440｜《領導，帶人更要帶心》（1）領導，為結果負責：一個團隊的紀律，就是獲勝心態的展現

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卓越領導找者都必須要相信一件事情，那就是「每個人都是特別的。」一但有了這個心法，你就會知道，團隊，不是發揮每個人的平均力量，而是發揮每個人的優勢。

這種優勢的激發，就回歸到前者所說的「特別」，而讓每一個特別與特別的巨再一起，一同創造出不凡成就時，就是團隊邁向卓越的起點。

其實一個團隊的好與壞，可以從彼此之間的合作關係可看得出來，即便是競爭導向的團隊，都可以從每個人對於「我」與「我們」之間的想法來明顯劃分。

01永遠權力，不意味著絕對

團隊領導者本身要理解，權威式樹立起領導風範的必備，一但缺少了這基石，你就會發現，團隊有你跟沒有你都是一樣的。

因為領導者本質必須藉由「權威」的認定，才能使合作朝同一個方向，這就是在關鍵時刻可以看得出，領導權威與否。

但是，為什麼這種權威性這麼重要，是否適應到其他團隊，或者是會抑制團隊的活力。

這些問題都並非是權威本身所帶來，而是在建立權威前，缺少了構建起權威的基石，那就是「信任」。

02人們只會相信認同的一切

如果說一分鐘有100秒，這在地球上不是我們習以為常的認知，也就無所相信這項說法。然而，當你遇到某個平行時空的你，卻跟你說這就是他們的事實，你也無從反駁。因為人們相信的事物，只由他們身活的感受所獲得。

同樣，對於領導權威這件事情，如果一開始就不相信，不認同領導者，即便你說了再多，也難以讓這些相信實現。

這就要知道「怎麼建立信任」這是一個關鍵性問題。卓越領導者本身對待團隊的態度，很大程度上會影響，團隊彼此之間的信任。

換言之，當你的行為本身就是不相信每個人都是特別，都是有潛能的。你所展現出來的行為、言詞是一種思想的延伸。

人們看到你的行為與話語時，也就自然而然的認為，這就是屬於我們的相信。

03人為什麼會走到了一起

信任建立，其實來自於對人的關心。這種關心不僅是工作上的關心，而是對方願意分享的生活。你能聽到的層次，取決於前面所講到的「對人的心態」。一但是接納、包容的，你所展現的話語，更能凸顯出真誠，而非只是流程性過問。

接納的過程本身就是一種信任度多寡。人們願意長久待在一個組織，也就是這個原因。馬斯洛人類心理需求中，組織、團隊的出現就是在滿足，社會需求，也就是一種情感的依存度。

這時就會出現兩派論點，一派人認為團隊就像是家庭，彼此接納、分享與互相承諾。還有另一派以球隊為代表的團隊，說這種合作關係就是一種協商共同利益的過程。

後者最著名的來自《聯盟世代》中所強調，在人才與組織之間的關係，將不再是終身雇用的角色，所以需要以新的合作關係來定義，以免人們所說的與實際產生衝突。

這是一派論點，而在此書則是以「家庭」為導向，只有讓每個人都認同、相信，我們是一家人，才能發揮出更強大的戰鬥力。

然而，如果只局限於定義，就只會失了焦點，因為團隊的本質是人，更該從人的角度來思考，人究竟是為了什麼而走到了一起。

04團隊的模樣

一群人聚集再一起，就只是一個團體，也許是為了同一個目標，才聚集再一起，但那還算不上是一個團隊。

因為團隊，不僅是要有目標，更重要的是「創造共同合作」。

例如，一個旅遊團中，每個人都有共同目標，那就是出發去旅遊的目的地，這種只能稱的上團體，雖然有目標，但卻各自觀賞。如果這時遊覽車的輪胎在開山路的過程中，突然陷入到水溝中動彈不得。

這時所有人下來幫忙把遊覽車抬出水溝，你會看到，有些人在台遊覽車的輪子，有的人在一旁加油鼓勵，有的人在車後推著前進，這時你會發現，每一個人為了共同的目標在努力，並且在這過程中，每個人因為合作，因為共同的行為，分工，產生了向心力，此時儼然是一個團隊的模樣。

05領導，是為結果負責

其實一群人據再一起，即便有了目標，出現了問題，想要共同解決，如果缺少了關鍵要素，還是會無法產生真正的團隊。

那關鍵要素則是「領導者」。

例如，當遊覽車卡在水溝時，如果每個人都想要按造自己的想法來行動，即便有共同目標，還是無法產生共同行為，如同失了焦點。

領導者本身就是在驅使這項行為的產生「找尋聚焦點」。

那麼，什麼是團隊的聚焦點，只有一個答案「獲勝」。

外界怎麼評價你的團隊，人們不會去記得你過去做過哪些努力，只會記得你是否獲得勝利。這就是為什麼要競爭，為什麼要有比賽，因為只有這樣，才能知道領導者是否卓越，是否優秀。

不拿過程來衡量，只看結果，這是所有領導者都必須釐清的唯一事實。沒有人會為你的失敗同情，只會記得你成功時的模樣，一切取決你是否相信獲勝，相信人。

06一個團隊的紀律，就是獲勝心態的展現

你想要成功，如果不相信成功，怎麼做都會走向失敗。同樣，你要帶領團隊走向卓越，你也必須先相信這是卓越的團隊。

而且，這不只是你一個人的相信，而是要所有人也都這麼想，這個就是領導者的責任所在。

那麼，要怎麼讓所有人相信，除了領導者本身的忽悠，還有一個關鍵，團隊對於紀律的想像。

什麼是紀律，只有一個明確定義：「在時間內，完成工作。」

這無關乎我們是不是走在一起，也無關團隊的關係，這是「你是否做好準備」、「你做了什麼」的問題。

如果要想獲勝，連個人最基本的紀律都無法展現，獲勝這一詞，只是空談。領導者必須意識到，你的責任就是讓團隊知道，紀律無關我們是否在一起，這是一個人最基本的責任心。

心的基底，就取決於一個人的紀律程度，而心的高度，則是對於獲勝的展現。

439｜《搞定》（2）清空大腦：讓To-Do List的效率提升

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一個人在社會的價值展現，取決於，這個世界有多需要你的存在，這種需要本身就會激起一個人想要的動力。然而，這時你會有一種感覺，時間不夠用。

如果你很忙，但是沒有樂在其中，這就不是怎麼有效利用時間，增加做事效率的問題，而是思維認知的問題，也就是你的「情緒」。

如果這一層關係沒有解決，即便理解再多的工具、概念，還是無法成功的做好效率化人生。因為這種忙，是無法讓你再進步，這種忙只是一種迷途，一種失去方向的船隻。只有懂得真正忙的人，是能夠樂在其中，懂得，這些才是通往財富自由之路的必要基礎。

01忙得樂在其中，是因為看得比別人遠

這些時間你的投入，是為了支持你未來，然而，為什麼有些人會覺得忙得無意義，總是用一種想逃離的眼光來看待現有的忙碌，原因就在於，心態上。

人類智力是否可以經由後天開發，還是先天就已經定型，這兩派都有人支持，於是，上世紀美國有一場實驗，挑選了一百多名高智商的孩童，觀察他們未來的成就是否跟高智商有關，經過一段時間追蹤發現，當初因為條件不符的孩童，被排除在外，反而成為諾貝爾獎得主。

這項實驗，也讓許多人去思考其他的原因，於是就出現了所謂刻意練習模型，這些人的成功，取決於後天不斷自我挑戰的結果。

另一項模型則是，心態模型。因為那些成功人士都具備了成長型心態，讓他們在面對挑戰與挫折時，擁有持續開創的可能性，也就加大的成功的機會；這就加深了人們對於未來的想樣。

從上述就可以看到，一個人對於「忙」的定義，與看法，其實都來自於對人本身的限制。以及目標對於個人的驅使感，目標會加深個人的遠見，即便現在這件事情別人看不出來。

02如果不相信，也就沒有效

忙碌對於個人來說，如果已經讓你不甘負荷，即便覺得樂在其中，你早已分身乏術時，再持續下去，只會讓每件事情看似做好，卻沒有辦法達到完美的境界。如同十個50分的產品，遠遠比不是一個120分的曠世巨作，而那120分的產品反而是奠定你生命價值的產品化展現。

前面所解析的時間管理，是從個人的心態、情緒的角度出發，只有當你理解「忙」這件事情後，增進時間效率的工具，才能真正展現其效果。

如果你想要成就卓越，在訊息複雜的環境中，你會不斷接受到新資訊，接受到新的任務，以至於個人的事務還沒完成，立即接受到新任務，這種不斷被增加事情的時刻。你需要的不是陷入混亂，而是靜下心來，沉著思考這些事情對你來說，「它們代表什麼？」

03清空你的大腦

為了使一個人的時間可以被有效利用，就須要找出未來感覺。這種未來感，就是你的願景，你未來的模樣，他是一種驅使你邁向實現這種情境的

其實，所謂的忙，就是大腦裡已經超載，也就是想要完成的事情很多，卻又不知該從何開始。

因為這些訊息持續環繞在腦海中，漸漸地讓整個人感覺愈來愈混亂，致使執行效率就開始出現的下降。

所以，在解決忙碌的第二步，就必須先把個人腦海中雜亂的訊息給剃除掉，這不是說全部都不做，而是清空你的大腦。

接下來，就是從怎麼清空大腦的五個方式來解析，讓你的大腦做真正重要，且擅長的事情，而不是把大腦當作訊息負載的儲存器。

04捕捉所要執行事項

捕捉，要有效處理每一件事情，首先要理解「如何真正捕捉到真正重要的事情」，也就是擺脫低效率的捕捉。

要做好時間管理，首先要先理解，現在的身上有哪些事情是你該做的，這種掌握訊息的能力，就已經在決定你的時間效率的第一步。

這就牽涉到，你是否明確知道，你真正要做的事情是什麼。因為當我們在捕捉周遭事物的同時，也要捕捉到「應該」、「必須」、「現在」等事項要完成。

所以捕捉事務的第一要點在於，我們把大腦中的訊息全部給卸下來。這時就需要透過工具的輔助，你可以藉由紙筆，寫下這些事項，讓這些工具來成為你的大腦延伸。

換句話說，時間管理的成效，其實是我們看待工具之間的關係，只有當工具成為大腦延伸的一部分時，你才能夠發揮大腦該做，以及真正擅長做的事情，也就是思考，與快速執行。

05建立行動計畫

當我們把腦海中的事項寫下來後，這時就需要開始整理，這種整體的判斷方式是「是否可以行動」。

換言之，當你寫下這一件事情的時候，如果這件事情可以在兩分鐘內完成，那麼就直接開始做，這種能夠快速完成著事情，能夠現在、立刻、馬上完成就不要拖。

因為一但拖延，等同於你留下了負債，不只是在工具上，也可能成為腦海中的思考阻礙，反而無法把這些精神，投放在更重要的思考上。

另一方面，如果這件事情不能馬上完成，你要思考的是，這件事情的行動計畫，也就是後續還有哪些流程要走，並依據各階段來盤點所需要花費的時間，你就可以描繪出大概的行動時間。

06下一步行動計劃

這時就會延伸到我們日常所寫的「代辦清單」上，這邊就需要說明，每日代辦清單最多三項，這是你今天要完成的事項，因為你永遠無法知道，下一秒會接受到什麼樣的訊息，如果只是把今天的代辦，換成明天的日期，那麼這種代辦就是無效，因為這種只要記下能夠完成著重大結果。

這就會有一個問題，如果是每天都要做的事情，又該怎麼做。所以，書中就提出另一個清單來協助「下一步行動清單」。

前面的代辦清單主要是以核心項目，而這個則是依照重要與時間性來做排列，讓你可以明確知道，到目前還有哪些事項還要完成。

一方面可以總體看出現在的數量，一方面也是在檢視自己，目前的實際產出。

438｜《精實創業》（1）創業成功前，還要先比運氣值

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當我們看到一個人的成功，第一層級的渲染方式就來自這個人的努力、動機。然而，這一層只是基礎，再到成功之間，其實還有著幾層未知，不被外人所知的事實。

這就會導致一件事情，看似成功者，都不是絕對可相信。因為世界上的人很多，能夠真正成功的就那麼幾個，所以，不是所有訊息都該被列為思考的基礎，一但這些訊息本身，是以主觀歸納所做出的結論，會讓你做決策時，出現認知偏差。

這就是渴望要成功者必須清楚意識到，思想、認知都有它的本質性，只有從本質性出發，也就是從演繹法所推論出來的結果，才可以稱得上是可性。

不然一切的憑感覺、憑經驗的認知想像，都經不起在不確定性、複雜性下生存，以此為基礎的決斷選擇，也將得出不可控的結果。

01不負責的名句都長得什麼樣子

如果你聽到有人說：「創業就是要全職創業才會成功。」如果只憑這一句話，沒有告訴你，這一句話事實的依據是什麼，又是用什麼樣的基礎假設，邏輯推導所產生的總結，只憑感覺、想像就說出口的話，這種話語，基本上毫無可信與參考價值。

從這就可以總結出一個情況，如果聽看似成功者分享的總結時，如果他可以把這些結果用一套邏輯推導給你看，這才是有價值的認知。

如果聽到的都只是單點、單點的歸納總結，彼此之間找不出邏輯性，這種分享最多只是心靈雞湯，又或者是毫無價值的分享。

你的時間很寶貴，也是你這一生唯一的資產。只有當你愈接近世界的真理，你才會知道，有很多東西不是全然必要的，而那些讓你接近真理的事物，就是思想上能夠幫助你走向本質，並且完整自洽邏輯的演繹出來。

02創業，你是為了什麼

《成功與運氣》書中你可以看出，如果你不夠幸運，你連接近成功的可能性都毫無機會。那麼，如何增加幸運，隱約中可以從一個點看出端倪，那就是「看一個人面對成功時的模樣，以及失敗時又是什麼模樣。」

如果成功你以為是你的成功，你離幸運也就愈來愈遠，這就可以知道，當一個人的成功，其實，並不取決於他自身的成功才會成功，而是人們希望他成功，才會成功。

這也就得出一件事實，你創業的動機，心態，會影響你的幸運程度，連帶牽引著你成功的可能性。

這種動機回、心態回到前面所提到的，成功是源自周遭人們希望他成功，所以，又是什麼讓人們希望，想要這項事情，而並非是實體的物質，而是人本身所追求的善良精神。

03努力已成基本，創業成功與否你還要有

《人性中的善良天使》裡提到，人本有存在最初的善良價值，這種心態隨著戰爭，衝突，彼此的互相攻擊下，逐漸產生新的融合，新觀點。

漸漸的這種新觀點，隨著互聯網，讓這一世代新衝突、新交流中，再一次昇華為新的善良初心。

換言之，上世紀企業創業成功，跟這世紀你想創業成功，兩這的本質已出現新一輪的改變，這種改變是隨著人類更緊密的衝突下，所凸顯出來的新觀點。

上世紀你創業只要你想要賺錢，你非常得渴望，你要加上你努力，創業成功只是早晚，剩下的就是二次轉型的變革關卡能否過得了。也就是說，只要你願意，任何機會都有可能做出一片天。

然而，在這世紀來看，整體性的大機會已儼然所剩無幾，接下來比的就只剩下誰夠有創意，想像到未來的世界可能的模樣。如果你的想像力夠大，你現在就已經著手設計電動汽車的普及計畫，以及怎麼把人送上火星。

另一方面，現在創業如果只是憑藉的努力，那只是基本功，因為這世紀還必須多加新的觀點，也就是善良。

04你想贏，就要有長跑的心態

前面基本說明了，從創業者的初心，就可以看出一個人成功與否，初心的原動力必須包含個人的善良。但這不能說明，即便有些人沒有這樣的初心，還是可能創業成功，這又是為什麼？

換句話說，初心有可能是偽議題，但並不是，因為初心是面對成功與失敗時，才會看得出未來的持續性，而非短暫性的光點。

這就點出創業這件事，它不是一天、兩天的像短跑衝刺的比賽，而是一段長期快跑的長跑，時間會篩選出那些真正有價值的初心。

一但拉長的時間戰線，你就必須捨棄掉一個觀點「絕對完美」。

05創業，永遠是測試版

創業成功與否，並非一開始就做出一項驚為天人的事件，而是在一次又一次的嘗試中反覆積累，最終把這件事情打磨到極致。

發射火箭，並且回收火箭，這件事情本身就有難度，如果只想著全面性的完美，遇到任何危機前都把所有事情近乎到極致，雖然這是必要，但對於一般我們來說，反而會變成執行力不佳的阻礙因素。

因為任何的主觀假設，都比不上實際驗證實來的有效，因為在驗證的過程中，你才更清楚知道，那些環節是沒有設想過，哪些環節又是太毫無效益。

你就會發現，所謂的創業成功，不是先求完美，而是先求「有」。一但有了1，才會有接下來一連串的演算基礎。

這也是《精實創業》裡提到的關鍵「最小可行性產品」，你所推出的產品，都是一次的嘗試，一次的反饋，把用戶的實際體驗與觀感，做為下一代產品的基礎，以此不斷作為跌代。

06產品，就是你的初心

然而，這種以客戶為主的改善，就會與賈伯斯所提出：「用戶連自己真正需要什麼是不知道的」。這句話如同你問，馬車橫行的年代裡：「你最想要最快的交通工具是什麼？」人們總是會回答你：「跑更快的馬」。

這種基礎假設是，人們看不到未來。但對於創業者來說，你看待用戶的心態，會決定你成功發展的速度。不免其然的會出現一些看似曠世奇才，可以準確掌握用戶的心理，但本質上，他們所看到的都是人本的核心需求。

這就連結到前面所講，創業者本身的初心，會適時的反應到對於用戶的想法，間接烙印在產品上。所以，成功與否，不只是要追求執行力，還看人們願不願意讓這成功。

437｜《將培訓轉化為商業結果》（1）終將被時代淘汰者所具備的觀點：解析學習低效的外部歸因與內部阻礙

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戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。

換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如，如果全部藉由經驗來積累學習，從A級到達D級的時間需要花十年；相對於，透過經驗60%學習30%指導10%教學，達到同樣的成果，卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於，單一向度的學習歷程，是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習；培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補，才能讓新行為的產生，能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上，並不一定是絕對的比例，更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上，什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效

如果說績效是決定企業發展的唯一指標，績效問題，就會導致成長遲緩甚至衰退。

當遇到績效問題時，必定是期望與實際的狀況產生的差距，為了填補這段差距，經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。

然而，怎麼改，就必須回到問題的本質來看，也就是先區分問題類型。

通常績效問題可以分為四大類：

員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境

第四項則是偏向外部環境的影響，可控性則屬於低控制範圍。所以，這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。

如果站在培訓的角度來看，員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題，能夠以「培訓」的方式來達成效果，就屬於員工自身。

換言之，如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時，你做培訓所產生的效果只會是低效果，甚至是出現無效的現象。這才會說，即便參加了許多培訓，問題仍然無法解決，因此就認定培訓無效的想法。

但實際的情況是，解決問題的「方式」出了問題，以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果，而不是培訓本身的問題。

這也就需要釐清一個概念，所謂的培訓又是什麼定義。

02培訓是為了改變什麼

如果要使一個人出現行為上的改變，就是當他遇到問題時，不再以舊的行為解決問題，而是以新行為解決問題時，這時改變成會被成立，改變必來自於得到新的觀點、思想，才會有所驅動，這種獲得，也就是學習；相對的，所謂真正的學習，也只有改變，才能被稱為有效。

《交互式培訓》中針對學習區分三種模式，分別為：

培訓：為了得到單一重複、精準行為
指導：面對變動時的怎麼做
教育：精神、價值長時間積累的心態

這三種模式中，都是對行為出現了改變，這種改變的依據，則來自於不同的結果。換言之，當我們所期望的結果是精準行為，重複性高的事務，此時學習類型就偏向培訓；如果是期望精神、價值觀的改變，則需要以教育的方式來引導。

之前提到，員工自身的問題，藉由培訓來做為改變，為了達到這種改變，就必須是某種差距的產生，也就是我們期望的結果，跟現實的結果產生的差距。

這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距，同樣，為了填補這段差距，培訓所解決的不僅僅是技巧和知識，更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。

也就是，透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓，還是能夠應對變化的指導式學習，又或者是建立精神價值觀的教育化模式。

我們設想的結果，將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題，那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐，還必須要有獲得如何改變者本身是否認同，一但缺少了這一環，即便是設計再好的培訓體驗，都將讓學習的成效大打折。

03還要有你的願意

檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設，如果組織中的文化與價值觀，或者是工作環境，以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試，出現，即便學習者本身有意想改變，最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。

如果這種前提假設沒有被釐清，即便有再好誘因，都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司，或者鼓勵內部創業，因為，要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時，必然會出現降低績效的可能性。

對外併購，或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中，在創新的制度，也才能避免，在「績效」與「改變」中出現衝突。

當前者的問題是可以被排除時，我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約，現在則是探討內部個人的意願程度。

這種個人意願的問題則來自於：「我是否願意打破舊習慣，以新習慣來面對。」

可以說，要解決個人自身的績效問題，你不只是需要探討怎麼改變，還必須要釐清一件事實，對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式，就只能用舊有的行為來解決原本的問題。

如同愛因斯坦所說：「全天下最愚蠢的事就是，每天不斷地重複做相同的事，卻期待有一天會出現不同的結果。」

這其實就牽涉到一個問題，為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人，那都是因為，他們不再願意去改變，去做新行為的嘗試。

這無關個人的能力與否，因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利，無法再創造獲利價值的人，淘汰只是時間的問題。

然而，還可以再進一步探討，為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭，所以產生自滿，也就不願意再去做新的嘗試，因為一切都是這麼的理所當然。然而，現實是，現在的改變是秒秒鐘的事情。

436｜《交互式培訓》（1）學習是成功的基礎，卻不一定會擁有

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實力至上的環境裡，要想爭取到往上層菁英，絕對數值來自於你的獲利多寡，要走上這條道，你要嘛不斷卓越，要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點，大者恆大，這就意味著，成功的人只會愈來愈成功，而那些不成功的人，連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出，成功與不成功的關鍵，就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質，隨著時間放大，大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

那麼，運氣又是怎麼積累，這是問題，卻也沒有答案，因為我們處在的世界就是一種非對稱性，這也是《反脆弱》書中的推論依據，一個人的努力程度，與他所獲得的回報比，絕非是正向關性，可能是對數型發展，也可能是指數型發展，這對於在不同的領域與環境中展現的曲線各有所不同。

同樣對於運氣來說，不是你多做了什麼，你的運氣就會增加，一切都是命。這就說明，不是你想往上層菁英走，你就可以走得到那一個領域，即便你擁有一定的思維層級，都還是會受到兩個關鍵因素給鎖死：非對稱的努力回報、運氣的大者恆大效應。

01一切始於相信

但是，為什麼還是要像頂層菁英來做學習，就是一個概念，「吸引力法則」當我們相信什麼，聚集在身邊的也都是擁有相同相信的人。

如果一群人相信這世界上，即便再怎麼努力，都不可能達到高收入，那麼被你吸引或者你所吸引的人就是跟你同樣的人，即便你真想改變，受限你的思維眼見的想法，如同楚門的世界一樣，因為這一切如同現實。

相對的，如果你相信人是可以達到某種目標，相信的人、事、物，也就自然會聚在一起，不果有時只是時間的早晚。

所以，當有的人持續在學習頂層菁英的認知時，你會知道或者看到，因為相信可以改變，即便這與現實的制約有差距。

02成長始於學習，衰亡始於自滿

這也是為什麼知識經濟突然崛起，因為人人都想要致富，為了在這樣的環境中勝出，如果別人知道的你不知道，等同於你已經被時代給淘汰掉。

所以種知識焦慮的問題，都開始朝向，如何透過學習，讓自己的能力提升，或是在短時間內達成某種程度的能力。

在《交互式培訓》中有提到一個人學習的動力三要素中其中一項，是對於學習這事情的信心程度。如果一個人的愈相信可以學到什麼，他的學習動機也就成正比，這條曲線會因為個人的信心不斷增加，最終成為一種心態是「我已經知道了」學習動機也就開始衰退。

就可以發現，為什麼很多書籍中都會出現一個概念「保持好奇心」，因為通常會缺乏好奇心，都來自於我們「以為」這就是我們所看到的世界。

所以說，你會主動學習的人不一定會成功，但是，成功的人都必然是主動學習。換言之，學習與成就是一種正關聯，當你知道未來可以以更多的可能性時，你的運氣與成功機率也就大幅增加。

03學習的本質

唯有在競爭的環境裡，你才會知道，一個的學習的有效性，就等於是個人競爭力，但這並表示每個學習背後都是有效的。

學習有效的先決條件是「改變」。你能不能夠讓學習者知道，學習的內容如何成為行為上的改變，這會牽涉到透過不同類型的學習，將會有所謂的產出與結果。

有些學習上的改變並不立即的有效，但那些改變是在潛意識裡的改變，例如，音樂，他需要時間來聽、操作，慢慢的從模仿中演出屬於自己的情感。

所以說，改變不僅僅是行為上的改變，還是「思想」上的改變，都可以被稱作一種學習，這種學習必須是長期有效，也就是當有人問你時，你可以輕易的檢索出這項問題背後的概念與邏輯。

04遺忘，是自然演化的生存能力

學習之前，你需要知道人們為什麼會忘記。每個人在接受訊息的時候，都會進入到大腦的篩選器中，這種篩選器會把你認為重要的部分抓住，進入短期記憶的區塊中；相反的，當你認為這種訊息沒有什麼效果，沒有太大的用處，你的篩選器就會直接的排除掉。

這就是人類大腦演化的過程中，發展出來的核心機制，「刪除」。如果每有這種機制的存在，我們接受到任何的訊息全部記憶的話，就回形成一種記憶負擔，最終什麼都沒辦法記住。

此時會出現一種問題，如果人類大腦本身會不斷刪除掉，又是什麼形成記憶。

05設計組織化訊息

學習是建構在一連串的訊息中。如果說學習的本質是改變，那麼改變，就會成為種現象，成為現象的前提是，我們對於信息的理解，例如，當有一串數字出現在你面前，如果沒有賦予意義，就是一串亂碼，例如6616。要讓訊息有意義，有兩種方式：

其一，訊息的組織
其二，賦予意義

當訊息被重新排列後1666，賦予一定的意義，例如牛頓發明了微積分，就是讓訊息重組，並得到一種有效記憶的過程。

又例如，如果要讓一項商品烙印在顧客的腦海中，「文案」就成了一種意義的賦予，怎麼排版，設計視覺元素，就是讓這些文案訊息被有效的組織。

另一項，當教學內容，如果只是單點單點的說明，就難以讓學習者有效的理解這些點，變成很模糊的概念。

所以，會藉由先講出一個大架構，說明這次學習的圖景，我們會經過哪些點，讓這些點並不是單獨的個體，而是在系統裡的一環，只有當學習點成為一幅圖畫時，才會知道，原來，這些知識的意義與重要性。

06學習三型態

學習任何知識都必須達到「有效性」，在這個前提下，你還需要理解每一項知識背後的有效價值，也就是所要創造什麼樣的功能。

前面理解組織訊息的重要性外，接下來，就是訊息對於個人的角色，一但理解你需要這些訊息為你做出什麼樣的改變時，你的學習就會進入到另一種選擇。換言之，在學習前，我們在接受訊息的方式有哪幾種，依據學習度與應變度來看，會劃分成三種類型：

培訓
指導
教育

所謂的培訓，聚焦期望在於，這些訊息能否成為記憶，讓你重複的行為。指導則是依據變化，在不同的情境下，知道該怎麼反應。教育，這是一種深化價值觀的過程。

這些學習類型，會依據你期望達成的學習結果，也就是你希望獲得的「改變」是什麼？

最簡單的判斷方式，當你要讓狗學習臥倒，你會用哪一個詞彙：

培訓狗
指導狗
教育狗

如果是單一重複性的指令，希望達成正確性的動作，這時「培訓」就是好的方式。

又例如，當你面對不同顧客服務時，你會用哪一種方式來做為學習的類型。因為顧客是不確定性，面對多樣性與不確定性的時候，指導就成了主要學習的方式。

07學習不見得成功，但成功都有學習的影子

從學習到改變，最重要的是你是否知道，學習是為了什麼，即便是漫無目標的隨意學習也是一種目標，當學習成為一種負擔時，這種壓力下的學習只會成為一種雜音，你的潛意識會知道這些訊息是不重要的，會喚起你不好的回憶，於是當這些學習內容不再重要時，大腦就會直接刪除掉這些記憶。

競爭激烈的環境中，如果你也只是為了勝出而學習，當這種學習變成一種負擔時，就已經變質。

然而，如果你想要邁向菁英階層，學習就是一項必備基礎。因為當你持續努力後，你才會知道，如果每個人都像你一樣持續努力學習，接下來競爭的，就是誰的運氣比較好。

435｜《四月是你的謊言》此生無悔入四月：在沒有妳的四月裡，想著，有妳的四月

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當時，妳問我說：「你願意跟我一起殉情嗎。」現在回想起來，即便是謊言，我也會說：「我願意」。

如果說，一個謊，可以讓不可能變成可能，那麼，我寧願讓這世界多一份美好的回憶。

01妳不經意的微笑，就是我的全世界

有人說，喜悅與憂傷，從來都不是對裡面，而是一種相互依存。因為只有當你懂得了憂傷、習慣了憂傷，才能體會到什麼叫做喜悅。

生命，讓我遇見你、妳、他、她，讓每個人原本都是孤獨的降臨在這世上，卻又因彼此的相遇，因而走在了一起。

如果可以選擇，又會選擇與誰相遇，但就是因為隨機、未知，不確定性，在生命中的任何一個時刻，就這麼剛好的遇見了妳。

讓妳與我的生命有了交集，不再是兩條平行線。可是僅僅是有交集，還是沒辦法抑制住內心的那份悸動。

02與你的相遇，讓我有了留戀

那個四月裡，我遇見了一位男孩子，總是哭著洩氣，但是，當他走向舞台時，他所展現的生命如容同彈奏璀璨的星空。

於是，我用一個謊言，把這份悸動給包狀在有你的未來中。

我想，在未來的某一天，即便是生命即將消逝，也不會忘記那一瞬間，我鼓起勇氣，對你說的這一份謊。

但，因為與你共度的這段時光中，讓我產生了留戀。

於是，我想和他再度約好，再一次的合作，所以，即便是苟延產喘，也想要娉命努力掙扎看看，不想要有遺憾，我想要掙扎，掙扎，再掙扎，拼命到最後。

03指針轉動起來，時間再次流轉

我明明已都已經放棄了，妳卻讓我乾涸的心，重新感受到水的滋潤，貪心的我總想又能再做一個夢，這個夢，就是有一天，與妳共舞一曲華爾滋。

謝謝妳，走進了我的生命。卻又帶走了這一切，即使好像失去了什麼，內心裡，卻能感受到某種餘溫仍然尚流著。

所以，即便是悲傷難抑，即使身體已經遍體離傷，也不能停止演奏。是妳讓我知道，當心情鬱悶的時候，還可以用手托腮，手臂會因為幫上忙而開心的。

對我來說，現在能夠愈妳相遇的唯一方式，舊市巷這樣不停地演奏下去。

04與你相遇的那瞬間，我的未來就此決定

每一個人誕生在這世上，都是帶著使命而來，即便出生在極地之中，也有活著的理由。

因為當你在誕生的那一刻，就已經影響了當下的人們，那份心中的雀躍感，這份喜悅卻是夾雜著血與淚的過程，卻又讓人如此難以忘懷。

生命中總會有這麼幾個人，直接、間接著影響著妳，也許你不知道，但卻能讓一個人走向另一條不一樣的道路。

因為能夠互相支撐的不僅僅是同伴，有時向敵人學習更多，從敵人那裏獲得更多。

直到再次重逢那日為止，僅是那個人的存在，就足以使自己忍受孤獨。這就是競技者之間，是連敵人都能互相支撐的交織。

05你是我的英雄

莫紮特曾經說過：「大膽地踏上旅途吧，我不知道路途的前方究竟有什麼，但是，我們還是邁出了步伐，我們仍在旅途之中。」

從來不覺得音樂對我是一種可能，每當碰到有關音樂時，就斷然走開，毫不猶豫地把這一份感覺給割捨掉。

直到有一天，當我聽見了的音樂，才意識到，原來，音樂不只是一種聲音，還是一種生命、一種情感，一種如生命誕生到成長的過程，那種感覺，就好像一種彌留之際時，聽到一個聲音，讓你的生命，遇見了不一樣的光彩。

別迷惘，別煩惱，加速吧，只要行動就好，別停下，迷惘什麼的一點都不像你，像那樣縱身輕躍，拾級而上，就像那一天一樣，讓我再次追逐你的身影，我的英雄。

是你，因為遇了見你，讓我的世界有了顏色。

06如果時間能夠就這樣子停止那就好了

原來，喜歡和不討厭之間，相隔了不止是數億光年的距離。

從來以為習以為常的情感，卻隨著時間，讓這份情感昇華到未曾聽聞的境界。那時只感覺你會一直在身邊，直到你開始漸漸地遠離，才發現，時間帶來的早已不是當時的感覺。

那一天，我在你的背上，留下了眼水，卻不知道，原來這份淚水，是一種感動。

明明因為輸了很不甘心，明明這麼失落；
腳明明又很痛，眼淚明明還一直從眼睛裏流個不停。

明明這麼糟糕，為什麼星空卻在如此閃耀，奪目地閃耀着。

頭髮裏散發著音樂室的味道，能聽到有點稍亂的呼吸聲，背上背眼淚浸濕了，但是肩膀卻很溫暖。

我就在你的身邊。
如果時間能夠就這樣子停止那就好了

07演奏的理由

如果說音樂是總橋梁，那麼可以說，有了音樂，才有了相遇的瞬間，有了相會的感動，有了相逢的人們，有了邂逅的思念。

所以妳才會說：「音樂才是自由的」，它是一種能夠超越人們言語的一種歸屬。

妳還對我說：「生命中將去逝，只要還活著，就要繼續創造奇蹟，站上不同的舞台，站到台前，或許回迎來失敗，甚至是全盤的否定，但是，即便如此，也要咬緊牙關站上舞台。」

因為我們是演奏者，只要還有人願意聆聽，只要這些音樂能夠打動人，我們就要繼續演奏下去。

後來，妳問我：「那你呢？站在台上時，是什麼支撐著你？」

我內心直覺說了：「因為那個舞台上有妳。」

08一生只為了與你相遇

於是我想說，如果這一天是生命的最後一刻，會不會，可不可以，讓我也感受到那種溫暖，那種感覺，即便只有一次也好。

然而，是妳讓我了解，與其就這麼一生不了了之，還不如做一件能夠讓人們記下自己的事情，於是，我開始踏上一段不一樣的人生。

如果不是生命即將走到盡頭，也許，這一份感覺，將會保留至永遠我也不曾發掘，但當我回想起來，才真正的了解，那份曾經以為沒有什麼的感覺，往往就是內心中最有亮眼的光芒，只是我一直不願去直視她。

09擁抱，生命的最後一次

每一年的春天，總是讓我特別的情緒，不是因為妳的離去，而是因為我從未察覺，原來內心早已經有你的存在。

如果再有一次機會，那怕是一分種也好，也想擁抱妳，那份溫度，是我沒能完成的使命。

因為早已覺得此生，從來都沒有後悔過在那年的春天遇見了你，即便有來世，我還是願意做妳的友人，

妳帶給我的不只是走出來，更也讓我體會到，原來音樂是可以有生命存在的。

10春風

每年春風的狂妄，才意識到即便春風肆虐，也比不上那一封信：

「對不起，沒能吃完你送的可露麗；
對不起，我老是打你；
對不起，我總是耍大小姐脾氣；
很多很多事都對不起，
謝謝你。」

這封信寫著四種情感，
遇見你，我愛你，對不起，謝謝你
但唯一讓我無法忘懷的是那份謝謝你
因為這句話，應該是我對妳說才對。

春天，馬上就要來了。
讓我與妳相遇的春天，就要來了。
再也沒有妳的春天，就要來了

繼續踏上旅途，在沒有妳的春天。

434｜《在凱因斯的左邊，在馬克思的右邊》（1）權力，檢視一個人世界觀增長的可能性

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如果你要看一個人未來的成就，基本可以從對方平時的談話，說話的思考方式與出發點，就可以知道一個人未來的成就會到哪，這也是理解一個人，會走向哪一層社會階層最明顯的特徵。

《精進的力量》中提到一個概念：「半衰期」。這原本是物理學中對於放射性元素衰變剩下一半原子時的解釋，當半衰期愈短，衰變得愈快，也有的半衰期長達已億年。

這個概念轉換到生活中，每一件事情都有它的半衰期在，例如你花時間愈讀經典書籍，所獲得的認知半衰期相對來說遠比，看一篇新聞報導來的長。

但也有的半衰期短，例如你買一件流行商品，或是吃一檔高檔餐廳。當下獲得很高的價值感，而他所能帶來的持續感反而是很短暫。

生活中無數的資訊衝擊著我們，總有些人能夠知道哪些是值得，那些又該捨棄，這不是說他們天賦異稟，而是他們知道，這世界上最珍貴的是「時間」。

這些寶貴的時間，又應該留給值得的人事物身上。如果只聚焦在半衰期短的事物，都只是在追逐人生的曇花一現，也就永遠不會有滿足的時刻。

01知識半衰期

半衰期這個概念進一步應用在各領域上，你就會發現，每一個產業，也都有所謂的「知識半衰期」的存在。

當你投入到高科技半導體產業，就會有所謂的「摩爾定律」每十八個月，半導體的晶體數量，可以增加至一倍的數量。

當這種數量上的增長，也就意味著，既有的行為方式將不管用，必須再引進新的製程。

可是這會出現一個問題，如果各種知識領域都會出現半衰期，那麼又是什麼原因導致知識必須衰退，甚至是不再具有可參考性。

然而，這是世界觀的問題。

02定型的世界觀，沒有消逝的那一天，除非真的到來

諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼曾說：「一旦人們確認某種概念是建構世界的一切，並且深信不疑，他就不再接受任何脫離這世界觀架構的言論。」

如果你問兩千年前的古希臘人，這世界的運轉方式是由地球繞著太陽轉，所有人都會不相信你所說的，因為在那時的世界觀，只有一個，也就太陽圍繞著地球轉。

一但相信世界是怎麼建構的確定性，任何一種想打破框架的想法，都將會成為一種反社會現象。如果我們從中可以探討出一個核心關鍵，就是沒有所謂的絕對正確，而是一種變化性大於穩定性。

這種可能性，將會在智能運算的演算下，成為另一種解釋世界的新方式，到那時，如果只保留過往的知識體系，必然會遭遇到世界觀崩潰的危機，這也是為什麼有些人擔心人工智能的發展，因為結果將顛覆我們的世界觀。

03未來已存在，卻又離不開過去

總以為想改變什麼，到頭發會發現，最初始的狀態，反而更具有反脆弱力。

當全世界愈緊密連結在一起時，一但出現一場危機，將會牽連到整個網絡中，變成一場全球性的災難。即便我們不知道，這件事情卻也會突如其來的發生，因為任何突發事件的背後，都隱藏著我們所不知道的黑天鵝。

互聯網科技的普及，加速了全球緊密連結在一起的合作現象，卻也隱含了另一種潛在特徵，那就是一但某個樞紐發生劇變，將波及到所有協作網絡之中。

但這種牽連性，還是有辦法可以預防，就是斷開網絡成為單一個體。

全美電網為了預防全美斷電的危機，於是針對這議題設下了幾道防線。當電網出現危機時，立刻讓全美電網斷開，分裂成一個又一個的獨立電網。

這種預防風險的方式，反而是回到最基本的生存單位，當一個協作體愈大，愈要思考的是，當整體出現意外時，如何發揮個體自我生存的能力。

但這不表示風險就毫無存在的可能，反之，除了在愈緊密的協作網絡中，要能夠成為獨立的經濟個體，還需要建立起屬於個體的反脆弱力，這也就是個人知識領域單一性與跨領域認知的相互影響。

04牢不可破的世界觀，沒有所謂的半衰期

這世界的知識是由多元領域所積累而成，每一塊磚，每一塊瓦，都是前人所積累出來的成就，單一領域的學術認知，就是協助我們打下多元化思維的基礎結構。

快速跌代的世代，任何表面，潛層資訊都只會是過眼雲煙，即便多元化感官的刺激，也無法加速人們對於認知的吸收效果，因為人類大腦的學習從來都是組織化、系統化，邏輯性的知識體系。

知識點是為了幫助我們理解整個宏觀架構下的一的亮點，卻無法代表整個系統。當個人的知識積累，源自於牢不可破的世界觀時，任何知識的跌代，都將成為一種負擔，以至於停滯不前。

這也是為什麼許多人到了一定年紀，就再也沒有所謂的學習，因為對世界觀的理解，以為過往所學到的就是一切，這就使得改變、學習，成為一種奢侈的象徵，更不可能成為一種高收益價值的事情，即便這件事情的半衰期真的很長。

05當量質一定，控管成為一種負擔

美國森林大火不斷發生，於是當局下令「零容忍」的政策，意味著，一但出現小火災，就必須馬上、立刻撲滅，這種狀況持續了好一陣子。直到某一年的森林大火，消防員怎麼撲滅，怎麼去救災，卻始終趕不上火燒森林的速度，當秋雪落下時，這場美國史上最長的森林大火才得以停緩。

這時有專家研究發現，森林大火的總量是不變的，如果抑制小火的存在，一但出現大火，就會一次性地爆發。相反，當有小火災的出現，大火災的次數反而會下降。也因為模擬後才發現，每當有森林火災時，就會燒掉一部分的枯枝，留下一片焦區，反而能夠在大型火災出現時，成為一種緩衝地帶。

知識總量隨著互聯網的便利，使個人想要什麼資訊隨處可得，如同一點一滴的小火，這也是隨片化學習的切入點，透過碎片化學習，讓過去沉重是負擔的學習，成為一種輕量便捷的方式。

06知識邊疆的極限

任何風險都必須有管控，然而，當管控成為一種絕對值，不容許任何缺失，一但出現危機，就會變成大危害。

知識也是一樣，如果直接灌輸一整個知識體系，你無法全部消化掉，建構好的知識體系都源自於對知識的點滴突破。如果一次性的翻轉認知，甚至是顛覆人們過往的世界觀，就只會被世代的人們給遏制住。

相反在學習新知識，與逐步建構知識體系時，世界觀的擴展，就必須是一點一滴的延伸，才能夠真正成為新的知識邊疆。

知識邊疆也就是在建立知識層級的維度，而半衰期長的知識領域，是為了讓你找出底層邏輯，並以此為跨領域的出發點。

一但理解了這一層涵義，你就可以知道，為什麼一個人未來成就，取決於談話，與思考方式的出發點。

因為一項訊息，都在透漏著一個人的世界觀，就是從什麼樣的角度出發，你也會發現個人知識邊疆的極限在哪。

07掌握頂層世界觀，只需要檢視你有沒有權力

社會的階層化，是建構在人們的競爭意識上，能夠走向金字塔頂端的人，如果不是天生含金湯匙出生，就必然需要理解所謂頂層人士的世界觀。

然而，這會出現一個誤區，並非所有在頂層人士的世界觀全然是頂層，而是某種制度給設計出來的安全線，讓頂層人士即便出現黑天鵝事件，也能夠維持在一定的層級上。

換句話說，這就不是跟著階層化的制度走，要嘛另創一個階層架構。可是在創設階層化的過程中，往往因為剛獲得權力，使得個人對於權力的掌握度毫無概念，讓本我之心成為驅動權力的控制者，失敗就成了一種必然的結果。

這也就應證一件真理：「想要檢視一個人的品格，你只需要給他權力即可。」

433｜《朋友與敵人》（1）全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力

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人類文明的輝煌展現，起源於競爭下的合作，為了使這種「競爭」與「合作」達成平衡，就必須要有一套系統來控管，這就是「階層化組織」。

「階層化」是人類文明朝向穩定發展的基石，卻也隱藏了一項危機，那就是「底層訊息的忽略」，至使「創新」想法無從促進組織效率的再提升。

「去階層化」就成了互聯網企業最常喊的口號。但事實上，這是一項知易行難的行為。如果缺少了階層，人們只會瘋狂的競爭，最終連生存都會成為問題。

原因在於，只要有人的地方，就有江湖。

01競爭，是所有物種生存的本能 

所有物種的存在，只有一個目的「持續生存」。當最初生命誕生的那一刻時，為了生存，「競爭」就成了所有物種基本的生存本能。

然而，觸發競爭的條件源自於：「資源的稀缺」

如果今天糧食富足，天下太平，一但遇到歉收，生存的本性，將會激起人們「自我」意識喚起。

如今，人類的生存水平遠比一百年前相比，來的穩定、安全，只要你有能力負擔的起，上網點擊幾下，就可以買到你想要的商品。

可是，即便人類已經可以從「自我」到「本我」甚至到「超我」的人格時，「競爭」仍然充斥在你我的身旁，即便你不願意，人類社會也會把你給拉進這個協作網絡之中。

因為當你漂流到孤島時，你也會需要「威爾森」才能保有，所謂人的精神。

02社會化物種：想像共同體的依存

這就牽涉到一個問題，當物資愈來愈豐足，為何還會有「競爭」的出現。原因就在於：「人是社會化生物」。

人是一種想像共同體所演化過來，這也就是《人類大歷史》中所提到的核心概念：「因為人會想像，所以才能夠發展成今天的文明成就。」

每一個人之所以能夠生存下來，都是由於人們共同相信，共同合作，才能做出與其他物種不一樣的行為特徵，例如，圍捕狩獵、分工合作。

當人類進入到文明社會時，這種想像共同體更體現在民族情感中，不僅是精神世界讓我們有的歸處。

所以說，當人一但脫離了社會，人就已經不再是人，如同魚上岸生存時，魚就已經不再是魚了。

03階層化是合作的典範

另一方面，為了讓文明能夠持續、穩定的發展下去「階層化組織」就是必然的結果。

因為一個個體，是無法與「群體」競爭中生存下去，妥協、加入群體才能繼續生存。為了抑制這些個體彼此相互競爭，就必須要有領導者，來抑制其他雜音，以維持群體永續的生存條件。

階層組織是人類迄今為止，最有效的「合作模型」，但不代表就沒有問題，因為這方式的缺點在於「底層聲音」無法有效傳達到頂端，甚至是被抑制。

所以，不是全面「去階層化」或是「階層化」持續下去，而是一種「動態」平衡的過程。

什麼時候該「階層化」什麼時候又該「去階層化」？這就是「環境變化」來做為依據，這個前提必須是要有意識到，而去衡量「去階層化」能否有效在於「安全感的多寡」。

04少了階層，就是散沙

當一個人愈認同一家企業，代表內心對企業有一定的信任在，這就是所謂的「安全感」，一但擁有安全感，分享，交流就會是一種基本。相反的，當一個人愈沒有安全感，就不會輕易把想法給傳遞出來，封閉、斷層就會是企業的特色。

階層化組織的極致，就屬亨利福特所說的：「我僱用一雙手，怎麼來個人。」流水線生產只需要重複基本動作的勞動力，只需要照表做就可以，任何聲音都會被視為破壞企業生產力的象徵。

這種階層化，最終使企業走向故步自封的道路上，這也是《創新者的窘境》裡提到的核心觀點：「過去成功，使我們看不到未來的可能。」

但這不代表全盤否定階層化組織，因為一但去階層化，企業也就不再是企業，而是一盤散沙。

05群體裡，競爭是展現本能的本性

願景、使命、價值觀，這些一群人合作的基石，階層化則是一群人努力的方式；去階層化則是持續為群體創造新元素的方式。

所以說，階層化包含了「競爭」，但它是源自於，想像體下的共同競爭。所以，一家企業的願景、使命、價值觀，是為了讓這些競爭合理化，並產生個體與個體間的合作。

但是這不能解釋，為什麼群體裡，還會衍生出許多小競爭。前面提到過去的競爭是因為：資源的短缺。

除此之外，人類是一種社會化物種，因為個體已經難以存活，要在群體裡生存，就必須展現人的本性，來獲取更多資源。

這種本性的展現，就是小競爭，所以，就會有第三種解釋，人為了獲得再社會與稀缺資源的制高點，自我變化的速度，就成了一種常態。

06全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力 

進入社群時代，人們會不斷瀏覽社群最重要的原因在於，透過知道別人，看到自己在社會中的地位。

封閉的時代裡，社會變遷來的相對緩慢，原因在於你最多能夠接受到的訊息，取決於你當時代的通訊工具，你的變化與行動，就是你能觸資訊的範圍。

換言之，現在你分分鐘可以知道遠在美洲、歐洲，大洋洲等地的即時資訊，例如每年一到跨年，你可以同步觀看到世界各地的反應。

當資訊已經可以快速取得，這意味著，與你競爭的不再只是街坊鄰居式的競爭，而是跨領域、跨世代的競爭。

這代表，一個人的競爭力，已不是最常接觸的人，而是無處不是戰場。

這種競爭所展現出來的表現，就「社會比較性」你透夠過比較她人狀況，無處不是戰場將延伸到各種領域，及全面作戰，因為連「顏質」也已經是競爭力。

要在這時代勝出，如果你不是最優秀，就是被淘汰。

競爭，從來都是人類的本能天性，為了要在稀缺的資源裡，獲取最大的利益，只要能取勝他人，都是一種競爭力的展現。

如果只是看那些不如自己的人，會覺得滿足，卻也無從變化，競爭力就停止再歷史的長廊中。

432｜《主管這樣帶人就對了》（1）沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

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一個團隊的表現，取決於領導者的心態，卓越團隊中，你會發現一個現象，人人為自己的事情進到最大的責任，即便失敗也會勇於承擔過錯。然而，這種團隊的出現，不會是自然發生，而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。

這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說，沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者，會被批評，往往都是因為領導者只看到自己。

01所有的一切都是錯的，除我以外

績效平庸的團隊，你會在每個人的身上看到一個特點，那就是「責任委外」遇到任何失誤，不利，就會把這些成果歸咎於其他人身上，而自己則是喊冤說為此付出了許多努力，沒有成功就是因為別人的過錯所導致。

通常在團隊績效遲遲無法有卓越表現，這種現象就會常常發生。因為每個人都不想為此事負責，自然而然就不會想去改善、反思，再出發。最終讓這件事情每況愈下，甚至是爛尾收場。

然而，會有這種現象的產生，必然有它的原因存在，答案就是「領導者」。如果今天你是最高領導層，面對一個單位的績效遲遲沒有變化，你會認為這是誰的責任？

一個團隊的失敗，外界只會看往最高負責人，並不會把所有的責任歸咎於團隊的失利。換言之，如果領導者本身沒有把團隊的成敗視為自己的責任，只會出現一種現象：「我所做的都是對的，只是團隊表現太差。」

這種現象就是把個人與團隊分離，把一切的過錯與失利都歸咎於他人，而非自己。

這就會出現一個檢視團隊領導者的關鍵問題：「團隊有領導者與無領導者中，如果績效都是一樣的表現，那麼領導者的存在就是可有可無。」

02絕對責任

卓越團隊，必然存在的卓越領導者，因為他是團隊的驅動力，這種驅動力，體現在一個觀點上，那就是「絕對責任」。

所謂的「絕對責任」指得是：「不管團隊最終的成敗如何，都必須為此負責。」

這就如同《從A到A+》裡的第五級領導者的概念一樣，當團隊成功時，第五級領導者會樣窗戶外面看，把這一切的功勞歸功於團隊的努力，或是說這一切都是運氣好，然而，當團隊失敗的時候，第五級領導者則會照鏡子，說這一切都是自己的決策、執行上的失誤所導致，把一切的過錯給承擔下來。

與之相反的領導者則表現為，當團隊成功時，把一切的功勞歸功於自己，團隊面臨失敗之時，則讓這些過錯推給團隊，說這一切都是團隊沒有發揮功效，或是說市場的過錯，就是不會說自己犯了錯。

為什麼承擔責任，會使團隊邁向卓越，這就是領導者的心態影響行為，最終影響到團隊中的每個人。

03「我」與「我們」領導界線的差異

海豹部隊在訓練的時候，會經歷一周的魔鬼訓練周，其中會有三天疲勞的轟炸，你最多只能睡到一個小時，通常絕大多數人在48小時內就會棄權，存活下來的人，並不會是體力最壯的人，而是意志力最強的人。

如果不經歷這種嚴苛的篩選，當他們上了戰場，那種複雜、動態的變化中，任何計畫都有可能被打斷，甚至是完全不知道能不能活著離開，在內心被極大的壓力給壓迫時，如果沒有堅強的意志力，你是連開槍射準都會成為問題，甚至變成團隊的負擔。

所以在海豹部隊裡的人，意志力絕對是屬於一流。也就是團隊成員本身就已經具備足夠的戰鬥力。但是，當他們被不同的領導者給帶領時，就會呈現出截然不同的成績表現。

魔鬼訓練周裡，有一個項目是必須把他們橡皮艇帶到到海裡，並滑向海浪區，接下來再把橡皮艇給弄翻，透過每個人的力量再重新把橡皮艇給翻轉過來，接著再划上岸。

這時出現一個現象，第二組的團隊極快的完成，並且成為這次訓練裡的第一名。另一組則是第六組團隊則是獲得吊車尾的成績。

這之間他們做了一項實驗，就是讓兩隊的領導者互換，第二組的領導者到第六組，第六組則到第二組。再一次同樣的訓練時，所展現出來的成績則是，第六組成為第一，第二組則是第二。

透過這次的實驗與深入理解後發現，兩隊的領導者發揮截然不同的功效，成績好的領導者展現出來的態度是把每個人都帶上，另一組成績落車尾的領導者，卻表現出，我與你們之間的界線，並且把這一切的失敗歸咎於團隊成員太差。

04自尊心高，就無法承擔最壞的可能

每個團隊的成敗取決於領導者的眼界與格局，換言之，卓越團隊呈現的是「相信」每個人，

卓越領導者與平庸領導者中，所呈現的眼光與格局也完全不相同，因為前者所展現出來的是「相信」，後者則是以「歸因」為出發。

所謂的「歸因」是一切與我無關，只以本我的來確保一切利益。這種領導者所帶出來的團隊，除了每個人都認為事不關己的模樣，最重要的是每個人不願放下自尊，因為領導者也不願意。

換言之，卓越團隊的領導者，如果自尊心太高就會出現一種現象，任何會損害到自己權益的事情，都會盡力去抵抗，這是因為眼光只能看到本我的價值，而非團隊。

這種領導者，完全不會想承擔責任，或是不相信任務本身會對團隊帶來的效益，以及從個人利益的角度而非團隊角度來努力。只會讓團隊的增長停滯，甚至是衰退。如果再溝通，以及不願為事情做出「絕對責任」的信念，就必須直接替除掉，因為營利事業是為生存為第一原則。

如果一個人自尊心太高，就無法放下自我，承認一切都是我的錯，也就無法讓團隊成員生長出責任感的驅動力。

05負責、承擔成為一種習慣

自尊心本身會影響著領導者願不願意放下自己的身段，因為能夠放下身段的人，往往追求的都不是個人為出發，而是以大局為主。

也只有這種心態的領導者，才會視團隊中的每一個人都有其潛力，並且引導出任務與個人之間的成長關係。

願不願意負責，承擔責任，看似簡單的問題，卻可以看得出一個領導者的格局與眼光，因為在許多關鍵時刻中，往往領導者所展現出的行為，是「承擔責任」還是「拒絕推咎」將會讓團隊成員看作一種指示。

可以說，當一個團隊裡的人，人人都願意為了一個任務做到最大的責任，最大的努力與貢獻付出，即便是犧牲也甘之如飴的時候，那麼可以確定背後一定有願意承擔「絕對責任」的領導者來驅使、影響著團隊價值觀。

431｜《搞定》（1）To-Do List的效率戰：你的野心，是為了與優秀人站在一起

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隨著科技把你我的距離拉到沒有距離的時候，連帶讓許多事務被無限擴大。你能夠在隨時隨地接受到處理事情的資訊，這也就代表，過往的責任邊界已經不再是絕對確定，而是一種模糊，甚至是不斷擴大的過程。

有多少人在入職後，所做的事情是原本應聘時所講的事情，只要你有能力負荷，加上距離的已經零時差，就必定會多出比原本所設想的事務多更多。

換句話說，科技的進步不只是讓人的距離消失，也連帶影響了我們對於「界線」了釐清將不再是絕對化，更多的是在模糊事務邊界下，你的「工作效率提升」。

清單，是一個很好的工具，可以讓我們知道，有哪些事情還沒做完，逐一地把它給一條一條的條列式下來。

可是，即便知道清單這項工具，還是會有一項又一項的事情突然穿插，又或者即便畫掉一條事務，這件事物本身又有變數，你不得不再重啟，讓你的清單成為一張無線循環的羅生門。

但是並不是說清單這工具就沒有效果，而是你能否以更好的方式來操作，並且讓自己的效率更為精準。

01心境如水

有一句話說「境由心生」。我們心裡的好壞，會決定我們所看到的事物是好還是壞。如果初始點是好的，你所看到的世界就全然有好的那一面，反之也是。

寫清單的過程中，都會想把所有的事情全部條列在上面，有些則告訴我們在清單上只寫五個清單來完成，有的則說寫六個，有的還說只寫一條要完成的清單。

這些都對，而那只是後面，在條列清單時，還需要掌握一項認知，也就是你的「心思」是否平靜。

這不是直接理解一項工具，就馬上直接應用，更重要的是使用者本身的心境如何。為什麼需要先理解這，如果你很專注在做一件事情，做到渾然忘我的時候，這時你已經進入一種「心流」模式，你會全神貫注在裡面。即便外界發生什麼事情，你也只投入於此。

在描寫你的清單時也是同樣的道理，如果這時心是混亂的，你所想到的都是混亂無章的項目，也就難以準確掌握寫出完成清單時的關鍵行動。

比爾蓋茲會在每年中有幾周的時間，脫離原有的生活，獨自靜靜的思考，或是看全球各領域所發生的事情。他說這種做法是為了讓腦袋清醒，放空，更重要的是「找出真正重要的事情」。

很多時候，當我們身處在混亂的時刻，更該做的不是做事情，而是先把自己的心給清空。

02行動力始於想像力

《人類大歷史》中寫到，人與其他生物最大的差異在於，人善於想像，能夠把未來沒有發生過的事情給想像出來。如同「沒有做不到的事情，只有想像不到。」想像力也是人與人之間的程度差異。

頂尖人士的想像清單中，只有幾個衡量方向：

這件事完成時的模樣
為達成想像，需要哪些行為

如果清單上只是寫「今天要完成吃飯」，這等於是一項無效的清單，它只會變成腦中一項暫緩存的記憶體，一但這種清單寫得愈多，你的大腦就會被這些瑣碎無意義的清單給搞得很煩。

結合上述兩的面向來描繪就會是：

今天晚餐吃便利商店的海鮮口味泡麵，需再2300時出發

這種具體化描述出行為的方式，才能將大腦裡要做的事情透過外掛工具來協助我們分擔腦力，當你清得愈多，才會有足夠的腦力進入到「心流」狀態。

換句話說，工具本身是協助我們的外掛式工具，並且讓我們大腦發揮它真正要做的事情。

03看得見與看不見

進入到知識經濟時代，「專業化分工」才能發揮一個人做不到的事情，如果你吃一個便當，你需要從種菜開始，無形間是把你的生命給分散在完成一件事情上，導致毫無效益。

專業化分工就是讓每個人各執其職，讓我們能夠以最低的成本獲得到你所想要的成果。換句話說，你所付出的不僅是那些「看得見」的成本，無形之中你還付出「看不見」的經濟效益。

把不必要做的事情，外包、委派，就是為了要發揮效益最大化，你的清單就是在扮演這樣的角色。

所以那些會使用工具的人，往往都是先看到工具本身所帶來「看不見」的價值，而並非是我們「看得見」效益。

這之間的差異就來自於格局與視野，只看得見今天的人，很少會想像十年後的模樣；相對的，看得見十年後的人，才更知道「看不見」的效益在未來是什麼。

04清單後的自我升級

《刻意練習》的核心在於：一萬次在舒適圈裡的練習，永遠比不上一百次在學習區裡的練習，這之間的差異在於「行為改變」。

如果只是做to do list的事情，做十遍、一千遍後，還是無法成為領域中的傑出，因為只是把事情一遍又一遍的再重複。而忽略了解構，找出是事件的組成。

就如同有的人工作二十年，但實際上只有一年的工作經驗，因為十九年的時間都在做第一年的事情。

菁英與一般人的區別就在於此，即便是一件簡單的事情，也可以拆解成好幾的部分，針對不同環節還做強化，甚至是淘汰。

這種思維就是「解構化」，例如，你在吃麵的同時，會先從麵的外觀、色澤、溫度來初步辨識，接著在品嘗的同時，階段性的感受麵的品味，以及到最後的回甘感覺，這就是把一件看似平常不過的事情不斷的拆解，成為一個又一個的元素。

其中判斷「解構化」能力的關鍵在於：「有沒有能力做出可交付的產品。」

所謂「可交付」是你所做出的成品，能夠被人們給使用，好比你能夠把你的經驗彙整，撰寫出標準作業流程，或是產品控管手冊，這都是把經驗與能力，統整、歸納與邏輯設計後的產品。

05你的野心，是為了與優秀人站在一起

人一生中最寶貴的就是你自己的時間，如果優秀的人不願跟你合群，也許是圈子裡不需要你，因為優秀的人不會浪費無效的時間在停止的時間上。

做好清單只是開始，最終拚的都是效率戰，能夠更快、更準確的達成目標，才是工作清單的基礎。

如果你沒有同對能力，只會被更好的人給替代，有句話說，今天你能做的實情，別人能夠做得比你好，為什麼還需要你。

清單的效率化，是為了讓我們拆解達成目標的方式，最終都是要能夠做出可交付的產品，只有這樣你才會知道每個環節需要多少時間，以及可能對應解決的方式。

清單為你省下的時間，是為了幫助你，把時間投入在更重要的時間上。
這就是「你是誰？」的問題。

430｜《反脆弱》凡殺不死我的，必使我更強大

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要想變堅強，你要做得不是裝堅強，而是要去接受你的脆弱。如果只是為了避免脆弱而堅強，那只發揮一半的認知，堅強只是擺盪的中間。好比一件物品很脆弱，它的反面，不會是堅強，而是「反脆弱」。

反脆弱的定義，最簡單的說詞來自於尼采說的：「凡殺不死我的，必使我更強大」再經歷一次又一次的失敗、打擊、挫折、受傷、痛苦之後，只要你還活著，就必定會比過往的你更強大。

如同在年幼時都會被接種打牛痘，這種方式是為了讓我們預防天花，藉由牛痘病毒與天花病毒的相似，產生類似的抗原達到免疫天花病毒。

為了產生「抗體」你就必須先承受病毒打擊後，身體才會知道，面對這種情況時，該以什麼樣的方式來解決。

這其實就講到一個核心的觀點，要使你更強大，你需要做的是「接受」那些會讓你走進人生的低谷，而不是排斥往下走。

然而，為什麼當面對到失敗、不順，或是挫折後，不會想接受，原因就在於我們以為人生是「線性發展」。但事實上，這世界，每個時代，每個人的一生，都存在著「非線性」。

01站在風口上，豬都會飛

如果豬飛了起來，可能是努力的結果，但更重要的是那個「風口」。風口更代表著時代契機，但是，對於不是生在對的時代人，你就得去創造時代。

所謂的線性指得是，你只要在某個方面不斷的投入，必然會有相對應的結果。但事實卻並非如此。

《黑天鵝效應》一書就以此為出發，解釋了為什麼這個世界會出現黑天鵝事件，原因在於我們以線性思維來看待這個世界，卻忽略黑天鵝效應的特性：不可預測。

依照計畫來走，這個概念源自於教育歷程的確定性，你一出生什麼時候該上小學、中學、高中、大學，到入職，這一系列的生命歷程，就已經暗示人們把人生當作一種「線性化思維」的角度來生活著。

一但沒有在某個人生階段進入到相對的線性化歷程，往往就會被說是脫離主流。另一種假設，只要努力就一定會有相對應的成果，這種思維認知也來自於線性化思維。

可是這一切的基礎假設是建立在「未來會和過去一樣」，又有誰能夠保證這一條論證是絕對。

換句話說，風口的存在，是建立在「過去」與「未來」間的不一致所導致的結果。

02為什麼有錢人能夠一直有錢

投資最重要的就是投入在高收益的項目裡，但你一定會聽過一句話說「投資報酬率愈高，風險也就愈高」可是這種線性對比不是絕對值，而是「非對稱性」。

如果是收益愈高、風險愈大，這世界將會回到均直線上，不會有所謂的窮跟富，因為一但富人投資必然會出現高風險的伴隨，但是富人總是能把風險降至到最低，從而換取到更高的收益。

所以這種「非對稱性」才是世界的本質。

如果你回顧全世界的有錢人都出生在相對集中的時段，在1830-1840年間的美國就出現了洛克菲勒、卡內基等人趕上了第二次工業革命，使他們能夠快速地壯大崛起。

上世紀50年代出生的美國人，剛好趕上了資訊化時代，而那時代的代表人物包含了比爾蓋茲、賈伯斯、施密特等

每一個世代的突然崛起，並非完全是付出努力，有時還包含了運氣，如果你不是剛好生在那個時間點，也許窮盡一生的努力也很難與站在大時代浪潮上的人相比。

換句話說，你的努力，如果只是單純努力，就是一種毫無效率。更準確來講，一但理解了非對稱性，你要掌握的是那百分之二十的關鍵。

03不定義，不說絕對

面對非對稱性的世界，以線性化的思維只會變得極為脆弱，因為一但遇到不順時，這種落差感就會帶給你極大的失落，更有可能達到絕望。

最基本的概念在於單一方向的前進。又或者是聚焦在同一個籃子裡。把生命中的一切全放在某一種角色上。

例如，如果父母把生命的重心全放在孩子身上，一但孩子考不好，做不好事情，你就會全然崩潰，因為這時的你把生命的意義全係在孩子生上。

又例如，當你把家人是作為生命的全部，一但家裡出現了不如意，不順，你如同喪失生活的價值。

或者是，當你把生命全投入在工作上，一但工作沒有達到你所期望的結果，這種落差感就會體現在情緒中，即便想要堅強，也會被你所認為的一切給拉著走。

換句話說，在非線性的世界裡，你要具備的不是單一角色，而是多元化角色的發展。

好比你今天在家裡可能是一位父親的角色，在游泳領域上是為急救員的角色，A身上是導師的角色，在B身上是孩子的角色，在C身上是科技分子。多樣化的角色就是把自己不被任何事物給「定義」。

當你把自己定義成某的人時，這種方式在「未來會和過去一樣」的時候穩定，卻會在不一樣時，你的定義成了一種沉重的負擔。

04增加反脆弱力：承擔風險

如果只把生命聚焦在一種類別上，它屬於極度脆弱。如同一條細線綁住一顆石頭，當你擁有愈多角色時，你生命的豐富度，反而會降低你對人生的脆弱感。

因為這時的你是在跟不同的生命碰撞，所產生的感受、經驗都會與在單一跑道上行走的人來得有抗打擊。

這就是所謂的「分散風險」，那些走在風口上的人，往往都具備了抗風險的能力，不把一切壓在某個點上，而是在一處失敗了，還有另一點可以持續。

為什麼要鼓勵員工在公司裡創業，也就是這個原因，《創新者的窘境》就提到，成功的企業往往就是因為太成功而走向失敗，如果你無法找到第二條成長取線，最終將被新進企業給淘汰掉。

就如同帶領電動車成為市場主流的不是通用、福特、克萊斯勒，而是特斯拉。

所以，你的人生裡，要想擁有「反脆弱」能力，在想「怎麼超越現在的你」之前，必須先把個人給全不掏空，不留偏見與標籤，不帶任何的成見，走出一另片全新領域。

05讚美你的人越多，你就越危險

成功很容易讓人看不見自己，往往只有在失敗的時候，才會聽得到自己的聲音。所以評斷一個人未來的成就可以從兩個面向來看：

其一，面對成功時心境低的程度
其二，遇到失敗時心中高的視野

如同馬化騰所說：「人要清醒，讚美你的人越多，你就越危險。」就好比成功的原因千千萬萬種，失敗的原因就那麼幾個，全都是看不見自己。

反脆弱不只是讓你知道世界種是這麼的不確定性，但唯有一樣東西是我們可以掌握的，那就是在面對不確定性的時候，你是否準備好抗打擊的能力。

這已經不是說裝堅強，而是「反脆弱能力」的提升，為什麼說年輕要多經歷失敗，這就是原因，但不是絕對，因為會經歷失敗都是以「賭」的視角出發，以線性化思維來檢視這一切。

然而，有種人即便不經歷低落，也能走向成功，原因在於，你是否知道這世界是非線性以及承擔抗打擊分散風險的能力，這就是「反脆弱」。

可是這也說明，開創世代，能夠站上風口的總是少之又少。
因為人性天然喜歡讚美，以及排斥不合群。
只要能走過不死，必使你更強大。