【領導管理】制度與機制

制度與人之間存在的一種微妙關係，有時制度可以讓人產生極大的生產力；有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢？

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

為了解決這樣的問題，公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法，那就是貼一張「隨手關燈」的提醒，能達到的戲果也非常不佳，就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈；之後，行政部門對各同仁遞出了注意通知，但效果也是不好。也就像被開了違規單，也未必之後就不會再有犯錯的時候；最後透過罰金來抓人，只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出，每當我們對問題所採取的行動後，效果可能不太有效，所以管理者就會在制度上不斷的增加，結果就會導致管理變得複雜，效果不好，員工反抗。

另一的故事是發生在飯店裡。每當客人離開時，電視和電燈都是開著，所以飯店的人想出兩全其美的辦法：房間鑰匙成為電源的開關，讓客人離開時就必須取走鑰匙，這時電源也就被切斷。飯店的做法屬於一種防呆機制。

飯店的電源與鑰匙結合，就是一種智慧高過制度的方式，不僅管理簡單，效果也非常好。

針對同樣的問題，有一家公司想出了另一個辦法：就是在公司大門口放上一個卡通圖案，只要一關門，卡通畫面就對不見，代表你關燈了，如果沒關燈圖示上就會出現提醒。這種方式，就是屬於機制，它屬於糾正的一種。

從故事中，我們就能知道，制度固然重要，但是機制比制度更重要，更為有效，它對於管理對象產生大於制度的約束力。

什麼是制度，在管理上借助於制度的管理，往往容易產生效果不佳的情況，而且失敗成本與管理成本高。而善用機制的管理通常是防範於未然。

【行銷策略】品牌，從溝通開始

過去，互聯網生活入口，與消費者的需求到最後消費，每一個階段都是分開的，沒有整體性的串連起來。然而，隨著移動互聯的推進，從消費者的需求與便利來看，消費者已經可以實現上下線的連結。

具體來說，從消費者在平台上取得訊息後，這些資訊將將能精準找出消費者需求，並能夠過廣告主的訊息與潛在消費者需求相互連結。

這時對於廣告主來說，這些資訊的應用，就重新建構了廣告與消費者間的關係，未來更能準確地將廣告投放給消費者。

接著我們將探討，在這一系列的過程中，廣告訊息如何由單純的廣告轉變於讓消費者有價值的訊息，使廣告價值大幅提升。

實際操作面來看就先理解3個概念：

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廣告內容化

【領導管理】衝突管理：衝突來臨時該怎麼面對

團隊內部發生衝突時，領導者就必須發現問題、解構問題、解決問題的一系列能力的考驗。

面對這衝突時，領導者就必須先擁有洞察的能力，而這個洞察力是能夠看不表層事情以下的未被看見的事情。往往認為看到企業內部一片太平景象，就認為沒有衝突發生。然而有看出衝突者有的也只是看到表象，並無真實探究更深層的原因。

另一方面，也是在考驗著領導者的心態。其實，衝突的產生並不可怕，最可怕的是當衝突來臨時領導者完全不知怎麼處理，於是就會出現逃避、退縮或者面對，真正在衝突來臨時能夠臨危不亂的領導者很少。

正如「千里之堤，潰於蟻穴」當有小衝突出現時，有可能會引起大災難，對於企業，這就會是一個嚴重的隱憂。

於是領導者在面對衝突心態就成了很重要的關鍵。有的領導者看到衝突就非常憂慮，讓感到杞人憂天的傾向；有的領導者在關鍵的時刻卻猶豫不決，各方面素質就會迅速下降，導致領導者的能力減弱；還有領導者過於樂觀，覺得衝突沒有什麼大不了的，缺少憂患意識。


然而，能否有效的解決「衝突」考驗的就是領導者的能力。

領導者在衝突發生時，應當正面回應，因為「領導者存在意義就是不斷解決在企業中出現的新問題。」這種精神用到企業當中，其實就是有魄力的領導者所需具備的行為，有能力的管理者它所具備的心態，是敢於直接面對困難，敢於正視組織的衝突。然而在選擇面對衝突的同時，領導者不能只把行動化為口號，而是要實際地做出榜樣，激勵起員工的士氣。

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領導者要讓人們明白，自己是在積極化解衝突

【人力資源】如何提高新人留任率？五種新人留任思維

人資單位招到新人後，新人沒多久就馬上離職了，這是為什麼？
從整著篩選履歷到面談到最後確認多重篩選的關卡後，卻還是會碰到這花了一大堆時間，最後卻換來人家走掉消息

而在組織內部的狀況會是，我們有時會碰到剛剛認識了一張新面孔，準備要投入關懷時，對方就已經離職了。

這種消息不僅打擊士氣，還會給企業帶來不小的成本損失。

而我們HR更是受到很大的打擊，不但需要相勸挽留查明原因，還要繼續找尋人來填補空缺。

究竟是什麼原因讓新進人員離開？

除了對方的問題之外，我們必須思考該怎麼做才能有效留住新人。

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熱情

根據調查，有65%以上的新人離職的原因是因為組織環境不對，這種環境不隊的主要原因在於兩個：

●老員工冷漠
●沒有人關心新員工

對於剛進公司的新人，有一位能夠帶著他熟習整個組織的同仁或領導者非常重要，只有這樣才能有效適應新環境

從另一方面來看，所有新進的人員都會希望能夠快速融入到組織裡，如果在這時有一位同事能夠主動熱情引導必定會是大大加分。

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合適

我們常會在用人單位看到一個現象：
找人單位對於個人在職位的期待既是模糊又要求對方完美。

模糊的概念在於他們自己也不知道什麼樣的人才是符合條件。
完美的說法就是在這些既模糊的標準中，還要能找到最優秀的人。

對於新進同仁來說，有很大一部分就是因為這種現象而導致離職。
其實領導者都必須知道，真正好的人才不在於「優秀」而是「適合」。但當我們面對實際狀況，大家都忘了這個道理。

所以面對這個問題，用人單位必須讓每個人理解，新進同仁和組織的適合度是否相符，以利新人的留下。

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真實

除了組織內層面，還有在於新人自身的原因。

不少新人在找尋職位的時候，對於自己未來到底要什麼，以及組織在做什麼的問題並沒有思考的很透徹。

因為自身的態度並不堅定，所以在選擇決定上就容易產生變卦。這就是為什麼新人決定進到組織，卻又馬上離職。

當我們知道在個人層面的問題時，對於我們面試者來說，就必須要確定對方是否真實，還要把工作中所會遭遇到的問題以及挑戰講解清楚，這也就是面試官所需展現的真實

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培訓

培訓對於新人來說是非常重要的一環，也許有人會認為培訓完就離職，但我們與其一直擔心有沒有留下，還不如把焦點放在對方又沒有成長更為關鍵。

新進同仁剛入職後，至少需要做到三個方面的培訓：
●組織文化
●職位心態
●工作環境技能

上述所講的主要是對於中低層人員，如果是中高層的人，在職業素養已經具備良好價值，所以在培訓的重點就應該在組織文化與組織結構事務。

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鼓勵

最後新人離職的原因就是領導者不正確的領導方式，糟糕的衝突處理技巧以及負面激勵方式有關。

實際上，所有新人在剛上手的時候一定會出現各種可能的犯錯，這個時候就要即時糾正而不是批評。

另一個相對重要的是在他們完成工作任務後要能即時鼓勵與表揚，此外，還須鼓勵新人提出自己的想法。這種指出自己的想法，是讓新人能夠有參與感，讓他們把這當成自己的家。


回顧這五點來看，新人留任問題並不複雜，每個人都有自己的訴求與感受，當能夠妥善滿足這五項需求，新人的離職率必定會大幅度的降低。


而我們再進一步歸納這五點看，可分為三種就是包含：
組織成員
團隊領導
個人因素

●組織成員
組織成員所做的事情，會影響著新人的感官，因為新人除了對上接觸領導外，最長時間相處的人就是身邊的同事。這也就是為什麼google招募人才時，都只招募比他們優秀的人，因為A級人才所創造的環境氛圍，會使每個人都擁有相同水平的成長與學習，進而讓新人擁有相對應的環境。

●團隊領導
在領導者方面來看，組織成員所表現出的樣子，有很大一部分來自於領導者的行為；當領導者平常做出什麼樣的行為或話語時，新人也會漸漸的被受影響，所以在面對新人上領導者更應該注意自身行為所帶給新人的感覺，因為新人就像一面鏡子，你怎麼表現就會有怎麼樣的回報。所以領導者面對新人時更應該理解自己的行為會對新人產生什麼樣的影響。

●個人因素
一個人如果清楚知道自己要什麼，即使受了些挫折也會知道這麼做是為了未來而準備，而我們人資在面談新人時，除了知道對方是否清楚自己，也可能會發現對方完全不了解自己要什麼，所以，人資的角色還必須是要能幫助新人發揮出對方的潛能，不管這潛能激發出後對組織是否有貢獻，最重要的是組織同仁對於新人的認知是否正確，只有在正確的思維下，才能讓新人知道自己所待的環境是值得的。

【領導管理】如何設計A+級的激勵制度

激勵制度下所產生的結果就是，只有少數人對激勵制度感興趣，但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢？

可以回想我們從過往學生時代來看，班上考試考了人總是少數幾個，對於大多數人來說，這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵，但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺，用另一種說法就是作秀表演，因欸這跟自己沒有什麼關係，能受到表揚的就是那些人，再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。

這一情況不只在回憶裡，也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看，這是為了獎勵組織的成員，但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英，其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力，卻仍舊無法達到標準，到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。

目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%，即使設計獎勵機制是為了激勵所有人，但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力，其餘的成員就因為感受不到激勵價值，而漸漸忽略了獎勵機制。

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獎勵機制的核心

組織設立獎勵機制就為了獎勵所有的成員創造更好業績，一般來看這樣得不到獎勵的人就會努力去爭取才對，但到現實來看這種機制卻出現眾多人無感情況？

美國著名心理學家和行為科學家Victor H·Vroom提出的期望理論中顯示，人們總是渴望滿足一定需求並設法達到目標。然而在這個目標還未達到之前，會表現出期待，這時對於目標就會成為一種激發的動機(Motivation)，這種力量的大小取決於目標價值(Valence)和期望機率(Expectancy)的相乘，用公式表示的話：M=V×E

• 其中目標價值(V)就是指某項目標對於滿足個人需要的價值；或者是一個目標在激勵對象心目中的期望。

由於個人的需要不同所以人們心中的價值期望也就不同

• E期望率指得是：根據個人判斷所產生的行為所導致的結果與滿足的機率。由於期望的東西不等於實際的東西，所以過去的經驗對於個人的行為具有較大的影響力。

根據這一理論，這種菁英激勵的機制下，雖然能夠讓大多數的組織成員擁有很大的目標價值，但卻因為實現的期望值(E)非常小，就導致行為效果的降低。

單一的績效標準最終只能激勵少數菁英，而真正好的激勵制度是一能夠激勵所有人，並且依據每個人的長處來衡量個人。這就會延伸出從不同的角度來衡量人，這也就是多元化的評量標準，讓每個人都能因為某一個標準符合自己的優勢，進而對未來產生高度的期待，並激發全體人員共同成長。

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讓全體人員激勵的制度

在菁英制度下所產生的成效就如二八法則，百分之二十的員工，創造出百分之八十的貢獻。對於這樣的情況，導致少數人獲得激勵，使大部分的人對於激勵制度的麻木。

所以激勵制度還必須要設計出能讓其他人感到激勵的設計，然而要如何創造出全體人員的激勵制度呢？

其中有兩種方式
一是提高目標實現的期望機率
二是制定多元化的績效標準，增加激勵的面向

這也就會衍伸出許多的制度的產生，而在這邊介紹其中一種的激勵制度，就是，「進步獎」

進步獎的設計目的就是獎勵那些業績並不突出，但是有很大幅度進步的人員。透過這種制度的設計，可以大幅度的讓員工把注意力放在自我比較上，就是將當期的業績與上一期的業績相比，通過衡量兩者的幅度來來做獎勵。如果更進一步就會是連幾次的進步獎後，會獲得更大的獎勵。

這激勵制度會產生巨大的激勵作用。過往傳統的「菁英激勵」的制度下，業績落後的人員，在各方面會被其他同仁看不起，在這樣的負面激勵下，任何一點的正面肯定，都是對於組織成員自身價值肯定

所以在設計激勵時，不只要考慮什麼樣的制度可以衡量不同人的優勢，更重要的是要讓人透過制度看到自己的價值，而不是被制度掩蓋了潛能。

【領導管理】十倍勝領導力

在快速變動的時代下，變化成了新常態。相對於企業領導者而言，又要具備什麼樣的思維，幫助我們理解在這時代裡的問題如何因應。《十倍勝》書中就提到說，對高績效企業面對這樣的變化時如何調整自身，一開始針對領導者的思維模式來探討，究竟這些高績效組織的領導人，擁有什麼樣的思維與能力，幫助企業走過一次又一次的危機中。

一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後的勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手的旗子在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。

兩支探險隊的隊長贏家亞孟森及輸家史考特，不但年齡相近，經歷也相當。但究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另外一人卻甚至連性命都不保？

兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。就也像十倍勝公司的領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。

書中就提到兩位團隊領導人對於行前準備上的差異。

亞孟森的哲學是：你不能等到暴風突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力。所以做好充分的準備，面對環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就派上用場。同樣的，如果你隨時都做好充分準備，一旦情勢轉變，轉為對你有利，你就可以奮力出擊。

史考特則恰好相反，在南極探險之前幾年，他原本可以參加滑雪競賽，遠赴極地和愛斯基摩人一起生活等事前準備，然而他都沒有這樣做。

十倍勝企業和對照企業正如同亞孟森和史考特，都在相同的時間面對相同的環境考驗。然而有些領導人證明了自己可以創造出十倍勝的績效，對照企業的領導人卻辦不到。

十倍勝領導人究竟有什麼特殊的本事？

十倍勝領導人一方面了解他們面對的是持續的不確定狀況，他們無法控制、也無法準確預測周遭世界的重大變化。另一方面，十倍勝領導人拒絕讓無法掌控的外在力量或偶發事件決定結果；他們決心為自己的命運擔當全部的責任。

十倍勝領導人透過三個核心模式來落實這樣的觀念：狂熱的紀律、以實證為依據的創造力，以及建設性的偏執。而這三個核心行為背後的驅動力則是第五級企圖心。他們之所以能在高度不確定的混亂環境中獲得十倍勝的成果，和這些特質有明顯關連。

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狂熱的紀律

紀律代表行動的一致性和價值觀一致，和長期目標一致，和做事方式一致，而且經歷時間考驗，仍然前後一致。紀律不是嚴密管制，紀律也不是等同於衡量標準，紀律更不是代表服從上級或遵守官僚制度。

要建立真正的紀律，你必須具備獨立思考能力，不願在壓力下採取和價值觀、績效標準及長期目標不一致的做法。對十倍勝領導人而言，唯一合理的紀律是自我紀律，是個人發自內心的自我意願，無論碰到多大困難，都要盡一切辦法，創造出卓越的成果。

十倍勝領導人不屈不撓，他們會近乎偏執的一心一意追求目標；他們不會對突發事件盡過度反應，也不會盲目從眾，或看到吸引人的機會就一頭栽進去。他們既有堅忍不拔的毅力，能堅持標準，不輕易妥協，但又有充分的紀律，不會走過頭。

所有十倍勝領導人，都特立獨行、不肯墨守成規的人。他們重視價值、目的、長期目標和嚴格的績效標準；同時以狂熱的紀律堅持這些價值、目的。如果因此必須偏離常軌，採取與眾不同的做法，也在所不惜。他們不會受外在壓力、甚至社會規範的影響。在不確定且冷酷無情的環境中，盲目從眾不啻死路一條。

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以實證為依據的創造力

為什麼他們能具備這樣的獨立思考和判斷能力呢？

因為他們重視實證

社會心理學研究指出，在不確定的時代，大多數人都會仰仗他人—權威人士、同儕、團體規範—來指點迷津。相反的，十倍勝領導人面對不確定的狀況時，不會依賴傳統智慧來扮演指路明燈，也不會一昧仿效其他人的做法，或聽從權威人士和專家的建議，他們會以實證為判斷的基礎。

重點不在於純粹為了與眾不同而不同，為了不要人云亦云而獨立思考。重點在於要以實證來支持精神上的獨立和檢驗創造性的本能。在這所謂的「實證」仍是指靠直接觀察實際做實驗、並直接訴諸證據為判斷基準，而不是仰賴別人的意見、一時心血來潮、傳統智慧、權威人士的看法、或未經檢驗的想法。有了實證基礎後，十倍勝領導人才可以大膽創新，並控制可能的風險。

十倍勝領導人在採取行動時通常不會比對照企業領導人更大膽；兩組領導人都勇於豪賭，能在必要的時候，採取戲劇性的行動。十倍勝領導人並不會比對照企業領導人更加自信滿滿，但十倍勝領導人的決策和行動都更根植於實證基礎，他們的自信乃是充分的證據為依據，所以風險也十分有限。

那麼，十倍勝領導人會不會因為太過強調實證，而變得猶豫不決呢？
儘管他們透過實證而建立信心，十倍勝領導人決不會輕易就感到安逸；他們仍然戒慎恐懼，擔心眼前不知還會出現什麼樣的危險。事實上，他們隨時準備好正面迎戰自己最害怕的危機。

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建設性的偏執

十倍勝公司和其他較不成功的對照公司不同之處在於，無論身處於順境或逆境，他們始終戒慎恐懼，保持高度警覺。即使萬里無雲、一切順利，他們仍然認為情勢隨時可能逆轉，變得對他們不利。的確，他們有百分之百的把握，在某個無法預測的意外時刻，在某個極端困難的時候，情勢絕對會毫無預警地急轉直下，因此最好事先做法充分準備。

十倍勝領導人與眾不同之處不是表面上的偏執，而是採取有效的行動。如果能把憂慮不安的情緒導向充分的準備和冷靜的行動，那麼偏執的行為就能發揮莫大的效用，這就是我們所謂的「建設性偏執」，能將戒慎恐懼導向未雨綢繆與建設性行動的十倍勝行為模式。

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第五級企圖心

十倍勝領導人能將自我意識和強烈熱情貫注於超越小我的更遠大、更持久的目標上，這樣的雄心壯志產生了深度的吸引力。當然他們同樣野心勃勃，但他們強烈的企圖心不是為了自己，而是為了更遠大的目的，可能是建立卓越的公司，改造世界，或實現某個偉大的目標，總而言之，都不是為了自己。

《從A到A+》中討論第五級領導人，能融合專業堅持和謙沖為懷兩種特質的領導人。每一位從優秀到躍升到卓越境界的公司都會先出現一位低調且不喜受人矚目的第五級領導人，他們著重建立標準，而不是告鼓舞人心的人格特質來領導。乍看之下，某些十倍勝領導人似乎不怎麼像第五級領導人。

追求超越小我的目標
十倍勝領導人具備了第五級領導人最重要的特質：他們雖然擁有不可思議的強烈企圖心，但他們的萬丈雄心不是為了自己，而是為了目標，為了整體的成功。