2023年6月28日 星期三

531|與知識產生連結|最高自主學習法|The Self-Learning Blueprint|Peter Hollins

 


531|與知識產生連結|最高自主學習法|The Self-Learning Blueprint|Peter Hollins

學習的過程中如何強化學習記憶?很多時候對於學習的認識,會影響我們對學習的行動,例如對學習懷著不行、學不好,久而久之這種內心的想法就會顯現在表現上;反之,當你認為自身有很強學習能力,並對任何事物保持好奇開放的態度,這種心理暗示的能力,將會顯現在學習的過程中。

《最高自主學習法》書中的前段章節,就以上述為核心來分析,當你面對學習這件事情的想法對了,自然而然會由內而外展現出對學習的熱忱與持續的動力。

同樣都是學習,如何加深與學習內容連結。書中舉例到許多思考與筆記的方式。總體來看主要有三階段:

  第一階段,紀錄

  針對你所接收到的訊息記錄下來,這一層可以用筆記,這一階段主要將內容全盤了解。

  第二階段,轉譯

  通過自己的話語來描述你所學習到的內容,這一階段我把它稱為轉譯的過程,你可以用筆記的方式,或是用心製圖來展示。讓第一階段的資訊進行分析解構,進而了解整個內容的系統架構。

  第三階段,連結

  有了前面兩步驟,這時學習到的內容還停留在表層記憶,要進入深層記憶還需要有一個連結點,這個連結點可以是故事案例,或是你想要解決的問題。

上述三階段步驟,隨然看似簡單,但實際最困難的在於第一階段,這牽涉到我們在學習時,是以成長型思維在學習,還是用固定型思維來學習。

前者的學習之所以能有成長,就在於學習過程的第一階段,不會因誤個人既有的知識經驗,或個人偏好,產生自我屏蔽的結果。

也就是為什麼這一步驟最為關鍵,因為第一階段所記錄下的資訊,如果早早被自身思維所限制,在第二步驟之後開始時,只能從這些帶有偏見或已經知道的事物來進行轉譯。

書籍《最高自主學習法》

The Self-Learning Blueprint:A Strategic Plan to Break Down Complex Topics, Comprehend

作者:Peter Hollins


2023年6月24日 星期六

530|人才的戰略發展|The Strategic Development of Talent|William J. Rothwell , H. C. Kazanas

 

530|人才的戰略發展|The Strategic Development of Talent|William J. Rothwell , H. C. Kazanas

組織的人才戰略發展,在開展初期最常遇到的挑戰來自,這件事情是否能看到成效。

這也對L&D(Learning & Development)不得不思考的關鍵問題:

  如何將業務指標和組織績產生連結?

業務指標的發展《The Strategic Development of Talent》提到一項關鍵,就是確保人才發展的成果,與組織發展方向保持一致,有了正確的方向,再來開展出人才策略,如培訓的投資回報,業務戰略目標與人才發展之間的關聯性。

除此之外,執行這項計畫,需要落實出「看得到」的成果。

回到L&D角色的實際執行面,就分別要從,如何有效溝通、專案項目的聚焦,以及連結市場的有效性。

這三者分別對應,組織管理層、人才發展計畫的學習者、市場的客戶反饋。

通過這三者對象進一步展開執行項目,

組織管理層的溝通,是教導人們如何進行戰略思考,也就是L&D要能知道人才發展的項目,與組織戰略如何保持一致,另外,在溝通的過程中,確認每位管理層所認同的信念,以此來強化說服力。

除了上述對於管理層的說明,更細節的探討來自於,對於目前人才發展的問題,並與現行的績效產生哪些影響,舉例來說,通過組織現有的業務問題,向組織戰略提出回饋,以此來規劃戰略與人才之間的資源配置。

這點回應到人才發展的資源,要如何投放在才會發揮最大的效益。

不是所有項目都要展開,而是先針對關鍵目標,集中資源去創造與戰略最大效益的重點項目。

L&D從業者在規劃人才發展計畫,本身是一項戰略指標,這不僅是用來支持組織的人力資源計畫,更是藉由市場來驅動未來的人才發展需求,以此來滿足組織發展的需求。

如同要在未來十年後開一家店,這家店所需要的設備跟人才資源,與當前所面臨的狀況絕對會截然不同,例如:使用的設備是否導入AI,當時的客戶會提出哪些需求。種種新的挑戰,如果只是用十年前現有的方式來執行,只會出現跟不上市場環境的需求,進而被市場給淘汰。

所以人才發展對於組織發展是不可避免,然而,要讓組織看到人才發展的價值,就需要以戰略來作為支撐點,通過未來需求與現有戰略的支持,達成溝通一致化的連結點。

有了上述的思考方向,對應到前面提到的另外兩點,人才發展計畫的學習者、市場的客戶反饋。這兩者對向的思考,就不會侷限在怎麼連結人才發展,而是來自市場需求的彈性變動。如同當服務需求需要導入AI,組織發展的新技能就會由上而下往下來落實相應的學習計畫,進而反映在服務客戶的環節。


2023年6月16日 星期五

529|訓練落地的思考面|將培訓轉化為商業結果|6Ds法則|Worth from Training and Development

 

529|訓練落地的思考面|將培訓轉化為商業結果|6Ds法則|Worth from Training and Development

訓練成效的落地能應用,離不開訓練前期的準備,如果訓練只是為訓練而訓練,最終訓練成效只會是流於形式,要真正做到訓練有效且落地執行,還需要進行事前的準備,這包含對訓練期許的價值,是為了增長,還是效率,又或者是人才能力等,依據不同目標會有各自的學習重點與行為指標。

但這會牽涉到最終的培訓成果,是否真正反映在業績指標上,也就是說,當企業出現正增長,真實原是是因為培訓,還是因為大環境影響這牽涉到眾多的因素在。

回歸到培訓本身,如何讓培訓發揮價值,就不只是單一階段的衡量,橫式系統性的過程。

所以規劃訓練的前期,對於為何而訓,這是一個重要的思考點,並且這個問題不只是單一的成長,還牽涉到多層面的視角,如:

 訓練目標是什麼?

 業務目標是什麼?

 執行環境中是否有支持訓練行為的展現?

 展現成果對應企業發展的哪個環節?

 什麼樣的學習內容能夠反映上述的需求?

此外,回答這些問題前,就不只是人才能力的思考,還牽涉到組織業務能力的了解,也就是公司如何賺錢?公司是以什麼樣的技術在市場上獲利?以及關於整個大環境中,該產業的人才特性的基本要求是什麼

針對這些問題來購艦出產業人才的面貌,從而以解該產業中現有人才的能力矩陣,以及在該領域頂尖人才都具備哪些能力等。

也就是從大環境與企業商業模式,這兩塊構建起的人才樣貌,對應到目前組織內的人才狀況,來進一步找出該在哪方向作為人才發展的重點。

書籍《將培訓轉化為商業結果:學習發展項目的6Ds法則》

Getting Your Moneys Worth from Training and Development

作者:Pollock, Roy/ Jefferson, Andrew/ Wick, Calhoun


2023年6月14日 星期三

528|願景與使命|生長:從戰略到執行|THRIVING

 

528|願景與使命|生長:從戰略到執行|THRIVING

企業發展離不開正確的方向,而思考的方向離不開,願景、使命、價值觀。雖然這些是對企業引領的指南針,但是放到個人身上,用經營企業的視角來經營個人品牌,同樣需要有這份指引的思考。

這次從《生長:從戰略到執行》書中看到淘寶前總裁語嫣(張宇),對於淘寶前期創始的核心成員,走過的路與沉澱下來的經驗都是非常寶貴,更能看到一群人是用什麼樣的思考方式,一步步把企業做到如今的規模。

在二十年前誰都沒有辦法想像會有如今的規模,這一路上對於企業發展與個人展望都有著借鏡的思考點。

01思考點的借鏡

現如今世界變化非常快速,放在中國這二十年的歷史中,更可以看到變遷之快,而在面對變化的當下,除了持續對於外界保持高度好奇與包容開放的心態,另一個重要的思考點,就是著眼於當下,什麼是不變的事物。

對於企業來說,從西方到東方,都對企業發展有共同的共識,那就是找出企業的願景、使命、價值觀。

如果從阿里出來的人,都會有股阿里氣息,這是對企業文化很重要的指標,因這也是做到讓願景、使命、價值觀,轉變成個人在執行任務上的指引點。這對阿里來說是種優勢,但如果當內部人轉移到其他企業能不能適應又會是另一個議題。

02願景與使命的差異

這次比較大的收穫在於,過往對於願景、使命、價值觀,都只有思考要怎麼陳述。但這過程中缺少了一件重要的事情,那就是這是在與誰對話。

語嫣從書中提到,所謂願景,是對自身出發,使命則是對於他人來訴說。

所以就會有這兩個視角來思考發展的方向:

願景:你要成為什麼樣的公司?你想成為什麼樣的人?這是對五到十年的清晰未來。為了實現這個願景,你要以什麼樣的方式達成。

使命:你為這個世界提供了什麼?這個世界因為有這一群人產生什麼改變?

03創造與世界連結

過往在聽管理大師彼得杜拉克在說,企業的使命是為了創造顧客的價值。雖然都有印象,但真正放在這套系統中,才真正明白兩者之間的關係。

願景的對內省思,能夠幫助我們找到自己擁有什麼,要什麼,以及該放棄什麼。

對於使命的思考,則是讓這些創造的價值,實際對世界產生影響。

總結來看,從企業到個人,對於自身的發展都離不開向外與向內的思考。一來要找出自身的獨特且能持續遷移的優勢,二來是把眼光放向外面,這一點是很重要的思考視角。

因為只有當自身思考到要給這社會或這世界提供什麼的時候,才會真正與這個世界建立起連結的關係。


2023年6月7日 星期三

527|用戶塑造的品牌價值|奢侈品策略|The Luxury Strategy ​

 

527|用戶塑造的品牌價值|奢侈品策略|The Luxury Strategy

奢侈品對於整個社會的意義,傳遞的不僅僅是社會標籤,更是一種精神象徵。

單就以奢侈品的打造,如果只是為了鑑別階層所創造,最後流行的範圍也僅限於特定圈層,所以奢侈品的操作策略,就需要創造一個開口,這個開口是讓人們看到有機會接觸,但接觸是需要有條件,必如常見的價格、身分等,以及來限定接觸群眾。

這麼做會有兩個成效:

第一,創造知名度,透過開放一小部分人群,創造稀缺感。如果一項奢侈品放到大眾面前,如果沒有建立知名度,就容易淪為高價商品,這就不再是奢侈品的意義。

因為奢侈品的意義是需要有眾人的崇拜,以及形成一套集體的信仰價值觀。

所以這也是為什麼品牌塑造的過程,需要掌握一批鐵粉,這是品牌影響力的基石,也是對這份品牌背書。

第二,流動性。當社會階層沒有在流動,一項直觀的指標是,人們有沒有機會接觸上不同階層的生活方式。換句話說,當一個社會能夠在有限條件下,讓部分人群有機會接觸到不同階層的事物,這代表階層尚未固化。反之,當社會階層處在固化,也會因為沒有接觸的引子而無法創造流動性。

所以當一個社會能夠看到奢侈品,以及這些事能夠讓人們接觸到的範圍,代表社會階層仍在流動。這意味著奢侈品的目標是要將這些流動階層的人掌握住。從而不斷維護既有的圈層。

總結來說,如果你所設計的商品,僅僅是為了服務某些特定的族群,並且是採取高端市場的策略。

首先就是讓品牌跳脫大眾化的需求,只需針對特定階層人士來提供。

這也是一套非常有效的操作策略,因為你會明確地排除非目標用戶,把精力放在你要建立的用戶群體上。

與此同時,你所服務的客戶群,也會標定品牌的身價。

書籍《奢侈品策略:讓你的品牌,成為所有人奢求的夢想》

The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands 

作者:Vincent Bastien, Jean-Noel Kapferer