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當流量紅利已消失，追求流量化的結果，只會變成一場燒錢的競賽，即便獲取到流量，也未必能獲得用戶付費，以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況，會出現一個問題，流量都到哪裡去了？
互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台，佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭，也未必能找出新契機，因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣，養成了新一波的消費認知。
另一方面，流量增長速度已經趨向飽和，也就是13億的用戶量中，能夠上網的都已經上網，要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的，在獲取新用戶的時候，你需要付出高更的廣告成本，才能吸引到足夠的流量，但這些流量未必是你的精準用戶。
從消費升級下的用戶認知，到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍，從市場中找出新藍海，這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。
因為理論基礎，會決定商業模式的型態，進而推動整個組織架構的設計，再到營銷方式的策略依據。
01「流量思維」到「流量池思維」
流量紅利最終成為戰場的同時，轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展，這種翻轉，來自流量思維的再生維，從「流量思維」轉向「流量池思維」。
流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」，理論架構基本分為四大區塊：
流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散
從上而下的漏斗狀來聚焦用戶，這種思維本質上是「獲取外部流量，實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下，每一筆流量，都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。
換言之，從一條河流的用戶轉化，升維到水池，也就是建水壩的概念，讓每一筆進來的流量，都能夠成為我們的用戶。
這種思維上的轉變，就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生，最終轉化成品牌裂變的基礎。
一但理解了這個概念，就會延伸出一個議題，那就是「運營品牌？還是運營成效？」我們是把每一筆流量，注入到品牌認知，還是導購的結果。
這兩點都是流量池的重要核心，因為要形成流量池，最終要看的就是讓流量變現，而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。
讓用戶從引入到經營的過程中，以運營者的角度，讓用戶導購，並最終實現病毒式的用戶裂變。
02品牌，閉環效應的源頭
品牌本身的核心，就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼，就會記得我們。所以，在建構閉環模型的第一階段，首先要打造出屬於我們的品牌核心，也就是流量之井。
就如同我們要獲取流量前，先建構出我們的穩定源頭。品牌，在此就扮演著重要角色。
其實，品牌的建立，都是為了實現三階段的認知養成：認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點，但是現在在資訊流豐富的時代，讓人們記住你，本身就一場大挑戰。
所以，不論是傳統營銷，還是線上營銷的都要掌握一個美學，那就是「重複」
重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶，這代表，我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考，讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。
從營銷學的基礎來建構品牌，定位就成為品牌建構的第一環結。
03定位，品牌定位的三大基礎
通常我們在講定位的模型，大致可分為種類型：
第一，「差異化定位」
通常使用差異化定位來自，連你自己都講不清楚，需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE，新浪講我就是中國的雅虎等，對標下的差異化定位，讓你可以快速在用戶建立連結。
強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效，因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。
差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。
第二，「UPS定位」
UPS定位，是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵，充電五分，通話兩小時。透過明確場景，與產品利益點開始，讓產品可以有效的針對獨特情境，給出相對應的記憶。
第三，「升維定位」
不再同樣的場景下競爭，而是以整體升維，從產業的角度來出發，建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化，例如可以從產品、效率、模式等方面，同步強化，為你的定位賦能。
升維定位最重要的不是以競爭導向，而是從用戶的需求來做為出發，也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。
奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」
其中就解釋道定位分為三層次
產品定位：聚焦
市場定位：功能
營銷定維：情感
每一層的定位邏輯都有這三個階段，分別是
對誰而言：
我是什麼：
給你什麼：
每層定位分別對應到這三階段的邏輯，並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。
產品定位下，你的產品對誰岩鹽有效，我對於這些人來說是什麼，透過我們的產品給了用戶什麼？
這層理論架構下，對應到升維定位的角度，可以更全面思考哪些利益人的策略布局。
04定位，重新定義下的再賦能
同樣是定位，也需要找出定位的場景，例如一些低頻、低效的定位，就需要找出高頻次的回流層面，這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口，因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。
所以，在面對低頻率的使用場景，需要找出一個切入點，這切入點來自「高頻需求」，這個高頻需求來自生活中的習慣，進一步延伸到低頻品牌的連結。
例如送花，這需求屬於低頻次，只有在一些特定的節日才會有需求，像是情人節是需求量最大的時候，但其他時候的需求反而就比較少。
為了創造穩定高頻的需求量，花點時間從用戶轉向來做為出發，過往以男性買花來送給女性，轉向從女性的角度來思考，花對於女性來說是什麼意義。
藉由每周一花的幸福專送，讓買花成為一種生活品味，一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。
05品牌為誰而活
定位的方向，會決定你的未來是否持續增長，如果是在存量用戶下的定位，那就是在小市場中的競爭，難以打破市場框架來做創新。
換言之，所謂破壞式創新，或者是跨界打劫，都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發，而是跳脫產業邊界來思考，不再從存量用戶的角度來看。
不論是蘋果還是亞馬遜，本質上都是在跳脫原有的產業框架，持續在定位，專注找下一階段的增長飛輪。
《貝佐斯傳》中提到，亞馬遜最初的定位線上賣書，這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到，兩家電的策略合作，讓亞馬遜做到線下。
但貝佐斯最後否決這項提議，反而回應說：「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域，從書店到零售，後來的雲服務，這些定位上的轉變意味著，定位不是不變，而是階段性的轉變，隨著企業增長下，持續邁向下一個成長曲線。
然而，那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀，定位是我們達成願景的手段，而非終極目標。
這也就返回問我們，企業為誰而存在？品牌為誰而活？定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。
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