514｜【組織發展】頂層設計：讓培訓未來人才的需求與戰略對接
企業發展的基礎，基於人的效能，激發企業內每個人的動力、精力，就不能只看到眼下要做什麼，還要思考「我們未來要做什麼？」，以此創造出疊加式的成長路徑。
也就是，立足當下，放眼未來。
【01】人才發展的天花板：基於現有能力的培養
用人的當下，如果只是基於現有業務來培養人才，也就難以創造，超出現有組織能力的新增長，即便有，也只是基於效率與成本的存量增長，而非增量增長。
因為我們培養出來的人才，只有解決當下問題的能力。
這有點出，人才培育上，不只關注眼前的業務需求來發展，還需要針對組織未來的戰略進行佈局。
換言之，組織戰略能否成功，來自組織能力是否支持，組織能力的發展，則來自現有的人才系統，能否支持未來的組織能力。
【02】以未來業務發展的需求為基準，對接人才戰略的規劃
所以回過頭來看，針對企業現在的位置，以及我們要前往的位置，這之間的差距，怎麼縮短？首先，需要先理解我們所處在環境的哪裡，也就是思考以下幾個問題：
【本質論】我們是什麼？
【能力面】具備什麼樣的能力？
【需求面】能夠創造出什麼樣的市場價值？
【定位面】環境中的所處在的位置又在哪？
【趨勢面】競爭者都在哪些領域進行擴張？
【門檻面】哪些技術或競品會替代掉我們的價值？
藉由這些問題的省思，就是在不斷反推回，業務發展情況，再來就會進一步思考到人才挑戰會是什麼？
也就是從，先瞭解外部環境的業務需求，再來從組織現有能力檢視，以此找出需要發展的地方，進行能力上的強化。
【03】雙向校準：內外視角的雙軌檢視
從這個價值鏈條中，就會清楚地意識到，人才發展的思路，必需緊貼業務發展的未來需求。
但是，這些只是對內部的視角，卻也不能忽視外部環境，是會不斷的變化。
這也造成一種可能性，那就是當我們確認需要培養的能力，也會因為市場技術的變化、消費者的習慣轉變，導致市場需求的轉變，進而讓需要的能力出現變化。
也就是說，從外部視角找到未來業務需求，再到人才發展的需求。這條思路，不能只是單向過程，還需要向外檢視環境的變化，形成一套內外雙向的校準。
這樣的思考脈絡，就是在不斷釐清，現在的人才需求，以及外部之間是否符合。
如果當外部環境出現劇烈變化，原本的人才發展計劃，還是依照原本的需求走，就有可能出現，照計畫達成我們所規劃的人才條件，卻也只是培養出市場不需要的組織能力。
這也意味著，能力計畫的規劃，必須要能夠更彈性，以及化解可能的情況。
【04】雙軌培育系統：戰略與業務的交疊體系
從最初提到，組織能力對未來佈局，以及對內規畫人才發展系統，也要關注外部市場的需求變化。
接著，就是在內部的學習設計中，如何把這些串連成培訓的價值鏈。
要想區別現在與未來的學習需求，可以將培訓體系進行分割，針對「人才發展」與「培訓系統」來進行雙軌的推展。
前者「人才發展」是為了培養未來組織能力的人才；後者「培訓系統」，則是針對現有業務，進行基本的培訓。
兩者的發展，並不是對立的衝突，而是相輔相成的體系，一面連結戰略所需，一面則針對個人成長所需。
最後，組織能力是否達標，就會顯現在企業是否有持續創造新的增量增長。但這點，是需要時間才能見效，往往在發展前，這些成果難以被看到。
所以，除了關注指標的結果，還可以從，對內發展學習生態的文化進行著手。
你可以通過對內發展講師，萃取出課程，以及設計平台，來構建學習的運營體系，讓組織內形成傳承與學習的生態。
當人們把學習這件事，不再只是看成是額外的價值，而是必須的行為。這時，也就在組織內，創造出人才發展體系的影響力。
__________________________________________
【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構：四小節，1,440字數
類型：組織發展-頂層設計
標題：培訓未來人才的需求與戰略對接
《內容設計邏輯》
【01】【演繹】學習基於現有的極限與突破
【02】【演繹】【問題】【省思】從發展視角來反思現在
【03】【演繹】【模型】【雙元】雙元視角的腳準
【04】【演繹】【歸納】對內學習體系的設計
《製作總時間》106分鐘
內容學習：8分鐘
企劃構思：3分鐘
內容撰寫：78分鐘
檢視潤稿：17分鐘（一潤）
《參考資訊》
書籍：
《組織能力的楊三角》
《變革的基因》
《將培訓轉化為商業結果》
《人才管理大師》
《組織設計：如何構建高效能團隊》
沒有留言:
張貼留言