【組織熵】組織持續發展的關鍵，都有一套「組織熵」的流動系統

 

【組織熵】組織持續發展的關鍵，都有一套「組織熵」的流動系統

一個組織，一個團隊，如果經歷過活下去的階段，並已逐漸發展到穩定的狀態，或是已經碰到行業的天花板時，「組織熵」就是衡量能否持續發展下去，關鍵因素。

【內文企劃設計】3小節，字數1,338字 

目標受眾：創業者、執行長、經理人、團隊主管、管理層

情應運用：組織發展、組織戰略、策略思考

內容類型：描述型知識（declarative knowledge）概念導向

【01】驅動組織熵的內外價值

未來組織與個人之間的關係，不再只有工作上的雇用與產出回報，更重要的是能不能讓組織內的成員，能夠有不斷增長，以此來助力組織的成長。

與此同時，組織在業務創新，藉由核心價值所生長出來的第二成長曲線，就是讓組織創造的價值，能夠持續符合市場需求，這就需要在組織策略下，延伸出學習需求，最終來驅動團隊夥伴的能力升級。

這也就代表，要增加「組織熵」，讓組織能夠持續活化，以此來激發持續增長的動力，就需要不斷對組織內有新的輸入。這種輸入源頭也就來自兩端，分別是個人端與業務端。

　　個人端：由個人自我驅動，自我學習所獲得的新熵，所及範圍不限於個人業務，可以是跨領域、跨界的學習。

　　業務端：從組織戰略發展所延伸出的學習需求，這些學習內容能夠符合未來發展的需求。

前者「個人端」是一種由下而上的熵增，除了個人需求外，也是通過個人跨界多元的思維，跳脫既有的領域格局；後者「業務端」則是由上而下，來布局的新熵增，以聚焦戰略方向，發展脈絡會圍繞在組織的價值定位來發展。。

從以上的思路，就可以想見，「學習」將不再只是被視為企業的福利，而是必須要成為企業文化一種必然。

換句話說，「學習及業務，業務及學習」兩者彼此呼應，彼此相互牽連。

【02】增加組織熵的流動系統

如果只是從團隊夥伴的角度來看。就需要有相應的學習活動，包含正式與非正式的學習場景，讓學習成為業務一環。

對於團隊領導者來說，又該怎麼來構思相應的熵增系統，以達到組織需求，以及個人自驅的學習氛圍。

從學習的角都來看，這就包含了「輸入」，「轉化」到「輸出」的這三大脈絡。

【輸入】

對領導者的考驗，就是能夠激發團隊夥伴的成長，這對於夥伴來講，無疑是變化的開始，需要跳出舒適圈來接受新資訊。

【轉化】

所以領導者，要知道這些學習到的知識、能力、技能對於團隊有什麼影響，不斷鼓勵人們向外來擴展。

【輸出】

可是如果從戰略的業務創新來看，僅僅憑著「知道」只是過程，最終的目的還要能夠產出實際的業務成果。

所以在學習後的輸出階段，都需要讓每次的學習與業務成果相互連結。

【03】如何提升學習轉化的效果：反饋+指導+激勵

領導者就要進行角色切換，轉化成指導者，幫助夥伴在成長的路上，有人給予支持與反饋，讓團隊成員知道現在在哪，要怎麼做才能達到更好，以及執行過程中，怎麼有效的反饋。

最後還有最重要的，是定期的檢視反饋小組，以應對多變的外部環境。

在會議的過程中，領導者不只是要幫助團隊成員看到自己，還要把讓大家再每次參與會議的時候，就像是充電般的激勵。

但是，這有會有衝突，如果是高效能夥伴，本身就不需要在額外被激勵，你在多做這番激勵動作搞得很不協調，容易讓人們出戲。

所以領導者除了具備上述的三種，挑戰，指導，激勵，還要能同理心。也就是你能否用換位的角度來思考，對方現在處在當前的業績成果，他內心真實的渴望是什麼。

然而，要怎麼做到有同理心，我們就需要有敏銳的觀察力，發覺夥伴的話語中，出現哪些關鍵詞句，以及這些詞語背後，是從什麼角度出發，再來引發這個角度思考的，又是什麼樣的思維模型。

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【《管理者精進手冊》專欄-第516篇 製作監督】

《企劃製作總設計》

章節架構：3小節，1,338字數 

標題文眼：【組織熵】組織持續發展的關鍵，都有一套「組織熵」的流動系統

文案敘述：一個組織，一個團隊，如果經歷過活下去的階段，並已逐漸發展到穩定的狀態，或是已經碰到行業的天花板時，「組織熵」就是衡量能否持續發展下去，關鍵因素。

《製作規劃》

製作週期：3天

製作總時間：112分鐘

文章構思：2分鐘

內容撰寫：13分鐘

校準潤稿：43分鐘

總體檢查：54分鐘