395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構

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很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

但就會出現一些問題，一但有些學習項目，是種軟性的認知，很難一時間就把當下的點在應用到，回過頭來講，所謂兩個培訓的原則，是所有手段的核心，這些手段指得是培訓、指導與教育。

可是，這會出現一種議題，如果以手段為學習基礎，那會產生什麼樣的問題，這種現象就會被稱為「學習恐慌」一但見到有任何新的學習空具、或式學習方式時，就會不斷地想嘗試新的方式，但卻忽略了學習的核心。

任何學習訊息如果只是單向的傳遞，永遠沒有辦法成為積累的一部分。學習本身的核心不再於用了什麼樣的方式，而在於你所接受的訊息能否重新轉化成為你的一部分。更具體來說，沒有經過自我思考的資訊，永遠就想流水，你想流也留不住。

那麼，要重新定義學習的架構，除了要從學習設計的角度來思考，怎麼達到學習轉換的成果，另一方面，從學習時，需要關注的學習項目來切入。

01學習時間的「質」

《BCG頂尖人才培育術》對於內部人才的培養中，除了基本的心態建立外，為了讓人才在經驗中能夠快速的成長，就必須在每個單位時間內發揮出持續成長的動力。

這一點就是在時間不變的情況下，如何增加學習的「質」。

「質」就是在說明，所有一切要成為學習動力的基礎，必須要從每個生活中的細小處去拆解、把每個你的經歷都轉換為最高成效的轉換。

舉例來說，如果有在做完一場簡報後，領導要求你把這次會議的簡報印出來，如果你只是照著這一份資料一頁不差的印好，那等於是沒有學習到。要讓每個瞬間都是學習點，就必須思考，在剛才簡報中，什麼是重要，什麼是關鍵點，它的順序如果做了那些調整彙整有效地傳達出它的意義，你就不會只是引印，而是把每一份經過你手中的資料，都能夠再次精細化。

但也有例外，並不是每家企業文化都適合，但主要提出的議題點是，如果一件事情只是成為日常的事務，不加以思索，就如同，一天和尚，敲一天鐘。

永遠只會停留在做事情上，無法成為思考全局的人才。

同樣，對於學習設計者來說，你就需要設計出如何讓人思考的關鍵點。僅是傳達訊息，永遠是對於學習者來說最大的不尊重，因為學習本身永遠不是單向的傳遞，而是要創造雙向的交流，並以保有沉澱時間來讓學習者內化省思的過程。

02學習無效的可能

《重構學習體驗》中以如何設計「以學員為中心」的設計理念中，有個培訓方案叫做「創新性培訓技術化」本質上就是以內容如何重新設計的角度，來檢視各方面對於學員的成效。從中以三個角度來切入：

內容、參與、回饋的設計概念

其一；內容的精準度

針對內容來說，任何學習內容都比須分層：必須知道、最好知道、參考資料。如果沒有做這一部分的區隔，很容易陷入一種情境，就是想把所有的東西全部都交出。

這會導致兩種情況發生，一種是時間根本不夠，另一種是學員學完後根本不知道重點是什麼。

所以，在學習設計之初，就需要針對這種情況作出內容上的篩選。什麼是必須知道。此外，除了知道外，你還要思考，知道到什麼樣的程度是僅僅是知道，還是熟悉，或是到精通。

不同的學習目標，會決定你接下來在參與的環節上，做出什麼樣的設計環節。

其二：學習環節的參與過程

在人類學習最有效的方式是90/20/8的規律，以一個概念為九十分鐘，每二十分鐘為一個學習區塊，這之中的每八分鐘，就必須做出一次參與者的引入。

這種方式是確保在學習的環節中，能夠保持學習者的學習注意，以及最大的學習效果。

其三：回饋產出的實際積累

最後是在回饋的部分，最一開始提到，任何學習沒有對應到績效成果，都是無效的學習。為了避免讓學習成為只是你講，更重要的是，你能否在培訓中直接創造實際的活動產出。

因為當學員不斷反覆參與時，就會把這項認知轉化為長期的記憶之中，這時刻已透過各小組集思廣益從一個議題來思考精進流程。又或者，以行動計劃表的方式來規劃出方案，途中，你要藉由每個人可能遇到的問題與情境，做出更為具體的描述與提出，讓討論不只是應付，而是要能創造真正的價值。

然而，有一個很大的問題點是，很多參與者真的認為在培訓中所產出的結果，就只是應付培訓，即便是上了培訓也不會對自己的績效產生出顯著的成長。

如果沒有出現這種情況，那只能證明一件事，任何培訓的成功，絕對不會只是在培訓的那一點而成功。而是在事前，事後都做好了一系列的準備，培訓只是一個階段。

03績效為王

《將培訓轉化為商業結果》就從學習者的角度來思考，每一個環節中，都如何對應到實際的績效成果。換句話說，任何環節的準備，都是為了績效成果而來，培訓、教育、學習只是達成目的的手段。

如同一開始所提到的，「以學員為中心」、「以績效為基礎」。

可以這麼說，一個成功的學習體驗，不是從學習內容來決定的，而是學習目標背後，這些學習對組織帶來哪些結果。

在《將培訓轉化為商業結果》的第一法則就強調說：績效才是真正目標。
這績效則是聚焦在未來的業務結果上。換言之，任何學習必須從目標來驅動學習設計。此外，還需要從相關利益者來做全面的學習計畫，這些利益者包含，同事、領導層等。

所以在學習設計上，僅從一點來思考，永遠只是為了培訓而培訓，無法讓獲取到的認知轉化為長期的經驗積累。這也就是為什麼需要從初期會談、理解，到檢視等階段來做為學習成效的評估階段。

但任何階段的界定，如果僅是從為評估而評估，只會讓評估本身是去公信。因為評估頁只是手段，真正重要的還是「績效」的實際結果。

04持續學習力，是現在人才的基本功

然而，所有的學習成功與否，如果僅僅是從單方面來努力，也就是學習設計者來說，這項事務只會是勞力。

因為，任何培訓的成功，或是說有產生出實際的成果，往往都不是設計出多好，而是學習者本身夠傑出。

也就是所謂的自燃型人格，你只需要創造好的環境，真正做得好的角色則是轉換成支持的一環。

這也是二十一世紀最缺的東西，人才。

人才，對於學習，永遠有高成長性。

394｜《生活槓桿》（1）為美好的世界獻上祝福：所有落後退步的產生，都因為你只做你能力所及的事情

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世界的美好，不由外界來定義，一切，全憑自己的相信。標準，是限制我們看到美好的可能；情緒，是侷限我們能看到多廣的世界；平衡，從來都是由前面兩者的突破與看見而有所不同。

你所認為的可能，也許，是未來某一天你的事實，一切由你怎麼看待。

這世上最珍貴的物品，實屬於「時間」這一物，你無法恆良量、無法觀察，從生命誕生的那一刻起，就及走向衰亡。

但，你仍然可以把你的精力與能量投入在值得的地方，這邊所謂的「值得」是是以你現在的能力，獲取到最有效率的產出，而不是在那些低產值的結果上，或者說是毫無成果的事情上。

然而，評斷如果有了標準，是否侷限在你未來的發展上，其實，在評斷的背後，是能否看見你可能的未來。這未來，不是單一絕對，而是順時的平衡。

以最簡單概念來說，工作與生活之間，你如果要界定出明確的標準，那可以跟你說，你還是洗洗睡吧。明確劃分彼此只會給自己徒增給自己精力上的損耗，愈是想分開，你愈只會感到愈失落。

真正成功的人士知道，工作與生活本身就是人生的一部分，如果只界定生活是人生，那麼你在工作時就絕對只會以「做到」事情來處理，永遠不想著如何「做好」。

而絕大多數的人都知道做自己想做的，卻忽略了一件根本的事實，你所想的絕對會因為你以「標準」，產生與你有完全不同的結果。

01要有美好世界，從「情緒」體察開始

很多時候並非是我們時間不夠，說到底是你對你未來沒有希望。所以才會想透過「時間管理」來產生對自我的希望提升，但這一切卻都只是美麗的謊言。

時間管理這一詞，如果僅從字面意思來看，會認為時間可以管理，但事實的真相是，時間本身就是不可管理的，你唯一能夠管理的是你的人生。

而絕大多數時間管理的議題，卻都只從時間上下手，卻忽略了一項根本性的問題，如果時間管理是人生管理，那麼人生管理中真正的管理因素，就是「情緒管理」。

也就是說，絕大多數的時間管理要做好，你更應該知道要先管理好你自己的情緒。

在情緒管理中，可以分為三個階段：我不知道、我意識到、我做到。

我不知道：意味著很多時候我們並非是自己的情緒主宰著，當外界發生了什麼事情，心情馬上受到這件事情的影響，從而感受到不同的感覺。而這個階段是連自己也不知道自己的情緒很容易被控制，自己卻毫無察覺。

我意識到：在這個階段，你會查覺到自己情緒的變化，但很多時候卻還是無法控制好自己的情緒。

我做到：這階段是不僅是意識到，還能夠做到管理好自己的情緒。

然而，情緒管理真的對時間管理這麼重要嗎？如果情緒管理不好，是不是也能夠管理好自己的人生。

其實在情緒管理中的根本，是知道自己情緒的所在位置，當你能夠意識到情緒的時候，等於你已經有自控力可以找回自己的主控權。

因為時間管理中所提到的技術，例如：緊急不緊急，重要不重要的四象限、吃青蛙的時間管理法等，它們的背後都是要先理解目前的現狀，從而做出正確的判斷。

如果在判斷的時候，很容易被自己的情緒所影響，那麼判斷多半會失誤。這又會衍伸出一個議題。人本來就是非理性的，如果要強加理性在自我身上，控制自己的情緒，真的就會做好時間管理嗎？

答案是肯定的，在人類喪失理性時，我們的大腦會趨向使用最原始的本能，趨向安全，而且這時候你所有的判斷都只能從最原始的本能來出發，可以說這時你是喪失人這物種的存在。

02被別人超越，因為你的成長度不如人

除了情緒本身會影響，我們看到未來希望的可能，還有一項關鍵，就是你內心的標準把你的未來給抹去。最基本的就是工作與生活間的分離，如果你真的想把工作與生活達到平衡的話，這等於把自己推向無盡的深淵裡。

工作與生活的平衡性，來自於我們怎麼看待這兩者的關聯性，如果你認為為了工作而犧牲生活，或是為了生活而放棄掉工作，這兩種都想法都會有但卻沒有意識到，那些在各領域達到頂尖的人士，他們對待工作與生活其實都有一個共同的想法：「工作與生活是沒有辦法平衡的。」

但是，並不會因為沒有辦法平衡，就放棄了某一項，而是在這兩者之間達成一個動態的均衡。如同鐘擺在搖擺中，只會在某一點平流一下的時間，接著又馬上擺動到另一點。

這對於我們來說，要想要達成工作與生活之間的均衡，你要做的就是熱愛你所做的事，如果真的要把工作與生活明顯的區分開，認為兩者存在著明顯的壁壘，那可以說，你還是先洗洗睡了，因為你做任何事情都不會有太多的動力。你只會想做到，卻不會思考怎麼做到好。

相對於，享受工作與生活之間的人，他們都清楚地意識到，沒有絕對的分隔界線，只有我們願不願意去把每一次的事情給座做好做滿。讓人們可以感受到所謂的自由，其實是自己內心裡先擁有自由的想法，你才會感受到自由。’

如同不懂得享受在其中，做任何事情都有可能只會是負擔，或是壓力。最終使你的情緒被任何一點事情干擾，就會吵得不要不要的。

然而，還會有一種情況是，即使在這方面沒有明確的區分，為什麼有些人努力卻還是無法達到想要的成果，唯一的答案，你所用的方法跟別人不同。

03你以為你很努力，但比你聰明的人比你還努力

造十萬支箭，跟借十萬支箭，兩者所達成結果是相同，但是方法卻明顯有差，一個是造，一個是借，這也就是精英跟一般人差別。

這世界，絕大多數的事情都有所謂的20/80定理，在財富分配、工作效益等。這也就意味著，決定你能否成功，就在於做那些關鍵的行為。為了要聚焦在這些行為上，你必須思考，究竟是什麼限制住自己。

答案就是一個最基本的概念，只要努力就會成功，付出愈多，你所得到的回報就會愈高。但這種想法，很有可能讓你陷入在低效行為上，無從脫離。

換句話說，你要想成為一領域的頂尖人士，你就必須要思考，究竟要聚焦在什麼樣的行為結果，才能夠換來所謂用20%的力量，獲得80%的成果。

如果僅憑藉著努力，未必會讓你成功，要想成功，還必須要找到那個方法。這也是槓桿定理的最基本概念。

可以說，你現在所做的事情，有絕大部分是可以用更輕鬆簡單的方式來完成。只是當下的你還找不到更好的解決之道。於是一直陷入在過往的循環之中。

比如說，很多傑出的企業家都知道，「時間」是我們生命中最寶貴的事物，相對於普通經營者來說，他們只會認為「錢」才是最重要。

就也是因為想法上的不同，前者在做事情時，都會思考，該怎麼花錢來節省時間。相對於後者來說，他們會思考，怎麼用花時間來賺錢。

然而，絕大多數成功的人都理解，成功不是因為賺了多少錢，而是透過我們的方式，來提升更高的效率，以幫助你節省時間。

很多人對於時間的概念往往很模糊，就是因為它沒辦法衡量，就因為這樣，所以一般人才會更聚焦在可具體化的「錢」還作為衡量的指標。

換言之，如果你想要用那20%的精力來換取80%成果，你就必須思考，如何讓時間的效率最大化，而不是用時間在賺錢，而是效率問題。

有的人投資100元就可以獲得1萬元的回報，有的則是100+1元，同樣時間單位下，你所要思考的是，這世界上，你所做的任何一件事，都已經有人在用更有效率的方式來達成目標，只是你不知道而已。

可以說，這世界上所有的進步都來自於，那些聚焦槓桿效率的人的，就是透過行動讓世界來配合他們，而並非自己配合世界。

所有的規則並非牢不可破，重要的是你內心的那道牆。

04祝福，是因為相信

你希望對你的未來獻上什麼樣的祝福，或者說你希望你要在未來看到什麼樣的自己。一切從你現在所做的事情就可以看得出來，你在學習、別人在耍廢；你在鍛鍊，別人在吃吃喝喝。

「後悔」跟「希望」這兩個詞之間都是用同樣的眼光在看一件事情，只是「後悔」是只能看到過去，「希望」是看到未來。

絕大多數的人容易回憶，卻很少去思考未來。過去永遠只是一段，而未來永遠都有著無限的可能，兩者差異在於你的眼光與格局，是放在哪一段。

對未來的希望絕非是一點、一時、一刻的想到，它必須成為你生命的一部分，才有實現的可能。

美好的未來，從來都不是別人給予，而是相信了才能看見。

393｜《關於跑步，我說的其實是》這世界，不管做什麼，最後還是用實力說話

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當我看到村上春樹寫《關於跑步，我說的其實是》，當下沒想過關於跑步也可以寫成一本書，然而在村上春樹的筆下，體會到的不只是跑步的故事，還是一段又一段為自我期許的過程。這也是村上春樹厲害的地方，把日常是描繪成真實的感動。

01除了跑，還是只有跑下去

裡面印象最深刻的故事，是在描述有一次村上春樹接受一家媒體專訪，要記錄他從雅典跑向馬拉松的過程，全長42.多公里，當時正處在夏季，如果白天有人在外面走，那一定是外國遊客，因為本地人都知道當時的天氣非常的熱，熱到連狗在樹下乘涼你都不知道是不是已經死掉了。

當時村上春樹只想的跑42公里，卻沒有想到溫度這項因素，所以調整了時間從天還沒有亮的時候就開始跑，再跑的途中，因為希臘人的午休都特長，所以就已經很早出門，當時看到一名東方男子跑在路上，紛紛給以奇特的眼光。

當跑出雅典城後，在這條曾經的馬拉松之道上，基本上就是產業道路，有時會有一整片的橄欖樹在一旁。但這時的太陽卻在快速地升起，，你開始感覺到身體被炙熱所灼傷。

在跑的過程中，那個汗都還沒有凝聚成顆粒，馬上就被蒸發掉，留在皮膚上的只剩鹽。後來還在皮膚上看到一顆一顆的氣泡，那都是被曬傷的痕跡。

面對這樣的情況，心理有著非常大的怒氣，對於周遭產生極大的排斥感，但心裡卻持續的跑下去，直到最後。到了馬拉松後，到當地的加油站水管沖洗。加油站員聽到此舉動，也拿出花瓣來表示敬意。

這段42公里的路程，跑得非常艱辛，其中還有個插曲是搭車的媒體在旁邊拍照時，跟他說，這樣的紀錄可以跑一段就好，但村上春樹卻堅持跑下去。當時的和已被蒸發，手上、眼睛都布滿了鹽。如果用手去弄掉眼睛上的鹽，反而會更痛。

那種外在的炎熱，體力與身體的損耗，都是一般人難以承受，這也是為什麼希臘人看到有人在跑步的時候感到驚訝的感受。因為在這種時候跑等於是在摧殘自己。

但，所有的成果，最終只有自己知道，你跑了下去。

02純粹的力量，無所為而有所作為

其實會有這樣的持續下去，是因為過去一場長跑中的不甘心，那時以為自己的身體還很健康，可以跑完35公里的競賽。但是當跑到30公里的時候，那時的腳出現劇烈的疼痛，即使休息一下再跑，又馬上出感到疼痛，所以只好用走的走到終點。

因為這次的經驗，讓村上春樹體悟到一件事，過去以為年經可以一直年輕下去，但孰不知身體已經無法再負荷，或者說是太過自信自己的體能。

可以說，革命的本錢是健康的身體，如果沒有了健康，你在牛也沒用。

其實，所有的成功都絕非偶然，即便是那些傑出的運動員，你在問他們在心裡有沒有過：「今天好累不想跑的念頭。」他們的回答都是肯定的。

能夠讓你放棄的藉口有千萬種，但是讓你堅持下去的理由也許只有一個，或者是沒有。有時會持續的跑下去，就是內心裡完全沒有任何的想法。

村上春樹也提到他在跑步的時候，只是為了跑步而跑下去，非得要找什麼理由，你真的也找不太到，或是說，更是沉浸在那種為跑而跑的純粹感。

如果一件事情，太過刻意為了一件目的而有所為，很可能因為目的本身讓我們不再去執行下去的原因，原因一但不重要或是消逝，持續下去的理由也就沒有動力再繼續下去。

換言之，你所看到的所有堅持、所有成果，很多時候不是什麼刻意，反而是純粹做一件事情做出了成果。

這邊就會有另一種聲音在《刻意練習》中提到刻意地提高目標，或是進行更高難度的挑戰，才能使你的練習有所增長。如果只是為了放空的執行，為何還會做出成果，

目的論本身是以終為始的角度來持續成長，但純粹論則是自由而無所限制的成長，兩種方式都有它的好壞，無所正確與否。但如果要有所分類的話更可以從時間軸的角度來切入。

當目標還不明確，所有的行為與持續性，都是純粹單純的動力，來不斷的持行。直到一段時間後，當這份純粹已變成一種使命或是自我實踐的價值來源時，就會切換到目的論的成長模式，讓純粹的力量，轉換至為了追求更高的自我而開始的不斷成長。

03這世界說到底，做什麼都是用實力在說話

持續做一件事，感覺起來並不難，但那只是感覺。很多時候看到別人的成功已為很容易卻沒有看到背後的付出。

最近知名高端社交時尚雜誌《Tatler》香港版的封面登上了章澤天，過去很多人評論她是靠外表，才能成為劉強東妻子，各種批評或是議論。

但現在事實也都證明，婚前被人說「衣品差」，但她卻迅速轉變，成功進軍國際時尚圈，所展現的氣質不輸名模。

曾經聽巴菲特說到：「人生最重要的決定，就是和什麼人結婚，而不是任何投資。」其實，所有能在這世界取得成就的人，對待另一半的選擇，絕對不是顏值是否足夠吸引我，而是你的智慧是否足夠陪伴我走下去。因為愈是菁英，愈是強調勢均力敵，彼此的互利互助。

但是，你不夠好別人也不會多在乎，高顏值頂多讓人家多看你一眼，而真實的事實是這世界，不管做什麼，最後還是用實力說話。

力量，永遠是自己給的

就像村上春樹在書裡提到的一句話說：「日常的跑步對我來說，就像生命線一樣的東西，不能因為忙就省略，或停跑。如果因為忙就停，一定會變成終身都沒法跑了。因為繼續跑的理由很少，停跑的理由則有一卡車那麼多，我們能做的，只有把那『很少的理由』一一珍惜地繼續磨亮。一找到機會，就勤快而周到地繼續磨。」

這世界上沒有那麼多的運氣和偶然，人都不是傻子，說到底都是持續的努力。

392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要

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遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
不確定
避免

這八項無一例外都是從人的心理需求為出發，換言之，遊戲化元素例如，獎勵、功勳、排行等元素，只是遊戲化的工具，並非是遊戲化設計的核心。

最根本的動力取決於對於「人本設計」的概念思考，如在各環節中，如何強化人類動機的動力需求，在檢視完需求後，才會再進一步由此為依據，進一步延伸至遊戲化元素的結合。

很多時候表象的看見，並非是真實的現象，很多現象往往是來自於背後潛在的規律。《創業就是要細分壟斷》中提到一個概念，那就是「現象即是規律」任何你所看到的行為背後，都會有他潛在的規律，這些規律的底層，也就是動機，才是所有現象的最初型態。

彼得聖吉在《第五項修練》提出學習型組織的發展概念後，要直達到這樣發展，同樣需要以「5why」來探索出組織學習的真正核心。

換句話說，當提問問題者以「為什麼？」的角度來出發時，是為了追朔一件事情的源頭，對於領導者來說，如果只是看到表層現象沒有進一步探詢背後的潛在可能，很容易讓團隊出現一種現象，出現一個坑洞時，就急忙填補一個坑洞。一但當這種習慣養成，就難以從最根本的問題來檢視。

這也是在之前《你是來帶人,不是幫部屬做事》中所提到，團隊領導者在看到問題後，並非先解決問題，而是要看到現象背後的規律，或是說潛在的動機心理。

01為什麼？提問，並非是所有的解決方案

很多時候我們透過提問「為什麼？」來理解問題的源頭，同時這個提問方式如果沒放在正確的位置上，很容易失焦，或者說是讓問題愈變愈困難。

如果一件事情不是必要的事情，那麼就不用去了解背後的故事。很多時候團隊領導者必須意識到，人的精力是有限的，你必須把你的精力放在對的地方。

什麼是對的地方，如果這件事情知道了源頭，為什麼會這樣後，對於整體影響有沒有幫助，還是你可以委外給別人做。

很多時候不是我們不知道這件事情的源頭，反而是不知道怎麼去達成。當一件事情必須要立即性的解決，從源頭來探詢問題，只會消耗掉不必要的精力。

這時的「為什麼？」提問，就可以轉換成「你期望達成的目標是什麼？」、「你用什麼樣的方式來達到目標？」

從「什麼？」的角度來切入，是為了能夠立即性的解決當下所面臨的難題，而非先從根本性的問題「為什麼？」不斷來切入探討背後的問題。

兩種方式的辨別方式，取決於團隊對於當下所面臨到的問題時，這個問題是整體的一環，還是整體外的一部分，以及時間緊急性來判斷。

愈是重要緊急的事情，就需要先例急性解決，但對於團隊來說是重要的一環，在後須也需要討論這些現象背後的潛在規律。

另一方面，在一對一面談時，「為什麼？」這問題也需要適時的應用，因為如果一直提為什麼，反而會讓對方感受到壓力，從而講述的與心理所想的有所差異。

02辨識真假需求

你知道「想要」跟「需要」之間的差別嗎？前面所提到的是針對問題的核心性「為什麼」以如何在這問題下，探索出潛在的可能以及例外的因素。

但為了要更明確地找出問題背後的問題，要先從了解「想要」跟「需要」之間的定義：

想要：想要是表象性的需要
需要：需要是必須性的真需求

很多時候在提問候，對方所給出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真實的需要，它很有可能只是想要，因為想要可以有很多種，但是需要卻只有一個理由。

例如，當你說你想要快點離開，這背後的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是說，當受問者回答出的答案後，它有可能只是一部分的想要，你就需要從文字話語中去推敲背後的潛在性。

03潛在性背後的原理

很多時候對方所提出的想要，可能是連對方也不知道他真正的需要是什麼，這時你就必須要幫助對方找出對他來說什麼是重要，也就是聚焦在「對方」身上。

日本迪士尼有在培訓團隊成員時，都會講到一個情境概念，來說明他們對於遊樂設施對於孩童的真正意義。

有一項冒險遊戲的體驗中，會讓孩童經歷許多恐怖、可怕的挑戰，就是出現一些女巫、惡魔等人物來嚇孩童，最終才會走到成功挑戰的結尾。有些時候孩童在經歷前段的體驗中，就感到非常的害怕或是被嚇哭。

這時走出冒險遊戲後，身為迪士尼員工的你有兩種選擇說法，

第一，這些遊戲好可怕，對不對？
第二，你很勇敢的挑戰，你已經成功的營救公主。

前者是在繼續喚起孩童對於之前所經歷的恐懼來安撫，這個選擇的出發點是排斥讓孩童避免痛苦，把所有不好的結果歸咎於外在。

相對於，後者則是喚起經歷前面的恐懼感受，是為了後面成功的經驗。也就是讓孩童知道，這些是必須的過程。

迪士尼的團隊成員都必須知道每項遊樂設施的設計，都是為了讓每一個人從這些設施中，看到更好的自己，而過程中的體驗則是必須的時候，才會知道面對孩童被嚇哭時，該用什麼樣的方式來處理。

如果不知道背後的涵義，很容易會因為表象認為的想要就判定說是需要的可能性。這種現象的出現有一種判別方式，那就是當談話的的過程中，多以「我們」而非以「我」來回答。

找尋問題核心的過程中，最重要的是探索對方真實的需要，所以話題必須圍繞在「對方」身上，因為只有這時對方所提出的回答才是更貼近心理的潛在動機。

當你發現對方已經在開始偏離問題，或是找不出關鍵的需要，你可以提問說：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」這問題是從對方真正在乎以及感受最深的點來切入，釐清對方現在真實的需求。

團隊領導者要理解到，所有的回答背後，都必然潛在的人本動機，這些動機會呈現出對方所想的想要，但卻不會是最根本的需要。因為很多時候連對方無法明確知道自己的需要，所以會從眾多的需要中呈現給你他的想要。

從最核心的對方的角度來切入，找出挑戰點，是為了更準確提出需要的解決方案，而非我認為對方想要的解決方案。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展

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「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

01因為相信，所以看見

當一個謊言被傳遞一萬多次後，這個謊言就成了唯一的事實。所有的相信，都有可能在任何危機、困難，有所動搖。

這也並不是所有的相信，都有可能走上成功，這種相信，是有真正的對世界、對這社會更好的相信，才會走上唯一成功的路徑。

如果把這種層次的相信，下個清楚的定義，那就是「有使命感的人」。

這種人是很難遇到，幾千幾萬人裡才會有的。因為絕大多數的人，即便有這樣的相信，但是內心潛藏的動機，還是會從言語與行為中透露出這個人的相信勢「利他」還是「利己」的。

如同早年蔣經國、孫運璿、李國鼎等人的時代，那一代人不做大官，只做大事的人，因為有那樣的遠見、格局與氣魄，才有現在的成果。因為一心只有把事情做好的「使命感」，才是所有做大事者的基本心態。

阿里在招人或在內部的人才，無不灌輸這樣的精神與價值，讓所有人知道，我們做的不只是在為企業本身，而是在為社會進步做出影響。

即便有很多人批評或是不看好，那又如何。因為世界上的人總是明顯的區分成兩類：

因相信而看見
因看見而相信

往往，那些影響、改變世界的人，都是因為相信而看見，即便是個人的相信也不例外，只要這些相信，是「利他」一切就會走得遠。「利己」雖然可以走的快，但卻走不遠。

這也是為什麼阿里在選人才時，所重視的往往都是看找這個人有沒有「使命感」。如同一句話所說：

一個人可以走得很快
一群人可以走得很遠

同樣，一家企業的成功不是它賺了多少，而是它所做的事情影響、改變了社會多少的進步。唯有「使命感」讓一群人相信，共同的聚在一起，才能使這份相信變成事實。

02團隊「溫度」來自對人的重視

團隊裡少了溫度，就如同少了人與人之間存在的理由，這個理由必須由企業來創造，很多企業都會透過舉辦內部活動來增進團隊交流，但是，同樣是內部為了增進交流的活動，也是有它的層次在。

這個層次的展現，取決於領導者的決心，也就是願意為了創造「溫度」做出什麼樣的付出。

1999年阿里剛誕生的時候，天天都是員工大會，那時候人與人之間的溫度非常夠，但是到今天這樣的規模，只能一年開一次的員工大會，為了讓遠在全球各地的員工來參加，花了大量的交通費在上面，光是改機票的錢就幾千萬人民幣還不包括機票錢本身。

雖然有錢就是任性，但是領導者的任性是用在值得的地方，那就會是一種氣魄與決心，或者說是因為相信。

換句話說，要打造團隊文化，就必須要理解：「識人為人，更是一種尊重。」

硬技能能培養，但是人的文化素養卻是需要時間長年的積累與醞釀而成。對人的尊重，才是打造團隊「溫度」最關鍵的核心。

做大事，不只是有使命感，與聚集相同的人，有溫度的凝聚再一起，即便離開的人，也能讓他們感受到，即使在不同的地方，也是在發揮著各自的影響力再朝著同一片目標所努力。

組織本身的責任則是創造環境，讓人們在這樣的環境裡，不只凝聚，還要從「尊重」每個人，來創造出人與人的網絡。可以說，你會從組織裡所舉辦的活動中感受到組織是否有打從心底的尊重人，或是重視每個人的所認為的重要時刻。

03相信，來自不斷「成長」

專業只是一時，能夠不斷「成長」才是首要的選擇條件。這是阿里文化中的精神。如果你不成長，只停留在過往的能力，遲早有一天會因為能力而備受侷限，也就影響組織持續進步的可能，被選擇離開，就會成為必然。

也就是說，「成長」永遠是自己的事情。

你不成長，組織也會淘汰掉你，公司的責任是創造這樣的環境，而選擇權責在於個人。

擁抱變化，是每一個人的責任，因為在快速變化的產業中，基本每三至六個月你所在的部門就會出現變動，在既有的能力無法勝任時，只會成為組織的絆腳石。

要擁抱變化，就必須要持續不斷的創報變化，這種創造，就是創新開始。但是僅僅是這樣是不夠的，你必須更深一層來看待變化，也就是「變化」對於個人來說，它代表著什麼意涵。

所謂的變化，就是超越過往的自我，很多人難以做到改變，那是因為再突破改變突破舒適圈的時候，必然會伴隨著痛苦。

從另一個角度來看，當你感覺到痛苦時，這意味著，你正開始要超越自己。因為你在朝向預見另一個未知的自己。

這也就是所有「考核」的唯一目的。考核不是檢視過往，而是透過考核，幫助人們超越過往，看見未知的自己。

如果你不能持續自我學習成長，你也就無法看到未知的自己，只能困守在你所感覺良好的世界裡。而在外人的角度來看，如同井底之蛙一般，毫無格局與遠見。

有「使命感」的人，它的成長，絕非來自於個人利己，除了要看見未知的自己，同時也是要幫助客戶成長，也就是以「人」的角度來影響、觸使人更有溫度的聚在一起，共同創造價值。

04世界因你而不同

如果說阿里人才發展的核心，就是問你自己你所帶的企業，是否能看到「希望」。這個答案，你能夠從團隊領導者身上來看到，因為領導者的行為與言行會透露出是否有情懷，而這個情懷是為他自己還是為了所有人。

此外，組織是打造環境讓你成長，但所有的成長，必須由你自己來完成，沒有人能為你的人生負責。只有當你能夠不斷自我跌代升級時，你也才有足夠的能力去幫助客戶成長。

最後，人如果沒有了夢想，跟鹹魚有什麼分別。每個人存在這世上帶著使命而來，只有你知道了這個意義，你才會知道「有你跟沒有你」有什麼不同。

可以說，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

390｜層次的差距：可能成就你，也可能毀滅你，因為停下來，你會犧牲更多

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如果說分開，是因為彼此在不同的路上，那麼，在一起，則是走向相同的方向。

就如《北京遇上西雅圖》的一句話：「愛情不是依附，愛情是各自獨立堅強，然後努力走到一起。」

然而，並非你所走過的旅途都不是白走，因為那些曾走過的，都是在成就現在的你。好比莎士比亞所寫到：「凡是過去，皆為序章。」

但是，分開的背後總是有它的潛在邏輯。

而這個邏輯，就是每個人所看到的未來，即便有的人對於現狀不滿，仍舊會在一起，是因為對於未來的做出了備註。

可以說，在你生命中的每個人，都有可能，成就了你，也改變了我。

但，改變，永遠是最困難的。即便你知道，你有寫下你的完美清單，可是你遠遠不會知道，這個清單會在你怦然的瞬間，產生的例外。

01這是最壞的相遇，也是最好的開始

「近朱者赤，近墨者黑。」解釋說，當你接近好的人時，他會影響你使你變好，同樣的，接近壞人時，也可以使你變壞。

首先，必須要了解：「是因為你先接觸了這些人才變成那樣，還是你先變成了那種氣質，才進到那種環境裡？」

如果你在看你之前的照片時，你會感覺到懷念，這就代表，你已經成長了。

成長的定義，不只是你的知識、能力上的提升，它更具體指的是，你看待同一件事情，已經可以跳脫過往的想法，從更高的視野來全面的接納。

但是，要讓自己改變，不斷進步的成長，這件事情本身就是一種反人性的行為，因為我們人類的大腦的運作天然朝向最低耗能。在你做出改變，踏出舒適圈的同時，就是在讓你做出大量耗能的行為。

好比自己在寫文章的時候，最難的總是在開始，有時甚至會怠惰，或是不知道要寫什麼，但持續寫下去的背後，都必然存在的超越自己的動機，也是一種為自己的負責，可以說，每一次的下筆成文的背後，都是無數個深夜凌晨的寂靜下所完成。

換言之，所有的成長，都源自於個人內心的「動機」。

而世上的所有相遇，都是奇蹟，奇蹟的背後，都是因為我們曾經相信，或是認同某種信念下的動機，也因如此，在一起就成了必然的可能。

你會選擇你所相信的事情，直到你不再相信後，分開，就成了唯一的選項。

可是是什麼讓我們不再相信那些過往曾經認同的事情，這背後的原因，就源自個人的成長。如同你在看過往的回憶時，會感覺有些不同，那就是你的相信已經昇華為更真的事實。

02時間，頻率、分歧

你要分離出一項物質的元素，就必須從它們的性質差異來下手，例如、重量、大小、質量、頻率等的不同。

可是這一些缺少了一項也無法分離開，那就是「時間」。

只有加上了「時間」這項因素，你才能察覺出彼此的差異點在哪。

如果說，未來是現在的一部分，那們你身處的現在，會因為你想法上的不同，而走上不同的結果，這就是所謂的「平行時空」。

可是你無法覺察各種選擇與相法的背後，產生出什麼結果，你唯一能做的就是當下的感受，與找尋你未來生存下去的動力來源。

然而，往往就是因為彼此對於所看見的未來產生不同，或是對於現有的感受持續的成長，從而導致看似相同頻率的兩條線，因為時間的因素，產生分歧。

或是說，在你的未來裡，還有沒有留下那一張椅子。另一種可能，也許就是缺席在你的未來裡。

03兩人偶然的相遇不是命運的關係

愛，是唯一活著的理由。你會留戀，也是因為有眷戀，這情感，是在那些記憶碎片裡，有著倒影、而且永遠留在於此。

如同潘朵拉的盒子裡，還存留下來的唯一那就是「希望」。所有希望的開始，都來自愛的動力。只要還有愛，那麼所有的相遇，決不是偶然。

因為所有的開端，都是讓彼此命運產生改變的起源。這也意味著，所有的分離，並非是絕對分開，但如果只有一方改變，而另一方卻停留在原地，分開
還會是唯一的選項，因為這時的彼此，已經是兩個不同世界的人。

但你要相信，愛的真正來源，其實不再於他人，遠永都只有來自於自己。這也說明，當每個人對於愛的解讀不同時，會在時間的醞釀下，產生截然不同的結果。

很多人以為回到過去，就能夠改變未來，但事實上，那都是癡人說夢，如同你拿著鐵鎚，你看什麼都是釘子。

因為真正能夠改變未來的，永遠是你現在對於未來的看法，這個看法來自於你是否能夠成為一個更好的自己，也就是喚起你內心中對於存活在世上的意義。

而這個意義必須要從「愛」的動力來尋找。

當你在探詢的過程中，你會逐漸發現到，跟你相同的人，這也就說明「愛情不是依附，愛情是各自獨立堅強，然後努力走到一起。」

因為依附永遠是從外界獲取動機，如果不能成為動機的來源，你永遠只能從別人身看到自己的動機。

04相信，已成備註

唯有你願意去相信，才能得到你想相信的。很多時候我們所認為的妥協，並非是從彼此身上放棄什麼，而是你已經讓自己變成更好，讓自己又有了成長後，你才會意識到，那些曾經以為牢不可破的相信，原來是有它的可能性。

同樣，堅持與固執，同為一線之隔，你怎麼能夠判斷其中的是非對錯，其實那都不動要，因為當你的眼光看到什麼的時候，你只會知道二元論。

換句話說，沒有所謂對錯，只有你相信什麼，最終這個相信會成為你唯一的信仰。過去你把你認為對的事情，變成一張清單列表，只有符合上面的才是真理。

但你卻忘了，時間會讓你與這世界產生分歧，你能夠做的，就是讓自己變得足夠美好。只有那樣，你才會知道世界的信仰，都是因為先有愛自己，才會遇到愛的人。

389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要

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領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：

1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長

為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：

什麼是頂尖領導者的行為指標如什麼叫做真正的問題怎麼實踐到讓部屬成長

01卓越領導者指標：你培育出多少人超越了你

《高績效教練》中裡面有提到對於領導者本身有一項使命，那就是協助團隊成長。然而，不是所有領導者都會到達這個境界，因為多數領導者擁有「社會認同與歸屬感」後，往往會為了鞏固既有成果，而忽視他人的成長。

對於高績效領導者來說，他所重視的恰恰是「如何讓團隊成員成長，甚至是超越自己。」

這個概念也是判斷一個領導者是否值得加入到他的團隊裡。因為只有無私願意給予的領導者，才是所有團隊成長的唯一指標。

被這種領導者所帶領的團隊只會產生出一種結果，那就是團隊裡的人都是人才，每個人都很頂尖。這也點出一個事實，辨別領導者是否傑出，其實不是看他所創造出多少成果，而是在他離開後，團隊還能持續創造卓越的成果出來，也就是能夠成為團隊領導者的人還有很多。

這些足以勝任領導者的人，就源自於之前領導者的付出成果。

可以說，好的領導者不是一個人強大，而是讓所有人一起強大，甚至是讓他們超越自己的培育團隊。

相反，當一位團隊領導者離開，團隊就面臨崩壞，只能說明一件事，領導者是自私的。

如同《從A到A+》中就講述一種領導者模型：第五級領導者。

02遇到問題，解決問題

「遇到問題，解決問題。」這個概念適用於你還是團隊成員的時候，因為這時你所要展現的，就是你的「執行力」，又或者是「效率」。

遇到一個問題，你需要花時間分析、理解、找尋那些可能原因，並在最後在不斷修正好後再執行。這些是基本，但如果只是因為遇到問題就躊躇不前，只說一件事，會有人做得比你更好。而這個更好，只得是在面對問題時能更快的執行解決。

香港首富李嘉誠曾有人問他一個問題：「你之所以跟別人不同的原因是什麼？」李嘉誠回答到：「當遇到失敗或挫折時，別人需要十幾分鐘，甚至是好幾天才能平復。但我只要幾分鐘馬上又能繼續嘗試。」

然而，這是從團隊成員的角度。當你成為團隊領導時，遇到問題，不是解決問題，而是找出真正的問題。

很多領導者剛升任時，還會保有過往經驗來嘗試，但最後會發現，問題不但沒解決，反而是解決玩問題，接連產生更多問題，或者是讓自己陷入更多工作的負擔。

如果不能找出真正的原因，就會變成出現一個坑，你就填哪個坑，這不僅會讓你浪費掉大量的精力在不必要的事情上，更會導致整個團隊忙於應付經常性問題，以致沒有精力再做更多元的創新。

如果不能理解這一層概念「遇到問題，不是要解決問題。」你就只能帶出表面的成果，卻不能創造長期正向的影響力。

但問題來了，雖然知道，當你所遇到的第一個問題時，不是解決，而是找出真正問題，可是「什麼才是真正的問題？」，更正確來說「怎麼找出真正的問題？」

這時你要有兩個階段性問題：

第一階段，發散性問題：「還有其他的嗎？」
第二階段，聚焦性問題：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」

很多決策會議上約7成左右的決策，都是圍繞在兩種選項在抉擇。也就是說，很多人誤以為他們在做選擇，其實際上，只是二元辯論的結果。

如同蕭伯納說：「溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。」

決策本身是要解決問題，但是在解決問題的決策中，如果僅有一種解決方式，或是兩種解決方案，那麼基本上都是無效的決策，據統計只有兩種決策的結果會有百分之五十的機率會失敗。然而，當多增加一種決策選項時，這種失敗機率降至30%。

這意味著，當你擁有足夠的選項時，你才能夠從個選項中看出真正問題的可能。

但是，並不是說選項愈多愈好，當選擇數量多到無從選擇時，就是無效的選項數量。選項必須要聚焦在一定的限制下，這個數量取決於團隊性質。

對於領導者來說，「還有其他的嗎？」的問題，在找尋潛在可能性的提案，或是沒有被看到的選項。

這個問題不只是在決策上，也可以用在一對一面談的過程中，透過這個問題來探詢其他的可能，因為有時你以為已經足夠了，但有可能是對方還沒想到或是還沒說出來，透過這個問題可以讓你更深一層來看到其他的可能。

第二階段中：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」在解決問題時，釐清團隊成員在執行過程中可能會有的狀況，因為在解決核心問題時，有時不是方向錯了，而是解決問題者在解決問題途中，解決錯了方向。

換句話說，領導者透過這個問題，更具體加深執行者對於過程中的理解，以及可預測到的挑戰。對於那些不可預知的挑戰突然出現時，領導者也要先行思考，怎麼提供這個問題的排除方案。

03題問，創造思考的成長

當領導者開始以「問題」的方式引導團隊成員成長，但還是有可能陷入一種陷阱，也就是「帶著問號的建議。」這是在說，你已經有想法或是解決方案了，你只是把這個想法或是建議多加了一個問號。

如果這麼做，需要考量的是解決問題時，這個問題的急迫性來做引導。但是在事後還是要回歸到一個概念「讓團隊成員透過問題來想出解決方案。」

但這樣做就會有別人反對，反對的理由是，領導者的角色不就是要解決問題，雖然你直接給出答案甚至是解決問題的辦法可以立即見效，然而，身為領導者本身都是要有「長時間」的思維認知，你所做出選擇，除了要有短級的績效成果，你還需要以長期人才培養的指導題問。

也就是說，你是來讓人成長，而不是解決問題，你是創造解決重要問題的思考過程，而不是提出建議的問句。

更準確來說，領導者對於提問的應用，不只協助對方思考，更重要的是讓對方體驗這個思考的過程，只有做到這樣的境界，當下次遇到問題時，對方才會具備這樣的決斷能力。

而不是因為說明書上沒有寫，就不知道怎麼解決。換句話說，創造彈性解決問題的方式，就是讓對方具備獨立思考的過程，理解怎麼思考，比知道怎麼解決還來的重要。

因為解決問題的方式有很多種，但是怎麼思考，是決定你的解決方向是否正確。

388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級

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卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：

第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。

但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。

然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。

換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。

第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。

到了這一層對於領導者來說會有兩層意義，

第一，團隊意義的價值來自於你是否滿足他人的需求
第二，領導者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定

也就是說，領導者要發揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領導者本身也是被群眾激勵的一環。

這一層級也是大多數領導者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。

然而，這一層也是領導者傷害團隊最深的一層。

這時的領導者基本會出現幾種反應：態度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應的背後都是為了要鞏固與維持現有的領導權力。

更深一層來探討行為背後的心理因素就在於，領導者擔心，一但讓其他人取代了自己，也就等於沒有現在的地位與肯定。

等同於你把領導者的心理第二層給剝奪走，這就會導致一件事情的發生，領導者堅守過往以保護其心理需求的認同。

會有這樣的反應，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。

但是，一但領導者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。

第三層：相信自己

很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領導者常會出現一種現象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。

然而，在領導與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領導，而非自己。」

兩者之間的轉換，為什麼會出現這種鴻溝？

就必須要回到一開始所提到的，「為什麼？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導，也就是你如何實現自我，你必須探詢出為何領導，其背後的價值與意義。

這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現」，對應到領導者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。

可是在達到這種自我理解的狀態前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什麼才是自我實現的準則，或是說，為何從利我轉換到利他。這會有兩個面向來做解析：

其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領導者本身的領導文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領導這自身來做動機的升級。

領導文化的升級包含兩個層面：

一種是在心態上的移轉，一種是行為上的轉變。

心態上的移轉就必須結合教練文化，並帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領導層級的結合模型中，會有兩個層級是命令式的領導方式。

這種領導方式在於領導者對於生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產生中強烈獨裁的行為指令，進而產生「指令式文化」。

換句話說，當領導者的領導方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權的機會，限制每個人的發展。

如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背後都一定有乎應到這些行為原則上。

相反的，如果致力達到從「為什麼？」領導者角度來實現自我價值，領導者的心態必須理解，何謂教練式領導？因為教練式領導的方式，不僅是協助自己找尋自我實現的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。

領導文化的升級第二部分，包含了行為上的轉變，這就有一個關鍵技巧，那就是「授權」。授權的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。

然而，只是做出授權，並不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。

所以在授權的部分，還需要有另種引導方式來引導，才能獲得更好的授權效果。

這邊只先提出一個關鍵點，要做出好的授權，其背後的關鍵在於「問題」本身。

也就是，你的問題會決定你授權的成效。

先以兩個概念來設定授權目標，也就是在談論你如何達到目標的過程。基本會有兩種目標：

最終目標；最終的目的地
績效目標：績效水準

最終目標如同願景，績效目標階段性可控，可達成的目標範圍，在一次次的績效目標下，最終達成最終的目標。

領導者本身要先讓團退成員知道這項授權後，他所做的是為了整個最終目標的哪一畫面，以及在哪個階段。

領導者以「如何？」出發，並不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當行為背後的「為什麼？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認為這是領導者想利己的一種行為。

所以，打造高績效團隊的背後，本身需要具備一定的教練文化以及領導者從自我實現與價值來做利他的行為準則。

這也說明一個核心概念：卓越領導者的角色，往往是服務式領導的高手。因為你在服務團隊成員的背後，就是在協助夥伴們不斷的成長。

387｜《對手偷不走的優勢》（9）：頂尖領導團隊的會議4型態

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要辨識一個團隊的體質是否健康，最真實的不是從一些具體可見的表現，例如財務報表，或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程，你就會查覺到這個團隊是否傑出。

往往優秀的團隊，其領導群在開會的過程中，更能有效率的充分討論，並且落實組織價值到實踐的檢視。

關鍵核心就在於「效率」。

有一種開會，會讓你感覺到很沉悶，這就說明，這個會議已經變了調，因為會議會沒有效率，通常來自於一個原因：「想要透過會議解決所有的事情。」

這也是很多領導者在帶領會議時，常會有的想法。想要透過一次性的會議，解決現在所有的問題，通常產生的結果只會有一個，「時間被浪費」這也是為什麼沒有效率的主要原因。

當理解了會議的低效率的主因後，就要思考，會議的意涵與會議如何實踐效率化。

過去常會認為，會議就是一群人聚在一起，在一段時間的討論議題。也就是說，會議只有一種型態。

在《對手偷不走的優勢》中把會議再次的劃分為四種類型：

行政會議：每天更新會議(5-10分)
戰術會議：每周幹部會議(45-90分)
策略會議：專題會議(2-4小時)
發展會議：每季外地檢討會(1-2天)

這種會議類型的區分，就是在解決一件事，把重要、緊急的項目分類開來，做區隔。

可是會有一個問題，那就是，「你認為重要的事情，並非是對方重要」。相反，當你認為不重要的事情，也可能是對方認為非常重要的事情。

所以，再開會的時候，如何確保彼此現在在討論的議題，都是大家共同認為重要，並且需要在會議上討論的，這才能讓參與者投入，進而使效率提升。

01每日會議

在理解每日會議前，會覺得如果每天都開會是不是太麻煩。但是書中所定義的每日會議，並不是要每個人都花很多時間，而是兩個關鍵要素：

頻率：每天
時長：5-10分鐘

這就是每日會議的架構，然而，為什麼要開每日會議有一個核心精神：

交換訊息：解決不重要的小事

一但小事不斷的積累，到最後同樣會演變成大問題。所以領導者本身在平常透過每日會議的形式，就是在解決現有能夠及時解決的問題，從而小事化無並且提執行效率。

可是，這不僅僅是每日會議的功能，它還有一個額外的效益：

團隊信任度的建立

人是因為理解而在一起，也是可能因為太理解而分開，但實際上，當我們愈對一件事物陌生，關係就愈疏遠，創造性的產出就難以達成。

對於聯繫愈緊密的關係背後，都是因為交流的頻率相對高頻。這就要回到所有團隊建立的基礎：「信任關係」

02戰術性會議

很多時候領導者忙於解決問題，卻常忽略解決根本性的議題。開會本身的目的，會隨著會議的形式與類別而有所不同，但核心觀點只有一個，「解決問題」。

這個解決問題的透過會議，不僅是讓每個人知道，我們所認為或者是看到的問題本身背後，還必須追朔到更底層的原因。這也是領導者在會議時必須傳遞給大家的觀念。

例如在針對戰術會議的研討時，透過一項專案議題來做分析，過程中需要的過程包含：

定義問題
目標方向
流程型式
執行評估
結果展現

其中包含了許多思考與溝通的交流，讓會議中的每個人，透過共同的主題來解析什麼是我們現在要做的。一次聚焦基本的核心議題。

如果會議的過程是為了解決一百個問題，那基本上會議只是走個形式，並沒有作用。而有效的會議就是在會議前，針對各自領導者針對現有專案感覺急迫與重要的事項提出，接著再由領導幹部來檢視，哪些是當下我們最重要，以及急迫需要解決的議題。

這種做法比起在會議前就提出我們要討論的議題更為聚焦，如果缺少了會議開始前的即時分析與議題篩選，很有可能變成在會議的討論上，針對你的議題，你覺重要，但對方卻不這麼認為。

議題探討的共識，是戰術性會議的基本，因為它所圍繞的議題是針對最即時性來出發。即時性是對於戰術性會議重點，前面所提到的每日會議是解決小問題與團隊間的信任感建立。而戰術性會議更著重在彼此共識的議題，並非是個團隊領導者的議題清單，換句話說，會議的一開始，讓每個人提出現有最在乎的議題，找出最需要解決與共識議題。

03會議結束後

會議回歸根本，還是在會議後是否有如我們所設想的執行。最怕會議結束後，各部門領導持續原有的方案，因為在會議上就沒有達成共識，在會議結束後也就不會有相關的行為產生。

所以在會議結束後，回顧整體會議過程外，還要聚焦在會議的期望與產出，也就是這次會議後各領導帶回部門後需要開展的行動有哪些。

然而，如果把時間一直放在開會上，是否會浪費掉不必要的時間，導致執行時間的不足。但事實是，往往在會議過程中沒有對目標與期望產出達成一致的共識，加上會議的週期又非常長，就會容易導致一件事情的發生。

我們所產出的成果與當初設想的不同，然而，團隊已經花了一大半的精力與時間在這上面。

會議本身是個檢視點，每日會議就是透過平時交流，看到問題，解決問題，作最具體的事。不已虛幌的大目標，而是在一次又一次會議的研討中，確認彼此的方向與產出一致。

最後，會議時，愈多人，對於會議的決策品質會達到相反的效益，也就是說，愈核心會議，反而需要更精準的共識。不是說把所有人的意見都執行落實到會議的具體產出就是最好的會議。

更是要能夠從，組織策略、團隊價值觀與目標來做契合。因為一但愈多方向的發展，也就無法在某一點勝出，等於是每項事情都有討論到，但卻沒有一個會議能夠創造出最關鍵的價值。