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戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。
通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。
換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。
例如，如果全部藉由經驗來積累學習，從A級到達D級的時間需要花十年；相對於，透過經驗60%學習30%指導10%教學，達到同樣的成果，卻只需要一年的時間。
兩者之間的差別就在於，單一向度的學習歷程，是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習；培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補，才能讓新行為的產生，能更適應當下的情境。
所以在70-20-10比例上，並不一定是絕對的比例，更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上，什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。
01為什麼培訓無效
如果說績效是決定企業發展的唯一指標，績效問題，就會導致成長遲緩甚至衰退。
當遇到績效問題時，必定是期望與實際的狀況產生的差距，為了填補這段差距，經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。
然而，怎麼改，就必須回到問題的本質來看，也就是先區分問題類型。
通常績效問題可以分為四大類：
員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境
第四項則是偏向外部環境的影響，可控性則屬於低控制範圍。所以，這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。
如果站在培訓的角度來看，員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題，能夠以「培訓」的方式來達成效果，就屬於員工自身。
換言之，如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時，你做培訓所產生的效果只會是低效果，甚至是出現無效的現象。這才會說，即便參加了許多培訓，問題仍然無法解決，因此就認定培訓無效的想法。
但實際的情況是，解決問題的「方式」出了問題，以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果，而不是培訓本身的問題。
這也就需要釐清一個概念，所謂的培訓又是什麼定義。
02培訓是為了改變什麼
如果要使一個人出現行為上的改變，就是當他遇到問題時，不再以舊的行為解決問題，而是以新行為解決問題時，這時改變成會被成立，改變必來自於得到新的觀點、思想，才會有所驅動，這種獲得，也就是學習；相對的，所謂真正的學習，也只有改變，才能被稱為有效。
《交互式培訓》中針對學習區分三種模式，分別為：
培訓：為了得到單一重複、精準行為
指導：面對變動時的怎麼做
教育：精神、價值長時間積累的心態
這三種模式中，都是對行為出現了改變，這種改變的依據，則來自於不同的結果。換言之，當我們所期望的結果是精準行為，重複性高的事務，此時學習類型就偏向培訓；如果是期望精神、價值觀的改變，則需要以教育的方式來引導。
之前提到，員工自身的問題，藉由培訓來做為改變，為了達到這種改變，就必須是某種差距的產生，也就是我們期望的結果，跟現實的結果產生的差距。
這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距，同樣，為了填補這段差距，培訓所解決的不僅僅是技巧和知識，更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。
也就是，透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓，還是能夠應對變化的指導式學習，又或者是建立精神價值觀的教育化模式。
我們設想的結果，將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題，那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐，還必須要有獲得如何改變者本身是否認同，一但缺少了這一環，即便是設計再好的培訓體驗，都將讓學習的成效大打折。
03還要有你的願意
檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設，如果組織中的文化與價值觀，或者是工作環境，以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試，出現，即便學習者本身有意想改變，最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。
如果這種前提假設沒有被釐清，即便有再好誘因，都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司，或者鼓勵內部創業，因為，要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時，必然會出現降低績效的可能性。
對外併購，或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中，在創新的制度，也才能避免，在「績效」與「改變」中出現衝突。
當前者的問題是可以被排除時，我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約，現在則是探討內部個人的意願程度。
這種個人意願的問題則來自於：「我是否願意打破舊習慣，以新習慣來面對。」
可以說，要解決個人自身的績效問題，你不只是需要探討怎麼改變，還必須要釐清一件事實，對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式，就只能用舊有的行為來解決原本的問題。
如同愛因斯坦所說：「全天下最愚蠢的事就是，每天不斷地重複做相同的事，卻期待有一天會出現不同的結果。」
這其實就牽涉到一個問題，為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人，那都是因為，他們不再願意去改變，去做新行為的嘗試。
這無關個人的能力與否，因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利，無法再創造獲利價值的人，淘汰只是時間的問題。
然而，還可以再進一步探討，為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭，所以產生自滿，也就不願意再去做新的嘗試，因為一切都是這麼的理所當然。然而，現實是，現在的改變是秒秒鐘的事情。
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