467｜《勢不可擋》（1）高績效者的特徵：成功，都是內在的自驅

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組織績效的來源，源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中，你所感受到的，不會只是一個人的卓越，而是一群人，這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是，永遠活在巔峰中，即便不是身處在順境，也依然不被外界給干擾，因為在這群人的心中，早已不被外在的環境所干擾與激勵，而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物，並且最終都能夠戰勝逆境，成功只是必然的結果。

換言之，如果你要成功，沒有成功者的思維，終將走向得過且過，並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由，從來都不是外在環境的變化而感受到，真正的自由，只是心境上的轉變。

這種人生哲學，就反映了個人的思想與價值觀，更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者，如同一個人的見識與格局，它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣，團隊是由人所組成，如果每個人的成就已經可被預測，最終決定一個人未來，或是組織未來的，就是在工作上的表現與心態上的思維，決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看，可以分為四種類型：

朽木者：無貢獻者
敷衍者：做一天和尚，敲一天鐘
守成者：自我利益的貢獻者
破局者：內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分，對於團隊領導者來說，不是所有的人都該用，也不是所有的人都該剃除，什麼是關鍵人才，都包含了某種特質，這特質不僅是你必須要掌握的人才，更是團隊未來能否成長的關鍵要素。

01無貢獻的朽木者

所謂朽木者，分為兩種，一種是毫無績效貢獻的朽木者，另一種則是提供高績效，但是提供績效的過程，是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者，所展現出的特質是，「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時，個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語，這種人也非常危險，因為一但是一次性事件的發生，絕對不會是一次小事件，而是過去不斷積累下來的少做事，從而累積成的大災難。

02破壞式朽木者

另一種朽木者，它是屬於創造績效者，但是對於達成目標的方式，屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞，很多為了達成關鍵指標，就會不惜代價，破壞既有的團隊文化與價值，從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除，即便是創造高績效，但是以破壞行為來達成目標，一但容忍這種人持續存在，就會造成團隊文化的崩解，更有可能讓企業文化，品牌價值隨之削弱。如果不願意開除，這就意味著，遲早會被對方給翻盤，因為對於破壞式朽木者來說，只追求利益，而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能，如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識，共同創造對等的價值與行為文化，等於是讓你的團隊由在在鋼索之間，一但出現問題，絕對不是一個點的事件，而是積累下的爆發。

03得多少，做多少的敷衍者

敷衍者的特質就是「得過且過」，做得剛好、及格就好，工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別，本質上並無區別，只是一個有點成績，一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢，做多少事情」如果這是員工的心態，你會必須理解，即便再大的任務交給他們，成效與結果最多只是及格，或是中等，絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態，就會產生敷衍的思維，因為這種中等思維，產生出中等努力，帶來的結果，最好只會是中等，但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極，一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說，怎麼辨別就成了一件難事，可是，還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道，當面對一事情時，是為了達成目標，還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態，只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，眼中只會關注到自己，這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。

04自我固守的守成者。

對於守成者來說，他們是能夠創造價值，並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態，但守成者與破局者之間的差距，則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步，破局者則是由內在的自我滿足，也就是認知上的轉變，來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵，那就是只追求做大事，往往在獲得成就後，把功勞歸功於個人，其中，最明顯的特徵是從「我」的角度，而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足，你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能，而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給，就會走向另一層級的成就。因為此時的所做，不是為了自己的利益而滿足，更是為了整體價值的提升再努力。

05破局者

對於破局者來講，優秀是一種習慣，持續優秀早已是不變的信條，這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵，以提升自我，事情上永遠會盡自己可能，來達成目標。換言之，對於破局者來說，把事情做到最好，是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說，不是因為追求績效而產生高績效，而是為了最到完美，做到極致，並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中，就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果，過程中的思維與心態，才是決勝的關鍵。對於領導者來說，團隊或多或少都會有不同類型的人群，怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態，則是領導者要思考，如果是朽木，也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時，這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念，並分別解析三種心智層級，包含：

第一層：社會化意識，社會像的期望與和諧為主導意義
第二層：自主意識，個人自我效益的過濾判斷
第三層：自我意識的轉化，

通常能夠做到領導層的角色，本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」，一但還停留在社會化意識，就容易被外在環境給干擾，從而喪失團隊的執行力。

可以說，不管對於組織變革，還是培育人才到「破局者」，領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣，你才會知道什麼叫「有種成功是，即便全世界與我對著幹，最終也會成功。」。然而，當你真正走向破局者的成功時，所有的出發點，都已是我們為主體。

466｜《變革抗拒》（2）組織變革的第二視角，適應性的心智複雜度

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對於高績效、強變革能力的組織，都必然擁有相對高程度的心智複雜度，對於心智複雜度，一般來說，就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼，這時的團隊如同被「賦能」一般，能自己解決所面臨的一切挑戰，所以這種組織型態，最能夠體現在新創團隊，因為這時不為自己，而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度，影響組織變革，或是組織轉型的可能性，如同一群人都擁有創業者的心態與思維，這時候的執行力與思維格局，就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看，就需要回到改變的基礎元素，它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時，能否被對方有效的接受到。

這種接受，包含了個人對資訊的解讀，會因為每個人心智複雜的層次不同，解讀到的真理，也有著不同的執行動能。所以，回歸到心智複雜度來看，怎麼辨別一個人的心智複雜度，就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次

如何判斷一個人的心智複雜度，我們可以從個人觀點的轉換，來做為決定心智層級，基本可分為三種階段：

第一層：「社會化意識」所謂社會化意識，就是個人的主觀世界，來自於外部環境的認同所決定。也就是，當整個社會環境都在朝某個方向來思考時，個人的思維與認可，絕大部分來自於外部的影響，亦即世界即我，

相對的，對於最基本層級的心智複雜度，本身的個人意識，只停留在社會化意識的階段，它是團隊趨向，隨著大眾意識而前進。這種前進，它是基於兩種心理觀點：

其一：自我和諧
其二：群體期望

所以，當訊息傳遞的過程中，往往接受到訊息的社會期望，與真正要傳遞的訊息間，產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向，會依據個人認可的觀點，來作為相信的一切。這種相信，就是社會認同的結果，而非真實的目標導向

第二層：「自主意識」，這種階段，個人的意識形態，會逐步從社會化認知跳脫，轉變到個人的自主意識上，它意味著，自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度，就影響了個人對一般事務的判斷，如同被裝上了一組過濾器，它會把與自己相關的事務給接收。

同樣，對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上，你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層：「自我意識的轉化」，它的轉化型態，趨向於，能夠從個人主觀意識中脫離，而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是，不再把當下訊息視為絕對，更能夠知道，訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段，都分別表示了，當一個人遇到一件事情時，它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變，會發現一個事實，那就是，心智複雜度，就是一個的工作能力展現，這意味著，當組織面臨變革時，能否有效進行，取決於你的組織裡，心智複雜度都聚集在哪一層。

02適應性變革的內在價值

面對世界的複雜度持續增長，組織能力的複雜認知，也必須隨著增長，所謂的心智複雜度，更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之，心智複雜度，提供了新視角，作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的，適應性能觀點。

例如，我們在減肥時，往往會想到很多手段來達成目標，但這種對於外界的方式，通常會讓我們達成。

然而，在達成目標後，又會在某段時間內，回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成，缺少了內在心智適應性的轉變，再多的技術性操作，對於目標的達成有其侷限。

同樣的，組織能否成功變革，持續的增長轉型到第二成長曲線，通常想到許多技術性的變革手段，例如像研討會，座談等。

然而，面對變革不只是是技術性問題，它還包含了適應性的盲區：

技術性：變革下的方法論操作，例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性：這是從個人心態是上轉變，它需要從意識上的重新梳理，例如，理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變，本質上，就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變，就是從最初的認知框架侷限，進一步昇華到認知上的再定義。

03心智突破的內心抗體

其實大腦本身的認知侷限，就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境，就是提升整體團隊的心智複雜，以更高的心智視角，來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升，就要讓我們先意識到問題本身，這個問題，就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之，通常我們在進行改變的時刻，往往只聚焦在兩個階段，第一，改變什麼？第二，對抗改變行為的有那些，第三個改變的關鍵。

階段一：解決的問題，我們想要的是什麼？

首先，我們需要先把問題定義出來，這個問題背後，就會牽涉到怎麼改變。這個改變的，就是「我們想要的是什麼？」如同目標設定，我們的目標是什麼。

階段二：哪些行為導致這些改變遲緩，是什麼阻礙了改變？

第一階段，找出要改變的目標後，通常會想到怎麼調整，可以達成我們所要的改變成果。

然而，當我們做出想要改變的行為後，往往又會有反向行為，來支持我們不做這些事情，它代表我們的阻礙因素。

階段三，是什麼原因，讓我們堅持這些反向行為？

當我們面對一項改變時，如何有效的解決，我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了，阻礙這些行為背後，又是什麼深層原因，讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說，這種抗拒改變的心態全然不好，它就像人體的抗體，這種對抗改變，好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為，影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制，就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入，舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層，就包含了跳脫視角，自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功，往往不再技術性的操作，更是個人心態面，亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上，讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知，而是「自我意識的轉化」。

465｜《OKR工作法》（1）OKR的基礎：衡量方向下的結果指標

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OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。

談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業，管理的是下限激勵，也就是一但有人犯錯就必須懲罰，因為這時的組織已經非常龐大，任何一點風吹草動，都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出，所謂的管理下限，只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面，所謂管理上限，意味著變化、快速的組織所需，因為這時任何創新嘗試，都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上，就是給於授權、創新行為的發展，一有突破性的進展，就給予獎勵，這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中，讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解，最終形成一種使命意義的達成，這種時間斷雖然比願景來得短，例如一年，但卻是激勵目標達成的驅動法。

01執行力的展現

團隊發展的過程中，怎麼讓團隊持續發展，其中的一個關鍵指標，那就是「執行力」團隊的執行力，往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式，來做為團隊執行力的指標，就會呈現出一個核心關鍵，那就是，所有人是否都有一致的共識，對於目標上的共識。

換句話說，一個團隊的執行力，源自於，所有人都對於各自目標，都有清楚的理解，以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點，那就是「透明」。這個概念，是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而，如果僅僅是知道目標，還是無法有效地，達成執行力的應用，因為更關鍵的是，我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡，是對現有狀況的理解，到達成目標間的結果。這中間的落差，就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。

02 OKR檢視頻率

《刻意練習》中提到的概念，當一個人即便重複了一萬小時的練習，如果只是持續的練習，這種練習的強度，都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是，能力還是維持在某種程度，遲遲無法增長。

如同，我們以同樣的行為來解決問題，卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況，意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視，跟每天檢視，兩種檢視與迭帶的結果，時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋，知道現在哪邊要調整，並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候，檢目標定下後，針對關鍵結果的進度，必須時刻掌握，這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率，是以一周時間來做為會議上的審視，為了讓每次的檢視有清晰的定位，就需要從OKR的解構中，一步一步來設計出，它的執行脈絡。

03目標驅動變革

OKR的拆解，分為幾個階段，分別是：

第一：O（objective）目標，這種目標的定義，這個目標不能有具體的數字，因為它如同使命一般，但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據，因為OKR是方向性的指標，當初設計的初衷，就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時，就已經偏離了突破的可能，因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外，目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵，這就回到目標設定的初衷，如果目標設定的太容易達到，等同於沒有設目標。

相對的，當目標設定太高，又會變成打天空，目標設定需要回到一個基礎假設上，那就是，目標設定的本質必須是有挑戰，一但脫離這個概念，就會變成在原有行為下，又期望有不同結果。

只有當高目標，才會激發團隊以不同角度來思考，如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。

04關鍵結果的設定

第二：KR（Key Results）關鍵結果，這種呈現方式就會包含數據化的呈現，例如達成多少數量，成果滿意度等。例如：

目標：向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量

但是，如果要在每周的會議上確認關鍵結果，就會遇到一種問題，我們這些指標需要一段時間才能確定，要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌，就是在關鍵結果後面填上數字。例如，

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%（6/10）
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為（4/10）
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量（5/10）

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半，如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性，所以達成高目標的現象，也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰，就從信心指數來看，並從每一周的回顧會議來做為調整，以釐清現在我們有沒有能力達成。

05聚焦，真正的目標

OKR在設計的一開始，必須要掌握一個關鍵原則，那就是精簡，如果目標設定太多，讓團隊都記不住我們要完成什麼目標，這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化，以推動計畫持續前進，通過高頻檢視目標與成果間的信心度，讓團隊知道現在所做的每一件事情，是否都朝著這項目標前進，以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明，確定目標，在正確的事情上，只有絕對重要，不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功，對於成功與失敗的結果，又會是360度績效評估的個人參考來源。

464｜《4C法顛覆培訓課堂》（1）學習有效的兩大特徵：「邏輯性」與「提取性」

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7/38/55這個比例中，通常會解釋說，人們在溝通的過程，只有7%的比重，是傳遞給對比重，其他93%，則是由外部形象或是口語來決定，你溝通的有效性。

然而，當現在人們的溝通方式，從過去面對面，轉變到電話溝通，到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例，已經完全被隔絕開，而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念，對於現在的學習設計者來說，要從講師為主，的角度轉換到「以學員為主」的教學方式，並且以結果為導向的實際結果。

這過程中，就牽涉到了人們怎麼學習的議題，但是，過往的教學經驗，第一印象是，在一個空間裡，擺滿了課桌椅，直列列的排好整個桌椅，並且面向前方的黑板。

但可以說，這種教室排列的方式，只是為了要方便打掃，對於學習效果並無太大的關聯。因為真正決定人類是否學習到，它是對於大腦運作的深層理解。

雖然我們會被納93%的外在因素給影響判斷，但是，真正落實到學習的有效性，還是在於那關鍵的7%。亦即內容的邏輯設計，與推演過程，是決定人類學習的核心根本，這也是所有學習的第一性原理。

01學習有效的兩大特徵：邏輯性與提取性

《交互式培訓》中針對人類大腦學習真正落實到有效行為，來自於訊息的「提取」。這意思說，我們學習到的知識，最初接受到訊息後，會把這些資訊暫存在腦袋的記憶體中，當我們能夠以邏輯化的方式，來對這些資訊重組，加工，並最終成為一段自洽的知識系統時，這時的知識系統，就會從短期記憶區，進入到長期記憶。

進入到長期記憶的關鍵，除了前面提到的邏輯性外，更重要在於「提取」的方式。這就好比，我們今天要搜尋秦朝相關的歷史資料，你的腦海中就浮現：秦始皇、長城、咸陽、書同文、車同軌、統一貨幣、度量衡、皇帝制、三公九卿制、李斯等。

每一個關鍵字背後，都代表著秦朝對中國後代的影響與未來發展，這之中就牽涉到「提取」的能力。如果沒有具備相關的知識體系，或是不了解，也就無法知道怎麼搜尋。

這意味著，學習的有效性，不只重邏輯，還要能夠在特定場景下，喚起特定的認知記憶。

所以，就會產生多感官的學習體驗，讓學習不只是從獨立思考的過程中，來串聯起知識體系，它還包含了我們如何從聽覺、視覺、知覺的三大感官中，讓知識被提取的可能性提高。

也就是說，邏輯性的概念體系，與如何提取知識，兩者必不可分。有相對應的知識體系，不知道在何時提取，搜尋什麼樣的關鍵字，就無從對症下藥；相對的，當我們只記得關鍵字，一段關鍵訊息，如果不理解背後的邏輯推論，就會變成一種假學習，或是無法轉換到類似的情境中，因為認知被侷限在單一的情境，而忽略了邏輯推演背後的第一性原理。

02化解學習恐懼：先解決對學習的「情緒」恐慌

通常人類的的學習能力，絕對不是跟年紀有關，而是跟「情緒」有關。學習這件事情，是即便到了六七十歲認知能力良好的情況下，還是能產生足夠的效益，2018年初阿里巴巴開出一項朝聘，以年薪40萬人民幣，條件要求60歲以上，用來朝聘廣場大媽，或是這些線下社群領袖。

來的人，基本上都身懷許多能力，不乏簡報、文件、影片軟體等能力一流的高手，這些新世代的軟體工具，在這些人的身上，使用能力如同現在年輕族群，甚至在應用操作上更是技高一籌。

學習這件事情，也深深的體現在一個事實上。人們不會在意你幾歲，重要的是，你是否有足夠的能力來面對這一切，能否有能力面對事情的發生，就取決最低層的基本能力，那就是「學習能力」。

這也是「時間」之外，另一個殺手級的指標。時間可以帶走許多，同樣也能創造許多，這一切的選擇，則在於人的「情緒」。

因為只有「情緒」會影響著我們該把注意力放在那裏。《快思慢想》就提到，人類有兩項思維系統，一種是快速的思想判斷；另一種則是長時間的慢思考。

慢思考是跳脫情緒外的理性思維，它也是人類文明的基礎系統，讓我們理解萬物與世界間的關係，讓萬有引力，能夠用數學邏輯來推論，以及不斷探究人類存在的源頭，和超越光速之間的議題。這些迄今人類的知識邊疆，都是由於人類的一點一滴思考下，所奠定的知識大廈。

另一種慢思考，則是我們人類能夠持續生存下去的安全機制。例如當我們用手碰觸到熱開水時，會立即把手給移開。這種快速反應的機制，就是為了讓人類遇到危險時，跳脫持續思考下的傷害。

人類就是有這兩種思考機制，成為現在的文明結果。然而，這種思考的副作用是，兩者會相互牽制，當我們要學習一項新認知時，如同進入到未知的領域，這時所產生的恐懼感，進入到大腦時，它的第一反應就是迴避。

這也就說明，學習是否被啟動，真正的議題點則在於，解開學習者對於學習這個觀念上的恐懼，並且轉換成一種興奮，有趣的過程。

但這時又會遇到一個關卡，當學習變得有趣，有時又會走向另一種極端，那就只為快樂學習而快樂，最終將變成一種現象，上課很激動，下課很感動，回到家懶得動。

03關鍵7%內容的意義：第一性原理的思考

會有前面的現象，就在於，學習過程中，只是把既有的學到，暫存到短期記憶中，要真正成為個人的知識，變成可以提取的長期記憶，還需要有另一個維度的指標。這代表，真正有效的學習，必須包含的觀點，那就是「獨立思考」。

這種獨立思考的核心精神，也就奠定了之後在學習設計上的轉換，從原本的以講師為主到的學習過程，轉向個人自主學習的過程，獨立思考學習觀點。

這種觀點上的改變，有一個明顯的趨向，那就是講課與實際體驗，這兩種學習時間的占比成為一種翻轉。具體量化就是從，80%講課時間與20%體驗過程，轉變成，20%講課與80%的自主體驗。

這種課程翻轉的過程，必然會受到一大的挑戰，這種挑戰來自我們過往在學習過程中的被動性。但是不管是成人式學習還是，孩童式學習，本質上都是人類大腦的學習過程。體驗的增多，更關注在「獨立思考」的過程，怎麼引發個人思考，以及思考的邏輯順序，到最後成為個人的邏輯認知，這就有賴於前期20%的講授型課程。

這20%是不能被忽略，以及它是取到80%的成效能否被發揮出來，如同7%的內容占比，成為現在溝通上最主要的型態，怎麼說的好，最終還是要回歸到說出的內容。

未來在學習的過程中，並非是所有內容都有它的價值，更多的是怎麼找出那頭部內容，因為它所代表的是人類基礎的認知結構，亦即所有領域的第一性思維，個領域的第一性思維，則都來自三大問題：

我是誰
我從哪裡來
我要去哪裡

進而延伸出，經濟學、政治學、物理學、生物學等各類學科，無不是在構建出人類知識的大廈，各學科的第一性原理，也就是那所謂的7%關鍵內容。

463｜《左手指尖的微光》柒：九十九步的許諾，只為了想在你身邊

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我愛你直到永遠，就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變，四季來回的交替。這份心情，也絕不會退色。

那天，看著你清澈的雙眼，實在讓我心跳加速，在與你相距的一百步距離，最後的那一步，始終停留在那。

如果沒有喜歡上，是不是就不會這麼痛苦。有些東西一但失去了，還能找到一樣的東西，但是，卻找不到同樣的感覺。

可是你卻說，也許失去很多，找不到當初的感覺，但總有一人，他會再帶你找到那感覺。

後來我才明白，如果不主動去抓住自己想要的幸福，最終迎來的只會發現一切來得太晚。

27告白

五年前，我剛進入學校的時候，系上迎接我們舉辦了新生的迎新活動，當時每個人都不熟，突然間一位學長突然向我告白，那時我整個人完全不知道該做什麼，因為第一次遇到這樣的情況，那時我真的腦海一片空白，只聽到旁邊的人一直鼓舞著我答應，我也就被這樣的氣氛下給帶走了。

其實早已知道那個學長的事情，在剛入系上時就是由阿武學長來為我們講解所有該注意的事情，也從中得知，阿武是為人氣作家，更告訴我們未來會走向世界性作家，那時就對學長產生一點好感。卻沒想到如今，我們卻成為了戀人。

其實剛開始有沒有太多的感覺，但隨著每天的通訊相處下來發現，已經成為了一種習慣。但對於我來說還是感覺這麼的不真實，後還有次在阿武一起準備期中的考試，我突然鼓起勇氣問阿武說：

「我為你喔，你為什麼喜歡我阿？」

阿武毫不遲疑地馬上回答說「因為妳很漂亮啊！」

我心裡頓時氣憤的說到：「那是不是你在遇到比我漂亮的人，你又會喜歡對方。」

「這就有可能。」阿武半開玩笑的回答道

「怯，你跟本沒有真的喜歡過我嗎？」棠緣的內心突然一陣失落感。

「即便你這麼說，我還是會喜歡著妳，不管妳變老變醜。」

「白癡，我變老變醜，你就會去跟比我漂亮的人在一起。」

「好吧，為了證明我說的話是真的。」阿武一邊說著，一邊把頭靠近棠緣身邊，接著，輕吻了棠緣那如櫻桃般的小嘴。時間，如同停止在那剎那。

28破碎

如果不是早一天回去，也許現在還會再一起。

那天聖誕夜，棠緣為了要準備驚喜給阿武，於是跟說這聖誕夜被父親要求回家過。但其實是為了準備禮物給阿武，所故意說的謊。

當天夜晚，棠緣正準備到阿武家的門前時，正巧看到阿武從家裡走出來，但他的身邊多了一個人她是小蕙，跟阿武同班的女神，也常從阿武口中聽到許多關於她的是情。

正當阿武與小蕙在門口道別，那時棠緣準備走向前時，前方的兩人卻纏綿相擁，並且灼熱的相吻在一起。

一旁的棠緣見狀整個人愣住，好比心被人擊碎一般，想要趕快逃開這樣的畫面，當人一轉身時，驚覺旁邊有一輛車駛過。

一面而來汽車，突然煞住所產生出尖銳聲音，讓阿武與小蕙的目光轉向棠緣，阿武驚訝的說出：「緣你怎麼在這裡，妳不是回家了！」

此時，棠緣低著頭朝著馬路的彼端跑去，最終消失在兩人的眼前。

不知跑了多久，鞋子也經被劇烈的奔跑給掉了線，這時，棠緣來到一座公園裡，坐在遊樂場旁的一張木椅。時間已經十一點多，聖誕夜晚，夜裡的溫度漸漸的驟降，公園裡還可見到兩三對情侶相擁依存著。

棠緣內心裡卻比外面的溫度來得更冷，心如刀割般的，滴下一滴又一滴的眼淚。腦海中不斷回放著剛才的畫面，一直講著這是假的、假的。原本要交給阿武禮物的包裝，也已經緊握雙手捏得散開來。

內心裡一直顫抖著問為什麼，這聲音隨著飄落下的雨水般。
心如同被打了個結一般，逐漸纏住了時間。

聖誕夜晚
沒有飄雪
月亮也靜靜看著
面對這份感覺
卻怎麼只想逃避

29轉變

每個轉變，背後都有著不能說的秘密

這一段日子裡，棠緣拒絕了一切有關阿武學長的聯繫，但棠緣卻也呈現出憔悴的面容，好比丟了心似的。

直到下學期的校園廣場上，舉辦著各式社團的招募活動，棠緣經過學生會的攤位時，聽到其他人在聽他們的宣傳，那剎那，如同電流一班經過棠緣身體，發現到，與其持續這樣渾渾噩噩的落魄下去，不如燃盡生命，讓他後悔。

大二那一年，棠緣成功當上會長，並且帶領著學校學生會成為學校傳奇。過程中的手段，更是讓所有人聞風破膽，不是要求沒做到就丟水里，就是讓所有人一起跑個十圈超場，那時也有很多人離開，卻也因為這樣的做法，反而讓留下的人各個都是可以一打十的戰將。

而那時的阿武學長，被知名出版社看中，在棠緣當上會長的那時間點，就已經離開了學校。即便有豐厚的成果，棠緣內心裡，還留著那一道殘缺的遺恨。

大三那一年，棠緣不僅連任會長，也是她最後一年做這職位。所以為了超越過去一年的成果，今年已美人魚與王子為主題，來做一場七大校園的聯合活動。

為了準備籌畫這樣的活動，棠緣可以說是每天在社團辦公室忙到很晚，可是卻發現還有一個剛進來的社員比她還要晚，他就是阿健。

30鑰匙

在這場大型活動開始後，兩人的第一次對話。

「怎麼還不回去？」棠緣一臉疲倦的問道

阿健盯著螢幕回答「我還在跟其他學校確認時間流程。」

「那我把社辦鑰匙交給你，記得要還給我。」棠緣把鑰匙放在桌上後推門。

「鑰匙我會放在信箱裡。」

「好吧，掰。」

最後這樣的場景，都在棠緣離開社辦後情況。直到有一天，棠緣在收到一則簡訊後，整個人就在社辦裡待到了快十二點，這時阿健到棠緣邊問：「妳想去海邊嗎。」

棠緣突然回過神來看著阿健說：「海邊？十二點？」

「因為要錄製大海的聲音，所以這麼晚才會收到最純正的音質。」阿健一臉微笑說。

「哪有人在這麼晚做？」

「那妳是不來嘞。」

三小時前，棠緣準備要離開社辦時，突然手機上傳來一則訊息，那訊息就是小蕙傳得，而訊息內容則是她跟阿武要準備結婚的事情。一來震驚，二來原本屬於自己的幸福，卻變成了謊言。

「好，那我也去吧，我心情也有點遭。」

「應該不只一點吧，不然妳今天就不會這麼晚」阿健微笑著說到。

「那我們怎麼去？」

「還用說，騎腳踏車，我載妳」

31最後一步

「妳知道海的聲音嗎？」阿健騎著腳踏車問到

棠緣側坐在後座說：「哪有什麼聲音，不就是崩浪、崩浪。」

「這麼說海就太可憐了，海的聲音，是只有在一個時刻會聽到。」

「什麼？什麼時候？」

「到了海邊我再告訴妳。」

「怯。」

兩人來到了海邊，阿健架設著錄音器材時，棠緣說到：「夜晚的海，就好像是深淵一般，會讓人有一種未知的恐懼。」

「哪有，明明都是一樣的好不好。只是白天有陽光的反射。」

「怯，就是不一樣嗎。」

「學姊，妳不是想聽海的聲音嗎？」

「不是這聲音，還有其他的？」緣脫下腳上的鞋子，沿著浪邊走著。

「傳說大海是孕育生命的地方，然而，有一天海神覺得生命不該只有這樣，於是給了一些生物感覺外的事物，也就是情感。」阿健走道緣身旁，把手上鞋子拿過來，並說「這樣就不怕弄丟」了。

「笨蛋，要情感做什麼，它又不像鞋子，丟了可以再買一樣的。有些情感一但過了，還能再找出同樣的感覺嗎。」緣抬著頭仰望這夜空，月亮也在此時逐漸露出微光，也倒影出兩人的距離。

「你是不是打算放棄夢想了，丟失的感覺，再找新的。所有的丟失，都是在為真愛開路。」阿健說完，緣頓時顫抖了身體。

「你怎麼會知道。」

「因為，在第一次與妳相遇的時候，看著妳澈的雙眼，我的心跳加速。那時，我就不斷地想了解妳。」

「對不起，我…我們還是保持著那距離。即便這距離是一百步，我想我還是沒辦法面對。」夜裡掠過臉頰旁的微風，傳達著同樣的風愁。

「只要妳跨出那一步，剩下的九十九步，由我來完成。」阿健說完漸漸地走向緣的身旁。

棠緣愣愣地呆站著，腦海中不斷回想過去與阿武種種的畫面。

「如果妳已經迷茫，不知道該往什麼方向走了，沒關係我在你身旁。我愛妳，直到永遠。就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變，四季來回的交替。這份心情，也絕不會退色。」

緣突然回過神來，悲傷的眼神，逐漸露出微笑，但最後的那一步，始終停留在那。

462｜《生活越簡單，心靈越自由》（1）人生的幸福感，來自戰略性的放棄

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簡單、極簡的減法生活，將是富足時代的必修課。一個幸福、成熟圓滿的人，都會知道，世界所有一切外在事物，都不是自己的。換言之，當一個人的幸福感是建立在外在事物的給予，不論是精神上、物質上、社交上的獲取幸福。最終都會面臨到一個關卡，那就是失去的瞬間。

只有當一個人的內心是知足，理解到生命的一切都是起源與我的時候，才會真正的活在當下。此外，當知道自己真正要的是什麼，才會把所有的精力與時間，也就是你生命的注意力，聚焦在那個即將實現的未來。

相反的，當一個人內心不富足又會出現什麼行為。答案就顯而易見，就是不斷藉由外在的事物獲取，來填補內心的空虛感。所以會不斷從外部尋找精神上的支持，物質上的不斷購買，又或者在乎社交上給予的任何反饋。

當一個人持續仰賴外界的給予，最終就會有一個現象，那就是追求絕對的「正確感」。這種正確感則是來自外界給予的正確，然而，真實世界的情況是，人類一切的基礎認知，都有其侷限性，即使現在的認知體系能夠趨向真理的自洽。因為人類能否有能力達到真理的絕對正確感，本身就是一個最大的障礙。

這也代表，所謂的絕對正確，必須來自自己的認同。因為所有的生命到最後，後悔的往往是那些未曾去看見自己價值，從而追隨在假設正確的可能下。

人活得愈來愈長，心理的囤積物也隨之增多，這種現象的結果是，把大多數的精力與時間關注在那些不重要的地方。

當一個人能夠清楚知道自己要什麼，就必須先知道，怎麼有效率的放棄掉一切，從而開始獲取真正的需要。

01內心虛胖：你房間的情況，反應了你內在的心境

一個人的房間情況，等同於反應了主人的內心情況。當一間房間是清爽、空曠，只留下真正重要、必要的東西時，就代表他是富足的；相反的，當你走進一間雜亂、滿地都髒亂的環境，自然會被這樣的環境給影響了心境。

可是為什麼一個人會把房間弄得雜亂，都有它必然的原因，這就是「內心虛胖」。所謂內心虛胖指的是，每當大賣場購買一件商品時，往往會不經意地帶出許多不曾想到的商品。撇除掉賣場擺設的心理學因素，回歸到個人層面來看，那就是無法區分什麼是「想要」跟「需要」的差別。

內心的虛胖，往往都是因為把「想要」跟「需要」形成等號，但事實上，你有辦法克服這樣的認知誤區，也就是問自己三個問題：

我真的需要它嗎？
有沒有其它可以替代的？
如果沒有它又會有什麼影響？

《斷捨離》這本書提出了一個核心概念，用不到的就直接丟掉，不用把所有的東西都積累在你的住處。可是，當很多人執行了斷捨離的割捨後，還是會不自覺的積累許多，這代表內心的虛胖心裏還在作祟。

因為斷捨離只是解釋了，怎麼從外部影響內在的寧靜，但是真正邁向內心的平靜與自足，它還包含了後面由內向外的過程。

02找出你的心流時刻

你的初心是什麼，如果只是因為外界的虛榮心再干擾著你的選擇，又或者他人給予的觀點，從而打斷或放棄了什麼，這等於是你把生命的主控權交由其他人，這時你的喜怒哀樂將會依賴他人，而你也不再是你自己。

例如，大學階段直接創業這件事情是好，還是不好，絕對沒有正確答案，如果我們果斷說，在大學階段直接創業，等於會扼殺掉95億美元市值的餓了嗎。

《平均的終結》就提出一個現象，當人類社會共同畫出的平均值人生，只要沒有達到這樣的標準，等於是不及格，有殘缺的人生。

然而，平均值的概念對於事情來分析，是可以朝向更趨近完美的模型，但是對於平均人的概念，反而會扼殺掉每個人自帶的天賦優勢。

個人真正的想要，將會是未來社會必然的發展趨勢，因為當教育基礎愈來愈高時，人們的見識與知道同樣愈來愈廣闊，知道什麼才是真正的想要。

那麼什麼是你真正的想要，取決於個人的見識、格局與認知層次的總和，人會在不同的階段有各種想要，但真正的需要只會有一個，而這個答案源自格每個人的心中。

檢視的方式，就在於什麼事情會讓你進入心流狀態，亦即你在做這件事情的時候，完全忘了時間的流逝，全身心的專注在當下。

但後續會遇到，當你沉浸在心流體驗時，都將碰到天賦發展的障礙，也就是即便你怎麼努力，怎麼也沒有進步的感覺，這就是《恆毅力》解釋的天才的阻礙。

因為這時只是進入到平原期，你必須持續努力，才能把這項才能昇華為天賦，這之中還需要有《刻意練習》的持續創新，做出不一樣的行為，或效率化的精進。

03你的精力花在哪裡，就會成為什麼樣的人

真正能夠找出內在的想要，往往是極簡法的開始，這就是段捨離後的第二階段由內而外的探尋自身的價值。

當你開始意識到想要後，就需要在，時間與精力上做抉擇，把一切干擾你的事物給排除。

當一個人意識到自己真正想要什麼，必須清楚知道，你這一生中最珍貴的就是注意力。看一個人未來成就在哪裡，往往可以看他的注意力都投注在哪。

當一個人每天關注，研究物理學、天文學，未來可能會成為下一個牛頓、愛因斯坦等人，一個人長時間關注的層次與領域，會決定所見識到的視野與認知格局。

這也是為什麼中國在這次消費升級中，就包含了知識付費的商業模式，因為在互聯網的網絡效應下，競爭已經不是你跟隔壁家的小明比較，而是在能夠連上網路的地方，都有可能是你的競爭範圍。

因為當別人知道，而你不知道的時候，就會出現像《三體》提到的降維打擊，所以競爭到最後，都是認知格局的競爭，使得能夠提供絕對精華的知識，成為抓住注意力的必要條件。

要做到精力上的聚焦，知道你要關注什麼，這就回到減法思維，在資訊爆量的時代，已經不什麼資訊都該注意，而是聚焦在正確的方向，但絕非一點，還要有多維的跨界認知，反推到聚焦點的連結。

另一方面，除了一個人精力的選擇外，來包含了時間上的選擇，這點就會從時間效率化的角度來分析，當一個人能夠進入簡單生活，把生命主控權掌握在自己手中時，怎麼讓時間使用變得有效率，就是必然的剛需。

時間的使用，包含了兩個層面，一個是時間的間隔，另一個是，做事情的掌控。

時間間隔包含了塊狀時間，與碎片化時間。當作事情的時間有一整塊，如一小時或兩時的時候，這時就會搭配事情掌控的部分，《精進》裡對於時間使用上提出了同性質事務，在同段時間的同步進行，這一方面上大腦的切換耗損降低，並且在同樣的認知上持續。

另一方面，在碎片化時間的應用，更關注在立即、馬上能夠解決的事情。《搞定》內對於碎片化時間的應用有個簡單解釋，如果能夠在兩分鐘內解決的事情，不要拖直接執行，因為一但拖延，就會成為內心的負擔，如同記憶體要留一個空間給這件事情。

時間與精力上的選擇，將是極簡生活的必要，因為它是效率化人士的關鍵心法即便看起來很忙，但內心卻是心靜如水。

這就意味著，人生的幸福感，從來不是外界給予的一切虛榮，而是內心知道所追求的一切，來自放下所有的擁有後，剩下的那一個，也就是你。

461｜《變革抗拒》（1）變革開端：精進，心智複雜的反脆弱能力

共計 2,464 字 | 建議閱讀時間 2 分

「站在風口上，豬都會飛」，這能否成為事實，關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設，都源自於過去成功經驗，再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎，就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而，這種認知上的意識到，源自於外在環境的變動，它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式，以及全球科技互聯的網絡效應，還有基礎教育與訓練的持續升級，讓人才的基礎認知，比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動，讓現有組織經營者意識到，過往有效的行為模式，不是成果沒過往的結果，就是不再被認可。這種時候，就需要新的激勵因子灌注到組織內部，成為新的活力因子，從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初，往往會有兩種變革方向：

一類屬於技術性：從功能性導向為改善方法，如制度、訓練、組織模式等，直接解決，或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性：它所牽涉到的就是以「人本」為核心，以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效，前者所能達成的效果，往往是最容易被看見的成果，但真正讓人深植於心的變革，則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效，就要先理解一個概念「心智複雜度」。

01成熟，來自心智複雜的高視野

心智複雜程度，好比是一個人的成熟度，最明顯的描述是：「原本你該哭、該笑、該鬧的時刻，你卻選擇不言不語的微微一笑。」

能夠不受限於當向的情緒影響，更看重整體的關聯，更具體來說，當一個人的心智複雜度愈高，不會只是注意在一的點上，而是能從整個面，或是三維到多維度的關係來作為關注整的關係。

例如，你是美國總統，你所做出的選擇，都不會只是單一的領域，例如，針對美國如何在十年內讓人登上月球，這就不只是航太總署的事情，還涉及了全國人民對於登月相關基礎認知的教育等。

為了測驗出心智複雜度，會先從許多情緒性字眼，如，憤怒、焦慮、緊張、成功、悲傷、失去、感人、改變、重要等關鍵字，來作為後面問題的提示牽引。

這種測試方法就是為了檢視出，當人面對同樣一件事情時，透過不同關鍵詞的提示，測試者是否在問題中的情境，還是能從不同觀點來解釋整體的關連。

藉由這種測試，會發現當職務愈高的人，所能回答的答案，往往會更具全面觀點，而非在當一的事件上。另一方面，也會看出一個人的看見，和他未曾看到的層面，藉由觀測結果你會明顯看到，為何有些人能夠成為組織的經營決策層，就是能夠看出一般人所謂想到的可能。

02心智複雜背後的四種象限

這種能夠從單一事件，看到不同層面關連，以及前因後果的發展，就是心智複雜度的量化展現。

從測驗中也對心智複雜度分析出四種脈絡：

其一，年紀與心智複雜度無關，即便年紀愈增長，心智複雜也可能停留在某個階段。換言之，不是所有人的年齡到了，就會有相對應的心智複雜，或者說是相對應的成熟度。

這就代表，組織變革的過程中，往往會推不動，這就是關鍵的阻礙點，因為當年紀大的經營者的心智複雜只看到某個層面，或是一個點時。所有的決策方向，都會被侷限在個人的認知格局中，可以說，關鍵決策者不一定需要有相對應的年紀，更關乎決策者本身的格局視野。

其二，心智複雜度的增長到了某一個階段，都會進入一段平原期，也就是停止複雜性增長。

這如同在《精進》這本書提到的概念一樣，當一個人持續在某種領域上專研，前期只要付出一點努力，就會看到極大的成果。但是當要進入到另一個成長階段，往往會經歷一段類似停滯時期。也就是你無論怎麼努力，就怎麼也看不出任何的改變。

此外，《刻意練習》中也對於這個觀點提出同樣的解釋，如果在同一件事情上，持續努力的一萬小時的努力，卻不代表都會成為頂尖高手，因為所的行為都只是重複過去的行為，只是在同樣的舒適圈裡做努力。

這也是為什麼在離開校園的學習後，往往很多人都得心智成熟度，就停留在原地，止步不前，看到的天空永遠只有這麼大。如果一個人沒有持續做一些新鮮事，不持續學習，最終的心智認知，只會讓人停留在原地打轉，最終的行為展現就是抱怨，抱怨工作、抱怨付出沒有回報，抱怨別人的好運。遠勇把自己的付出放大，卻責怪整的世界沒有眼光。

總結來說，如果當一個人的心智複雜度停留在某階段，要跨過這段平原期，就需靠後天的持續精進，才有辦法再度看見另一個心智成長的開始。

其三，每當心智複雜度邁向另一個高階段時，遇到平原時期後，所產生的滯留時間也就會愈長。

其四，愈高層的心智複雜度，所能到達的人也就愈少。

第三，與第四點是相互影響，這也就是判斷一個人成功與否的關鍵，那就是「堅持」。為什麼有些經營管理層能夠帶領組織持續創新，如果領導者本身沒有辦法持續升級，超過往的自我成果，就會因為過去的成就，認為這些經驗就是一切的總結。

反而會走向另一種認知循環，亦即「成功固化」。當一個人愈成功，行為模式將會被過往的成功經驗給侷限住，連帶影響到停留在心智複雜的平原時間。

換言之，要想邁向更高的心智複雜度，不論是成功經驗或失敗經驗，都將是被視為認知框架的一種基礎，而不是侷限。只有當這種認知，你就會了解到，一件事情能否成功，不會有它的絕對確定性。因為一定會有不確定性的產生，對抗這種非常規下的風險能力，就是「反脆弱力」。

03心智複雜的反脆弱性成功

心智複雜程度，往往可以從一個人所說的話，做的行為來察覺。另一種判斷方式就是個人所接觸的人群可以判別出來，也就是你常與什麼樣的人接觸，自然而然就會被對方的觀點、認知、心智複雜度所相互影響。

但並不是說常與高心智複雜度的人接觸，一定會達到相同的境界。因為他會有抗拒信，這種抗拒性就是認同非連續性與理解反脆弱的效益，加上刻意練習的精進之道。

這些基礎認知，是心智複雜度的基礎，此外，所有心智複雜能否成長，關鍵在於「心態模式」核心觀點，也就是成長型心態的認知。

這意味著，當一個人認為心智複雜度沒有辦法成長，即便做再多的技術性創新與變革方式，都將回到原點。

因為只有當心智複雜度愈高，就必然是打破個人認知框架的侷限，持續驅動個人成長。這時你會意識到，成長不是進入恐慌區，而是脫離舒適到學習圈。一但當心境上認同接受，即便很多事情不成功，最終都將是走向成功。

460｜《左手指尖的微光》陸：喜歡一個人跟喜歡一個人的抉擇

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喜歡一個人跟喜歡一個人是兩回事，但卻也不能保證都沒有關係。
因為喜歡一個人的生活，也許只是習慣，但是當喜歡一個人時，卻是一種失去。

20冷顫

深夜近十一點，時間滴答滴答的走動，學長與小芝告白後。小芝忽然驚覺。頃刻間，小芝掙開學長懷抱中，朝著咖啡店的門口跑了出去。

頓時間，所有人的歡呼聲也停止，正當學長也往門口方向傾斜時，右手臂後的衣服突然被拉住，此時學長往後看到的是小蓮，在話語中些微的聽到不要去追了。

當咖啡店的眾人還沉浸在之前的雀躍時，一旁的阿偉正看著手機上對於剛才的直播影片，還看到了小皓也在線上，如同見證了剛才的那一幕。

「你看到了八」阿偉傳訊息到小皓那，但卻已看見已讀，而沒有見到任何的訊息回傳。

21熟悉的身影

深夜十一點十分，夜空中的星光被厚厚的雲層給黯淡了許多，但卻還是些微見到一點月光，此時已經進入五月，雖說不冷，但在夜晚，還是能感受到些微的寒意。

小芝一路從緣咖啡店跑出來，也不知要跑去哪，因為此時的腦海中已是一片空白，一直浮現剛才在咖啡店的種種畫面。

此時，不知不覺的走到了校門口，看著手錶要到宿舍門禁的時間，但心裡卻還想在這夜晚哩，毫無目的的遊走。

走進校門後，小芝見到一旁有張褐色木板椅子，坐在那椅上，感覺內心好不是自己，從白天小皓對自己說的話，還有他與小莉牽著手的畫面。

心理一直喊著「笨蛋，笨蛋，為什麼你就不會來找我。」但此時也已經感覺他的身影愈走愈遠。

深夜微風突然吹過，手錶上時間指著十一點三十分，這時，一個身影逐漸向小芝走了過來，當下小芝第一反應以為是學長，當身影逐漸靠近，朦朧的眼睛清晰那剎那，才發現是小皓。

22再一次的偶遇

「你怎麼在這」小芝用強烈的語氣訊問到。

小皓一臉堅強的微笑說：「因為這是我們第一次見面的地方，想來這邊回想當時妳的模樣。」

小芝嘴角些微上揚，但卻怎麼也不能露出，因為小皓還說他看了小芝跟學長的直播影片了。

「妳是不是跟學長在一起了。」

「對，我們就在一起了。你也就跟你的小莉學姐再一起。

「哪有，那是剛好…」

小芝突然打斷繼續說「不是說好只能牽能我的手，為什麼又牽小莉的手，騙子，大騙子。」

「那時真的是誤會…」。正當說到一半，小皓宇小芝兩人聽到一個熟悉的聲音喊著小皓，那人就是小莉。

23淚光

深夜十一點三十四分

「欸，怎麼不說一句話就跑出來，這樣我們下周的活動怎麼來得及。」小莉跳下腳踏車，一面氣喘說著，一邊把腳踏車在一旁的樹下。

這時小莉目光轉向前，看到小芝身影，發出一聲驚嘆後說到「妳怎麼也在這！剛才那影片是真的嗎…」小莉震驚的臉龐透露出一絲試探感。

小芝則沒有說什麼，看著手錶的時間，也才逐漸意識到時間就怎麼不等人，此刻心裡一股糾結感，就算想放，但內心卻硬逞出一副無所謂的模樣。

正當小皓說「我有一句話想告訴妳。」

「不要再說了，你也看到那影片，這樣我們以後就誰也不欠誰了」小芝嘴角微微顫抖著，感覺如同不是真正自己想說。

話才剛說完，小芝就轉身離開，默默地走向女生宿舍的方向前進，頭卻怎麼也不願再回頭。但在路燈勳微的照映下，臉上的黑影，怎麼也掩蓋不住淚水的閃爍。

24請求

你曾問說身體上的痛，跟心理上的痛哪個比較痛，我想身上的痛會隨時間逐漸的好轉，但心理上的痛，即便過了許久，曾經有多美好，傷口痕跡就會有多深，而且是一輩子也無法抹滅。

深夜十一點三十六分，小芝離開後，小皓就開始低下身，整個人縮成一團的抱著受傷的腳。

「你現在知道心裡的痛，跟身體上的痛，哪一種比較痛了嗎？」小莉在一旁竊笑說。

「你這惡魔還笑得出來，當然是現在腳上的痛啊。」小皓雙手緊緊握住腳上的傷口。

「你說謊，如果是這樣，你就不會忍著痛衝到這裡來了。」「真佩服你的意志力，還能夠跑到這，要是我早就投降了。」小莉一邊說到，一邊彎下身看著小皓說。

「學姊，今晚有件事情想請求妳，希望妳可以獲准。」小皓地下頭痛苦的說。

「你又想做什麼了？難不成要我去女宿找她。」「你要知道下周就是我們的幽靈舞會，你突然跑出來，這樣我怎麼跟阿成、小海他們交代。」

「所以我才需要你的同意，真的很對不起他們了。」

「那你說是什麼吧？我來聽聽」小莉頓時站了起來，背對著小皓。

「今晚我想去緣咖啡店。」小皓一說出口，小莉身體顫抖了一下。

「好，你去，但我有個條件。」小莉的聲音漸漸地低沉許多。

「什麼條件？」

小莉突然轉身，眼睛銳利的看著小皓說「幫我看一個東西。」

25駐足

深夜凌晨零點三十分，小皓一個人一拐一拐地來到緣咖啡店門前，推開大門口的瞬間，進到店裡時一隻貓突然跑向了小皓的腳邊。

小皓也看到阿偉的身影後，阿偉便跟小皓說：「你怎麼出現在這裡？」阿偉走向小皓身邊，把貓抱起來，卻又突然從阿偉身上濤離開。

「你真幸運，那隻貓只會靠近對的人。」阿偉眼神露出一絲無奈。

其實阿偉在開學後，就不斷找尋打工地方，換了十幾份工作，直到有一天，阿偉進宿舍後開門就說「我找到夢寐以求的女神了！」。

那天小皓才察覺到，原來一直換打工，是因為沒有一個人能夠讓阿偉產生定下來的感覺，直到某一天晚上夜讀沒地方去，阿偉剛好進到緣咖啡店後，見到老板娘時，阿偉就已經告訴小皓，這就是他的未來。

26喜歡一個人跟喜歡一個人的差別

此時一個人走向小皓，納人就是原咖啡店老闆娘棠緣。

「今天也有一個女生進來的時候，被我家的小堂給追捧。」棠緣一臉微笑地說著，並看得從阿偉跑掉的貓。

棠緣把貓抱起說到：「你知道為什麼我在小堂的脖子上綁紅色緞帶嗎？」「因為牠的紅線就像牽起兩個注定的人。」

小皓眼神看出一絲端點的回答說：「是不是有什麼故事？可以告訴我嗎？」

「笨蛋我女神怎麼可能跟你講這些」阿偉靠再小皓耳旁輕輕地說到。

「既然我們家小堂喜歡你，那你就座到靠近吧檯裡的那張空椅。」棠緣說完就走向吧檯裡開始秤起咖啡豆。

「如果你已經喜歡一個人，這時突然讓你喜歡上一個人，這時你會怎麼選擇？」棠緣一邊指的阿偉沖泡咖啡，一邊看著小皓的臉。

「這就看我有多喜歡那一個人吧。」

「那要怎麼知道？」棠緣露出逼問的壓迫感

小皓頓時間也不知道該怎麼回答，腦海中閃果一大多詞句，卻怎麼也不知道哪一個才是對的，一旁煮咖啡的阿瑋也豎起耳朵偷聽。

此時棠緣打破沉默告訴小皓「答案只會有一個，那就是失去。」

這時時鐘想起了凌晨一點的鐘聲。

459｜《終結平庸》（1）生命無絕對：平均值下的標準化人，只是一種偽議題

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平均值，這概念，是由一百五十年前比利時的統計學家凱特勒所提出的概念，這一套認知在現在來看是一個大眾普遍的共識，但是對於當時來講，如同一場新型的認知革命。

歷史上，總會有些認知的轉換，讓人類文明產生新的進程，如同過去醫學領域還沒有「病毒」這概念，直到十九世紀末，才開始認識到病毒對於人體的影響，進而開啟了新的治療方式，其中就包含了疫苗預防。

同樣，理解現行教育制度的人，都會有普遍的認同一個事實，教育制度的催生，是為了因應工業時代「標準化」人才的需求，進而以「平均值」的概念來篩選出最適合的人。

也就是說，平均值的概念，只會讓符合系統的人，成為頂尖人才，而無法達到這種要求的人，就等同於被這世界給排除掉。

但這邊也要先釐清，教育制度的平均值化，確實是奠定一個國家人才發展的戰略指標，某種程度來說它是一種標配，卻不是絕對的標準指標。因為平均值下的標準化，只篩選出風口上的豬，讓無法被吹起來的人，喪失了發展另一種潛在的潛能。

這其中就需要從標準化概念對於世界的影響與進程，以及探討到標準化對於系統之間的關係，以及未來將又會以什麼樣的視角來判斷平均值的優勢。

01平均值的意義

為什麼需要有「平均值」。普遍的認為是，平均值，就是在眾多數量下的標準水平，意味著，當你偏離了平均，等於是誤差，更可以說是瑕疵品。

因為當你把某一範圍人的臉輸入到電腦，做模擬平均計算出這一群人的平均臉，此時，得出來的臉就是這一群人的平均。然而，有一件事實的真相是，即便範圍擴大到全世界，你也找不出一個人的臉跟平均臉相符。

原因就在於，平均值，只是趨近真理的現象，而非達到真理的絕對指標。

這種單一領域的指標延伸到腦部活動來看也是一樣，當一群人坐同一份測驗時，彙整所有人腦中的反應情況，並且彙整出一張平均影像，此時這只是每個人平均情況下，所展現出來的腦波反應，並非是個人化人結果，而是群體化的平均。

從這裡就可以得出兩個結論：

其一，平均值的概念只能用來比較「一群人」跟「一群人」，而非用來比較個體間的差異。

原因就在於，個體差異本質上就是獨立於系統之外的個體，當你硬要把個體差異填補到跟系統，也就是平均值的標準，最終只會讓個體的差異優勢給消磨殆盡。

其二，差異化的獨特性：不管是領導還是在教育上，都有一個共同的概念，那就是激發給個人的潛能，讓他們看到自己未曾想像的天賦。

一但以平均值的標準來要求每個人都以齊頭式的方向來前進，最終受益的只會是適合這個系統的人，卻極大的扼殺了，系統之外的人群。

雖然在教育上透過不同的升學管道來解決這種平均下的缺憾，但是，當整個系統，也就是小至校園、大致國家到全球都還是以這樣「平均值」來做為篩選頂尖人才的唯一指標，最終能夠產生出的結果，也就是運氣的成分佔絕大多數。

02加速時代進程的核心概念：「標準化」

然而，只從扼殺個體獨特性的角度來分析，等同於以偏概全的否定掉「平均值」的價值。因為平均值進一步奠定了「標準化」的存在，極大的加速現代工業化文明的發展。

在這裡就不得不提到一位大師，讓「平均值」的概念發展到全世界，那就是科學管理之父泰勒。

現在所有管理上的標準化作業流程，也都是從「標準化」的角度所開展出來。泰勒就是以「效率」的角度出發，用科學化的方式，讓每個工人在作業流程上，以什麼樣的方式、力道、乘載重量來做為數據化的收集，分析，找出最有效率的關鍵行為，並以此行為為絕對行為，最終當這一系列的絕對行為設計出來後，就成了標準作業流程。

其中在找出最有效率的方法，就是在每個人操作時，平均時間，總結推算出最適合的標準。

這種做法，讓也激發了組織架構的重新塑造，過去人認為，在組織裡每個人都有承擔某部分的生產貢獻。但是當標準化作業流程的概念推出後，組織裡開始出現所謂的管理者。

他們不從事生產製造的貢獻，而是針對如何讓生產能力與速度在提高，進一步讓組織的管理層，逐步發展出人力發展單位，成為現在的組織型態。

人類的生產單位，在平均值下，組織成更具有效率化的運營，但卻也埋下了一個潛在性的衝突點。

這個衝突點就是「手藝人的消逝」。

03標準化只是為了生產出符合系統的人

工業化時代下，絕大多數管理者都認為，組織裡的人就是一顆螺絲，只要按照我們所制定的標準化流程來進行，他們就會達到最高效率。

這意味著，你今天來工廠裡工作，只需要帶著你的雙手，不必帶腦袋來。因為根本不需要你思考，任何一點嘗試，或創新行為的改變，都是偏離了標準化。

然而，在工業化時代之前，你只需要找幾個手藝優秀的人，他們憑藉著自己經驗來生產，同樣可以做到好的品質，但效率上卻跟標準化生產的效率產生極大的落差。

這時有獨特工作方式的手藝人，漸漸地意識到，標準化的工作模式，等於扼殺了他們過往的天賦與才能。但即便是這樣，想要與標準化對抗，卻敵不過市場的選擇，因為效率化代表的成本與數量上的優勢；相對的，手藝人的獨特性，則是以特色化、個性化的精品角度來生產，過程耗時，也高成本。

因為看到成效的展現，讓人們相信，讓標準化繼續延伸下去，也就是學校制度的標準化，讓每個從學校出來的人，都符合整個系統的需求。

換個角度來看，一但當系統不再需要標準化時，就會轉而回到個體的角度來從新塑造系統。而這個概念上的翻轉，就是由互聯網的資訊獲取成本的降低，讓人們意識到，標準化，不再是唯一的出路。

此時，「平均值」的概念，必然將再次的迭帶。又或者說，它將會變成一種偽議題。因為此時的人們早已知道，平均意味著人本的喪失，脫離平均則將視未來的剛性指標。

更可以說，生命的成功與否，不再是過往絕對性下的標準指標，更多的是回歸到個人的自我啟發的認同，這種認同是對於偏離平均值的認同感。

所以，為什麼新世代追求不同，本質上就是平均值下的標準化，已無法符合系統的需求。雖然平均的概念對於研究上有趨近真理的結果，但是對於人來說，它將只是偽議題。

458｜《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造：世界級領導者煉成心法

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1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電，到2018年6月的卸任。可以說，這三十年幾年的時間，沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局，也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」，所謂「器識」分別代表著，「器」格局，與胸懷；「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下，不管企業或個人，能否在市場上持續生存下去，就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面，最終不是被競爭市場給淘汰掉，不然用戶也會先淘汰你。

這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上，就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝，不能夠持續發展下去，其他競爭者就會相繼模仿進入，最終走向市場的紅海。

01成為第一到唯一的戰略心法

走在世界的前端，成為頭部產品，才有機會在市場上，獲得相對成果的收益，其餘的都只會是陪襯。

換言之，要讓你的產品或服務，能夠在市場上保持頭部，這就需要牽涉兩大議題：

其一，關鍵價值的掌握
其二，持續性的延伸

關鍵價值如同每一家企業都會有它的核心產品，這種產品可以是有形或無形，但基本上都是對於整個市場，產生一定程度的「解決方案」。

然而，面對消費市場的不斷升級，又會進入到另一種階段，那就是價值的延續性，就是你在同樣的價值點上，能否創造「進入門檻」。只有當門檻設定的足夠高，才有機會在市場上持續的生存下去。

這也是為什麼在十三五上要提出「供給側改革」，就是讓過去只要能生產就生產的認知，轉換到有價值，創造持續性的門檻，更意味著，當消費市場不斷在認知升級時，過去認為的好，將變成基礎門檻。所以才需要更多的「工匠精神」來做為產品或服務的再升級。

同樣，對於台積電來說，不論是在速度上的快，或是規模上的不斷擴大，都是在追求量的低成本與質的再精進。

從這兩角度出發，即便是在金融海嘯的衝擊下，也保持持續增加投資，擴大生產線與研發製成的再提升。這些升級的過程，就是在創造競爭對手難以超越的「門檻」。

換言之，要在智能互聯的時代下持續生存，怎麼建立組織與個人的持續競爭力，就必須來自基本的核心認知再跌代，這就是「學習力」的展現。

張忠謀平日就投入三個小時在閱讀，到了假日更是達到六個小時的學習。你會發現所有卓越領導者，要在追求「快、狠、準」的切入到市場，並寡占全部成為頭部。

只依賴既有的認知觀點，將會被「黑天鵝事件」與「不連續性」的環境因子給打亂既有計畫，又或者識被競爭對手直接併購、或遏制成長的來源。

因為競爭到最後，就是一件事實的展現：「有時你以為的頓悟，也許早就是別人基本的知道」。這也是學習上的最大心理障礙，突破既有舒適圈的框架，就將會面對未知感到恐懼，卻也可以是興趣。

02領導的「識」，格局與胸懷

一個人的格局與胸懷，取決於他的世界觀，個人世界觀的組成，則來自於「心智複雜的程度」。

《變革抗拒》中針對人們為什麼會抗拒變革，提出一個核心觀點，它不是個人意志力問題，而是個人對於複雜度的解釋，這就是「心智複雜程度」。

心智複雜程度愈高，愈是領導層的基本認知，在許多領導者的心智中，都包含了極大的複雜程度。

這也解釋道，其實愈高層級的領導者，所承擔的角色，以及做出的選擇，都不再是二元化的對或錯解答，更多的是一種「灰度的選擇」。

《活下去是最大的動力》裡也針對這一個議題提出「灰度理論」，都是在指華為管理層在選擇上，也都會有所謂的灰度，這種灰度的具體展現就是選擇衝突。

舉例來說，當領導者面對人員的裁減時，你是要對股東負責，創造出好的財務表現，還是要對員工負責，保留這筆無產能的財務支出。

怎麼選擇都會有一方損失，這種思考的角度就是二元化的視角。這也代表，當我們不知道怎麼解決問題時，往往是因為我們不知道怎麼做，所以才會有對或錯的選項出現。

更好的做好則是要從更高維度的視角檢識，那就是存在的初衷與願景，因為他是唯一指標，也是在創立的第一天，指引我們選擇的依據。

亞馬遜執行長貝佐斯，就是這一塊的信奉者，即便今天亞馬遜做到全球化的市場，貝佐斯還是需要在每一天思考第一天成立的初心。因為那是我們生存的唯一指標，也是領導者該做的責任。

所以，心智複雜度的明顯展現在於，你腦海內有兩種衝突對立的觀點，但你還能夠做出有效的判斷，這是心智複雜的高維呈現。

當你在檢是領導者的心智複雜度時，往往可以在面對突發狀況發生時，看一個領導者是用什麼心態再看到這件事情。

這就是領導的行為展現，是屬於「強勢」還是「權威」。

權威意旨即便所有人都反對，還是執意要所有人執行，如果有反對就直接剃除。另一種權威，也是一樣，但是多了「理解眾人的聲音」。這層境界就是知道別人為什麼反對，而前者則是忽略，但最終的行為導向都是同樣。

因為領導者的「識」，就是帶領一群人到他們未曾想像到的地方，這就需要有格局，與承擔反對聲的胸懷。

03「識」的見識：煉成見識的兩大思維

一個人的見識，也就是前面所提到的學習力，但兩者的差別在於，「器」是個人內在的綜觀格局，一個人心中所能乘載多少生命，就會展現在格局與胸懷上，「識」則是對於外部世界的理解與認識，更多的指向「多維世界觀」的知道。

如同前者是領導者的基本素養，後者是領導的認知維度，這裡跟前面提到的世界觀有兩種差別，認知維度是對於領導者知道哪邊可以找到的資訊流，後者的世界觀，是對於面對衝突下的心智選擇。

一但理解了這層邏輯，你就會發現，一個人所能收集到的資訊，會決定做出決策的品質，同樣都是資訊，也有它的層次在，多維世界觀的見識，則是來自全球頂層的資訊。

就如同，當你面對金融海嘯、經濟衰退時，會想什麼時候到底，這時你可以直接跟華爾街的JP摩根、高盛、美林的老闆們獲取資訊，你的決策品質，比已經轉手好幾次的資訊更加精準。

所以，卓越領導者的「識」，會因為你平常接觸的人，以及能夠收集到的管道有層次上的差距。但這不代表，你獲取到同樣的訊息時，就能看到真正的未來，因為訊息跟現實總會有鴻溝，差距就在於獨立思考的邏輯性推論。

如果給出一段結論，你不知道這結論識怎麼推論出來的，那就是資訊廢品。可以說，有見識的領導者，除了會知道，哪邊可以找到有價值的資訊，另一方面，在這些有價值的資訊中，又能獨立思考，邏輯化的推論出來新見識，新觀點，就能比在競爭市場中，戰略性布局到市場中。