369｜《人才吸鐵石》（1）塑造最強雇主品牌：雇主品牌不等於商業品牌

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通用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。

01雇主品牌不等於商業品牌

探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。

也就是說，商業品牌不等於雇主品牌。

另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益，就是企業裡的人認為，這是人力資源的事情，而商業品牌是行銷部的事情，以及人們看到的都是商業品牌，所以常會認為只要商業品牌好了，雇主品牌也依定會好。

但是，前者選可樂的問題就會出現這種疑惑，商業品牌好不等於有好的雇主品牌。

因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡，只是針對的對象不同，商業品牌是針對消費者，雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。

一但理解這一層關係後，你就會知道，雇主品牌不僅僅是人資的事情，還包含了現有的員工，因為他們也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是強化你的人才

Linkedin提到一組數據說明，強大的雇主品牌的人才選擇上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪資成本低10%，員工流動率降低28%，

替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪，中層管理者的平均為年薪的1.5倍，替代高層則需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低營運成本，另一方面，從而吸引更潛在的人才，同時也說明到，如果沒有經營雇主品牌，任何口碑、消息都會快速的傳播出去。

對於社群網絡時代，你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌，雇主品牌對於人們來說，會有更深的認同與信任感。例如，今天有人要去應聘你的企業，對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象，等一切資訊，這時會出現你的商業品牌，但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。

所以，一切的好或壞，最終還是從企業內部出來，也就是現職員工，任何的消息都有可能影響雇主品牌，從而影響到企業品牌與商業品牌。

更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走，以及潛在人才的流失。

然而，過往的雇主品牌形象，就沒有辦法解決嗎？

書中有提到許多操作性方式，但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上，如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論，這包含了企業願景、目標與內部文化等。

《組織能力的楊三角》中就提到，組織成功的三要素中，就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設，會體現在這些員工的思維上。

03員工真的滿意了嗎？

通常要了解自己內部的雇主品牌如何，就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的，但滿意度卻不代表真實情況，如同你在填寫問卷調查一樣，這也說明了一項事實，沒有系統化、焦點訪談的問卷調查，你所得出來的結果，根本是浪費彼此的時間，因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺，並不是真正的想法。

管理學之父，彼得杜拉克曾說到：「滿意度很可能只是個陷阱，因為滿意度高並不意味著企業績效高，兩者之間的關聯很模糊，甚至沒有完全的關係。」

問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。

這就代表，你除了要知道滿意度，還必須從別面向來表調查：

忠誠度：行為上的穩定，願意在這工作
敬業度：情感上承諾與行為投入，願意為公司努力

這兩個面向是從現有員工的實際行為來看，從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。

如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分，但實際參與在其中，沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應，包含了：

1．我知道公司對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？

你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現，從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。

但還有一個關鍵的問題，除了釐清雇主品牌與認知定位，再到後來的調查，都一直在圍繞著一個議題，怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。

《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%，意味著，有超過一半的人才是被動型的等待。

未來的世界，是人才競爭的時代，「末尾淘汰」制度的汰換，更代表著組織要從「競爭」走出，以「團隊」的形象開始，打造出屬於各自的雇主品牌。

對於有超過一半的被動型人才的比例，這就是一個新戰場，任何會跟你搶人才的都是競爭對手，例如Google也提到這個概念，任何會跟我們搶人才的人，都是我們的競爭對手，如同NASA他們也會跟我們搶人才，即便我們給出的薪水與福利高於NASA，但這些人才對於他們的願景，相信人類可以繼續探索未知的太空，就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來，都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線，從而以「人才」的角度來出發，任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊，但是，一但最基本的雇主品牌都沒有維護好，高潛力人才也無從得知你的消息，或甚至是被汙名化。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

367｜《極減力》簡單，才是真正的不簡單：提升品牌集客力的吸引法則

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如果你問許多人，令你印象最深刻的餐廳是哪一家，通常最先聯想到的都會是那一家餐廳的招牌菜。如同當你說要上網搜尋資料時，你會說：「google一下」，反而不會說去：「yahoo一下。」

兩者之間的別就在於，前者是用減法來定位你腦海中的形象，而後者則是透過加法，雖然有很多功能，但卻讓你記不得。

好比一句話所說：「當你想要讓所有人都不討厭你，你也無法讓所有人喜歡。」

《極減力》這本書就強調一個概念，不管是個人，還是企業，未來想要在市場上搶占一席之地，你所需要的不是多加什麼，反而是要思考，你該「刪減什麼？」

過去在物質選項有限的情況下，人們的選擇相對少。但對於現在的你我而言，連中午吃什麼？都已經變成一到難題。

選擇愈來愈多的情況下，你沒有辦法在用戶的腦海中烙印下你的名字，那麼，你連被選的資格也沒有，直接被淘汰。

這時就會有兩種策略，一種是拼命的把所有好的功能、產品，附加價值的項目，全部綜合再一起，這是一種選項；相對於另一種，專注在該領域上最強的特色，不斷主打、研磨，讓產品不再是產品，而是一種體驗的過程。

然而，你不會記得前者的好，只會記得者所帶給你的感覺。

這就是《極減力》的核心主軸。「減法，是為了創造記憶點。」

可是，僅僅是知道「減法」的功效。依然無法發揮實際的功效，因為那只是一個知識點，所謂有效學習，你還必須從最根本的核心來探討，也就是我們為什麼會陷入「加法」的魔力之中，其中，背後的原因又是什麼？

理解完後，在進一步從實際操作面來看，有哪些方向是我們可以實際去注意與研究的部分。

01失去所有後，留下的，才是你真正的擁有

生存面：別人有的，我也要有

《影響力》這本書有提到一個心理效應，就是「群眾效應」。當一群人往同一個方向跑的時候，你也會不自覺的跟著跑起來。因為1萬年前你的祖先也是這樣的生存下來的。對於那些沒有跑的人，不是被野獸攻擊，就是被災害給抹去。

這是一種本能，當你看到別人擁有這項東西的時候，你也會開始想自己是不是也要這個，即便你生活中沒有這項需求，你也會因為別人的擁有，開始有了「加法習慣」。

環境面：你要記得這些，記住那些

從學校教育歷程中，當老師說到這某幾章節可以不用看，或是不會考，你的內心會反而會比，老師教你記住那些事情來的高興。但這不是說教育沒有它的意義。而是說，在整個教育的過程中，教育者往往是以「你該記住什麼？」的「加法」視角出發。但是，卻很少有人了解「減法」也是同樣重要的學習歷程。

換句話說，教育如果只是為了創造公平性，因而抑制了創造性的可能，那麼，減法的重要性就在於，你要告訴孩子，什麼是他們的強項與優勢。無關乎記住多少，而在於找到自我價值的那瞬間。


心態面：專注別人，忘了自己

《極減力》書中有提到幾個調查發現，約69%的人會關注自己的缺點；同樣，有七成的人會關注別人的優點。

這種心態面上的想法，會使我們想要跟別人一樣，從而忽略的自己本身的優勢特長，好比你要魚學習如何爬樹一樣，每個人都有他所擅長的部份，減法思維就是讓你從齊頭式、平等發展的面向，轉換為個體的獨特性。

你會在這面向中看到一個特點，那就是對於減法的不熟悉，不確定性

當我們習慣了為了追求更好，而不斷蝶家的同時，卻往往忽略了，其實我們真正渴望，真正需要的，其實沒有那麼多，一切都是我們所幻想出來的。

就是一個字「貪」

總是想要更多、更好。又或者，認為如果一直依照以前的方式，反而會讓消費者感到膩，就不會想再來。

然而，創新、變化，或是改變，這些的基礎都來自於擁有共同的本質，也就是人們需要你的最基本理由。為什麼水你喝了一輩子，你都不會感覺到膩，因為水本身就是本質的象徵，加法效應就是在此多加一些香料、調味料等。

香奈兒曾說過：「所謂的時尚，就是當你愈是知道什麼該減去的時候。」

如同頂級的廚師都會說，什麼料理最能夠檢視出一位廚師的實力，就是看他在料理基本時所呈現的味道。即便是一碗清粥，要做美味，不是多加了什麼，而是減去掉所有不必要的味道後，最終剩下來的本質。

02定位，專注你的優勢

對於個人來說，減法就是找尋你最重要的強項，並且是你所擅長，能夠讓人們清楚地記住你。

就如同你在使用文書軟體，裡面有許多的功能，但是，絕大部分的功能你很少用到，甚至是不知道有它的存在，而我們只會記得那幾個關鍵點。

當你愈是要強化自己多元化發展的同時，也很容易被這些多元化給稀釋掉你的優勢。

例如：

拉麵專賣店
各式麵料理店

海軍歷史博物館
企業號海戰特展

最讓人記住或是有興趣的，往往來自於明確定義的主題，對於那些篇幅大的主題領域，反而會失焦，也就是連目標族群也不知道自己適合那個。

但是，即使你認為這是你的強項，未必能創造效益。換句話說，要對市場有價值的強項，才算得上有價值。

這裡的條件必須包含三個要點：

1.對人們來說是有價值的：不是說的算，而是人們也認同於此
2.獨特性：每個人都有的特點，那等於是沒有特點，這種特點是少有人走的路
3.技術性：就是進入的門檻與障礙，即便有些進入門檻低，還是能透過之後的乘法效應繼續延生，但在這之前，你還是要聚焦找到那個關鍵的切入點。

雷軍曾經說過：「豬站在風口也會飛起來。」就以這來比喻，你要成功，不是一開始就會飛，你必須把你自己變成一頭豬。這豬代表的你的特點、優勢、強項，讓人能夠記住你。

所謂的風口，如同一次機會，當機會來到時，你沒有建立起足夠的特點與過往的積累，很容易在風過去之後，你也就掉了下來。然而，那些持續飛在天上的豬，則是用「乘法」創造出一整個生態。

03減法聚焦，乘法延伸情境

你選擇要做什麼，跟你選擇不要做什麼。

兩者的選項同等重要，選擇要做什麼是種聚焦，不要做什麼是把精力聚焦在你要注意的點上，而不被其他選項給打斷。

對於個人品牌或是企業經營者的角度來說，面對群眾時，你所要思考的減法目的是「什麼顧客不是我們的顧客？」

很多人常會用加法思維來思考，哪些是我們的目標族群，還有那些是我們的潛在族群，但是在發展的初期，很容易陷入一種情境是，為了滿足所有類型的顧客，因而忽略了你真正值得你經營的顧客群。

選擇不要的顧客群，是一種智慧，但卻是最有遠見的思維。賈伯斯在1997年重新回任蘋果執行長時，把當時產品刪減了七成，並且重新定義未來的展品，舊式聚焦在四大類別：家庭、專業、手提、桌上。

聚焦在這四大類，其他的一律刪減剃除，專注在核心的發展上。雖然這是一則成功的案例，但在面對自己事業的時候，刪減，必然會是你內心最大的難關。

這也是為什麼說「減法思維」是一種智慧的結晶，它能夠讓你更專注在你該專注的點上。

前面有提到一個關鍵詞「乘法思維」就是在減法思維後，你能否持續成功的關鍵。所謂的乘法，就是把你的特長、強項，做場景化的延伸。

這跟加法的區別在於，加法是在你的強項中，又再延伸相關的加法。例如，你賣的是最有特色的高粱酒，你的加法思維是呈現另一種伏特加；相對於，乘法思維則是準備配上高粱酒的小菜等。乘法是在創造，延伸出另一種情境、另一種生活型態。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，賈伯斯當年聚焦在這四大類型後，為什麼又開始從音樂跨到智慧型手機，到後來的平板，一切都是從未來生活型態來佈局科技的產品。

又或者是提到咖啡，你只會想到星巴克，你絕對不會想到在這樣環境裡，聞到破壞咖啡香的食物或煙味。

當初星巴克除了有賣咖啡，還有賣茶跟香料，你可以從第一代品牌logo上看到，後來選擇刪減，聚焦提供咖啡，除此之外的乘法連結，就是延伸出第三個生活好去處的情境，讓你體會到的不僅是咖啡，更是一種生活體驗。

可以說，一個好的商品或服務，它不是你做得愈多、功能愈多人們就會繼續買單，而是你提供了一種生活情境的可能。

366｜《大敗局1》（3）職業人格缺陷：失敗至成功的人文因素

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對於企業的經營者來說，企業的命脈維繫在資金鏈上，一但資金出現短缺，不僅無法應付短期的金額債務，甚至連企業擴展市場的機會也逐步喪失。

資金鏈上的問題，會連帶對組織的發展產生重大的影響。愛多發展的初期透過跟商家借用預付款的方式，籌得一筆龐大的資金。相對的，這筆資金的運用良好或是打水漂，就會成為企業發展的阻礙。

01資金鏈危機

《大敗局1》中的案例「愛多」中有一段講道，奪取標王的過程後，胡志標遇到前任標王秦池的姬長孔。他就提醒胡志標說：「面對記者千萬不要透漏你的產值與利稅……。」後來胡志標則提：「我連自己都算不清，何況那些記者。」

你可以看出，一位企業經營者對於運營的理解情況，我事後也看了一些相關資料中寫道，愛多之所以會出現資金問題，除了經營者本身對財務方面的忽視，又或者說是對用人的方式有些誤區。

例如在財務上的管理則是由胡志標妻子在後期擔任財務大權，直到危機爆發時，最高階的職業經理人還是不知道財務狀況。

對於愛多來說，它所招聘到的人都是一流的高階管理者，甚至在品質與技術管理上都堪稱一流，就是因為以150萬元年薪挖來的專業人才，直到破產前，愛多的質量沒有出現過大的紕漏。

但為何只有在財務的部分會出現這樣的情況，甚至說，愛多即便短期內暴漲，還是有很好的基底。從品牌形象，銷售狀況、多元化的發展上。

而唯一造成致命上的，卻是「財務運轉」

企業在經歷高度成長的狀況下，財務運轉的狀況，會決定企業是否能持續下去的利基。相對來說，財務缺失，也是中國民營企業最大的難題，往往是因為企業經營這缺乏適當的關注與正確有效的財務體系。

如同你坐在高速奔馳的汽車上，沒有安全氣囊與安全帶，當發展的愈成功，其危險也就愈大。

02你是賭徒嗎？

這邊也就點出一個概念，對於「賭」跟「投資」這兩者之間的差別又在哪？

以秦池的案例來看，就類似於「賭」的方式再投錢，為了爭奪標王，不惜花費3億多元的價碼，雖然這筆財務也沒有實際的付完。又或者巨人集團在決定建設巨人大廈後，從原本38層樓建案轉變為70層樓，不僅擴大了財務上的缺口，也讓面對不確定因素的承擔力大幅度減弱。

從這三個案例中都可以看到一個共同的特徵，就所謂的「職業人格缺陷」

讓許多草創的創業家，因為決策上的某些性格缺陷，導致危機的降靈。這種看似一夜崩盤的現象，有的是環境、有的是制度，還有的是更深層次的人文因素。

同樣回顧到個人來看，很多有一夜致富的人，往往只有致富一夜，更多的是被這些富給沖昏了，以至於後來很多變成被債給追討。

換句話說，個人的能力、思維與格局，會隨著外界物質相對成長。這也就會梳理出一個概念，不是你先有錢了，才會知道怎麼變富人；而是你先擁有富人的思維後，你才會有錢。

同樣的概念套用在成功與失敗上，所有成功的背後，並不是經歷一次又一次的失敗所達到的。因為有人失敗了很多次，也一樣不會成功，而那些真正成功的，反而是從失敗中找到自我的性格缺陷，從而完善自我，逐步邁向成功的過程。

好比馬雲說的：「成功的路有千千萬萬條，但是失敗的路就一兩條。」

失敗並不是盡頭，相反的，失敗反而是你邁向成功的一道指引，讓你從中理解到，沒有所謂的不完美，而是在不完美的過程中，你該怎麼放下自我。

03真正看懂案例不是避免失敗

其實在看這些案例的過程中，真正看得懂得人不是去記住那些失敗的行為，因為當局外人看事情時，往往缺乏在局內人的全局視角，但也就是這樣，只憑單一的見解就決斷出一件事情的是非，就只能說明一個人的格局還是太狹隘了。

真正的看懂，則是在於當你經歷過這些失敗之後，你產生了哪些行為上的改變。換句話說，即便你記住所有失敗的因子，你還是會有走向失敗的可能，但也許只是概率變小，但不完全為零。

胡志標在經歷過後，他就說到：「看到現在創業的年輕人，就彷彿看到當年的自己，我不想他們走彎路，我的目的就是提醒他們，幫助他們」

其實就好比我們看些勵志電影，真正讓你佇足腳步停下來看的，不是說他們多成功，而是這些主角在經歷這些低谷的過程中，他們是怎麼一次又一次的戰勝自己。

更可以說，看一個人成功與否，不要看他成功時的樣子，而是要看他面對失敗時，他所做出的行為，這邊所謂的行為，並不是只說讓大家看到他多失敗，或是想怎麼努力，這邊說的行為是，即便沒有人支持，仍舊繼續執行直到成功。

賈伯斯的故事，就說明了此，但他的成功路徑也不是所有人能夠學得來，因為重新回任執行長的歷程中，很少有人能夠重新帶領企業再次創造這麼高的績效。能與此相比的還有星巴克執行長霍華‧舒茲都是從新回任企業執行長，都成功讓企業轉型。

這也代表，即便你失敗了，如果沒有再次做出讓眾人刮目相看的成績，你在歷史上的定位就會永遠被標定在那，除非在一次的成功下，這成功才算是個總結。與此同時，即便你成功還是有可能掉入下個失敗的循環之中，直到你蓋棺為止，一切的一切都有可能你的一次疏忽，讓機會變危機，或是危機變轉機。

如《歡迎來到實力至上主義教室》寫到：「這世界上「勝利」便是一切。無關乎過程。要付出多少犧牲都無所謂。只要最後我「勝出」那就行了。」

365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標

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如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。

對於新人進入到組織時，通常會有三個月的時間來適應，然而，適應什麼，以及這些時間點上，你該關注的點在哪，都會決定人才在組織的適應與融入程度。

從時間來看可以劃分成四個階段：

第一個月
第二個月
第三個月
以及半年至一年

各時間階段的人才發展策略，會決定你的人才能否快速融入到組織內。相對，個階段的基本策略也都有所不同，基本上分為兩種類型：

其一；跨領域、跨部門，建構與理解階段
其二：實踐、應用、反饋階段

另外，除了從時間維度以及執行方向兩層面來看，還有一項關鍵因子，那就是相關利益人。

對於新入職人員，相關利益人包含四種角色：

專案負責人
引導者
直屬領導
相關同儕

以這三元素，依據不同時期來強化人才進入到組織內的穩定性。

01 第一個月，認識與重塑

對於新進人員，在第一個月最重要的是理解團隊文化與價值觀，這時專案負責人的責任則是從這個角度來思考，你怎麼讓人可以快速理解團隊文化與價值。

這時會出現兩個方向，是以部門理解為主，還是要以組織為主要理解的開端。

答案就在於，組織也就是從大架構來去理解、認識組織的文化與價值。

《百億打造的十堂服務課》就介紹到，麗思‧卡爾頓飯店在新人活動中會讓每個人從各部門來理解與認識他們在做什麼，不僅是自己的單位，會從組織到團隊部門一一解析，這個過程並不是在講述歷史，更著重在你的使命與為何存在與對於團隊價值的貢獻。

以感性故事，理性理念，加上團隊夥伴間的互動，讓你從互動過程中真正體會到什麼叫做麗思‧卡爾頓的服務精神。

其中有個故事說到，在新人面談的過程中，每個為你服務的人，所散發出來的感覺與氣息，就可以讓你知道這是不是你要的文化與價值。

對於新進人員來說，理解與認識，是一個起點。後續還需要由直屬領導、同儕間的有共同認知，才能成功打造出這樣的文化與價值。換句話說，新人的進入，不只是新人與專案執行人的事情，而是整個團隊的事情。

《後臺的秘密》就說明到，迪士尼大學在培育新人的第一堂課中，會灌輸一個重要的觀念，那就是，你們不是來這邊工作，是在「創造歡樂」，你們每一個人，都是一個演員，不僅你演好自己的戲份，更是在這大舞台上，共同演出一場歡樂的戲。

文化與價值，是一種軟性，難以衡量與界定，但卻是一個組織的根。如果在新人進入的初期，你只是給予相關的工作職責，該做什麼負責什麼，那麼這些人才到哪裡也都可以。

你如何留住優秀人才，關鍵來自於「你相信的能力」。當你認同與相信組織的文化與價值，你更能夠完整的詮釋出屬於團隊的願景。這也才是人才是否撐過第一個月的關鍵。

02第二個月，反饋與共同擘劃未來

第一個月中，也已經有相對應的執行事項，這時的直屬領導與同儕的力量更為關鍵。因為那是你決定是否繼續待下去的動力，初期透過我們共同目標與相信打下基礎，接下來就是人才檢視你團隊的階段。

因為他們會再與團隊領導與同儕間清楚知道，我們共同的信仰是真的還是忽悠。

也許專案執行者無法讓每個人相信我們共同願景，但在融入團隊後，裡面的人，會告訴你這是真的還是假的。

這也代表一件事情，團隊新人的計畫，已經不是新人的事情，它必須是團隊的事情。換句話說，直屬領導的責任還必須延伸到新人的輔導與反饋的作用。更重要的是，你還必須在此階段共同規劃新人未來的發展。

《刻意練習》裡提到，僅是重複一件事情十萬次是不夠的，如果沒又具體設目標，不斷一次又一次的調整，你的練習就會是無效的練習。所以直屬領導者的「反饋能力」會決定新進人員的發展，如果領導者不懂反饋，很容易讓新人看不到自己的成長進而看不出對團隊的貢獻與個人價值，從而加深離開團隊可能性。

另一方面，從直屬領導的角度來看，你必須學習如何授權，並且在這過程中加以反饋以及在與新人互動中，還需要關注對方未來的發展，從個人與組織的角度來共同擬定。

如果直屬領導沒有這種思維，還一直重複做晉升前事情，整個組織會因此停滯。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中就提到，領導階層的躍昇，都會在每一層級上賦予新的責人。然而，在這些耀生的過程中有一項是維持不變的，那就是把做事的時間減少，思考的時間變多。

當到愈高領導職責，你的使命與責任，就是在布局與策劃組織未來，或是人才的未來發展。如果只是停留在做事的階段，永遠無法躍昇高層領導者責任。

對於新人的第二個月，領導者除了著重在個人反饋，另一項任務就是共同參予規畫員工未來，實踐的過程中更能充分理解組織對於個人的期望。

可以說，在這一階段你要讓新人知道組織對於個人未來的期望是什麼。

03第三個月，跨部門合作協調

這時新進人員已經理解文化與價值，並且在執行任務上已經有一定的經驗與被反饋的習慣。

接下來，就是在建立在團隊中的定位，更具體來說，建立在組織內部的合作網絡。

專案負責人在這個階段的責人除了排除跨部門間的阻礙，更重要的是執行跨部門的合作專案。讓新人透過此專案，跟各部門合作。這邊所強調的點就是「團隊」的共識。

因為在一個組織待久，必然會出現本位主義，因為各自部門的利益重而產生合作上的阻礙。為了預防團隊擴大所導致團隊各自為政的發展，這時所做的事情才是最為關鍵，當新進人員以解方向與文化價值，還有良好反饋與指導人，最後就是要讓每個人清楚知道，所謂「團隊」的價值。

由專案負責人引導，來協助新人認識到團隊重要性，而不是侷限在部門上，你的責任更多的是讓每個人知道，現在所做的事情，除了你部門上可以負責那些之外，你為團隊可以做出什麼貢獻。

可以說，跨部門的合作，其背後的核心不僅是從團隊的角度出發，更是在建構人與人之間的信任關係。

換句話說，這個階段是建構卓越團隊的基礎。一但有了信任關係，跨部門合作中所產生的阻礙與衝突自然會有所解答，然而，這種信任關係沒有做好建設與訓練，很容易加深對於團隊間的隔閡。

《克服團隊領導的5大障礙》中就提到，所有卓越團隊最基本的核心就是「信任」信任的建立與延伸，是幫助團隊成員知道，當對方出現什麼問題時，可以去尋求對的人協助，並且在合作過程中，包容彼此的短處。這才是所謂的團隊，好比管理學大師彼得‧杜拉克說：「團隊的價值就是發揮每個人的長處。」

所以，專案負責人必須以「如何創造團隊信任感？」的角度出發，思考什麼樣的方式與活動能夠激起個人對於自主性的合作。

04半年至一年，個人與組織雙向任務

《聯盟世代》提出未來雇傭關係並非是單向式的要求，而是雙向共同的承諾與互助。也就是說，對於新進人員在半年到一年的期間，你要能幫助人才看到自己的成長，與此同時創造組織的獲利。

對於此時，專案負責人、直屬領導與同儕間的角色都是相對重要，沒有一項可以忽視，因為在這之前就已經為團隊打下「團隊信念」的基礎。

如同球隊為了共同目標，不會因為有任何失誤就無去關心，因為所有人都有共同的目標。

這意味著團隊必須時刻關注流程，直至結果。對於團隊來說是否負擔增加，又或者在大型組織來說難以達成，這就會是個問題。

但是所有團隊構建的基礎為「信任」，創造信任的來源，源自「溝通」。可以說，不管半年或一年，要創造良好任務的結果，溝通是必然，任何阻礙溝通的障礙都必須加以克服與排除。

這邊指的溝通不僅是跨部門間的溝通，直屬領導曾的反饋與指導同等重要，如同前面所述，目標反饋讓新進人可以明確知道自己的進步與盲點，逐步排除可能障礙，以發揮在團隊中的價值定位。

總結

一個人與一個團隊間的差別也就在於此，你如何讓人融入到團隊中，不僅是你的事情還是團隊共同的責任。

這邊點出一個盲點，往往會太注重新人入職後對於能力上的契合，卻忽略了從人的角度思考，在融入新環境的過程中，對方真正在乎與關注的點是什麼？

換句話說，沒有處理好心情前，只是顧著從事情任務的角度切入，很容易創造只知道做事情，卻忽略的我們是為了什麼而做事。

這也說明，團隊領導者對於新人入職的重視程度，會決定人員融入與發展的潛力。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

363｜思懂會．「夥伴、智慧與勇氣的英雄之旅」

一句話、一件事、一個人，透過不同的提問，你會得到不同的結果，例如，每篇新聞稿的表面上是在報導客觀事實，但每家媒體、編輯都會不自覺地選擇一種框架，用這種框架在現實世界中抓取一個客觀的事實。

此時的客觀事實，也就已不再是客觀。

同樣，每個人都會有不同的認知框架，或者說是認知侷限，你如何一次又一次打破自我認知，有兩種方式，一種是由內而外的打破，這就是一種由內而外的反向思考；另一種則是，由外而內的衝擊打破認知格局，這次參與「思懂會」中，就是在不斷梳理自我認知，找尋出未曾開拓的認知邊疆。

此次的思懂會中，體會與學習到的不僅是解決問題，更是聚焦在解決問題的過程，我們是如何提升自我觀點，透過跨領域、多元視角來檢視問題本質。

01突破思維框架

最初思懂上開始讓我們思索，問題的根本是什麼，也就是當我們在解決問題的同時，你需要以解決問題導向，還是突破性思維。

兩者最大差異在於，解決問題導向是屬於，看到問題解決問題，但往往容易產生一種情況，如同打地鼠，只要一個問題出現，就容易看到表面問題來解決，容易掉入解決現象，卻沒有解決的真正的問題。

另一種則是以「突破性思維」為導向，也就是找出問題的本質，一層又一層的抽絲剝解，解開最終問題的核心。它與前者差異在於兩層面：

其一，思考問題的本質
其二，以跨領域思維，來解決思維僵局

其中第二點也就是是私董會的核心，讓你我共同討論，找出解決問題。在這樣的討論環境下，必須要擁有突破思維框架，每次把你既有的想法推翻掉，從另一種角度來看，假如這件事情由不同部門、不同單位、領域的專家來解決時，他們的出發角度又會是什麼？又有哪些是你我未曾看到的思維邊疆。

02成功的「改變」，源自內心的想像

第二，接下來從「改變」這詞來描述說，為什麼需要變化，對於我來說

一開始從「困難」、「挑戰」、「突破」這三個詞來說明，今天你要處理一件事情，你是以什麼樣的心態來面對。

會有「困難」的感覺時，這代表你在面對這些問題時，你感覺自身不足，難以承受。

對於有「挑戰」情緒的人來說，你的內心是勇於面，並且能把問題具象化，可以逐步釐清怎麼來解決。

最後有「突破」心態的你，是一種能夠掌握全局，以及具備相對能力來解決問題。

面對改變，你用什麼心態來看以及你能否應對有關，更深層來看，你心中所想像的可能性，會決定你用什麼觀點來面對。除此之外，當我們不知道怎麼解決時，往往會局限在我們既有的認知框架，所以，為了有創新突破的思維，更需要從既有的領域跨出邊疆，這也是這次思懂會的實際操作的最大亮點。

03思懂會，找出你未曾想過的可能性

這次思懂會的過程，有三個流程階段，這三階段都有個共通性，就是透過眾人的思考、回應與對答，讓你我看到別人的思維模式。

例如，今天你想要有種一棵蘋果樹，你會想到要怎麼有蘋果種子，土壤、水等材料，但這時你發現你怎麼種就是種不出頻果樹，於是你開始針對這問題讓參與者集思廣益，思考，是什麼原因造成，還是有其他問題是沒被看到，或者是有其他未曾想過的解決方式。

在思懂會最讓人印象深刻的是，當別人提出你未曾想過的方向，想法時，又會從新開啟你的思維廣度，用更多元化的視角來思考。

更具體來說，他是一種當別人想得到，為什麼我想不到的衝擊感。往往也就是在這一瞬間，讓我們看到自己思維上的盲點，以及增進自己思考領域的廣度。

這次的思懂會中，開始思考，假如今天碰到一件事情時，或是問題，還有那些是我們想到的，如果是不同領域的人，用他們的角度來看，會重視的點是什麼？而我在這些觀點中，又會看到怎麼解決的可能性。

362｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（1）卓越產品的背後，源自於每個人知道要做什麼

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三十年前，決定歌手人氣，常透過銷售唱片數量來統計；現在，決定的指標，變成了影音平台上的點閱數。

兩者之間的差異前者只有公司方面知道，後者則是在公開平台上的量化。當消費者行為的轉變，如果還只是從單一的管道來做為營收的來源，很有可能會為了要保守舊有的營收來源，而忽略甚至是放棄新的行銷通路。

這也意謂著，你怎麼看待使用科技的轉變，會決定你的未來發展的潛力。同樣是對於互聯網平台的公開化，有的人就會思考到，它是一種平台，而不是獲利通路，因為看到它真正的價值來自於曝光度，有了曝光才會有後來鐵粉的支持，系列化的商品才是真正的獲利來源。

如同一句話講：「羊毛出在狗身上，豬來買單。」你認為的營收方式，也許不是真正的營收來源，反而是你所看不到的地方，才會是企業主要的營收業務。

這也說明，每項產品必須要能有爆量，也就是有足夠的市場份額。但是，產品經理在設計時，往往只從高層決定，或是自己團隊設想架構來作為產品開發，卻少有與行銷經理理解市場的反饋與真實需求。

換句話說，產品經理看或高層領導團看到某項產品在市場上大賣，就想說我們是否也能做到一樣的成果，往往這種想法都是單一主觀，忽略了市場真實需求，失敗的產品也有相繼而成。

01提升產品價值的三區塊

這也是作者在經歷二十多年的產品開發中最深的體悟：「如果開發的產品沒有市場價值，即便開發團隊在優秀也無濟於事。」

可以說，僅僅是做出好產品是不夠的，還要確認產品的價值、可用與可行性。

從上述的講述中也道出了，要產出一件好的產品，不可或缺三個關鍵點：

人員
流程
產品

三者是組成產品優劣的關鍵要素，即便有好的團隊，少了好的檢視流程，如同有好的團隊，卻往錯的方向走。流程本身就是一個檢視與需求再確認的過程。

產品本身就是一種體驗，一種互動，更具體的來講，它就是一種情境感受，因為你在使用產品的過程中，你不僅是在使用功能，還是一種精神層面的價值依賴。

最後，人員對於產品的影響力，是不容忽視的一環節，最常會認為，只要有好的團隊就會有相對的成果，但，很多企業產品之所以會失敗，就在於內部的人所導致。

這種影響性是來自於分工的職責。

02分工的必然性

《對手偷不走的優勢》中就曾提到：「即便團隊裡解存在價值、要做的事情，以及我們是考什麼贏得市場，在分配事物給團隊，很容易陷入，以為大家都有共同默契，而產生結果的失敗，最終誰也沒有要對結果負責。」

同樣，對於產品開發的過程中，就會出現這種現象，為了釐清在什麼環節最容易發生這種爭議，必須從產品構想，開發到最後的市場行銷流程來逐步解構，每個人在此期間的任務與職責。

產品開發的過程中，基本會有三個階段：

設計構想：產品經理、用戶體驗設計師
專案執行：專案管理者、開發團隊
行銷維護：維護團隊、產品行銷經理

對組織人手充裕來講，各都會有相對應的人員來擔任，就是分工明確給各部的人。對於有些組織的人手不足以做出這些分工時，一職兼任兩身分就是常見的現象。

這也是讓一個產品衰敗的禍因。其中又以，產品經理身兼產品行銷經理。通常兼任兩項很少有人能夠負起相對的能力。另一方面，會壓縮個人時間的使用最佳化。

亞當斯密在《國富論》中就已生產釘子的案例來說明，如果一個人自己生產製作到完工一天最多不到100個。但是，當每個人只負責一的部分，整個生產量就可達到4000多支。

分工是發揮社會效益最佳的行為模式。雖然這套概念有些人認為這種模式會使人喪失創造性，但後續產生的職能疲勞、倦怠感這部分還是有其他方式可以解決，而這邊著重的點在於，組織分工對於產出的結果為導向，分工確實必然是組織發展的關鍵。

然而，對於產品失敗的原因，為什麼會在產品經理與行銷經理之間。

其中以相對能力來看，產品經理對於產品本身知道它相關功能、操作與特點，以及可能發生的狀況排除。對於行銷經理，理解行銷通路的推廣、市場布局的時間點，用戶關係如何經營等對於市場需求的辨識。

如果兩項同時兼任，對於個人來說會是一種極大負擔，因為兩種所付出的時間精力完全不是一人可以擔負起，尤其對於全球性市場的布局，乃至區域性都很難單一來達成。

可是，很多企業還是以這種方式來發展產品，說是財務不支持，或是這不是太重要，所以常常忽略於此。也就容易導致兩件事情的發生：

人員無法勝任
就是筋疲力盡無法把兩項都做好

作者一再強調分工的重要性，原因就在於，兩者的職責必須明確定義出來，更具體來說，所有優秀或是成功的產品背後，都一定有位明確的人，為此產品做出全部的負責。

這跟前面說到分工的意義，原因相同，都是聚焦在責任地確實。但這邊會提出一個疑問，如果身兼兩職，責任不就會具體落實在個人身上，那是因為，產品的價值與否，跟市場行銷的成功與否，是分開來的兩件事情。

03產品背後的人

就但從個人特質來看，究竟是什麼樣的人，才可以擔起產品經理，或行銷經理，兩者對於團隊來講都是不可或缺，因為好的產品經理是辨識產品價值與可行性，行銷經理則是市場銷售與需求辨別。

其本身的專業性都需有相當成果，以個人特質來看，還需要有三項面向：

高效率
嚴格要求
嚴格遵循

這是對於產品經理本身來看，因為產品開發過程，任何一項細節都無法被忽視，或是跳脫。如同飛起起飛的時候，駕駛員必須逐一確認各項指標數值是否達到標準，一但有指標缺失，就有可能造成嚴重的飛航事件。

換句話說，這些特質的背後，是對於做事情的態度，更準確來說是一種匠人般的精神。

沒有經過這樣的打磨與淬鍊，草草出產的產品，很容易被消費市場給看出來，因為「細節」往往是區分你與一般產品差異的決勝點。

這種「細節」對於行銷人來講，就是一種定位，一種在你腦海中的一場爭奪之戰。

回到產品本身，它的開發過程，必須包含：人員、流程與產品三要素。

從人員的角度來看，一件好的產品，必須從分工職責來看，換句話說，當你看一件產品是否能成就卓越，可以從設計、生產到銷售的過程中，內部人員對於他們所做的事情，是否都明確知道，自己負責的環節與責任是什麼。

一但有模糊地帶，或者沒有人對產聘做最終負責，產品開發生產的過程中，必然會出現中斷的可能性。

361｜《如何高效學習》（2）：學習落地的3階段：獲取、深化、再造

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所謂真正的學到，是來於你基本功的扎實程度。一開始解析學習新的認知元素分別從：結構、模組與連結網絡。讓每一個知識點統整在模組裡，最終形成一個知識體系。

這是對於學習認知的第一步驟。這就是所謂的整體性學習，從一整個面來解構單獨的學習點，讓每一個知識不是單一存在，而是透過連結主體，貫穿整個學系統面的學習型心法。

除了理解我們認知架構外，還需要從你在獲取知識到實踐應用的過程。也就是學習順序。《如何高效學習》中提出五個步驟分別是：

獲取
理解
拓展
糾錯
應用

如果歸納統整更可以區分成三大項：


你怎麼獲取新知？
如何深化訊息？
連結應用新知？

接下來從這三個構面分別會從不同角度來切入，以達到更全面性的學習路徑。

01你怎麼獲取新知？

簡化
容量
速度

這三個視角來檢視獲取新知，你會發現，所有高效率學習者都會透過自己熟練的技術，來不斷在這三個面向打磨自己所獲得的新知識。

所謂的簡化，就是能在複雜、海量的資訊中，清楚地整理出一個架構、模組，也就是整體性學習的過程。

讓每一個單一知識點，能夠準確投放在知識網絡中。換句話說，你要實踐簡化的能力，「聯想力」就是你簡化的關鍵。

例如，當有人提出蔬菜、水果、肉類等，你可以快速找出彼此相關性，都是放在「食物」這大架構下。接著再依據所獲取的新知識，置入到這套知識體系中。

如同麥肯錫的MECE原理，彼此獨立，互不遺漏。讓整體性學習可以更加完善。

接著另外兩點「容量」與「速度」都是同個概念，也就是你獲取的速度是否足夠快。

為什麼同樣100個字，有的人可以獲取10個觀點，有的人只能看到一個觀點。這邊就要從一個面向來探討，那就是面提到理解階段。

也就是說，要達到同樣一句話，可以看到10個視角，關鍵在於你是否知道你知道這些事，如學習過程，從你不知道你不知道，到你知道你不知道，最終到達你知道你知道。也就是你知道你現在所看的觀點，會決定你往哪個方向思考。

02如何深化訊息？

除了獲取資訊外，怎麼解讀就會是人與人之間差距的開始，如同上述所提到的容量與速度。

上面獲取知識的角度是從「量化」的角度來整合你所獲取，接下來，你如何透過「質化」的視角，進一步把資訊加工、深化，並且連結到你的知識網絡中。

這邊從兩個維度來切入：

深度
廣度

所謂深度，就是你從一件事情深入核心的解析，看清楚事務的本質，也被稱為「第一性原則」。

較為具體的操作為2W1H：為什麼、如何、怎麼

有些更為進階透過6W1H1E等模型來解析深度，但原則都是一樣，找出事務的最根本性。

舉例來講，當我們無人超市的概念興起後，這項發展是解決「訊息流」、「物流」、「金錢流」等人們生活的哪一層面。

從另一個角度來看未來，假如無人超市的最終版本會是什麼？不就會是自動販賣機，為終極目標。

其背後是為商家解省人力，創造無休的營業時間。實際上是為於企業省下的成本，所以，無人化視角可被分為兩層面，第一，節省成本；第二，發揮人的創造性。

從上述的角度可以理解，從一件事情的本質，深入核心了解，找尋，最初的動力，才能進一步推論未來發展的可能性。

但而上述的深度，就包含了廣度的視角，所謂的廣度視角，就是能從不同面切入觀察一件事情的本質。

這個切入面就是你的認知層級，換句話說，你對於這世界看得愈多，你就愈會可以從各種不同事物中串聯交流。

例如，當我們剛出生下來時，大腦對於外界一切的事物都會全部吸收接受，這一段期間會逐步形成我們的感官神經，進一步影響我們對環境敏銳的觀察力。

另一方面，在《領導的科學與藝術》提到一個案例說，在孩童階段如果缺少對外界互動與做各種交流，在長大後，得到精神疾病與心理疾病的比例高達九成，但是，還是藉由後天的互動來消除這種可能。

所以，學習認知的廣度，更多的來自於你的體驗認知，或是持續對事物抱持好奇心的觀察力，任何一事物，都有可能成為跨界打劫的因子。

03連結應用新知？

當獲得新認知，並且能夠深化成為你的認知網絡一部分後。最後就是，你怎麼把認知轉化成新的認知結構，換言之，要進步，就必須在你所學習的基礎上，用你的方式創造出新的認知模式。

《刻意練習》就提出非常重要的觀念。如果只是進行數量化的練習，有可能只是在白做工。

最明顯的例子是，有的人以為工作十年，就等於擁有十年的經驗，但卻沒有想到的是，他只有一年在工作，其餘的九年都在重複的第一年的事情。

可以說，你以為你有在進步，數字化的增長，並非是你進步的關鍵。真正決定你不斷成長的關鍵來自於你的數字背後的質量。

更具體說，就是你的目標，如果目標都是相同，等於是沒有進步，所有的進步都是源自多做一點點，或是多一點的改變與調整。

一但缺少了這一環節，你所學到的整體性學習策略，只能停留在你所學習到的那一瞬間。如果無法創造或不斷進步，就只能持續停留在你所改變的那點上。

然而，有人的即便意識到不斷進步的重要性，卻還是無法持續進步，這就是被自我認知所侷限，從另一層面來看，每個人都會因為自己對世界的認知看法，而有所侷限在自己想像的世界中。如盧梭在《社會契約論》的開頭：「人生而自由，但卻無往不在枷鎖之中。」

要持續跳脫框架，除了內在動能之外，還有另一項，那就是教練反饋。

常常會因為當局者迷而無從察覺自身的盲點，教練反饋則是針對你的盲點進行梳理，透過提問找出自己的可能性。

這個教練反饋的核心在於，「反饋」精神上，不僅是看到，更是一種糾錯的反饋機制，讓你我如同看鏡子中的自己，一點一滴地調整到更好。

最後，所有的學習過程，都包含這三大階段：獲取、深化、再造。每一項新的概念、認知，都是從前人的經驗與基礎所一代一代打造而成。

所以，在學習的過程中，最怕為了創新而創新，也就是一心只想要新的概念想法，卻忽略了，所有新認知的再造，都源自於深厚的基本功，而這些基本功，正來自於我們平時積累的多少深厚的認知所決定。

如同生命，每一個生命高峰，都因為你不斷創造新的經驗，看到你未曾見識過的高峰；相對，一但停止，生命高峰也就只於此，好比《一代宗師》裡所講；「寧可一思進，莫在一思停。」

360｜《斯坦福商業決策課》（1）未來卓越決策者的必備特質

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現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

在前一段決策產生出正向的效果，但是，最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程，單從決策層面來看，你會發現到，它不是一的靜態，單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講，單憑一、兩個訊息就做出決策，很有可能產生出兩種可能性：

第一，只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二，達成的成效完全失敗，甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策，有的人用少量訊息就可以達成高效能，有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處？

然而，要了解怎麼做出正確決策的過程，你必須先理解，是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異

這個答案就來自於我們自己本身，也就是個人喜好。

換言之，在決策定義中，會有兩個層面：

其一，令你滿意的決策
其二，最好的決策

前者就是個人影響決策，後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同，就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構，都會有屬於他們一套的決策模型，或是流程，就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問，即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策，最終的結果還是往成功的方向，這又是為什麼？

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視，這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中，後者則是從經濟、社會整個世界來檢視，現在這樣的發展就是全世界最好的嗎？

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神，但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式，但是，卻沒有一個能夠超越巴菲特，這又是為什麼？

書中就提到一個細節，也就是巴菲特的專注力，當巴菲特要投資一家公司時，一定會去了解它過往資料，甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以，再投入之前，一定會充分理解，從不同面向，如同360度考核一般，全面檢視這家企業，還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時，都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出，一項好的決策，不只是憑個人喜好，更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講，有的人可以站在10樓看一件事情，有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見，都不是單一的差異，而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看，兩者能夠聚焦在可控範圍的事情，就是決策層面，因為我們都無法明確知道決策後的結果，可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看，所有決策最終比的，都不是決策的結果，而是在決策的當下，你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度，如同你打螞蟻一樣，從三維空間變成二維平面。所以，決策本身需要有條件，必然是你的從什麼維度來出發。

03有經驗，等於有好決策能力嗎？

決策經驗的角度來看，為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質，如果決策者經歷，並不足以決定決策品質的好壞，也就是好的結果。

決策的要點，就必須回到，跨界的交流。
換言之，未來，頂尖決策人才，不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人，而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看，本身待在同一領域，其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向，第一，個人特質、；第二，學習速度。

對於好的決策者來看，這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點，就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物，能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面，對於他人的想法與觀點，個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能，都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說，這是決策品質的「質化」效益。

另一層面，「學習速度」。一但進入到新領域，即便有好奇，但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象，老狗變不出新把戲，把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度，它更聚焦在，你所學習到的事務，能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習，及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果，一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說，未來，辨別一位優秀的決策者，可以從他見到新事務後，他所說出的話語或是反應，這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

359｜《大敗局1》（2）路徑依賴：經驗，是你的安全感，還是怠惰的開始？

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《華爾街之狼》裡有講句經典：「如果你覺得金錢不重要，那你很快就會破產；就好像如果你覺得你老婆不重要，那麼你們的婚姻很快就會完蛋。」也可以說，當你背棄了一項信念，這些信念隨之喚起那個反向的結果。

《大敗局1》第二案例來分析巨人集團是如何興起到衰敗，或者說，史玉柱是在什麼情況成就了巨人，又是在什麼情況下，把讓巨人走想衰敗。

這次企業案例中可分為兩層來看，一個是個人，也就是史玉柱本身來看；另一方面從企業內部來分析：

01巨人的甦醒

首先，史玉柱成就巨人，其背後都是靠著賭徒式的決定，第一個是當時到深圳時，手裡只有4000元以及他研製的M-6401，當時他提出刊登一則8400元的M-6401廣告，這項決定背後，你可以發現，他試用未來在賭，因為身上根本付不出這麼多錢，事後史玉柱也提到，如果當時廣告沒有效果，只有逃之夭夭。

但因為這次個刊登，讓他在兩個月後賺進10萬，四個月後成為年輕的百萬富翁。

其後，在每次重大決定上，都因為過往豪賭成功的經驗，持續下去賭的性念。卻也一次次的不斷成功。

當時的中國，學歷愈高反而無法做出這種大膽行為，相對於史玉柱來說，因為沒有顧忌，敢想敢衝，致使成功開創出一片天地。

直到後來，為了建設巨人大廈，不斷從38層樓逐步加高到70層，就只是為了爭奪第一高樓的名號。

讓原本只需要兩億元為期2年的工程，一下增加到12億元工程時間6年。這不但成為財務上的缺口，在此期間，對於一家短短三、四年崛起的企業來說，未來還有可能碰到很大的未知數。

最後，巨人集團不斷擴增市場產品線，以及不斷向市場密集式行銷，另一方面，團隊內部的人員，大多都是剛出校園的熱血青年，或者是跳槽過來的雇傭軍，基本上缺乏對於企業忠誠與歸屬感。

另一方面，外國大廠IBM、HP等大型跨國公司開始進入到中國市場，面對好幾十年國際型企業，短短幾年成軍的巨人，不僅在人員上的能力未能相應抗衡，也缺少系統化流程。

02快的背後，你還有團隊嗎

從以上幾點來看，就可以明確看出，巨人的興衰，個人與組織都有著一定關聯，其中，史玉柱也提到，這次巨人的沒落，有幾項原因：

其一，快速擴張
其二，多元化發展

當兩者同時具備時，無疑是讓組織面臨內憂外患的可能性。因為當一間企業在快速擴張的同時，除了外部的硬體、形象品等，更重要的還有內部的人，也就是負責執行的人，是否有足夠的能力跟得上這速度，以及在做出行為的時候，是否知道企業的核心。

同樣多元化發展，是一種選項，但這是一種戰略性布局，換句話說，戰略布局本身必須延續到各項戰術性的項目。對於這些戰術性項目來說，缺少了足夠人員來支撐運作。

不管是組織發展或是個人，都必然會碰到所謂的天花板，如果你要強行突破這片天花板，必然需要足夠的能力。換言之，當你沒有足夠的能力直接到更上一層，最終將會面臨無法適應，導致全談盤衰敗。

這對組織經營者來講，目前你所規劃的人力發展，是現階段能夠負荷。但是，一但要達到3倍業績，或是擴增營業據點，勢必要有所準備。

這準備，必須要詢問你自己，是否都準備好了？

你知道團隊存在目的？
團隊的核心價值是什麼？
我們是靠什麼來贏得市場？
現在最重要的一件事情是什麼？
我們是藉由什麼來運作的？

以上問題是對於團隊內部文化與向心力的建構。你還必須從人才的角度來切入。為了達到未來組織策略的發展，現階段的組織需要什麼樣的變革才能達到那樣？

當清楚知道組織變革的方向後，對於各部門與各職責的任務分工就會產生新的分配與合作。以及對於這樣的人力需求，該怎麼針對個人來做相對應的人才發展計畫，又會是另一項課題。

上述的切入點都是從組織內部來看，那是因為，團隊除了獲利之外，更重要的是團隊裡面的人，只要人還在，即便廠房燒了，還可以再重新打造出相同的效率。一但人沒了，你連生產的可能性都沒有。

03依賴，是為了

從個人的角度來看，巨人的沒落，必須從新回到創辦人的視角來看。

很多人會從過去因為賭性的成功，開始不斷追求高成長，高投入的巨大工程，一切的行為都是為了賭出一個華麗的世界。

因此，有人會稱這種現象較「路徑依賴」。

但這種說法又會有一個問題，如果路徑依賴，那為什麼會朝向多元化的方向發展，甚至連自己都不懂的領域來做。

所以，這背後還有一個關鍵性的切入點，那就是「貪」。

為什麼要選擇醫療這方向來做為發展，其中有兩個原因：

第一，認為這些是未來崛起的新興產業
第二，因為從中可以獲得高利潤

這兩項，用正向的話來看，就是為了組織外來的策略而佈局。用另一角度來看，就是為了賺更多錢。

作為企業經營者獲利本身就是生存的基本功。但是，同樣都是為了賺錢，為什麼他會讓他走向衰敗。

答案就在賭的性格，因為一次次的豪賭，確實讓人享受到歡樂。但卻逐步輕忽了其他潛在的危險。

換句話說，所謂的「路徑依賴」，其實就是把安全感全部交託到過往的經驗。這也證明，卓越領導者，你不去不斷的成長，突破自我遲早有一天會被你過往的成功所蒙蔽，又或者喪失了危機意識。終將如末日王朝般，被外來強權所替代。

可以說，卓越領導者，不僅要讓人們看到「相信」，更要時時刻刻，如履薄冰，時刻僅替自己，現在這樣就真的是最好的嗎，如果最壞的可能，又會是什麼情況。

如果只是因為一時的成就，就讓你感到自負、驕傲或者是不可一世，失敗，也就會在你背後等者讓你跌倒。

這不是說不能夠有驕勝之心，而是，即便有這樣的感覺，也要時刻做出最壞的打算，因為你永遠不會知道，你的對手怎麼在你看不到的地方，一步一步把你擊倒，而這個對手，正是你自己。

358｜《從天而降的四十億債務》（1）希望，屬於持續跑下去的你

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當你不夠強，你連一個機會都沒有。當你抱怨別人現實、社會無情，當別人對你滿不在乎，說明你的能力還太差。因此，想要贏得人格尊嚴，和修改各種鳥規則，你只要做一件事：鑽研自己的專業，讓自己的技術愈來愈優異。只要你敢，再大的不可能，都會變成可能。

負債40億日圓，一直被國稅局與銀行追款。
接手企業沒有像樣的標準與人才。
承受的壓力已讓身心不甘負荷。

人生有過這樣的經歷，通常有兩種選擇，一種直接放棄，宣布企業破產。但是，還有另一種選擇，繼續接手下去經營，扭轉這一切的僵局。

01有種壓力連心靈雞湯也沒效

在作者父親過世後，突然接手社長職位，也放棄之前任職的職務。回到父親所經營的企業，但當開始接手後，看到帳務才發現，公司負債已達40億，這意味著，即使每一天，每一個小時，如果不賺到超過利息的錢，這筆債務會一直不斷的增長下去。

為了挽救企業，必須跟國稅局、銀行不斷說明現在的情況，即使用苦情牌也無用，因為他們已經看過太多類似企業，另一方面，如果沒有忍耐力，很快就會被查封企業，或是被提高利息。

作者一邊不斷應付債務的說明以換取時間，此外，還必須面臨一個根本問題，那就是企業內部的運營現況。

作者經營的企業是他父親一手創立的居酒屋餐飲集團，但是在集團內部，卻沒有太多的正職員工，只有兩位店長要，卻有三十幾家店，對於集團內部理解的，只有一位正職行政，其餘都是兼職人員。

其中一原因在於，幾年前資深兩位高管一起離職，到外面開啟同樣的事業，並且把這邊的店長與資深廚師都一併挖了過去，導致現在人員水平始終停留在低點。

此外，即便有人在運作，但在每家店的人員服務沒有相對應的品質，例如，有次到店裡視察，發現廚師在跟顧客喝酒，另一次是在上班時，員工在宿舍裡打麻將只等到有顧客來時才開始。

然而，現在面對一個難題，如果用強硬的手段來制止員工，必然會出現不做離職的可能，其中有一次就出現這種情況，導致該店當天沒有賺進任何財務收益，進一步加深財務上的虧損。


對於經營者來說，這種壓力下，即便是心靈雞湯，也無法產生效用。其中有一段就寫道，有次與稅務局的人會談後，被那種壓力逼到失去意識，當清醒時，那時在車站月台，發現快跌進鐵軌，一種連身體都想逃離這種情緒壓力，

其實看到這裡真的會體會到，生命的經歷，你以為的高峰，也許只是別人的平地，沒有體會過，真的就只是一串文字的敘述，但真正懂得人這種感受的人，會知道，這條路上並不孤單。

有時，即便有了這樣的運氣，可以承接到這樣的債務，這樣的內憂外患，這種壓力大到連身體健康都已經發出訊號。還是會有人選擇逃避，把這一切當作是為什麼會是我的感覺。但是，你別忘了，每當你獲得高興、快樂的同時，你有想過為什麼會是我這種感受嗎？」

有的人只會享受快樂的同時，當面對壓力卻只會選擇逃避一切，或者用憤怒、悲情來換取自身感覺良好。但其實這一切都只是證明你沒有能力，更準確來說，你太廢。

《我喜歡這個功利的世界》所提到，這個世界非常功利，但，在功利的背後，揭露了真正的遊戲規則：「當你不夠強，連一個機會都沒有。」

憑什麼你想要的，你就一定可以獲得，因為沒有人的人生遠永都是快樂、幸福。但是，你永遠有能力選擇，你要以什麼心態來面對。

面對這一連串的壓力，一直讓他堅持下去，就是幾段關鍵字：「黑夜過去總會迎來曙光。」、「never never never give up」

所有成功，都有相同的特質與價值觀，堅持，只是基本功，缺少了，你也走不遠。

追逐功利的旅途中，永遠不會只屬於跑得最快的那些人，而是一直不斷跑下去。但更現實的是，比你還強的人，跑的比你還要更勤奮，更賣力。

因為你的每次怠惰，都是別人超越你的瞬間。

02轉機，最壞的可能性

在文中開始出現轉機的時刻，是開始「假如最糟糕的情況出現會是什麼時？」

如果破產後會產生什麼樣結果？
如果結束後，有要以什麼為生？
這些債務又開怎麼解決？

面對壓力，將它轉換成文字，寫下讓自己清楚地意識到，即便到了最深的谷底，你還有什麼事情可以做。

從這之後，作者開始一連串的改變，因為內心已經擁有了底牌，接下來要做˙就是為自己設定目標。

給自己五年的時間，不管當時是好是壞，如果沒有改善就申請破產。於是開始製作這1827天的日曆。

當所有的數字都在不斷的增長時，只有一項數字是不斷下降，那就是倒數的日期。

這種做法也讓作者開始聚焦，找尋出為了讓再造企業，不能僅是治標，還需要治本，面就是敘述如何解決這些事情。

沒有見過谷底，每當你下跌時，就會一直不斷膠著於眼前的困境，然而，一切以最壞的打算來出發，當你碰到任何事情在眼前時，你心裡已經知道，現在的情況已經算是好了。

如同心理學上的錨定效應，這個錨定的標準，則是由你來決定，為什麼碰到同樣的事情，有些人反應會很大，有些人情緒起伏卻很小，就是因為見識的格局視野不同，對於人生的錨定反應點也就有所不同。

但是，即便理解、知道錨定，做最壞打算，那又如何，為什麼需要？為什麼不是往正向的角度來看待事情？
表現上快樂的人，內心未必真實感到快樂；同樣，外表沒什麼反應，內因卻有著不同的顫抖。人的思考，本身就是受到情緒所影響，也就是非理性情感為主。但是有些人即便是受到情緒影響，還是能快速回歸理智，這就是一種能力。

這種能力是當你看到一件事情時，即使當下你會受到氛圍的影響，你很快又會回復到原有的理智。這種能力的背後，就是思考角度的不同，以及你對生命毛定點的格局視野。

如果思考角度小，錨定點的範圍淺，很容易受到外在環境影響。換句話說，你會因為別人說什麼而影響你的行為。

真正的成熟，其實就是來自於你的見識格局達到一定的廣度與深度，讓你知道，即便這件事情，在不同的地方、文化、價值，或這背後的邏輯資訊會有不同的可能性。即便你無從得知準確的結果，但是你卻能準確知道，什麼才是好的選擇。

有過四十億債務的人，與沒有過的人，所看到的世界，也是天差地遠。但是，當裡從中理解一個人是怎麼面對，抉擇，與一路上碰到的風風雨雨，這些關鍵性的決擇，就是一種新的錨定，讓你開拓出新的生命視角，不會只是從井底看天的感覺。

人的生命只能經歷過一次，它都是獨一無二的角色。但透過別人的視角與體悟，你會一次又一次推翻你的世界，從塑你對生命的看法。

當你發現時，你就會知道，生命並沒有所謂的標準，因為每條路，都有它的不可複製性。而那些創造出生命希望的人，往往都是屬於堅持跑下去的人，因為時間可讓很多東西產生變化，它也可以創造奇蹟。

357｜《重構學習體驗》（3）：人才策略化：高績效人才的發展策略

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團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？

從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。

如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化，必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標，就代表組織會成功，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。

換句話說，重構學習體驗的過程中，並不是一開始就重構學習內容或學習方法，真正重要的在於問題的來源。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有，與過去的時間軸來推演未來的學習需求。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型，一種是過往的問題；一種是現有存在的問題；第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發，源自於已經發生，或者是現在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自於未來，也就是組織未來3-5年的發展中，你的團隊位的達到那樣的成就，現在需要做什麼樣的準備。

其實，重構學習體驗的過程，要能

所以，人才發展的過程，更著眼於未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能。

但是，這邊就會出現一種問題，難道過往的問題就不重要嗎？或是潛在問題的可能性？

從問題本身來看，會有兩種性質：

其一：時效性
其二：替代性

有效性來說，一個問題的出現，可能只是各案，或是短期所發生的狀況，當下不知道該怎麼解決。

對於這方面的問題，以學習設計的角度來解決，更需要從共通性的角度來出發，也就是個案問題本身並不是核心主軸，真正的學習設計核心在於「通用性」，這一方面的學習體驗，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看，同樣一件事情，對於不同人來說，你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入，打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。

其二，替代性

組織發展的問題，這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性，就是當組織不斷發展成長，過往所積累的問題，可能不是問題。

往往拖累組織不斷成長，就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統時，他所提出的口號「改變」，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤，例如越戰、入侵伊拉克，並不把責任歸咎於時任政府，而是整個華府既有的體制，如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。

制度的誕生，是為了要服務人民，一但思考的觀念是，人民必須先遵循制度，才會有好的發展，這就會導致，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度。

就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的，但是，到最終你我所看到的制度，往往都不是原本所設想的那種情況。」

這之間的變化，就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。

所以，要重構學習，內部人所看到的見解，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。

也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題，很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況，轉變成跟10年一樣，只是一些制度上些微的調整，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。


以重構學習的角度來看，要發揮他真正的效益，與其著眼於過往，放眼未來的人才發展上，所看到的問題，會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度，你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求，怎麼到達，也就是說，學習設計只是組織發展中的一個環節。

從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：

願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力

一但有了這樣的邏輯順序，你就會知道重構學習的結果，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的願景畫面。

接著從實務性的學習設計來看，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程，它還要能夠包含到個人的職涯發展。

也就是說，它不是一個單一性的學習設計，而是學習者的共同參與。換句話說，即便引導者再好，學習目標、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導。

如果沒有喚起人員自發性的動機，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下，要突破，還需要參與者的動機加入。

《動機單純的力量》曾提到：「人對於外在給予的激勵，或是本能的生理動能，都遠遠比不上內心最真的渴望。」

好比行銷需求辨別時，賣的都不是產品或服務本身，而是創造需要的渴望，創造需要時，就是探索個人最真的想要。

從上述來看，如果確實洛帝這麼做，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要，不僅讓是投入過高的人力成本，也會耽誤組織發展。

要解決這樣的問題，可以從兩個層面來看：

其一，團隊領導者的眼觀
其二，制度引導需求

其一，一個組織的發展格局，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者，其本身認知就是清楚知道所有業績的來源，源自於組織內部的人。更具體來說，領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點，會決定組發展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導，即便不重視人，還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在，但對於互聯網的發展，它所釋放的是資訊的流通，這意味著，過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界，但對於現在的人才來說，他們已經知道哪裡有更好的選擇，視野與選擇性已經不再侷限。


其二，制度引導需求

《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入，怎麼從組織發展需求，切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中，如何從單一點的學習，結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看，未來性的引導，以及個人職涯的連結。

換句話說，低績效者，你所看到的問題，或是沒能達到成果，你怎麼處理，還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。

然而，對於高績效者，才是你該投入，如何搭配未來組織策略的發展，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者，而不是一視同仁，但也難做到，因為如果你留不住人才，會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題，會不會變成你在幫別人訓練人才，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來。

356｜《品牌的技術與藝術》（3）品牌塑造：品牌擬人化的核心

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通常人們喜歡品牌，其背後代表著認同與共有這項價值。《品牌王道》中提到，人們會購買品牌源自於人們的情緒，也就是說，它能顯示個人的價值感，品牌本身就代表著個人的一種風格。

可以說，品牌塑造源自於對人的形塑。讓一件商品或服務，不只是單純的交付過程，更是一種意象情感。

這種情感是無形，難以察覺，但卻也會因個人的價值、偏好與喜好來做出感性判斷。換句話說，它是一種情緒觸發的因子。

為了建構這個觸發點，你就必須從品牌轉換成一個人的特質。

《品牌的技術與藝術》就解析一件品牌人格化中需要五項關鍵因素，包含：

• 主張
• 個性
• 語氣
• 良知
• 故事

其中，主張與個性是一個品牌的核心根本，如同企業的核心價值，這兩者都是不會隨著時間而有所轉變，因為那就是你搶占人們內心中的定位點。

另外，除了找出靈魂的核心，怎麼溝通，如何溝通，或者說要創造有效的雙向溝通，真正能夠打動人心的，不僅僅是我們說，你要如何拉近對方，成為故事中的一份子。

01主張

品牌主張，就如同你問你自己「你活在這世上的理由是什麼？」或是「你生活的意義主張是什麼？」

它是一種從核心出發，分析，找出存在的價值，即便是一塊石頭，只要賦予它不同的意義，以會產生它存在的價值，進一步成為網絡中的一環。

就以品牌主張來說，apple的品牌主張，就可以清晰地感受到品牌所傳遞出簡單、清晰的意念，就連長者與孩童都能立即上手，如同你生命中的一部分。

品牌主張並非是品牌標語，品牌標語是延伸品牌主張的一環，而對於品牌標語的出現，他是為了拉近與用戶間的距離，或者說是為了強化在用戶心中的認知感。

兩者最大的差別在於，主張是種敘說，找到最高精神點；標語則是連結人與精神間的行動指標。

02個性

品牌個性可以從兩的層面來挖掘：其一，品牌主張；其二，用戶關係。

針對品牌主張所衍生出來的品牌個性，是一種一貫性的發展，並不沒有什麼絕對好與壞的個性，而是真真實實的從品牌主張延伸後的一種連結。

例如，一個人相信什麼，或是知道自己為何存在的價值時，那是一種主張，但通過什麼樣的個性來達到這種主張，就沒有絕對的好或壞，而在於說創造品牌者自身的希望用什麼個性來打造出它的品牌主張。

另一方面，品牌個性可以從用戶關係來看，假設今天你的用戶是沉穩、高貴與消費力強，這時你的品牌個性就需要找到與此相符合的連結感。如果以反差極大的品牌個性來搭配，雖說不全然都會失效，有時反而是述說出潛在的個性，但絕大部分是難以與用戶產生共鳴感。用戶本身是看到相同的品牌個性才會聚在一起，因為他在這些品牌個性裡看到了自己。

03精神核心

前兩者所提到「主張」和「個性」都代表著品牌的核心價值，換句話說，他能夠清晰的表現出一個人的樣貌。對於品牌的建構者來說，如何打造，如何實際的落地，找出品牌人格化。

就需要另一項元素，那就是「故事」。

故事的定義，並非是講述一家企業或者是創辦人的歷史，而是著眼於開創這品牌的契機是什麼？這種契機，不是普通常見的使用需求，是一種情境背景下，為了達到某種信念，所衍伸出來的精神指標。為了達到這樣的精神指標，就需要藉由這產品或是服務來落實精神。

《先問，為什麼》作者也提到黃金圈的概念，當你要傳遞一項商品時，你溝通的順序會決定聽眾的感覺。

從人類心理學來看，人是一種非理性生物，一但你無法觸動到用戶心中的痛點，也就是為什麼我要買的潛在性需求，你就難以打造剛性需求的產品或服務。

所以，故事本身不僅僅是在傳遞我們在做什麼，更重要的是，我們所追求的是什麼？我們代表什麼？以及我們要前往哪裡？

如同團隊領導者，你的使命與責任，是讓人們看到他所未曾看到的可能性，即便路途朦朧不清，你也要能夠堅守我們共通的信念，一但失去了這個信念，團隊不在是團隊，僅僅只是一群人為了做事情而聚集在一起而已。

你無法知道什麼信念所創造出來的故事是最能夠打動人心的，但是，有一點是肯定的，你是否相信你的信念，當你愈相信，故事所傳遞出來的細節、情境、感動與觸發的情感，會帶著你一次又一次讓你回歸到最初的初衷。

總結

品牌的形塑，有些地方是需要堅守，有些地方是需要共同創作，與此同時，還有一項關鍵元素，那就是「時間」。

短暫的品牌塑造，沒有內容或者是深厚的底蘊，很容易被用戶看出你的底牌。相對，即便是百年品牌，還是會被用戶給拋棄。在這之間你怎麼知道什麼該堅守，什麼必須不斷轉變，就是品牌塑造的根本精神。

如同品牌標語可以轉變，但是品牌精神卻是無可替代。又或者說，當你真正把品牌人格塑造出來後，某些程度來看，你也已經失去對品牌的控制，因為品牌已經成為人們生命中的一環。

355｜《Re：從零開始的異世界生活》一切，從零開始

生命只有一次，如果能夠讓你再重來，你會選擇記得過往記憶成為包袱，還是把曾經記憶轉換成改變未來的開端，還是，一切，從零開始。

當你所做過事情被遺忘，你還必須咬著牙為更好結局努力時，這時你對未來，或者說是生命的感悟，會決定未來結局的走向。

《Re：從零開始的異世界生活》會有深刻的體悟到，面對未知的挑戰，你是用消極面對，還是努力奮力一搏得來開創，都有它不同的體悟。

在看別人的人生時，往往會希望用後者的心緒來面對一切，但，當人生中多了一個選項時「回歸」，又會有不同的想法。

當一次又一次的「回歸」，周遭的人、事，一切從零開始，而你所擁有的卻是那些過往的回憶，再一次又一次的記憶與現在碰撞時，如同被困在記憶的牢籠中，被種種枷鎖鎖在那無盡的記憶點上。

其中體悟到最深，就是任何一切，都有它存在的理由，即便當下不明白，也許直到生命盡頭時，你才會明白，任何的記憶點，都會是生命中璀璨的旋律。

沒有絕對的對與錯，只是你想用什麼旅途來看。

也許，你無法用「回歸」的方式一次又一次改寫未來
也許，你生命中還沒有雷姆藍
也許，你權傾一生，也無法再次喚回已逝去的必然

但，不管過往如何，或是未來的路途有多朦朧
一切，從零開始

零
你的初衷
你存在的動力
你想守護的一切

即便，你無能、無法、無力，如同一到牆擋在眼前。
也不要放棄希望，再這無盡的死路。
因為你可能或者在未來的某天，轉動了那些停止的時間一樣

當你感到停止的時間時
終止，絕望的連鎖
一切，從零開始

354｜《大敗局1》（1）沒有永遠的成功：非理性衝動下，你的抉擇暴露了你是成或是敗

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能夠持續成功者，往往都是先看見危機，或者是看到失敗，相對於只看得到成功者，眼裡只有自己。這次從《大敗局》提到的案例「秦池」來看，從原本山東沒沒無聞的酒廠，直接往三北去征服包含東北、華北、西北這三方，並以特殊的行銷方式讓名聲在這三地被打響。

直到後來「標王事件」之後，才開始變了樣。這也邊從企業為什麼會失敗的角度來看。秦池的衰敗，很大一部分來自於被過去成功給綁架，又或者說成是媒體，敗也是媒體。

標王事件的經過主要是發生在1995年，當時央視出售廣告時間，讓各企業來爭相標價以獲取曝光，在前一年標王以三千萬得標，這次秦池標下則是以六千多萬。這筆金額是秦池過去一年獲利的兩倍價錢，也就是這筆金額，讓秦池有機會奪得今年度的標王，連帶的影響是在之後的一年，整體銷售成長至9.5億，利稅達2.2億，是去年的5、6倍。

在此期間，被媒體爭相報導，間接使得品牌得以被更多人知道，但媒體也是一把兩面刃，它可以造就你，也可以因為一時的疏忽，或者是連續疏失不重視，讓媒體，變成企業衰亡的警示者。

在1996年同樣的標價場所，這次秦池以3.2億得標。得標後，並不向去年一樣有高額的成長，銷售額只有6.5億，隔一年來到3億。

企業整體的發展歷程來看，可以從兩個面向來解析，一個是「媒體層」、另一個是「經營層」兩塊來解說。

「媒體層」來看，其實就是一種人性的考驗，

當你愈成功的時候，失敗也就離你不遠，然而，多數人卻沒有意識到，以為過去成功會一直成功下去。但這邊有一個問題，然到當局者不知道繼續下去會走向衰敗。

這邊就會有一觀點是，因為過去的成功，打造出新的成長，但是，如果沒有繼續在這過去成功中，持續地投入，也許就無法保持現在的模樣。換句話說，成功反而會遏制住你的發展，因為當你想掙開束縛時，就會被現有的發展所綁住。

或許說，成功者會一直踏上走過來的步伐時，其實是一種不得已的抉擇。往往也就會愈陷愈深，直到無法再挽救之時，也很難再次翻轉。因為已經錯過了那試錯成本相對小的時候。

「經營層」如果一個人的發展，他的體力沒有跟得上遲早會崩壞。

起初在看到那些頂級的決策者，都是體力勞動者，當時看到並不理解直到近期才發現這是一道真理。當你從基層開始向上走時，初期你付出最多的是體力勞動，直到你開始坐上了高階職務，你開始轉向腦力勞動者。這是一般常見的認知，但在這一層，你還要往最頂端走，你又會回到體力勞動者，但這邊所只得體力勞動者並不是說前者所說的那種，而是你必須提升你的體力，不然你無法負荷大量的腦力活動。

換句話說，當你的軟體不斷升級的同時，你的硬體跟不上，再好的軟體你也沒辦法使用。

事實上秦池也有在生產線上，以及品牌等面向開始下功夫。但最終還是無法支撐突然暴衝的銷售量，以至於需要從四川等地引進酒。

但這也不足以說明衰敗的原因，從另一個角度來看，只要做得好公關說明，還是能以產業的整合來強化全國整合性的生產優勢。

所以，這背後還有一項邏輯是沒有被看見的，那就是秦池是有勇氣，還是有實力。這兩者背後所呈現出來的結果是天差地遠。

一個有勇氣沒實力，就只是虛張聲勢，沒勇氣有實力，等於是沒有被使用的可能。但只要被發掘還是能產生極大的成效。

然而，秦池從標王事件就可以看出它是屬於前者性格。如果把央視八個頻道全部拿來做廣告，它的費用也只需2億，換句話說，出價三億，等於是有勇氣卻沒有遠見的作法，

同時，當外界媒體一直把目光燈聚焦於它，種種的行為都會被放大來檢視。這時沒有堅定的品牌信念或是團隊文化，是很難承受外界的打擊。

整體來看，當一個產品突然銷售暴增，組織內部的能力沒有跟得上，遲早會在午夜十二點過後，被揭開真實的樣貌。

其實，所有的成功，都可以分為兩個階段：

第一階段：突然成功
第二階段：持續成功

決定一個人能否持續成功，往往不是看那個人當下的「突然成功」，因為那有可能都只是騙你的，或者說華而無實。所以真正判斷一個人的成功，則是屬於那些持續成功的過程，而這些持續成功的過程背後，一切都源自於積累，也就是實力。

至今阿里巴巴、騰訊的成功，都不只是借住一個產品或服務所發展到現在，而是在每一項產品的快達到巔峰之時，就已經在籌畫下一個可能性。例如阿里巴巴最初從B2B發展出B2C的淘寶網，開啟新一輪的平台機會，接著又以支付寶串聯起整個生活支付，隨後還朝新零售線下發展。

可以看得出，成功背後都有其基礎，這些基礎的背後都是一次又一次的自我突破。

失敗往往是來自掉入前者的成功，或者只為了成功者的表象而呈現，所以，決定一個人能否成敗的關鍵，並不在於你眼前所見了多少掌聲，而是那些你沒看見的積累，又或者是被隱藏起來，你沒看見的，那也是人與人差距的壁壘。

更準確來說，是他們選擇已經知道怎麼死了，所以把每件事情都看做最後一件事情來行動。如同諾曼地大空降（Band of Brothers）裡說到：「你以為你還有生還的希望，所以你躲在戰壕裡；但是，你唯一的希望是接受你已經死定了這個事實；愈快接受這個事實，就能夠愈快的像個軍人一般行動。」