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每一個堅持能夠走到最後，並非是「我能夠」所以「我必須」，而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年，強大的背後，不僅僅是一個人在戰鬥，而是一個團隊，一種信念，一份堅持。
哪一種顛覆市場者的背後，不承擔著巨大壓力，又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司，這種壓力的背後，不是外界的輿論，而是對用戶的責任。
因為我們相信，所以才繼續走下去，因為我們看到未來，所以才更需要成為時代的引領者。
人們為什麼相信一家企業，願意跟著走，其實真正走到那個時候，它已經不是一家企業，更是一個人。或者說，是一種精神、價值與我們的相信。
所以，即便所有人都不認同，但我們還是覺得，它是有希望的。
這一代創業者，讓我們看到這些人是怎麼走過，不只是台上的風采，更多的是台下背後所承受的種種，這些精神，也是奠定新一代創業者的格局與眼見。
01「速度」成為企業競爭的標配
AT&T獨佔市場70年，之後被IBM給壟斷20年後，又出現微軟，經過10年後Google的崛起，以及4年後Facebook的出現。
如果說，過去企業競爭能不在乎「速度」，這也是因為人們選擇有限，競爭對手少的情況下。
然而，當互聯網放大人們選擇的可能，甚至是跨界選擇，競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。
例如，開一家咖啡廳，如果把競爭者看成是其他咖啡店，那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝，更是空間的感受。
這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配，因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之，空間的感受，怎麼使用空間，人們對於空間的想法，決定了要不要到這家咖啡廳。
所以，咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中，而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者，都將是你的競爭者。
然而，如何在眾多競爭對手中勝出，持續成長發展，這時就需要不斷升級，也就是所謂的「速度」。
小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維，顛覆過往傳統產業的創業方法，任何一種商業計劃都不可能是完美，即便完滿也只是點的瞬間。
小步快跑，即便只有1%的可能，就可以往前衝。任何一種稍縱即逝，都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超，就得不斷往前，而且這種往前不是兩倍速，而是十倍速度的增長，這意味著，過往成功的行為，就必須要不斷被顛覆。
02顛覆者的商業創新
1999是小米顛覆智能手機市場的開始，這種價格，快速反應到整個市場。讓人們意識到，原來智能手機可以這麼便宜，人人都買得起。
如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時，所喊出的口號：「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」
這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到，也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現，能夠創新，並且開創出突破性的創新，往往都是看到本質來做為引導。
回到商業的本質來看，本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動，因為它讓人們把「效率」視為第一指標，而效率的展現就是「分工」。
《國富論》作者亞當斯密，就提出一個國家要強盛，就必須朝向效率化方向，社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節，只做某一環節的事情。
到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計，計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具，達到最大生產效率。
當整個社會不斷效率化，就會讓原有價格不斷降低，因為整體投入成本不斷下降，為了在競爭市場中獲取更高收益，數量化的增長，可以彌補低利潤的收益。
最初小米手機以這種價格的展現，除了用其他軟體與社群來回收收益，但是對於硬體上的降價，反而是開啟市場競爭的新局面。
因為這種競爭是「認知戰」，也就是在整個市場以為這樣的情況下，用最快速，透過互聯網360營銷策的發布會，奠定在一個時代的認知記憶。
03成為頭部的必然收益
認知記憶點，也就是逐漸吸引優質人才的開端，
如果不成為記憶點，就會淪為一般產品，因為後起之秀會持續崛起，如同當小米在瘋狂增長後，開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局，全面攻佔用戶心理認知，以及華為等強勁品牌的優勢。
讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出，當硬體不再成為主要成長的來源，就必須藉由其他面來支撐企業增長。
所以，從單一點進階到面的開展，這就是所謂的「竹林效益」，透過竹林式的發展，從單一竹子的快速生長，成為整片竹林的發展模式。
這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏，也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面，竹林的發展特色在於「快速」。
過往特種兵訓練必須學習所有的技能，樣樣都會。但是培訓的時間長，成效又未必跟得上時代。所以，單點突破企業發展，串聯起眾多企業，就會成為繼快速，又能在點上持續深耕的持續優勢。
這也是成為頭部的必須，如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善，即便任何一方的衰退，也很難撼動整個生態的完整，因為強強相結合下，即便單的衰退，也會有其他點來帶動成長。
此外在頭部效應的聚集下，優秀人才也會逐漸靠攏，反之，當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點，即便後續成長在強烈，也都只會是曇花一現。
這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益，因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象，當品牌成為記憶點後，品牌價值才是真正的影響力。
04會忽悠，也是基本能力
新時代的互聯網企業，回歸最初，品牌如同人格化的展現，也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來，更是需要我們的相信。
如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情，最終的結果也只是消耗掉自己的能力。
相反的，只有從「我必須」的角度出發時，即便你不會，沒有相對應的條件，你也會開創出後來的「我能夠」。
這種「我必須」，也就是一切能力成長的基礎。
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