499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最終的價值來源

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HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。

01新時代下，人資模型的再升級

一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

我們可以從「多元視角」來理解，要解決目前企業的問題與挑戰，不只需要現有的專業職能，還要結合戰略視野與格局，還有了解一線業務的需求，以及後台資料的即時服務，這時才能真正站上策略夥伴的位置。三支柱的模型理論，就提供三種方向，並且是整併人力資源的專業職能。

首先，我們先來掌握HR三支柱的模型，主要是從哪三個層面來思考：

COE人力資源專家：為組織打破內外壁壘，緊貼業務，如同為特種部隊提供支持，幫助業務成功。

HRBP人力資源業務合作伙伴：連結業務，以業務為中心，分析業務需求與滿足業務需求。

HRSSC人力資源共用服務中心：通過HR共享服務產品，為用戶創造價值。

最具體化的形象就是HRBP如同特種兵，主要偵查敵人，即時了解現狀。通過與業務的接觸，第一時間掌握需求後，就會呼叫總部來給予火力支援。

COE就是總部的代表，也就是炮兵的角色，提供具體的解決方案，並且引導的作戰方向。

當炮火炮擊完後，接著就輪到步兵部隊上場，清掃戰場，讓前面在衝鋒的特種部隊，有良好的後勤系統。

02三支柱與人力資源職能間的關係

即便理解這三個模型的方向後，怎麼連結到人力資源的專業職能。首先要先釐清，這三個方向中，都需要選、育、用、留這些專業職能，只是在不同的系統中，所關注的重點不同。

通過這三個角度出發，我們就會發現，這些結構裡不只有平時在做的工作，更是系統整合下的再分工，以及從原本在做人力資源的價值鏈條中，轉向業務單位，還有向上戰略單位來全面整合，讓組織效率能夠更有效的被發展出來。

但這時會出現一個問題，如果把人力資源部分成這三個單位，是否會加深組織間溝通的阻礙或是執行成本。

這就要回頭來思考，HR在企業的價值鏈中，是什麼樣的角色。最一開始提到，HR是為了創造價值，價值感的創造來自「消化內部問題」。所以僅憑原有一套選、育、用、留，是很難創造上下間的連接。

所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位，就像HRPB是基於業務、COE來自戰略，SSC則是從平台與服務。這些系統最終的本質，都是在追求的「創造價值」為一致的目標，讓組織效能活得提升。

03三支柱的價值來源：效能

最後從三支柱的方向來思考，會有哪些具體變化。面對不確定的時代，各種突發事件都會衝擊到我們原有的計畫，如何做好準備適應不確定性，組織層面的解決方案就是「拆分」。

讓組織細分化的趨勢，就是通過分工來賦予個體自主權，也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。

要理解這個趨勢，最主要體現在作戰方式的轉變，現代的作戰方式，已經不是數量上、規模上的競爭，而是效能上的比拚。

從二戰軍隊以軍團與軍團之間的對抗，到中東戰爭時，以特種部隊這種小單位的形態來對抗，這之間最大的轉變就是通訊與火力系統的結合，不再需要把所有資源一次投入，而是針對第一線部隊遇到的情況，反饋到總部，再以火力支援。

同樣在企業逐漸龐大後，必然伴隨著官僚體系的出現，導致組織效能逐漸降低，只有通過拆分，重組，讓組織在變成一個又一個小企業，這些創造力才會再進一步地被釋放出來。

就像韓都衣舍小組制度，以三人為一個產品小組，一位負責行銷製作、一位服裝設計師，以及一位貨品的運營管理。

以三人為小組的單位，讓小組負責經營責任與給予相對應的權利，讓個些產品小組如同一家創業公司。這種方式不只是調動人們的積極性，更是以績效來直接檢視。

三支柱的發展也就是依據這邏輯所發展出來，讓各單位擁有明確的定位，以及創造價值的對象，知道以自身專業職能，能夠為組織解決哪方面的問題。

分工帶來效能，從亞當斯密提出《國富論》的時候，就已經證明了，專業分工的情況下，更能讓人類的生產效率提高。隨著互聯網技術的發展，通訊與資源的傳遞又讓這種分工，更能夠以小團體就能發揮最大的功效。

這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發展，將以「創新為驅動」，不再只是解決日常性、專案性等確定性的事務，更要去了解戰略性、規劃性的工作。而這些工作的特性，就是在面對不確定性。

團隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中，更深耕人力資源系統的專業性，也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考，如何創造HR的價值。

453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課

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經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。

然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年，會是一個分水嶺，因為這時驅動組織持續前進的動力，就是「企業文化」。企業文化的基礎，則來自於創辦人的基因，以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道，所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀，但能否落地道每個人的心中，又會是另一個事情。

例如，當今天十個人、二十個人的組織中，你只要大喊一聲，每個人都聽得到，如果今天是一百個人，五百的人，或是一、兩萬人的組織裡，創辦人所傳遞的訊息，必然會因為人數的量，給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中，訊息會被層層削弱與遞減，最後變成一段文字，卻無法感受到最初的溫度。

這時，就是我們HR展現價值的時刻，你會知道，該怎麼在組織中建立一個系統，協助創辦人，把他說的文化價值感，給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發，理解文化價值的基底。

02「道」的三層次

從「道」的角度來看，可以解析出以下三種核心：

願景：我們要做成什麼事情
使命：為什麼是我們
價值觀：什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是，願景，如同河的對岸，是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說，你今天為什麼要創辦這家公司，而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生，都會對應到某部分的商業需求，這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述，好比是一個唐憎團隊，因為只有我們這一群人可以做，這是我們的發心，是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為，也是過程，幫助我們在行徑的途中，知道什麼樣的行為被鼓勵、支持，以及什麼樣的行為價值，不符合我們的文化價值。

從「道」的角度，是為了讓我們明白，在各項業務開展，與HR策略上，都該怎麼選擇與判斷，一但理解後，就會開展到「術」的層面，也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配

從業務展略來看分為兩類別，長期的業務戰略，以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後，就會進入到如何落地實踐的階段，這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整，你需要知道，誰該在第一線業務作戰，誰負責後後勤支援，誰負責運營的達成。

每一項的分配，都是一種人力盤點，這會讓你知道，那些人的能力要提升，哪些人的需要晉升，哪些人需要開掉，以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人，又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後，我們就要思考，如何填補這些能力上的空缺，也就是訓練與發展(Training and Development)，不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到，從基層、中層與高層領導群，所需要具備的基本能力與素養，會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」，從對應不同層，所需要的注重點又會不同，然而，不同產業領域中，各種關注點本身就有所不同，但基礎的核心精神，愈是到愈高階，都會發現是相同。

04好制度的必然性質

當一切就定位後，從最基礎的「道」，理解方向，確認文化價值，再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上，你所關注的點，都會決定組織發展是否穩健。

最後，人性都是不變，你要怎麼讓這個系統有效發揮，它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中，讓優秀人才持續留下，普通人才感受到成長壓力，並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表，一個好制度，它不會是每個人都說好，或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的，是會帶給優秀人才一種激勵感，對於一般人來說會有壓力。

05存活的時間，取決於團隊共同的高度

最後，一位HR如何成為好的CHO你需要知道，戰略能力、資源整合，或是制度上的精進，都是在追求「人」的穩定。

然而，人心是變動的，因為，只要哪裡對人才有利。但這不意味著，所做的一切留不住人才，因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人，跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變，就是因為企業已經發展到一定的規模，它已經是一種責任。

換言之，今天要經營千億平台，你就需要找價值千億的人，才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標，仍保持不變：格局、胸懷，眼光，這些人格特質，不管企業處於什麼樣的週期，都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局，又有落地做事的人，是一家企業發展的基石，在這種團隊裡，每個人耳濡目染中，不僅會知道什麼叫做高度，還有持續成長的文化價值觀。

【人力資源】精準面試用人法：STAR面談法

面試的過程時，有許多面試的方法大致可分為三類，第一非結構化面談，透過書面資料與面對面來認識，理解對方；第二是結構化面談，藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力；第三種綜合類型面談，透過相關測評工具來增加對人的認識，如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之，就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合，符合企業文化與能否勝任工作職務。

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面談，找尋彼此的契合點

作為經理人就經常需要面對一些面試的工作，要在幾十分鐘內面試好人，這也就如同戰場一般，就如同面試官與面試者的攻防戰，考驗的不僅是彼此的智慧，更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。

通常，在面談履歷上所寫的都是些結果，敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件，成績表現怎麼樣，這些都是屬於簡單的描述。

然而，我們在面試的時候，更需要深入探討，究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的，就例如說，擁有這樣的成績是用了什麼方法，有哪些技巧，通過檢視過程，讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。

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STAR，結構化面談

面對這樣的情況，我們如何更有架構性來解決這方面的問題呢？

在面試方法中有所謂的STAR面試法，就是Situation（情境）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）4個單字的字首組合。它是結構化面談中非常重要的概念。

S(situation)情境：面談的過程中我們要面試者描述對方執行某件重要的事情時，所發生的背景情況，透過事件來做為我們評核的標準。

T(task)任務：透過考察背景環境中所扮演執行任務的角色，藉由考察面試者是否擔任的描述職位，以及是否具備該職務的相關能力。

A(action)行動：分析面試者在任務當中所擔任的職務是如何執行任務。

R(result)結果：即任務在執行後的結果與效益。

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應用，STAR分析法

企業在招聘一名業務員時，面試者的資料上寫著自己某一年做過銷售冠軍，某一年的銷售業績百萬等。這樣是不是說明他是一位優秀的業務員呢？

這時候所呈現出來的是「結果」，在STAR中的Result。如果對方從事的是大量物資的銷售工作，百萬營業額的業績根本不算什麼。所謂的銷售冠軍是內部的銷售人員比較，如果對方的企業只有一名銷售員，不管業績如何，都是冠軍。
另一方面，如果他們企業的業績一直不好，或者透過降價銷售的方式處理庫存，銷售冠軍也不能代表銷售上有優秀的表現，這就是只注意結果時，所產生的單一構面判斷，所以更需要透過通盤性來去了解。

正確的作法是要先了解面試者取得業績是在什麼樣的環境背景(Situation)。包括他所銷售產品領域的特點、市場需求，銷售管道、相關的利潤等問題。藉由不斷的提問，深入探討，才能有比較全面性的了解面試者是如何辦到的。進而從獲得業績的過程中有多少是與面試者有關，多少是和市場的情況有關，多少和行業領域有關。才能真正分析出面試者的實際貢獻與真正的能力。

接著就是要了解完成任務的工作中，都完成了哪些工作任務(Task)，每項任務的具體工作內容是什麼？通過這些問題可以了解他的工作經驗，讓我們可以知道對方所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在的職缺，確保工作與人能夠相互連結。

了解工作任務後，就是探討面試者為了完成任務所採取哪些實際的行動(Action)。也就是說，讓對方說明如何完成工作，為了完成工作採取了哪些行動？在這些行動中哪些對完成工作是有幫助的？通過這些問題，可以進一步了解對方工作方式、思維與行為。

最後才是關注結果(Result)。每項任務採取行動後的結果，是好還是不好，成功或者失敗。成功的原因是什麼？失敗又是因為什麼？這些問題讓我們了解對方經歷過事情上的總結能力與觀念，就是對方的成長過程。

通過STAR方式的四個步驟，一步步的將面試者在執行事務上有更全面性的觀點，讓我們找尋出潛在的訊息，為企業提供更正和全面性的觀點。這不僅能讓企業找到合適的人才，也能對面試者負責，幫助對方進盡可能地展現自己，行銷自己。

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連結，過去到未來

接著進一步說明，對於STAR的方式有哪些需要準備的

針對職務所需的經驗、知識和能力。知識可以不用STAR來展開，但是一定要對相關知識有深入的認識。

相關經驗的STAR：重點說明在什麼背景環境下(時間、地點)做過什麼樣的工作項目，這個項目與職務的關聯性，怎麼執行，與誰有關，自己在團隊中扮演的角色，所產生的結果是什麼？

相關能力的STAR：企業還需要理解面試者的團隊合作能力，所以有很多問題是要關於團隊合作的，例如：請你舉例說明團隊能力？這不是簡單的說自己有非常好的團隊合作能力，有好多朋友等話語，要真正舉出一個有說服力的例子，透過STAR的原則說明。



STAR審核的原則就是要通過面試者過去的行為來判斷未來的表現。只有在過去的職務中有所努力與付出，才能在應對上知道該怎麼說。過去的成功與否並不重要，重要的是你從實踐中是否能總結出經驗與教訓，並在此基礎上繼續學習與探索。

【人力資源】績效管理常碰到的6種缺失

面對績效考核，很多人就會覺得沒有感覺，或者不在乎績效考核後的結果。認為，績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因，導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中，績效在裡面扮演什麼樣的角色。

每當新的一年來到，很多企業都開始著新目標走，做專案，看績效。這時，大家都清楚知道目標。可是，隨著時間愈久，就會發現幾種情況：各部門的績效指標都完成了，卻沒有達到企業的目標；許多員工的考核都是優等，但是企業卻出現虧損，另一方面企業在執行績效考核過程中，更讓員工感到畏懼，不知所措。

也就是說，一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況？究竟績效管理時管理的是什麼？

每個人都會有個別的認知，如果把績效管理比擬為球賽，誰是運動員？誰是裁判？誰是球賽主席？誰是工作人員？

很多人會說老闆是球賽主席，裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知，工作不是人力資源所訂定的，怎麼能判斷員工做得對還是錯？所以，運動員是員工，裁判應該是各階層的領導者，這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場，導致績效管理上的缺失。

很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部，各部門的領導者並沒有參與其中，整個績效面談、績效考核，本該由各部門領導來完成，現在都由人力資源不去做，就會產生兩種狀況：一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，就難獲得支持。

所以，要能推動績效管理，首先，就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼？誰來執行？績效管理不僅是績效考核，更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中，才能讓績效管理的方向有共通性。


企業績效的系統中，常會出現六種缺失，導致整個績效系統沒有辦法發揮作用。接下來我們將分析這六種缺失的成因：

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績效系統被拆解，讓人們只注意一部分

績效系統是個完整的體系，它是從績效目標、績效訪談、考核、回饋，是一個完整的系統，最後來達成企業目標。但是很多企業對於績效管理的認知，卻只停留在績效考核，就會造成，年初沒有目標、年中沒有目標，直到年底就說要考核，那這樣的考核有要達到什麼目的？就會變成獎逞、扣薪。

要能有效的解決績效問題，就必須讓全體的認知一致，讓人們共同參與，清楚理解目標，以及整個績效系統，才能實現上下對績效一致的認知。

2

考核指標沒有與企業策略相關

績效考核的出發點是利用指標對企業的戰略執行度的衡量，所以績效指標應該是從企業策略來看。但很多企業在制定考核指標的時候，都會列出跟企業策略不相關的指標，例如：關燈、關空調、遲到、早退等等。我們認真思考，如果把這些指標都達成了，會與企業策略相互的連結嗎？

所以，對於績效指標的設計，應該是從整體的策略面來解構，分析出為了達到這目標所需要的指標。然而，並不是指標設計出來後就好，還要能隨著企業策略變動而有所調整。

3
績效責任不明確

有些企業的經理在評分時，對部屬的評分都是95分、98分。這時我們就必須思考，為什麼他能夠把部屬都評95分、98分？

最核心的原因在於不用「負責」。如果管理者只是對部屬的評分，那就會出現這種狀況，這就是一種管理問題，因為在績效考核的時候只考核下一層人，而不是考核上層，考核的責任沒有從上而下傳遞下來，就會出現沒有人負責的情況。解決這方面的辦法，就是透過評核者對考核責任的歸屬。

4

績效評核沒有公平性

很多企業的定量指標做的很好，但對於定性指標就難有明確的產出，就會造成有不同的結果。如果業務部門評分低，管理部門評分高，這時我們不能只從表面的數字來看結果，更需要透過背後評分的方式來看，如果管理部門沒有量化指標，沒有標準。管理者對定性指標非常隨意，今天看A好就打90分，見到B做不好就打70分，這90分和70分的標準是什麼？

公平性就是績效管理的核心之一，如果沒有公平的衡量標準，人們對於評估與績效的考核會產生極大排斥。所以，評核不能從個人的主觀來看，必須要從客觀的評核指標，以及公平的心態來做評核，這才是對大家都公平的方式。

5

考核結果的分配

當績效的結果出來後，哪些人該獎勵？哪些人該懲罰？如果處理的不好容易造成企業內部的衝突。這就牽扯到企業考核導向是否明確，如果企業內的考核非常明確，那大家就會跟著這個方向走，如果做得好或者不好都有獎勵，誰還會去做呢？所以企業的考核導向不明確，就會造成考核沒有動力。

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員工認為考核沒有意義

有些企業會說，員工對績效考核根本不在乎，覺得績效表現不好也無所謂，抱著離職後再換另一家就好。面對這樣的員工我們要用什麼樣的方式來激勵員工的需求呢？

這就是回歸到設計績效系統時，我們是用什麼還做依據與基礎的？

對於現在的員工，物質需求已經不是員工的第一選項，也次一不了對方，而人們真正在乎的是希望得到尊重、表現、體現出自己的價值。

也就是說，領導者就必須要理解每個人的需求，然後去滿足。如果錯判了員工的需求，無疑是對牛彈琴。不管怎麼激勵員工都不會領受，因為這不是他要的東西。


績效不只是檢視員工，或企業策略的指標，更重要的是推動企業前進的人。過去的績效設計都是先決定指標、然後再做獎逞，就會變成只關注指標，而忽略了上述所提到的關鍵。其實，所有績效指標的背後，更重要的價值，就是激發員工的潛能，所以我們應該注意的是員工潛能的釋放。所以，未來的績效指標，不在局限於企業面，還需要結合員工來做相互呼應。