選與設計績效指標、訂定目標，這些也是激勵他人的必備技巧。領導者必須結合這些技巧，設計出能奏效的激勵方案。你可以訂定具挑戰性、能伸張團隊能力的目標，但訂定不可能達成的目標，那就不對了；你可以獎勵傑出機，但若同時也獎勵平庸績效，那就不對了。你設計的激勵方案是否能促使人們展現出期望行為？結果很快就會相當明顯。


領導應該留意潛力領導人才是否能以其他方式影響他人的行為，例如使衝突浮上檯面，並且有建設性地化解它們。

這位潛力領導人才是否有助於建立團隊信任與尊重的方式？他是否能看出破壞團隊合作的人或問題？他是否能對那些導致不和諧的幕後黑手提出隊是不對人的意見？也許，潛力領導人才無法診斷衝突所在，無法勇敢面對非常自負的團隊成員，或無法辨識團隊合作的適當人選，而這些都是身為領導必須留意觀察的東西。

著重商業頭腦和人際頭腦，並不意味忽略行為、態度、情緒和價值觀。有些人以為這些是無形的東西，它們是可以觀察到的具體事實，不會天天改變，而且它們會影響領導者的行動和決策。

領導應該留意觀察潛力領導人才的各項技巧如何結合，以及他個人特質和心理特點如何影響這些技巧。

若潛力領導人才在某個領域的判斷力較弱，身為領導者的領導應該試著找原因，幫助他消弭原因。導師應該幫助他抽離出來，讓他察覺自己的狀態，這將使潛力領導人才節制自己，

潛力領導人才在訂定目標時，是否作出正確的取捨？他是挑選到適當的人才，激勵他們提高生產力？有什麼因素阻礙他成長？這些都是領導者應該探究與思考的問題。

有時候，針對潛力領導人才的心理與認知障礙，領導可以藉由提醒他們注意的方式來幫助他們去除這些障礙。但有時候，障礙並不在於潛力領導人才本身，而是組織造成的，這種情況下，領導可能得出面干預。

領導者的輔導工作重點在於使潛力領導人才專注於一、兩項他們必須刻意練習的項目，以研磨他們的個人特質，考驗和拓展他們的技巧與能力，練習的愈頻繁，能力愈得以拓展，核心能力刻蝕得愈深。練習浴室刻意慎重，亦即更注重用心回饋和自我修正，潛力領導人才的判斷力改進得愈快愈好。

2

深思熟續的用心回饋

領導者必須留意日常工作中浮現的微妙線索，從中獲得洞察。舉例而言，在幾個場合觀察這位潛力領導人才，領導可能會注意到潛力領導人才有偏好意見相同的心態，而優秀的潛力領導人才本身可能完全沒有察覺到自己有此傾向。

領導者指出此狀態後，潛力領導人才或許能方大他的視野，開始尋求更多不同的見解或溝通方式。領導可能必須重複提出此回饋意見，並留意他提出的建議是否在這位潛力領導人才的思維與行為模式中產生效用。

領導本身職掌的工作除了每月與每季的營運和預算檢討，也應該包含深思熟慮的用心回饋。這些評量檢討是領導對潛力領導人才作出評量判斷的絕佳機會，不僅要看他們是否達成績效目標，也要評量他們在職務上的勝任程度，以及他們應該著重那些項目以求進步。

領導者應該詢問重要的問題，探究進展細節和為什麼，了解潛力領導人才如何處理發生的狀況，而且這些全都和執行力息息相關。

在和潛力領導人才討論後，領導者應該花時間省思自己所觀察、發現的資訊，並作筆記。領導者寫給潛力領導人才的意見信應該簡潔，明確專注於少數重要事項。

3

持續追蹤成長情形

領導者應持續不斷地提供回饋意見與指導，但每位領導應該養成一個習慣：定期抽出時間思考每位潛力領導人才的發展狀況，他目前進展得如何？下一步前往哪裡？

組織應該以年度「領導力調整校準會議」來幫助領導者，這樣的會議結合了了解這位潛力領導人才的相關主管們觀察與見解，會議的唯一目的是檢討與評估此人的領導力發展情形。

這是在績效評量和其他數字導向的評量以外增設的評量會議。大多數人認為，以數字來評量最客觀，其實，光看數字可能發生誤判。數字導向的評量多半很膚淺，有時甚至危險。因為道德和企業文化對於事業的長期健全性攸關至要。

達成目標固然重要，但數字本身不能夠顯示一位領導者的實際作為，數字導向的評量完全忽略的因果關係。遇上經濟景氣好轉的情況，就算是平庸的經理人，也能達成數字目標；相反地，在經濟景氣衰退下，就算是最優秀的經理人，可能也無法達成數字目標。

年度領導力調整會議，則是提供機會探查領導潛力人才展現了哪一些能力、別人對他的觀點、接下來可以讓他往何處發展。這些會議的設計與進行應該足以使關於這位潛力領導人才的所有層次和與他人的微妙差異都浮現出來。這樣公司才能知道他的素質，調整發展計畫和期望。透過這類會議，也可以修正領導者做出的錯誤判斷，阻止不適任的潛力領導人才在領導力發展軌跡的途徑。

4

重要工具：會談

對一對潛力領導人才做出正確、細膩的校準，關鍵在於幾位對此潛力領導人才有實際觀察的人定期討論，交換意見。

這種討論的好處在於，可以用其他人的觀察與見解來印證領導的觀點，畢竟，有時候，領導者和潛力領導人才的密切關係可能使領導的認知有偏差。而


會談是一項有助益的工具，因為討論可以呈現出一個人的全部層面，不會把此人框限於固定格子裡。在會談中，人們不僅看這位潛力領導人才達成的傳統績效數字，也會看他以什麼方法達成這些績效。在討論過程中，這位潛力領導人才的許多重要能力將快速浮現。

會談也比傳統的能力清單更能辨識出潛力領導人才的負面特質。舉例來說，領導者也許認為他的這位領導者很進取，有宏觀思維，善於指導部屬，但也可能會太莽撞而未考慮後果。這位領導若能舉一個例子來佐證，參與會談的另一個人也舉出其他相關例子，那就可以相當程度地確定此人的確有這種傾向。

自由坦承的討論總是能很快地、自然地浮現這類負面特質。此外，當個性特質和技巧結合形成一種獨特組合時，會使一個人的語氣和肢體語言傳達出意見的強度，而會談能夠顯露這些細膩微妙之處。

5

形成共識，深入挖掘

共同討論有助於對主題形成共同了解，會談的重心應該是促使參與者深入挖掘，以找出這位潛力領導人才的優點。一開始，參與者多半傾向找出此人的缺點，這是浪費時間。他之所以成為潛力領導人才，是因為他的優點，若不存在優點，缺點自然也就無關緊要了。

討論的目的並不是要探討此人應該具備哪領導素質，而是要找出此人已經具有的領導素質，以及他在什麼職務上有出色表現。事實上，沒有任何人是完美的，使一個人的天賦能力和一份職務的必備條件相匹配，或是打造一份能讓此人充分發揮其長處的職務，這樣才能培育出優秀的領導者。

若在會談中顯漏了這位潛力領導人才的某個缺點，切記應該在特定職務的背景下看這個缺點，不必然就因為這個缺點而把此人從潛力領導人才名單中刪除。

會談中最重要的是具體、明確，當討論時有人說這位潛力領導人才具有領導氣質時，你必須進一步探究這句話的具體含義，不能只有模糊印象。參與者必須解析其意涵，因為因應不同的領導者，同一句話的含義可能就大不同。

6

成長軌跡

為了追蹤每位潛力領導人才的資歷發展大突破，應把每位潛力領導人才陸續擔任的職務繪製成圖，每個方格代表這位潛力領導人才擔任過的職務，從左至右，方格代表職務複雜性遞增，就像隨著時間推進的階梯。

此發展圖使公司很容易回顧每位潛力領導人才的發展史，也能促進有關此人接下來該如何發展的討論，並讓現任領導者易於判斷此人可能適合接掌什麼職務，以及他需要建立那些其他能力。該公司在每次領導力調整會議後，或是潛力領導人才變動職務後，立即更新這張發展圖。

繪製潛力領導人才的成長軌跡圖，可以幫助公司蒐集到更多資訊。有些領導人的成長速度比其他人來得快，他們的成長軌跡可能非常陡峭。在過程中，應著重潛力領導人才的優點，但這並不代表忽視缺乏表現或嚴重的個人缺點，領導者必須願意把明顯不合適的人從潛力領導人才名單上刪除，就算他們辨識出這些人可以勝任的職務，也不代表他們適合領導職務。

在評估與重新調整潛力領導人才時，難免會發生失誤，但領導與其他現任領導者若夠小心留意，且探究得夠深入，這類犯錯情形就會明顯減少，並且使公司的領導與接班人才庫變得更深、更廣。追蹤領導人才庫的質與量，以及每位潛力領導人才的發展進展。

結語

對於領導者而言發展潛力領導人才意味著什麼？

個人價值最珍貴的就是時間，當領導者願意培育潛力領導人才來分擔事務，就意味著有多出的時間來做更多的決策事務，讓領導者跳脫出每日的戰術應對，可以用更廣的視野與格局來沈思企業的戰略層面，幫助組織不斷成長躍進。

這也就是所謂的「教育」。讓一個人能夠更完善自身的能力，成為一個有能力承擔自己責任的人。領導者在此所扮演的角色也就如同於此，幫助人才完善自身，進而創造出一個共好的成長環境。

111【知蜜兩岸女性創業論壇】回歸初始：消費升級的3種認知

《精實創業》中提到以最小範圍不斷嘗試，進而創造最符合用戶真實的需求，這也是創造最快速度的調整與轉變。

而過往的商業本質，將再次成為主要的核心要角，只有當我們理解企業存在的目的，才能驅使客戶、員工知道是什麼驅動了他們。

這種基本核心，將與新形態的方式呈現，使商業價值再進一步的創造更高價值。

就如同經濟學家熊彼得也提到：「過往供需只能維持在商業的基本，要想使整個人類社會不斷發展進步，就有賴於創新的突破。」

這也應證了黑天鵝事件的價值，人類的發展進程就是取決於這些跳躍式的進步，進一步昇華成大眾的需求與共同認知。

要想使用戶理解與接受，就需要透過消費認知的升級，來強化需求並從中創造出屬企業核心的要角。

論壇中所提出三個概念，解構商業價值的創造與延伸，如何藉由內外契合的價值創造商業上的演進，並透過創新型態的方式打造個人企業的發展。

【核心價值】

一間企業、組織或團隊，最重要的就是初始的核心，這也是未來組織與組織間優劣的判別點。好的組織能經歷解構後找到所謂的核心價值，也就是初始的起點，這就是未來企業發展的核心，缺少了源頭。可以這麼問：
解決什麼？創造什麼？提供什麼價值？什麼樣的場景？什麼用途的延伸？提供利益點的優勢？我們為什麼要選你？差異化價值是什麼？

各點所解構的樣貌與核心都有所不同，最終所拆解後進一步建構下，所產生的核心價值就是商業模式的發展基礎。


最終決定企業核心價值的強落，將取決於企業的領導者，所傳遞的訊息是否一致呼應最核心的源頭，並進一步使價值轉化行為最後成為企業核心的DNA。

【用戶價值】

產品與品牌是兩種不同的概念，也就是說發展的策略中就包含了：不確定性與確定性的因子。

確定性：產品本身具基本功能價值的確定，但基於這種出發點，經常只有從設計者出發。要使產品有高能的發展，就需要透過不確定性的價值來擴大產品的使用框架。

不確定性：就是對人的一種預判，但失敗率極高，就是因為主體是對人的行為、價值驅使動能來判別。

所以，不論是新創企業或是發展新品牌，最初使用的行銷組合方式，非常容易石沉大海，無法建立起對用戶需求的契合。

唯一解決的辦法就是提供用戶價值所在，呼應最初企業發展的價值取向。沒有好的出發點，就容易應各類商品的好壞而走偏離出發源頭。

另一方面，找尋用戶價值就必須不斷試探，找出話題切入，或是用戶未曾理解注意的關鍵點，而這種創新不在於為用戶提供他所想，而是能提供用戶解決轉換場景的需求，並進一步推廣至延伸價值，從而找到關鍵用戶。

【社群強連結】

地點、商品、網紅、社群區，四大價值鏈將串聯線上與線下的商業驅動力。

地點往往只能透過商品的口碑來支撐其成長。網紅與社群區的連結不斷使用戶區分為各系分流的精準用戶。不同社群群所產生的價值需求，往往只能侷限於線上，也就區分各種不同的社群效能，這種差異就取決於強連結者或者所謂網紅的角色。

找尋強連結就成了關鍵，各社群中的強連結將是引導流量，而驅使強連結網線下地點的結合，互相拉抬地點商品的曝光與精準用戶量。也就是說，上線與線下將是彼此價值的延伸，並加固流量的精準。

110【可用在組織發展上】馬雲：什麼是好的戰略？到職涯地圖的產出

馬雲最初創業開始，是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，

就連幾個合作夥伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄，為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠着馬雲推銷這些雜貨來維持生存。

當時就發生過一個抉擇，大家都覺得販賣這些小商品反而比較好賺，於是就想全部人都來做這件事情。但是馬雲卻跟合作夥伴說：「籌錢的事情就交給我，翻譯社還是要做，不能因為這個好賺就選擇做這個，因為這跟我們最初就是要做成一個翻譯社，這就是我們的戰略。」

最終1995年，翻譯社開始實現贏利。現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴相提並論，從海博翻譯社的創業經歷中可以觀察到，如果沒有好的初衷、願景、使命、價值觀，碰到各種誘惑的抉擇時，將會使我們迷失方向。就會出現一種情況，今天做這個明天做那個，認為只要有好處的地方就是發展的機會，但卻容易忽略一件事情，沒有一件事情是可以一步到位的，即使有，也會因為時間的推演，將爆露出致命的盲點。

換句話說，所有的發展都是有所謂的「基本功」一旦缺乏這種基礎，將會被時間所淘汰。而堅持、持續的發展基本功，就源自於願景、使命與價值，這些就如同茫茫大海上的北極星，指引著人們朝著正確的方向前進，即使途中發現各種誘惑，都會知道什麼是對的選擇。

接著將以馬雲在湖畔大學公開課上的第一講，談戰略對於組織的價值，不管是企業家，還是創業者，又或者是管理者與個人發展規劃，都能從中找尋到所要的基礎概念。

領導 決策 經營

願景 使命 價值

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企業發展的過程中，都會有種想法是，一定要做好、做大、做強。這就引出了一個問題：如何給企業製定「做好、做大、做強」的發展戰略？馬雲在湖畔大學公開課的第一講裡，就從使命、願景、價值觀三個角度，來談了談自己的看法。

使命

第一個角度，使命感。要想了解使命感，馬雲說，你得先想明白三個問題：你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？一家公司，如果想要做戰略，那麼離開了這些問題，一切都是空的。只有理清這些問題，企業才能活得更健康、更長久。

關於這一點，馬雲拿兩個公司做例子，一個是通用電氣，一個是迪士尼。

首先通用電氣，這家公司創建於100多年前，那時候愛迪生髮明了電燈泡。通用電氣提出的第一個使命，就是「讓世界亮起來」。不過當時的電燈泡基本上是亮了兩三分鐘，燈泡裡面的絲就燒沒了。當時每個進到通用電氣的人，從老闆到員工，甚至管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮能夠撐到二十分鐘。所以直到今天為止，通用電氣的一切都圍繞著電氣，而加入通用電氣的人也都充滿著榮耀感——「我的工作是讓世界亮起來」。

另外一個例子是迪士尼，它的使命是make the world happy——讓世界快樂起來。所以迪士尼就要求，自己招進來的員工得是很開心的人。它們的戲劇、電影等等，所有東西也都是為了讓大家開心。

如果你也有這樣的使命，你招人的時候，眼光就會完全不一樣。你建立的組織也會完全不一樣。就像阿里會要求，每個加入這家公司的人，都能清楚地確定，為什麼要有阿里這家公司，所有人都圍繞這個使命去工作。馬雲說自己也一樣，他在公司5年、15年裡所做的一切，都是圍繞阿里的使命展開。員工平時可能不太會注意「使命」這個東西，但在公司生死攸關、或者面臨重大利益的抉擇時，它就發生作用了，正是因為使命感，才讓阿里可以成長為巨頭。

願景

第二個角度是願景。你跟員工講：我們的使命是什麼，這個東西怎麼不錯，大家就會覺得。反正你就說，離我們也太遠。但是接下來大家關心的是，這個公司會發展成什麼樣子呢？我有什麼好處呢？當講到使命的時候，可能很多人還會覺得這是空頭支票。可是願景，就有階段性了，5年、10年、20年後會怎麼樣。假如一家公司跟員工說，明年我們的業績，大概差不多要增加20%，這不是願景，這是目標。只有至少10年、20年的設想和規劃，才叫願景。

經營企業時，如果你沒有明確的使命、願景，今天來一個人，跟你說這條路賺錢，你跟著走了；明天又來一個人，跟你說另外一條路賺錢，你又跟著走了，並且你還都能找到非常好的理由，認為做企業，我們得先活下來再說。做企業其實是很痛苦的，即使是阿里這樣的企業，在前面10年也很痛苦，面臨很多誘惑。比如說，阿里當時就有一個選擇：給人做解決方案，然後去說服一個老闆，掏兩百萬，阿里吃回扣。那你是這樣給人做解決方案呢，還是像原來那樣，堅持做個交易平台，點點滴滴熬下去呢？這其實就是兩條完全不同的路。大家都看到了，結果也不一樣。

馬雲說，自己現在越來越明白一個道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能讓你開心的，甚至是連自己都看不起的事情，那你是不可能堅持很久的。

價值觀

第三個角度是價值觀。馬雲說，價值觀不是虛的東西，是需要用考核和製度來強化的，不考核的價值觀沒用。即使是文化，也是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年來每個季度都把價值觀和業績放一起考核。一個員工業績好，價值觀不行，是不能被晉升的；熱愛公司和同事，但是因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行；只有這兩個都做好了才行。

馬雲還提到，千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每家公司的戰略是不一樣的，戰略一定是不可複制的，所有可以被複製的東西都是不值錢的。有戰略你就公佈給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的願景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。

總結來說就是，先用制度強化好使命、願景和價值觀，基於這三樣東西，再來考慮戰略。

結語

這種企業的願景價值，對於個人又有什麼幫助，其實，面對戰略目標的設定，我們可以問：「我想成為什麼樣的人？」就可以清楚、明白的找尋到所謂的指引。

這種方式可以具體化呈現相對應的結果，也就是說，要成為這樣的人，需要具備什麼樣的知識、技巧、能力與相對應的經驗轉換。從而具體呈現出大框架，接著再一步步把各項目標至於其中，就成為個人的職涯地圖。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

THE REAL LIFE MBA

領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

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人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。

108【可用在服務行為的轉化上】抽象具體化：模仿、詞彙到授權的行為轉化

巴菲特在《雪球》中提到一個概念：雪花代表著時間，長長的斜坡代表著你專注的事情。隨著時間不斷的演進，你所專注的事情將會因斜坡愈滾愈大成為一個雪球。

這個概念放眼到個人、企業都是同樣的邏輯。沒有一項功夫是沒有經歷過時間的千錘百鍊使達到極致，時間將會是影響的關鍵。相對於抽象的概念更難以用具體化的表現，如何轉化成具體就成了個人與企業的轉捩點。服務行為的轉化上更需要怎麼辨別，就可以從場景體驗的過程來做觀察。

例如：有一種吃飯的服務過程，點餐、上菜、結束過程中服務員把所有的事情都有做到；另一種則是，點餐、上菜到結束，而這次多加了講解餐點緣由、上菜順序的解說、食材是從哪裡來，服務員除了做基本事項，並多加了對於產品的解說，就會讓整個過程，呈現出完全不同的結果。

對比之下大家都會知道後者是好的服務體驗，但有些人學習模仿後，卻無法把這種精華有效的傳遞出來，如同，你請了20位服務人員站在店門口，每個人都對顧客說歡迎光臨，但卻缺少了服務者本身打從心底認同的動機。其中的差異又在哪？

基本的差異可分為兩類：一種是服務人員的所創造的氛圍；第二是文化價值是如何被創建出來的。

有效的服務體驗需要藉由第一線同仁的服務，把服務的價值傳遞給用戶。最重要的還需由管理層來做引導，如何從素材的蒐集、轉化成行為價值的言語，進一步透過第一線的授權來達到價值上的轉移。

這一系列的轉化將影響服務者對於行為上的轉變，就如同《與成功有約》提到由內而外的產生行為，需從個人動機的視角出發，讓整體的服務價值深入成為個人的DNA。

The Customer Rules

服務 轉化 行為

模仿 語言 授權

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1
模仿是邁向卓越的開始

只要競爭者比你擁有更先進的服務體系，那麼終有一天，他們會將你的顧客全部偷走。

你需要了解你的競爭對手的一舉一動，要豪不猶豫地把他們最棒的模式拿來為己所用。

學習就如同一塊海綿一樣，就是不斷涉取別人的點子，再依照自己的需求來改良點子。你可以模仿某個創新流程或創意策略，也可以借用能讓消費者身心愉悅的廣告詞；甚至借用一些與客服沒有直接關聯的東西，比如某個培訓課程、某個技術升級程式，或者賣場或是辦公室空間的布局等。但是，高明的模仿者不會照搬別人的洞悉，而是認真審視身邊的好點子，篩選出最棒的點子，然後找出最合適的方法加以利用。

只要競爭者擁有比你更先進的服務體系，或是研發出一套比你更快的工作流程，那麼終有一天，他們會將你的顧客全部偷走。


當我們意識到模仿的重要性後，便開始鍛鍊自己細心觀察和用心記錄的習慣，以求捕捉到每個能夠提升生活和工作品質的靈感。如同在日常生活中，每當走進飯店、餐廳、銀行、機場、診所、商場等場所，都可以仔細審視周圍的一切，思考應該如何應用於生活中。

借用別人的好點子，不必只局限於直接競爭對手的身上。真正有遠見的人懂得從異業發覺好點子，並把別人的點子依自己所需加以改造利用。無論從事什麼行業，只要挖掘到令人眼睛一亮的點子，都可以從中擷取養分。


例如，到購物商場裡，盡可能多轉幾家店，把觀察到每一次的優質客服記錄下來。最後以清單的方式列下，並考慮那些做法適合你的公司。

給員工或同事一項任務，把他們日常生活中遇到所有與優質顧客服務有關的做法都拿來與大家分享。從中選出五個可以在公司里實施的最佳點子，並獎勵分享這些想法的員工。

找看看有那些是公司裡做得不夠好的地方，哪家公司做得最好，專門針對這些公司深入研究，到這些企業中去取經，和他們的員工及客戶聊一聊。

與各行各業的菁英多多相處。讓他們告訴你，他們在做什麼、有是怎麼做的。


模仿不僅是最真誠的讚賞，更是自我提升的捷徑，尤其如果你能夠發揮創意，讓借來用的點子發揮出最大的效益。記住：你不一定要搶在人前、或做到最大，只要做到最好無人能取代。

想要成為最好的，就應該隨時隨地觀察四方耳聽八方、敞開思維。靈感是免費的，抓住任何機會找靈感。碰到一個好點子後，好好思考如何用更少的花費、更快地將其付諸實踐。

結語

模仿，是成長最快的途徑，放眼人類文明的進展中，所有的創新發展，都是從既有的事物加以組合創造出新的用途。也就說，模仿將能使我們用最低的成本換取最高的效益。服務的過程中，我們透過觀察理解頂尖的服務者所做的行為、心態，以及看待事物的方式，與我們之間的差距，藉由補足差距，讓我們用更高的視角來看待服務中所需具備的思維。

此外，在模仿得過程中有像事情必須去注意，需要走出一條屬於自己的路線，不同企業，會有不同的文化價值，如果直接把整套直接套用會呈現出不同的結果，因為我們看到的是別人一步一步所走道的樣貌，如果沒有深入理解文化形成的基礎，就會與最初設定的目標有所差異。另一方面，如何融入企業的自身文化，就需要從組織文化價值，以及行為來找尋什麼樣的方式能最符合企業本身。

2
重視措辭，將真誠熱情擴散出去

在對待顧客時，你所使用的語言隱含巨大意義。如果你稱呼顧客為貴賓，那麼員工或工作夥伴一定會以貴賓級的品質來接待他們。

領導力專家法蘭西斯‧赫賽平(Frances Hesselbein)曾經提過這樣的問題：「你聽過有誰說出『我好想當別人的部下』這樣的話嗎？」她的意思是，「部下」這個詞有貶低他人的意思，沒有人會把低人一等當作自己的夢想。當你提到那些工作上直接向你報告的人時，為什麼不能用一個更鼓舞人心的說法？

許多高階主管意識到這個問題，改用「工作夥伴」這種更尊重他人的詞來稱呼員工。

不當的用語就像病毒，必然會在不知不覺中腐蝕企業文化。如果貶損、詆毀或令人洩氣的話語在公司裡滿天飛，不僅會折損員工的熱情，客服品質也會跟著惡化。

在對待顧客時，你所使用的語言隱含著巨大意義。正因為如此，許多企業才紛紛尊稱顧客為「貴賓」。如果把你使用的產品和服務的人為稱為貴賓，那麼員工或工作夥伴，也一定會以貴賓級的品質來接待他們。

無論是與顧客交談還是談論顧客，你的言語中都應該傳達出尊敬和關愛之心，就好像每位顧客都是世界上最重要的人一樣。客服中，那些帶有熱情正面肯定的用詞，會帶來意想不到的效果。「絕對的」、「一定的」、「沒問題」這些詞都很好用，遠比「可能吧」要大氣許多。

除此之外還有一些話語上的轉換例如：

「讓我帶您去看看商品？」要比「在那兒呢」有用多。
「這是我的榮幸」要比「沒關係」或「不客氣」廳上去更真誠。
不要說「這不歸我管」，而要說「讓我幫您找個更專業的人來幫您。」

能夠提升顧客信任感的語言，一定是積極、文雅且尊重的。

結語

不同企業所創造出來的氛圍都會有異，其中可藉由組織裡的人，所說的話來辨別，企業的文化價值。可以說，什麼樣的人，就會傳達出什麼樣的詞彙，進而影響整個組織的文化與價值。

對於服務的角度來看，能否辨別好的服務，服務者的言語將會成為服務品質的差異。而好的服務言語就是能站在被服務者的角度來出發，更進一步來講，依據當時環境、狀況、以及要解決的事情，做出最有適合對方的話語。其中的核心，不是說得最好，而是在於最符合當下的情境做出最好的解決方式。

回到文字的文化價值與傳遞，如何形成，就有賴於企業裡的管理層，你想要有什麼樣的價值感或者行為，管理層本身就需要以身作則，從個人的文字措辭來講，好的管理者會不斷注意自己所講述的每一段話、每一個句子對於聽眾有什麼樣的畫面與想法。可以說，你想達成什麼樣的服務價值，就在於你用什麼樣的文字話語以及情境建構的畫面感，還有加上管理者的以身作則。

3

授予員工一定的決策權

每一位與顧客打交道的員工都應該懂得，他們的首要職責就是讓顧客感到心滿意足，為了達到這個效果，公司應該授予員工一定的權力。

每一位與顧客打交道的員工都應該懂得，他們的首要職責就是要讓顧客感到心滿意足，為了達到這個效果，公司應該授予員工一定的權力。當然，員工手中的權力總有其極限，企業必須設計切實可行的流程，確保員工與有決策主管之間的溝通管道暢通無阻。

相關調查顯示，失去顧客青睞的原因並不是問題本身，而是解決問題的速度太慢、效果太差。在這個時代，顧客並不僅期望自己的需求能夠立即得到滿足，而且對麻煩的事情也能避則避。為了等待解決問題而投入的每一分鐘，以及在過程中積累的不滿情緒，都會提高顧客選擇其他的可能性。其實，第一線客服人員的自主決策範圍越大，主管就更能集中精力處理自己的事，這自然是有益無害的。

迪士尼世界之所以能以優質的服務享譽全球，原因之一就在於：公司能夠一絲不苟地把內部發生的所有問題和失誤都記錄下來，然後培訓員工，授予他們當場解決這些問題的權力。在個人執掌的範圍內，藉由定期調查顧客和員工，找出經常發生的問題，然後為員工提供所需的培訓，讓他們有能力應對突發事件，賦予員工處理問題的權力。

結語

授權本身的價值在於速度，能夠在第一時間解決的，就不需要在層層指示通過。這也是未來企業競爭力的關鍵，面對快速變化的環境，如果不能在第一時間迅速做出解決，當下的問題將會造成企業的損失加大。

解決問題是企業成立的目的，而解決速度是決定企業能否持續發展的關鍵。
服務也是一樣，你能否用比競爭對手快一倍的速度解決當下問題，就是顧客平價服務品質的高低關鍵。然而，要如何創造出這樣的差異化，也就是解決問題的速度，有賴於「授權」，授權本身的核心價值在於讓同仁能夠用自己的知識、感受、認知依據當下的情況，以最符合對方的方式做出最合適的解決方法。

除此之外，也是有培育與傳承的作用，如果管理者不把權力下放，永遠沒有多出的時間來思考更大戰略布局。這也就是看出一個好的領導與普通領導著差別，優秀領導往往善於鼓勵部屬的成長與授權；相對於，普通領導只擔心自己的授權後職位被其他人搶走。

授權不意味著失去權力，而是一種培育與傳承，讓部屬有機會用不同的角度來思考問題，並增加領導者對於組織整體規劃的時間。服務也是一樣，好的服務，是要能夠讓當下的問題獲得解決，除了基本解決顧客情緒、找出問題、解決方案，更重要的是服務人員是否得到充足的權力來執行這些解決問題的能力。