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不論個人或團隊，是否持續成長，取決於吸收了什麼樣的資訊；相對的，你給所傳遞出來的資訊，也決定一個人的成長潛力。
團隊領導者需要意識到，你餵養什麼資訊給你的團隊，他們就會長成那個模樣。同樣是餵養，如果你餵養的是零食，你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是，當我們餵養「高級食材」時，你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。
更聚焦來看，如果我們認為，一個人就只要知道該職務上的事務，團隊在不經意間的溝通，都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務，就勢必要全部從重新開始。
但是當我們不只給予職務上該有的資訊，還從組織運營層級的角度分享資訊，你會發現當團隊面臨問題時，也都能夠清楚知道，現在最重要做的一件事情是什麼？
同樣都是溝通，都是在傳遞訊息，但是當傳遞訊息的視野與見識不同，最終影響的不只是單一點上的進步，而是全面網絡化的增長效益。
01忘記成本的損失
周哈里窗對人類認知與他人認知分別有四個區塊，其中有一個「我知道別人不知道」。這一區塊在說，我知道的事情，別人不知道。但這一塊又可以再細分成三大類：
第三層，最深層次不想讓人知道的事情。
第二層，不敢讓特定對方知道的事情
第一層，純粹是忘記告訴
組織往往停滯無法成長，從溝通的角度來看，就是屬於第二層，不敢讓對方知道，以及第一層的我忘記告訴對方，導致我以為告訴了對方，這種情況就是一種「忘記」。
溝通的過程，最常見的誤會來自於「我知道，你不知道」。於是就會產生「你應該」怎麼樣的心想法，從而引發情緒反應，例如憤怒、難過等，一但理解這一層邏輯後。
我們就要思考，對於資訊的取得，是否擁有足夠的「正確度」。可以說，如果團隊成員在資訊取得的過程，沒有獲得足夠精準資訊。
就會引發另一種結果，那就是從不正確的地方，獲取到錯誤的資訊，進而讓整個組織的合作，產生破壞式的情緒反應。
這就會衍伸出一件事情，假如今天你要傳達組織面的資訊，那麼我們要傳遞什麼。
02組織生存的問題，是否所有人都知道
傳遞訊息，就需要著重在三個關鍵問題：
我們怎麼活著？
現在在哪裡？面臨著什麼挑戰與機會
未來將朝向哪裡？達成什麼指標來作為前往的依據。
《對手偷不走的優勢》就提到一個重要的概念，為了建立起持續成功的團隊，你需要讓所有人都理解，我們是什麼樣的團隊。
要確認一個團隊，是否擁有真正持續成長的動力，那就問我們是怎麼經營運作的，以及現在面對的競爭情況，還有目前市場的機會，未來我們將朝向什麼樣的目的地前進。
但是，要讓團隊成員都理解這些資訊時，就會碰到一個大關卡，那就是團隊領導者的思維。
一個團隊領導者的內心是想：「即使我告訴團隊成員，這些關於如何持續運作，以及現在運營時，所面臨到的問題，也不會有人聽得懂，或者是沒有必要理解。」
一但領導者以這樣的想法，團隊的成長性，就會局限在領導者自身的認知框架中，對於跳脫原有思維的創新性發展，就成為難以突破的窘境。
03一個人走得快，一群人走的遠
《創新者的窘境》中就對此提出顛覆性的架設，如果要持續成長，必然要打破原有組織的價值網絡。並且以新的價值網絡來驅動組織持續增長，亦即在原有企業即將快達到失速點之前，開創出組織發展的第二曲線。
可以說，只有當全體成員都理解，我們是誰？怎麼運作的，以及未來我們將走向何處？並且知道現在面臨到的狀況與挑戰。
所有人才會擁有真正的團隊共識，知道現在我們最重要的事情是什麼，讓每個人在行動的當下，都能確切知道付出的心力在哪裡。
更具體來說，這個團隊的成功與否，不是團隊經營層的結果，而是我們所有人一起共同開創的結果。
組織往往無法發揮持續成長的動力，源自於人才不知道，現在所付出的心力，是流向何方。
所以團隊內的溝通，就是在激發每個人知道，理解，並且看到未來的可能，從而喚起，我們想要達到更好的未來而前進。
這就是激勵因子的內驅動能，只有當人們的激勵來自個人內驅力，也就是你不必獎勵，團隊也會自動自發的網為此目標努力，因為大家會知道，團隊的成功，是我們的成功。
04破壞式創新的源頭：正視衝突
當擁有了溝通上的共識後，接下來就是如何孕育團隊共識，也就是要怎麼團隊內部的溝通。
有效溝通的基礎，來自開放心態的建立，開放心態又來自對於「溝通衝突上的理解。」換言之，要建立起有效，且正確的溝通氛圍，領導者要讓每個人理解「建設性衝突」的重要。
建立這種溝通環境最大的障礙，源自領導者的心理障礙，也就是打造建設性衝突的文化，就必然需要對於這種溝通文化的認同，當有人無法接受，自然就會離開。
因為組織要的不是和諧的家庭式文化，而是績效單位，沒有產值勢必被淘汰。如同管理大師彼得杜拉克說：「企業的存在，就是為市場創造價值。」但是回頭來看NETFLIX的發展路線，就會是另一種思維。
NETFLIX從原有DVD市場走向線上服務，在到現在的內容原創，每一次的轉型，都牽連著組織內部的價值鏈移轉，這過程必然讓原本成長期的事業體，面臨到淘汰或是替換的可能，過程中如何面對「人」的內在情緒，以及達成想法上的共識。
最重要的關鍵，就源自於，開會的過程中，我們是否有孕育出這樣的開會氛圍。
05打破消極認同
當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。
賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。
反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。
為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。
很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。
除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。
這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。
06建立相互支持文化
在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。
相互支持代表說，一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。
要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。
這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度
在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。
另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。
但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。
這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。
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