474｜《大腦超載時代的思考學》（1）限時注意力：質的選擇，遠比量的大小來的重要

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過往會以人定勝天，但隨著時間不斷的沉澱，你會發現，能成功登上時代性的大舞台，往往都是站在「時代勢能」上。也就是說，即便你今天做成功，做成了一件為大企業，那也只是正好在那個勢能爆發的時刻。

這也是為什麼小米創辦人雷軍會說「站在風口上，連豬都會飛。」並不是我們做了什麼，而是看到底層本質的不變需求，這個需求剛好在某個時間點的竄起。

崛起，成為一個時代的代表，你需要知道，你時間都投入在哪。更具體來說，你的「注意力」放在哪裡，那就會成為你的未來。

01每個人一天的注意力都是有限：質的選擇，遠比量的大小來的重要

當有一百名傷患同時進入到醫院，先搶救誰？如何搶救？這些問題的背後都聚焦著如何提升這群病患的生存機率。此時「注意力」就成為決定性的影響因素。

換言之，一位醫生的注意力是有限，當診斷一位時，大腦的認知負擔屬於輕量化資訊的處理。然而，當突然在一瞬間處理一百名傷患時，這就是檢視一位醫生該把注意裡投入在哪。

首先要先理解注意力的兩大特徵：

特徵一：有限，人每一天的注意力都是有限
特徵二：思考過程就是損耗注意力的開始

當人類大腦注意力是有限，你要在有限情況下，發揮最大效率，這背後就是一系列認知邏輯的覺察。

02紀律是自由的開端

每天大腦醒來的時候，如同一張白紙，當接受到任何資訊時，都會開始佔據大腦的記憶容量。例如，你點開影音網站，看的短視頻、刷個朋友圈，這些過程都在消散你的注意力。

這意味著，即便分得清楚輕重緩急的事情，如果不能讓專注力保持在真正重要的事情上，大腦有限的注意力就會被消耗殆盡。

此時，紀律的展現，就是集中注意力。

時間管理的本質，也都是對於「注意力」的掌控。從史蒂芬・柯維所寫的《與成功有約》中對於時間應用的四大劃分：緊急、不緊急，重要、不重要，來做事務的排列。

以及之前從《五個選擇》書中解析到，四象限的應用，主要是流程中的一環，這個流程套用到「黃金圈」的概念，就是落在第二階段的「如何」：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。

第二，「如何(how)」：以事務的重要性和緊急不緊急，劃分為四個區塊，分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

第一階段就是智人人種之所以比其他人類族群還要強的原因，那就是「想像」。這也是《人類簡史》中提出最重要的概念，他讓我們確實理解，人類之所以為人的意義。因為人類都是由「想像共同體」的信念下，逐步成就為今天的團體、組織、社會、國家，到全人類的合作網絡。

回到個人做一件事情的為什麼，不僅僅是賦予動力知道為什麼做，更重要的是他喚起我們不曾想像到的未來，並且開始走向這個相信的可能。

03留白的耗能

《每天最重要的2小時》解釋到，如果我們會被身旁是物給干擾，或者進入到商場時，被五花八門的商品給迷惑了注意力。

這時你可以選擇退後一步，以「留白」的方式，停下來思考。這裡只得思考不是選擇上的思考，而是本質上的思考。然而，通常很少人會意識到這件事情，原因就在於，寧願相信直覺性選擇，遠比縝密思考來的輕鬆。

《快思慢想》書中提到，人類大腦演化的過程，存在著兩種思考模式，一種是快思考的直覺性判斷。另一種是經過縝密思考下的選擇。

兩種各有優劣，快思考是幫助我們躲過危機，或者是行為習慣的直覺反應。這種反應占我們日常99%的選擇，因為這種思考不須經過縝密思考，就可以獲得最快的選擇。也就是最輕鬆、最省力的思考模式。

第二種經過縝密思考下的選擇，這只占我們日常選擇的1%。這也就是說，我們人類在演化的過程，是藉由季有認知下，思考的選擇行為。面對第二種模式，反而是逆向人類大腦生存原則，也就是省力。

但是這種思考模式，反而是奠定人類迄今為止所有的知識積累。因為只有經過這種思考模式，人類才從原本直覺性思考，轉向本質化思考，這種思考的過程，由兩種因素交互影響；

其一：知識存量
其二：思維模型

所謂知識存量來自對於知識的「知道」。通常人類理解一件事物可以分為四種階段：

第一「我不知道我不知道」
第二「我知道我不知道」
第三「我知道我知道」
第四「我不知道我知道」

我們人類一生所知，往往是那90%「我不知道我不知道」。這也引出一個道理，當一個人認為在某一領域是絕對指標，或者是自滿時。這也代表一個人的成長就此停止。但真實的情況是，個體人類知道的總量其實只有不到10%的比例。

可以說，所有成功企業領導，或是頂層菁英都會在他們身上看到一個特質，那就是「謙遜」。這種謙遜是來自對這世界的無知，因為無知才更有好奇心，不斷找尋其他的可能性。

一但擁有了這個心法，就不會侷限在單一領域的知識積累，而是跨領域的展開新可能。

04思維模型的乘法效應

查理忙格曾提到，一個人腦海內的「思維模型」有多少，會決定一個人看到什麼樣的世界。

每一種思維模型都存在的不同的世界觀，像是量子力學的世界觀，跟化學組成的世界觀又截然不同，這種不同來自對過程的組合。

換言之，當一個人可以用不同思維模型思考，加上不斷積累的知識存量，當兩者結合在一起後，就是所謂的「認知」。

這種認知，就是決定一個人，會站在什麼樣的階層來看事情。

如果以低水平認知持續努力，最終的結果就只是付出百分之百的努力，卻換來10%的成效。

相反，當一個人認知到「認知維度」的差距時」，一高維度認知在做事情，就是以10%的付出，卻換來120%的成效。

因為看到事物的層次與本質上的不同，行為想法與最後的決策，將連帶影響著一個人的選擇。

05建構掌控注意力的上升通道

一個人怎麼使用他的時間，其實很大程度上，你可以看出一個人的認知層次在哪個維度。

對於時間維度的認識，會更加清楚知道，注意力才是真正的本質，注意力
本身就更從三個層面：

意義層：為何重要
向限層：選擇價值
沉澱層：反思再計畫

這三者來作為不斷精進的過程，如同《原則》這本書裡畫出的螺旋增長曲線，這個曲線本身大至企業的能否突破創新者的窘境，邁向第二成長曲線，小至個人持續發展的計畫，執行，反思的過程。

同樣，對於注意力的掌控，會因為個人對於理解這世界的認知不同，而有所增長，其實，決定注意力使用，也就是一連串持續反思，計畫再執行的上升螺旋迴圈。

473｜《小米生態鏈戰地筆記》（2）有多少人唱衰，就有多少人支持

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每一個堅持能夠走到最後，並非是「我能夠」所以「我必須」，而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年，強大的背後，不僅僅是一個人在戰鬥，而是一個團隊，一種信念，一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後，不承擔著巨大壓力，又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司，這種壓力的背後，不是外界的輿論，而是對用戶的責任。

因為我們相信，所以才繼續走下去，因為我們看到未來，所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業，願意跟著走，其實真正走到那個時候，它已經不是一家企業，更是一個人。或者說，是一種精神、價值與我們的相信。

所以，即便所有人都不認同，但我們還是覺得，它是有希望的。

這一代創業者，讓我們看到這些人是怎麼走過，不只是台上的風采，更多的是台下背後所承受的種種，這些精神，也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

01「速度」成為企業競爭的標配

AT&T獨佔市場70年，之後被IBM給壟斷20年後，又出現微軟，經過10年後Google的崛起，以及4年後Facebook的出現。

如果說，過去企業競爭能不在乎「速度」，這也是因為人們選擇有限，競爭對手少的情況下。

然而，當互聯網放大人們選擇的可能，甚至是跨界選擇，競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。

例如，開一家咖啡廳，如果把競爭者看成是其他咖啡店，那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝，更是空間的感受。

這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配，因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之，空間的感受，怎麼使用空間，人們對於空間的想法，決定了要不要到這家咖啡廳。

所以，咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中，而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者，都將是你的競爭者。

然而，如何在眾多競爭對手中勝出，持續成長發展，這時就需要不斷升級，也就是所謂的「速度」。

小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維，顛覆過往傳統產業的創業方法，任何一種商業計劃都不可能是完美，即便完滿也只是點的瞬間。

小步快跑，即便只有1%的可能，就可以往前衝。任何一種稍縱即逝，都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超，就得不斷往前，而且這種往前不是兩倍速，而是十倍速度的增長，這意味著，過往成功的行為，就必須要不斷被顛覆。

02顛覆者的商業創新

1999是小米顛覆智能手機市場的開始，這種價格，快速反應到整個市場。讓人們意識到，原來智能手機可以這麼便宜，人人都買得起。

如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時，所喊出的口號：「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」

這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到，也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現，能夠創新，並且開創出突破性的創新，往往都是看到本質來做為引導。

回到商業的本質來看，本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動，因為它讓人們把「效率」視為第一指標，而效率的展現就是「分工」。

《國富論》作者亞當斯密，就提出一個國家要強盛，就必須朝向效率化方向，社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節，只做某一環節的事情。

到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計，計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具，達到最大生產效率。

當整個社會不斷效率化，就會讓原有價格不斷降低，因為整體投入成本不斷下降，為了在競爭市場中獲取更高收益，數量化的增長，可以彌補低利潤的收益。

最初小米手機以這種價格的展現，除了用其他軟體與社群來回收收益，但是對於硬體上的降價，反而是開啟市場競爭的新局面。

因為這種競爭是「認知戰」，也就是在整個市場以為這樣的情況下，用最快速，透過互聯網360營銷策的發布會，奠定在一個時代的認知記憶。

03成為頭部的必然收益

認知記憶點，也就是逐漸吸引優質人才的開端，

如果不成為記憶點，就會淪為一般產品，因為後起之秀會持續崛起，如同當小米在瘋狂增長後，開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局，全面攻佔用戶心理認知，以及華為等強勁品牌的優勢。

讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出，當硬體不再成為主要成長的來源，就必須藉由其他面來支撐企業增長。

所以，從單一點進階到面的開展，這就是所謂的「竹林效益」，透過竹林式的發展，從單一竹子的快速生長，成為整片竹林的發展模式。

這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏，也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面，竹林的發展特色在於「快速」。

過往特種兵訓練必須學習所有的技能，樣樣都會。但是培訓的時間長，成效又未必跟得上時代。所以，單點突破企業發展，串聯起眾多企業，就會成為繼快速，又能在點上持續深耕的持續優勢。


這也是成為頭部的必須，如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善，即便任何一方的衰退，也很難撼動整個生態的完整，因為強強相結合下，即便單的衰退，也會有其他點來帶動成長。

此外在頭部效應的聚集下，優秀人才也會逐漸靠攏，反之，當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點，即便後續成長在強烈，也都只會是曇花一現。

這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益，因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象，當品牌成為記憶點後，品牌價值才是真正的影響力。

04會忽悠，也是基本能力

新時代的互聯網企業，回歸最初，品牌如同人格化的展現，也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來，更是需要我們的相信。

如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情，最終的結果也只是消耗掉自己的能力。

相反的，只有從「我必須」的角度出發時，即便你不會，沒有相對應的條件，你也會開創出後來的「我能夠」。

這種「我必須」，也就是一切能力成長的基礎。

472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課

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團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。

然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克（Carol S. Dweck）對於人類心理學提出一個重要的理論，那就是，一個人成功與否，無關乎智商高低，雖有些關聯，但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」，也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性，找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式：

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情，從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人，就具備有「成長型心態」。

相對於，認為一件事情，即便在努力，也不可能有所改變，那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看，領導力是否可以被培養，答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之，只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候，他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低，就是領導者的領導力，而領導力的源頭，就是讓團隊成員被賦能，成為領導者。

02領導背後的追求

如果僅從心態角度來看，是否會缺乏證實，但事實上，如果一個人經過十年的努力，透過自我摸索下，終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力，再次培養下一個領導者，這時所花費的時間，將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人，在傳承給第二代，護者是交接給下一世代的時候，往往不是沒有人有能力承接，不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設，都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知，就陷入固定型心態，從而在每一次培育領導者的時候，認為沒有經過時間磨練的人，不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時，往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說，即便有十年團隊領導經驗者，也未必就是好的領導者，因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼，這就會產生一個問題，究竟什麼樣的人才，才足以成為領導人，又或者說，該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前，還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵

並不是所有經驗都該留下，同樣，也不是所有的領導者，都具備足夠的領導力。這中間的差別在於，領導力的三種層次。

第一層次：知道領導力是什麼
第二層次：見過領導力的發展
第三層次：建設過團隊領導力

另外還需要從，組織賦能的角度來解釋，這三種層次對於個人經驗積累的影響，這就要從《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的基礎來自三種角度的賦能：

願不願意：驅動力來自個人的使命、價值觀與願景，激發個人意願
會不會做：通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做：組織制度是否授權與授責，讓員工執行任務。

總結來看，第一層的知道領導力，通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來，就是第二層領導力的見識，這一層級，只是「見到」例如，待過大組織，認為有帶領過人，就是領導力。但那種領導力的極限，會牽涉到兩種，第一領導者願不願意培養領導，第二，在組織的制度下，是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能，就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是，沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況，經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾，等於無效的經驗。也就是說，經驗要能夠成為領導力的判斷指標，就需要看到背後的責任，而有沒有背過責任。

真正展現出領導力，可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意，還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身，並不是追求極大化，而是正確化，這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協，就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現，一群人相信的開始

回到「領導」與「管理」這一話題，就會清晰的理解到，管理是通過一群人來完成事情；領導就是創造氛圍，這種氛圍的來源，就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀，賦能到組織上，最終極的展現是，組織活成了一個人。這就是一群人，活成一個人的模樣。

例如，你看阿里出來的人，華為出來的人，都會都他們獨有的文化。領導者的義務，就是塑造這樣的氛圍，這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量，更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先，面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法，文化塑造也是一樣，從「願景」開始拆分，逐步細分到，目標上，這個過程就會形成組織展略，組織戰略如何落地實踐，就需要藉由KPI，或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展，我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程，另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中，對於績效貢獻高，但對於團隊價值觀不相符的人才，就是淘汰掉。企業的的文化價值觀，就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命，就是不斷在團隊中闡述，我們的未來，以及什麼是我們該堅守的底線，領導者的培養上，就需要從文化與價值觀來落地，只有當認同與相信這樣未來的人，走在一起，這樣的團隊才能夠走的久，即便是面臨失敗，還因為有共同的相信，再次凝聚開創下一次的高峰。

471｜《能力都是逼出來的》（1）不逼自己，永遠不會知道你有多優秀

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愈想自由，愈不能把自己畫圈圈，不逼自己一把，你永遠不會知道自己有多優秀。一個人的能力極限，來自於「意義價值的層次」乘上「追求自由度的渴望」。追求自由度高底，來自於一個人承擔多少的責任。換言之，當一個人責任愈大，所承受的壓力極限亦然愈大。相對於，承擔責任愈小，就是把所有權歸屬於他人，從而把自主、自由權交由給他人。

另一方面，追求意義價值的層次上，如同《一代宗師》裡有一句台詞說，習武之人有三個階段「見自己，見天地，見眾生。」。每一階段，都是個人世界的再變化。

從最初的見自己，看到自身的可能，到見天地理解到世界之大，見識到自己的苗小，以及最後見眾生，不再只是拘泥於自己所擁有的一切，更是知道來去皆空，不如給出一切的所有。

人真正的生命價值，也就是透過給予的過程，完善生命。

01邁向，不曾想像過的未來

當一個人逐漸邁向恐慌區、未知不熟悉的時候，就會不斷追求著確定性的依賴。最終這種確定性的依賴，導致一個人能力發展的天花板。

1903年北卡羅萊納上空出現一個怪物，發明者聲稱他能像鳥一樣飛翔，但是在起飛不到60秒，這個怪物掉落，最終發明者成了媒體口中的騙子，眾人的笑柄，但是那個怪物，卻是人類史上第一架飛機。

當人工智能的崛起，人類終將回歸到最擅長的事情，那就是想像。這種想像力的極限，來自個人對於世界觀的認識。

如果不能被當時的人所理解，你需要在冷眼和嘲笑中生存下去。因為我們知道，所做的事情，是對社會，對這世界有所價值的事情，即便人們看不到，我們也會知道，未來就在眼前。

1970年代，前美國總統甘迺迪，在一次演講中提到：「要讓美國人在十年之內登上月球。」最終在1969年的時候成功讓美國人登上月球。

能力的極限，不只是我們對於追求目標的渴望，更重要的是，這份目標背後的意義層次。簡單來說，就是我們每個人心中的使命是什麼。

《高績效心智》針對「個人使命」這一塊，延伸出兩大範疇：

第一，你像追求的目標，是為了達成個人興趣而努力。
第二，追求社會價值的使命感，為了完善社會而努力。

個人使命感的最高驅動力，源自「完善社會」為驅動的使命感。換言之，想像一個更好的未來，是高績效者，自燃者，或是破局者的中心思想。

因為追求完善社會的同時，就是在逼自己的能力不斷進步。

02聚焦單一點的不確定性

然而，即便知道完善社會，或是追求更大格局的使命感，會有強大的內在驅動力。但還是會有意識到，卻做不到的結果產生。

這是因為安全感使然。

放棄安全感，讓自己處在不安，混亂、渾沌不明的過程中，反而是在強化個人的「反脆弱」力。

所謂的反脆弱，不是堅固的意思。而是當你遇到突發狀況的時候，你不會因為這些事情而受損，相反的，因為這些突發狀況的出現，反而使你更有抵抗突發事件的能力。總結一句：「凡是殺不死我的，必然使我更強大」。

放棄安全感，並不意味著全部投身在未知的環境中，就可以達成這種成效。而是集中不確定性在某一個點上。

如果身活中全部處在不確定性，就會耗費大量精神與心思，思考怎麼面對這些不確定。

例如，前Apple Inc.創辦人賈伯斯、與Facebook創始人馬克·祖克柏都有一個習慣把衣服統一成一種形式。這種方式就是在消除每天選擇衣服的不確定性。把重要的精力與心思，投入在真正需要面對的不確定性上，也就是整體組織的戰略發展與佈局。

換言之，只有當企業面臨不確定性時，才有機會擺脫過往成功產品的依賴，走向不確定性的市場，開拓接下來組織的第二曲線。

正是因為逼自己能力不斷突破，產生另一種發展思路。這就在《經營者養成筆記》中提到的，高目標，會有達成高目標的做法，面對超高目標，十倍速的目標驅使下，就必須擺脫現有的路徑依賴，找出新的可能性。

這種不確定的投入，必須專注在一個點上，因為一但讓所有都成為不確定性，最終將會因面臨的恐慌，大於能夠承受的現實，從而產生負向作用。

同樣，當一個人的能力極限，不會只是安全感下的發展，必須在某一點上投入不確定性，讓這種不確定性，培養創造出反脆弱的能力，讓能力的極限因此擴增。然而，當一個人是否能看到極限，最終取決於內心的看見，亦即想像力的邊界，這種想像力的極限，則來自使命感的格局大小。

03成大事者不拘

一個人的責任感，直接決定了能力會到哪裡。一個家庭的父親，承擔了一家生存與生活的責任；一個公司的領導者，要負責幾百人、幾千人生存下去的責任；一個國家的領導，承擔了幾十億人口未來的責任。

人的責任感，會直接驅使一個人的能力侷限。同樣也可以反推，一個人心中只有自己，能力侷限只在於活得好，因為只要遇到一點不順自己心意的事情，就會產生抗拒，認為都是外界的問題。

相對的，一個人心中有天下，即便遇到再多的困難與挑戰，都不會是問題，因為這時所培養出來的能力，是為了承擔更多生命所積累的結果。

人們往往追求自由，卻忽略了自由從來不是被外界所訂定義的自由，因為真正的自由不僅是心智上的不拘，還包含了意義上的價值。

承擔幾十億人口的未來，就是把這幾十億人口對於追求自由的渴望，化作動力成為不拘一世的超然，因為為了要追求這種幸福，都必須是靠奮鬥出來。

換言之，幸福的出現，絕非是一種偶然，而是一種藝術。

470｜《見識》（1）邁向社會頂層的邏輯

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人類社會要實踐烏托邦式的平等，每人共同擁有相同資源的可能性，基本上可以達到，但是在短時間內，又會回到一部分人擁有相對多資源，一部分人的資源則是少得無法維生。

這一切的原因來自於「資源上的有限」，而人類認知中，或是自然界的商曾，天然會走向複雜化的趨向。這意味著，人們的認知沒有對於趨向複雜，想要更多的想法上，建立起認知覺察的反射機制，就會自然而然的走向，追求更多的認知邏輯裡。

當「有限資源」解決「無限的內在想要」時，必然會產生「分配不均」的結果。換言之，社會階層的出現，是人類社會中必然出現的結果。

這種社會階層的打破，通常來自於，動盪，混亂的非理智文明時期，然而，進入到互聯網時代，這種非理智性突然加劇，人們獨立思考的覺察性，反而成為一種反社會性的存在。所以社會階層的穩定性，就成為人類文明的發展基礎，因為，不是所有人都有足夠的認知水平，看到背後潛在的真實邏輯。

01社會階層下的實力落差

社會階層第一層假設為1，最底層為100。整體數量分布如同一座金字塔般，上面只有一小點人，愈到下層人數就呈現指數級飆升。

愈是上層的人，只需要花費10%的努力，所換來的成效，將是第70層級的人花費100%努力，才能達到相對對等的成果。

這意味著，愈上層，只須一點努力，就能達成你過往一切努力與成就。然而，這同樣是努力，為何會有這種差距。

這就是效率上的偏差，愈上層者所連結的資源與網絡，往往佔據世界關鍵20%，但所產生的影響力卻是80%的效果。

愈下層者所得得到的資源與網絡，即便聚集到某種程度，這種網絡規模的影響力，還是被受限在網絡中的「品質」上。

這也就可以說明，為什麼有些人即便不努力，也能成就一番事業，然而，即便有些人在怎努力，最終只是停留在某一階層，或者說上升一層的結果。因為社會階層本質上，就是在抑制人類達成均等化的結果。

但是，真實事實是，如果一但均等，必然會產生文明社會的崩解，因為不是所有人都有同等的見識。

02「見識」是社會階層的第一壁壘

一個人的見識，會決定一個人未來能夠走到哪裡。舉例來說，當一個看到特價，為了省幾塊錢，就花上大把時間在等待、排隊上。這種人的未來也就只是在小錢上的賺取。

這種見識上的心態，就是「撿芝麻，丟西瓜。」所謂的芝麻，是讓我們會認為這重要，但卻不一定對於我們有實質助益的事情。西瓜則比芝麻兩百多倍，卻代表真正有價值的事情。

然而，為什麼會只注意到眼前一整片的芝麻，卻忽視了一顆西瓜地的重要。所有決斷的觀點，來自於一個人見識的高低。

如果你對於一個人講話，對方一直聽不懂，講不通的感覺，其實並非是溝通上的問題，更有可能是見識水平上的落差。換言之，這是高維與低維度世界觀的區別，好比你站在池塘上看池塘裡的魚，魚以為這個池塘就是全世界，你確知到這池塘只是世界的一個點。

可以說，見識高低，不只是過去存量上的積累，更關乎數量裡的質。

03突破自我見識的價值網絡

人類所有知識基礎，都建立在各領域的第一性原理。見識的質化，就是看到事物本質性，而非表現現狀的看到。

可以說，一個人是否有見識，最有效的判斷，取決於「眼光」，眼光不被當下的看到所認定，而是從更長遠的角度來持續發展。

《創新者的窘境》中在解釋過去成功企業，之所以無法持續成功，有一個依賴關鍵，那就是「價值網絡的依賴」。

也就是，你的客戶或是你的服務對象，本身會限制你持續創新。因為當你在持續滿足現有客戶時，就會陷入到客戶思維的認知框架中。

但這並表示，服務好客戶一定能持續成長，因為所有企業，如同是產品的載體，透過你這家企業來創造產品的價值。然而，產品本身都會有它的週期性，都會有成長期、衰退期。

如果只緊盯客戶需求，最終市場轉向，有另一個新價值網絡的突現，並且為現有客戶提供沒有見過的痛點需求。這也代表，企業衰減，或消亡就會成為必然的結果。

如果沒有突破現有客戶提供的價值網絡，從跨領域、跨界來看整體的未來性，就會從原有的龍頭，走向夕陽的彼端。

同樣，你的認知水平所產生的見識，就來自於你處在的環境，一個人生處在社會頂層跟社會頂層，兩個人所接受到的認知維度，會逐不演變成你認為的世界觀。

換言之，你常與什麼樣的人接觸，你的朋友圈都是什麼樣的人，就會成為這樣的「見識」。

如果要打破見識水平，就必須先意識到，這種意識是知道「這世界總有人知道怎麼解決你目前的困難。」只是你受限於，你所處的環境，影響了你選擇解決的方式。

04看到未曾想像的未來

獨特眼光，也就是看到表象，事實以外的真理價值，這種真理價值的看見，往往是被個人的認知框架所侷限。另一種驅動力，則來自於社會心理學上的「群眾效應」《影響力》一書中，就針對這個議題闡述，人們為什麼總是追求從群體的共同想像。

《人類簡史》把智人這一類群體，之所以能在進化的剪刀下，持續生存在生態鏈的頂端，源自於「想像共同體」的想像力。能夠把「看不到的幻想」，真實的呈現出來。這是智人這一支人種，發展成現在人類文明的結果。

這意味著，「想像力」是人類持續生存的唯一競爭力。因為只要你能想像到別人不曾想像的未來，接下來就是能力上的跟進。

社會分層的結果，也就是因為底層想像不到上層人的想像世界。這種世界觀，則是聚焦於單一點的共同認知。這些認知則來自於，人類文明走到現在的第一原理。

見識的高低，本質上就是在這些認知維度上的高低，並非是底層人看不到，而是即便看到了這種認知維度，你也無法建立起同樣水平的認知結構。

因為這等同於你把兩千年前的人類，帶到現代文明，當想像成為現實，中間的落差是需要逐層逐步慢慢地接受，如果一但躍升到到最高階層的認知結構，反而會認為這怎麼會這麼簡單。

最簡單的例子來說，我們常會說到，成功人士的幾種習慣，持續堅持、閱讀學習，培養運動等，雖然看似簡單的認知，卻是社會頂層逐步打磨積累後，所沉澱出來的精華智慧。

但是對於擁有底層認知結構的人來說，即便是知道，也會覺得太容易，護者說背後有其他的因素。但這些不理解的背後，往往都是認知水平間的差距。

05突破社會階層的唯一

最後認知上的差距，可以藉由個人不斷掌握世界真裡的過程，逐步逼近社會頂層的認知水平。

然而，只有認知的跌代還不夠，更重要的在於能力上持續精進。這就是努力的過程。因為這世界的真實情況是，你要邁向社會底層的道路，永遠敞開，只要你不努力。遲早就會被比你底層，但是卻比你更努力的人持續超過去。

在互聯網加速全球競爭的互聯下，以及智慧科技的逐步跌代升級，人的存在價值也就會逐步流失。世界頂層與底層間的落差也就會愈來愈加劇。

如果只是生存在底層者，往往已被自己生處的環境給認知侷限住，所以，即便是看到更高維度的社會階層，因為沒有想像到，就會認為這是全世界。

如果想要持續往社會頂層走，就必須讓自身的能力與認知水平持續提升，外加個人的持續努力，向上的通道，總是困難，但是向下的階梯永遠是敞開容易走。

469｜《左手指尖的微光》捌：單純的幸福，我愛妳，妳是我的茱麗葉

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如果仰望著同一片天空，卻看著不同的方向，如同兩個人在一起，卻還是會感到寂寞，也許，當你喜歡的人，願意為你流淚時，那是幸福的。

當妳遇到比他還愛妳，又比他更好的人，不心動、不幻想，都是騙人的。如果你愛一個人，不是一直陪在身邊，不是FB、Line發來發去，也不是周末一起出去唱歌、吃飯，而是做一個出色的人。

因為，在不遠的將來，可能還有別人愛她，你要做的，就是把別人都比下去。
請你用心守護那些盛開的花兒。

32最初的幸福

每個怦然心動的背後，都還有追求簡單幸福的可能。

午夜時分，微風陣陣的海風，吹撫在棠緣與阿建的臉龐上，海浪陣陣拍打的聲音，靜靜著為沉默已久的寂靜選染上光彩。

阿健在棠緣眼中，看到一絲的迷惘與哀傷，如同內心還寄望著某件事情的到來，但卻不是眼前這個人。

正當棠緣內信被複雜的思緒給呆住時，阿健向前到棠緣身前，用雙抱住了她，正當被雙泳後，突然的抗拒，讓棠緣用雙手掙開阿健的懷抱中。

「對不起，如果現在接受了你，填補了內心的空缺，但那個缺口，不能是你來。」棠緣一臉哀傷的說。

「當你掙開我的時候，內心一股涼意湧上心頭。可是，我還是想說一句『我愛你』這句話，不也只有這句話，能表達我以來的心意。」阿健眼神堅定的相信卻也帶著難過笑容。

「呵呵，看你這表情我都不知道該說什麼，那我來跟你打個賭，一年後的今天你還在身邊的話，我就答應你，跨出最後的那一步。」

棠緣轉向大海的一端，靜靜的默念著：「我已經不想再有傷害了，還有喜在內心這個缺口，我必須自己修補。」

你要知道
戀愛如果經歷多了，是會麻木的
當分離多了，會漸漸變成一種習慣
戀人換多了，是會去做比較的。
到最後，反而是想追求愛情的人，卻會不再去相信愛情。
其實對於愛情，越單純，越幸福。

33以後的以後

凌晨一點鐘，一條巷弄中，緣咖啡店的燈光依舊亮著。

「如果是五年前的事情，那你們在一起了嗎？」小皓看著看棠緣的問說。

只見棠緣微笑，卻不見有任何的回答。

這時咖啡店門前，傳來一陣回答「你們男生總是聽不出真正的意思。」

這人是小萍，她是棠緣助手，協助掌理整的咖啡店裡的運作，卻因為休學兩年，現在跟阿偉是同班。

「你怎麼這麼說，好歹我也是系上第一的學霸。」阿偉一副冤望的表情說著。

「如果是學霸就不會像你這麼高調，還有連我們說的話也聽不懂了。」

小皓與阿偉兩人一臉懵逼得看著小萍，聽著她繼續說到；

「你真的喜歡一個人，就要記得，不是選擇最好的，而是選擇能讓你看起來變笨的。」

此時棠緣突然補了一句「因為她的聰明會讓你看起來變笨。」

以後的以後，只要你心裡還有她，就該追回，你要知道，兩人再一起，不是為了受彼此的氣，而是因為跟你在一起，可以成為更好得你。

34不騙的心意

傍晚，夕陽逐漸落在地平線的盡頭，此刻，在女生宿舍前停著一輛摩托車，車上的人正拿起手機整準備撥著電話。小蓮看著看小芝問到，學長又來接你了，你們這次要去哪裡。

小芝手機突然響了起來，當小芝接過手機後回說小蓮說：「去海邊」

「好吧，記得在門禁之前回來，不然我就直接鎖門了。」

小芝腦海中閃過當時跟小皓去山上後，因為超過門禁時間，從女生宿舍後面翻牆的畫面。

小蓮突然問到說：「對了，你會去這周六的舞會吧！」

「恩…會啊，那我先走了。」

「聽說這次是他們辦的，有可能會在見到小皓。」

小蓮再次確認問說「你真的認為你現在的選擇是好的嗎？」

「至少他不會讓我哭。」小芝說完就直接關上房門。

小蓮望著窗外看著學長與小芝的碰面，心默念著說，「想忘了一個人，要是說不喜歡，或是忘記，那都是不可能的。因為喜歡一個人的心情是不會騙人的。」

35同一片天空下的兩種色彩

夕陽逐漸沒落在海平面的另一端，海岸上不時閃爍著夕陽的餘光。阿竹學長與小芝兩人分別一前一後的走在沙灘上。

「謝謝你陪我來到著。」小芝右手拿著漂流的枯樹子枝，一邊揮舞著。

「恩不會。」阿竹看著前方的小芝，靜靜地陪在身後。

「對了阿竹學長，你為什麼突然想到海邊來？」小芝身體向後轉看著阿竹說。

阿竹學長一手撥弄著頭髮，一手擺在身後，眼睛則偏向下對小芝說「我還記得第一次見到妳的時候，那時妳就像海裡中的美人魚。」

「那一剎那，我就已經喜歡妳了。其實也有想過把妳忘記，但是我愈想忘記，妳的畫面就一直浮現在我的腦海中。」

阿竹逐漸走向小芝時，接著又說「你現在的心理，還有他的影子對吧。」

「當我在咖啡店跟妳告白後，到現在的種種，每次都能在妳的眼神裡看到那一絲絲的迷茫。」

阿竹走到小芝面前對著說「是不是還有他的影子在？」

「不！沒有」小芝眼神突然偏離開阿竹的視線。

阿竹微微笑說到「你說謊，你的眼神又在飄了。」

「儘管這樣，我還是想跟妳說我內心的話。」阿竹兩手抓住小芝手緊握在一起。

「妳是我最珍惜的人，不管妳發生了什麼事情，我都會陪在妳身旁。即使妳不愛我了也是一樣，因為我只是想陪在妳身邊，守護著妳。」

「也許，不管說了多少次『我愛你』，但它仍然還不夠表達我的心意，但只要陪在妳身邊，肩併著肩，把日常生活中的點點滴滴，都化作一點一點的小幸福。」

小芝內心裡，開始說著：「那雙手輕柔的被緊握住的感覺，不知道為什麼，就能感受到一絲絲幸福，這種內心的感動，說不定就是幸福感覺。」小芝眼眶也逐漸被淚水給沖開，慢慢的流成兩條淚水。

如果仰望著同一片天空，卻看著不同的方向，這是兩種寂寞的色彩。如果你喜歡的人，願意為你流淚，那是幸福的。

有時，一個人會感受到寂寞，但是當兩個人在一起，還能感受到寂寞，代表他人還沒進到你的心裡。

36我愛妳，妳是我的茱麗葉

舞會前兩天的夜晚，午夜十二點，當學校一片寧靜時，學校社團的辦公中，還閃爍著一道亮光。

「小皓學長又睡著了！」小海正準備收拾桌上的舞會道具。

「噓…。這幾天小皓為了準備這場舞會都忙到深夜兩三點。」阿成拿了一件外衣，輕輕地蓋在小皓的身上。

當阿成和小海兩人離開社團辦公室，小海突然問阿成說：「如果你的女朋友離你而去，你也會這麼拼命的去挽回嗎？」

阿成開啟手機上的手電筒，照著已經黑暗的校園道路「妳是看到小皓，這麼努力才想這個問題嗎？這也難怪，他為了這次舞會可是拚盡全力想。」

「哈哈哈，你也太看得起小皓了，明明就是公器私用，與其說是舞會，還不如說是莎士比亞筆下的羅密歐在追求茱麗葉。」

「我也好希望有人像這樣挽回我。」小海一臉期待說

阿成一臉正經著說「你就死了這條心吧。」

「怯，一點夢想都被妳給摧毀了。欸你還沒回答我，如果你女朋友離你而去，你會不會這麼做？」小海眼神堅定地望向阿成。

「我又沒談過怎麼會知道。」阿成一臉不知所措的回答

「對了，那我告訴你一個秘密，就是如何讓心跳會撲通撲通的變快。」小海靠近阿成的耳邊說道

「那就是，跟你永遠在一起，就像星星一樣，環繞在你身邊。」

阿成突然滿臉通紅地說道「什麼，妳說什麼！！」

小海手摀住肚子的笑著說「哈哈哈！我就想看你這種表情。」

看著你被我戲弄的表情。如同當你把右手掌心，牽著我左手掌心時，那種溫暖感，已逐漸成為我不可或缺的小幸福。

468｜《小米生態鏈戰地筆記》（1）生態鏈孕育：從生產產品，轉向到生產企業

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互聯網時代下，本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義，來自於整體市場的核心價值再提升，亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構，則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看，建構出生態系統的關鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態鏈的意義，最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上，你只要連上網，就是BAT的壟斷，這時對於小米來說，怎麼突破巨頭壟斷的現象，就必須從另一種角度的戰略布局，這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造，不只是從戰略層級上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個時代的記憶標籤，這種標籤，是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後，都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯

企業在每階段的發展，都需要聚焦在不同點的價值上，你怎麼開展出新的價值網絡，就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到，這是領導者本身對自己的提問，好比當年英特爾在進行轉型之前，當時英特爾執行長葛洛夫就問自己：「假如今天是別人來做執行長，他的選擇又會是什麼？」因為這個問題的提出，把當時主要的業務DRAM晶片，轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著，執行長本身的能力，會決定組織最終能夠走到哪裡，因為這時候領導者的能力，就是組織能力的天花板，如果領導者沒有持續自我精進，就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構，就是為了對沖掉這種風險，以各自的獨立強項，發展成單點突破的模式，當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡，就是發揮每個人的長板，並彌補其他人的短板，從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著，當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時，企業的發展趨向，就會需要從不確定下的結合，亦即生態鏈的建構是必然的走向。

02生態鏈的前端策略

建立生態鏈的時候，如果認為生態鏈是規劃出來的，往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果，而是多元複雜化的過程，最終在渾沌的情況下，產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程，渾沌的狀態中，也都隱含了更大同步效應的存在。換言之，不確定性的本質下，都擁有著確定性因子，這些確定性因子，就是走向同步化的要素，這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明，規劃跟打出來的差別，就在於面對不確定性的風險應變，面對這種應變，往往是非連續性的，而我們在規劃的時候，通常以連續性思維來做為假設，一但遭遇到黑天鵝事件，以及人類的非理性思維，規劃下產物如果沒有搭配快速應變，小步快跑的精實創業，就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之，生態鏈的完善，都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論，在進入到生態鏈的建構前，需要理解，生態鏈的建構，是被那些元素給支撐起來，如果缺少了這些認知，就難以在互聯網時代下，打造出所謂的互聯網生態，其中包含了三個關鍵要素：

第一，合作模式的新認知：孵化與投資

第二，速度決定勝負：價值決勝點

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎，是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知，那就是「減法策略」，這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦，這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢，這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻

如果只有聚焦在移動裝置上的開發，這種競爭門檻太低，只要誰有資本都可以做出。另一方面，原有市場上的龍頭產業，也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍，找出新的認知標籤，就是差異化的開始，這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略，本身就是一個紅海策略，終將走向，低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看，這是單一維度的獲利，往往是一個企業發展的制約點，這時必須從另一種維度來看到獲利來源，那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼，社群化是小米發展初期最重要的發展方向，因為要做軟體收費，最有效率的方式來自於「用戶的口碑」，而能夠積累用戶口碑的方式，就是線上社群的運營，所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題，要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中，產生絕對優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度，並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。

04生態鏈的必然走向

當我們理解了這一層邏輯，就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而，這會遇到我們先前提到的關鍵問題，那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展，這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級，變成一種發展阻礙。

生態鏈模式，就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊，都在積極收購不同類型的企業，這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區，從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構，如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體，就認為這是生態鏈，那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的：

第一，合作模式的新認知：「孵化與投資」，如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二，速度決定勝負：價值決勝點，速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知，當速度成為絕對指標時，就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理
生態鏈的打造，如果從階層化組織的形式來開展，會面臨到發展速度的阻礙，因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減，同樣，訊息傳遞過程中，時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展，就會牽涉到組織的激勵效果，管理上限，是授權於組織，賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做，並且嘗試去做，這是激勵本質上的重要的議題。

此外，對於生態鏈的打磨者來說，怎麼找哪個企業？跟找什麼樣的人？以及什麼是我們共同的價值觀？

因為小米生態鏈的打造，不只是為了生產產品的生態鏈，而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角，你就會發現，人與組織，將是生態鏈建構的唯一指標，因為人所指得是組織多樣化，各組織指的是專注在強項領域發展。