一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後的勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手的旗子在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。
兩支探險隊的隊長贏家亞孟森及輸家史考特，不但年齡相近，經歷也相當。但究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另外一人卻甚至連性命都不保？
兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。就也像十倍勝公司的領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。
書中就提到兩位團隊領導人對於行前準備上的差異。
亞孟森的哲學是：你不能等到暴風突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力。所以做好充分的準備，面對環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就派上用場。同樣的，如果你隨時都做好充分準備，一旦情勢轉變，轉為對你有利，你就可以奮力出擊。
史考特則恰好相反，在南極探險之前幾年，他原本可以參加滑雪競賽，遠赴極地和愛斯基摩人一起生活等事前準備，然而他都沒有這樣做。
十倍勝企業和對照企業正如同亞孟森和史考特，都在相同的時間面對相同的環境考驗。然而有些領導人證明了自己可以創造出十倍勝的績效，對照企業的領導人卻辦不到。
十倍勝領導人究竟有什麼特殊的本事？
十倍勝領導人一方面了解他們面對的是持續的不確定狀況，他們無法控制、也無法準確預測周遭世界的重大變化。另一方面，十倍勝領導人拒絕讓無法掌控的外在力量或偶發事件決定結果；他們決心為自己的命運擔當全部的責任。
十倍勝領導人透過三個核心模式來落實這樣的觀念：狂熱的紀律、以實證為依據的創造力，以及建設性的偏執。而這三個核心行為背後的驅動力則是第五級企圖心。他們之所以能在高度不確定的混亂環境中獲得十倍勝的成果，和這些特質有明顯關連。
1
狂熱的紀律
紀律代表行動的一致性和價值觀一致，和長期目標一致，和做事方式一致，而且經歷時間考驗，仍然前後一致。紀律不是嚴密管制，紀律也不是等同於衡量標準，紀律更不是代表服從上級或遵守官僚制度。
要建立真正的紀律，你必須具備獨立思考能力，不願在壓力下採取和價值觀、績效標準及長期目標不一致的做法。對十倍勝領導人而言，唯一合理的紀律是自我紀律，是個人發自內心的自我意願，無論碰到多大困難，都要盡一切辦法，創造出卓越的成果。
十倍勝領導人不屈不撓，他們會近乎偏執的一心一意追求目標；他們不會對突發事件盡過度反應，也不會盲目從眾，或看到吸引人的機會就一頭栽進去。他們既有堅忍不拔的毅力，能堅持標準，不輕易妥協，但又有充分的紀律，不會走過頭。
所有十倍勝領導人，都特立獨行、不肯墨守成規的人。他們重視價值、目的、長期目標和嚴格的績效標準；同時以狂熱的紀律堅持這些價值、目的。如果因此必須偏離常軌，採取與眾不同的做法，也在所不惜。他們不會受外在壓力、甚至社會規範的影響。在不確定且冷酷無情的環境中，盲目從眾不啻死路一條。
2
以實證為依據的創造力
為什麼他們能具備這樣的獨立思考和判斷能力呢？
因為他們重視實證
社會心理學研究指出，在不確定的時代，大多數人都會仰仗他人—權威人士、同儕、團體規範—來指點迷津。相反的，十倍勝領導人面對不確定的狀況時，不會依賴傳統智慧來扮演指路明燈，也不會一昧仿效其他人的做法，或聽從權威人士和專家的建議，他們會以實證為判斷的基礎。
重點不在於純粹為了與眾不同而不同，為了不要人云亦云而獨立思考。重點在於要以實證來支持精神上的獨立和檢驗創造性的本能。在這所謂的「實證」仍是指靠直接觀察實際做實驗、並直接訴諸證據為判斷基準，而不是仰賴別人的意見、一時心血來潮、傳統智慧、權威人士的看法、或未經檢驗的想法。有了實證基礎後，十倍勝領導人才可以大膽創新，並控制可能的風險。
十倍勝領導人在採取行動時通常不會比對照企業領導人更大膽；兩組領導人都勇於豪賭，能在必要的時候，採取戲劇性的行動。十倍勝領導人並不會比對照企業領導人更加自信滿滿，但十倍勝領導人的決策和行動都更根植於實證基礎，他們的自信乃是充分的證據為依據，所以風險也十分有限。
那麼，十倍勝領導人會不會因為太過強調實證，而變得猶豫不決呢？
儘管他們透過實證而建立信心，十倍勝領導人決不會輕易就感到安逸；他們仍然戒慎恐懼，擔心眼前不知還會出現什麼樣的危險。事實上，他們隨時準備好正面迎戰自己最害怕的危機。
3
建設性的偏執
十倍勝公司和其他較不成功的對照公司不同之處在於，無論身處於順境或逆境，他們始終戒慎恐懼，保持高度警覺。即使萬里無雲、一切順利，他們仍然認為情勢隨時可能逆轉，變得對他們不利。的確，他們有百分之百的把握，在某個無法預測的意外時刻，在某個極端困難的時候，情勢絕對會毫無預警地急轉直下，因此最好事先做法充分準備。
十倍勝領導人與眾不同之處不是表面上的偏執，而是採取有效的行動。如果能把憂慮不安的情緒導向充分的準備和冷靜的行動，那麼偏執的行為就能發揮莫大的效用，這就是我們所謂的「建設性偏執」，能將戒慎恐懼導向未雨綢繆與建設性行動的十倍勝行為模式。
4
第五級企圖心
十倍勝領導人能將自我意識和強烈熱情貫注於超越小我的更遠大、更持久的目標上，這樣的雄心壯志產生了深度的吸引力。當然他們同樣野心勃勃，但他們強烈的企圖心不是為了自己，而是為了更遠大的目的，可能是建立卓越的公司，改造世界，或實現某個偉大的目標，總而言之，都不是為了自己。
《從A到A+》中討論第五級領導人，能融合專業堅持和謙沖為懷兩種特質的領導人。每一位從優秀到躍升到卓越境界的公司都會先出現一位低調且不喜受人矚目的第五級領導人，他們著重建立標準，而不是告鼓舞人心的人格特質來領導。乍看之下，某些十倍勝領導人似乎不怎麼像第五級領導人。
追求超越小我的目標
十倍勝領導人具備了第五級領導人最重要的特質：他們雖然擁有不可思議的強烈企圖心，但他們的萬丈雄心不是為了自己，而是為了目標，為了整體的成功。
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