324｜願景領導：相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往

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一家企業能做到讓員工感到驕傲，那就代表，它所訴諸的不是它的功能，而是讓一件平凡的事情，變得不平凡。這個不平凡，就是為這世界帶來什麼不同凡響的影響。

曾經以為咖啡就只是一杯咖啡，直到6年前看完《勇往直前：我如何拯救星巴克》，理解到，星巴克不只一間咖啡店，還是一種文化與精神。星巴克的企業文化以及執行長霍華舒茲，都是我模仿和學習的對象。

每次的閱讀，都會在書中感受到相同的共鳴，因為在書中會看到自己的模樣，這是星巴克執行長霍華舒茲在從新回任星巴克後，對星巴克重新做的轉型與變革，如何找回一杯咖啡的感動。

你會真真實實的感受到一個人的信念，對於一個團隊來說，會有多大的影響力。而從此也讓我更深的扎入於此，一直致力於想理解怎麼培育領導者，讓你不僅是領導者，更是領導層級的更高境界，也就是所謂的「願景領導」。

最近聽完DDI中國華南香港總經理 Ellen 提到面對未來領導人才的發展，在「指導和發展人才」以及「願景領導」上是與年資無關，這是跟個人的特質與價值感有關，不會隨著時間而轉變。

我在培育各校不同社團的領導者時，也真的確實感同身受，不是所有的領導者都能走到這個境界。即便是指導到相關能力後，還是會因為個人特質，發展到一個瓶頸，或是難以跨越的鴻溝。說白了，就是跟個人格局與視野有關。

如果說得更準確一點，就是時間會檢視出一位領導者是否為願景所驅動。如蔡志忠曾說到：「一般人是超越顛峰，到顛峰就下來。匠人是到了巔峰不能下來，要一直在巔峰上，愈來愈好。」

它是一個持續，並且段精進的過程，而且是一條無止盡的道路。

我在陪同兩百多位領導者的過程中，會清楚地看到一位領導者能否成為願景領導，並不是說這位領導者多會說話，或者是在舞台上有多風光。

相對是在他失敗、失意時，或是一個人做事情時，所散發出來的感覺，這種感覺是從對方的言語、用字可以清楚的感受到。

其實在所有領導者剛上任這個職位後，都會有個人感覺的榮譽提升。對於個人發展有相對正面的影響，但同時也察覺到，會有一群人會把這種感覺膨脹太大以至於把自我放在團隊之上，把團隊給搞跨的，或者是不負責的直接離開。

但這並不能說所有人都會走偏，有些領導者在被告知後確實做出轉變，同時有些還是持續原有風格，但基本上後者所帶出來的成績，跟前者差距至少2-3倍。

更進一步觀察發現到，其背後的原因來自於，他們都把團隊放在個人之上。以及願意去做反思與調整，接納各種不同觀點。

直到後續的願景、信念與價值觀的領導上，也就是開始培育到更高階的領導技能時，差距就更加拉大。

雖然有些領導者可以培育到相對程度，但一離開這職位久了後，再次與對方接觸，就已無法感受到那種精神。

最近看到阿里、騰訊或中國星巴克對於90後的培育，以及投入到管理層的力度，真的感到心寒。因為在思維、格局與水平都讓我腦洞大開，論邏輯觀點與全球觀我都必須再精進，可以明顯感受到一種急迫感。

而我的使命就是培育、發掘與影響更多未來人才，讓他們看到他們可以，以及對於未來希望的一種可能性。

如同舒茲所帶給我的˙無論成功的定義什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往。

320｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（1）：想像力無關結果，只與你相信的程度有關

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諾貝爾文學獎蕭伯納曾說：「一個理智的人應該改變自己去適應環境，只有那些不理智的人，才會想去改變環境適應自己。但歷史是後一種人創造的。」

你的大腦會告訴你現在是理智或非理智，但是我們無從察覺，因為人類都是非理性的物種。但也因為非理性，才能讓你看到更不樣的自己。

例如，當你今天在踢足球時，你會不斷想像著你怎麼把球踢進球門。不管運動比賽，或是上台演講前，都一定會在大腦裡不斷想像著自己在那個時刻所綻放的身影。

許多卓越的運動家、藝術家與音樂家都有一個共通的特徵，他們擅長把他們成功的畫面給描繪出來，讓自己清楚知道，你可以。

同樣的，非理性就是讓你描繪出你可能或是可成的畫面，無關任何事實，因為你相信你可以。

美國精神科學研究中發現，當實驗者在內心想著把手指抬起來，以及有實際把手指抬起來，跟內心想像把手指抬起來，但實際手沒有任何動作。

當這兩者實驗後發現到腦波都有共同的反應區塊，但後者較為微弱，這也說明，即使我們沒有把行為表現出來，腦海中的想像，卻能幫助我們構建相對實際的反應波動。

這意味著人類需要有願景與畫面感，它提供人們他們所沒有想像到的畫面，與此同時對大腦來說，最不喜歡內在與外在的不平衡，所以會嘗試透過行為來達到所構築的願景。

如果一個概念持續在腦海裡不斷重複，就會形成深層記憶。例如研究學家發現當給猴子持續關注聲音上的變化，或者是給另一實驗組手背上的敲擊，每天一小時，持續數周後，觀察猴子的腦部發現到，當猴子在注意聲音變化的同時，大腦裡對聲音的皮層區塊有明顯的變大，同樣對於持續對猴子手背上輕敲的反應，在大腦裡對手背上的感知有明顯的增大。

《刻意練習》裡也同樣提到一個案例，要通過英國倫敦的計程車司機，必須靠大腦記住各條路線，並且知道各街道特徵與最快路徑。研究人員發現，當初有考過，跟沒有考過的計程車司機的大腦對比，考過司機的大腦的記憶區塊明顯變大，相對於，沒有考過後的司機，因為沒有繼續使用大腦區塊，跟正常人一樣的大小。

這也證明一件事，人類並非年長後大腦就不再變化，換句話說，沒有所謂老狗變不出新把戲，只有沒有持續創造新連結的人，持續同樣相同的事情。可以說，當我們的注意力集中在哪裡，大腦的連結網絡就會逐漸產生新的連結網


對於團隊而言，我們要前往哪裡，變成什麼樣的團隊，成功時的模樣，你的團隊創造出什麼特別的價值畫面，都是團隊領導者必須構築的畫面，缺少了畫面，大家不知道我們成功時的模樣，或者什麼樣的畫面才算是被定義為成功。

所以，當團隊領導者構築畫面感時，任何一點細節，過程、經歷都如同在編寫一部史詩故事，讓人們相信，我們所做的是這部史詩的未來。

同樣對個人來說，你把你的注意力投入在哪，你的腦海就會有同樣的增長。因為想像力與結果無關，只與你的相信程度有關。

如同Elon Musk 營運 SpaceX 時把錢燒光，導致他得不得不跟銀行與朋友借錢來繼續實現夢想，他說 ：「如果某件事情的重要性毋庸置疑，即使全世界都不站在你這一方，你依然得堅持下去。」

2010年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送入低地球軌道並回收。
2012年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送至國際太空站
2016年5月6日，SpaceX首次成功回收了執行GTO發射任務的火箭一級，實現了另一個第一。

314｜你怎麼看待時間，決定你成為哪種人（1）：你30,000天的人生

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90、32,850、788,400，這三組數字都代表同樣的意涵，只是單位不同。

90年=32,850天=788,400小時。可以說，你怎麼看待時間，時間也就會怎麼回報你。時間，可以讓人與人之間的差距愈來愈大，但是，這之中的隱含了一個問題，造成差距的是什麼？

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》就點出，我們怎麼運用我的時間，就會決定你成為什麼樣的人。然而，對於那些成功或者傑出的人士，是怎麼看待時間。

換句話說，普通人與高手之間，就在於你是否知道，你所不知道的時間態度。
接下來透過這本書提到三個核心概念，來重新定義屬於你的時間價值觀。

01賦予事情意義

我們所使用的時間可以從兩個觀點來看，一是浪費，二是投資。當我們面對不同事情所定義的時間意義，就會讓我們產生不同的心理情緒。

例如當我們認為休閒是一種浪費時間，就會使我們對這方面的時間投入減少，相對於，當你用休閒是為了補充精力的時間投資，同樣是休閒，你可以感覺到使用時間是有意義。

與此同時，如果沒有效率的時間規劃，就意味著沒有讓每件事情賦予其意義。有就會覺得時間愈來愈不夠用，因為沒有讓時間發揮作用，更容易讓你陷入時間一直不夠的循環。

如同一個組織為什麼需要願景、使命與價值觀，如果企業的目的只是為了賺錢，那麼每家企業沒有任何的差別。只有賦予意義，才會使你知道為什麼在這家企業裡，以及我們是為了什麼意義而存在。

賦予事情在時間裡的價值，把它轉變成為一種投資，任何的時間付出，必然會有它存在的作用。

02自己的時間價值

用來衡量你的時間價值，最常見的方式就是人們願意花多少錢買你的時間。這背後就說明，我們的時間價值，源自於對他人所創造的價值。

那些是外在的價值所賦予，但是，我們往往好少去認識到你真正的時間價值。換句話說，你認為你的時間價值有多少，你就會產生不同的行為與結果。

例如，當你認為你一整年的時間價值只有1萬美元，跟你認為有10萬美元時，前者所產生的行為終將被自我認知所侷限在此，而後者會去創造該有的那份價值。

03長遠時間的願景規劃

面對很多傑出的領導者，在他們的心裡都會有一張10年20年的時間藍圖，這張藍圖清楚的寫出在什麼時候，該做什麼關鍵性的準備，以及後續的行為，要在什麼地方準備。

也就是當下所做的每一個決定，都是在為未來10年的目標所積累。

前面所提到賦予意義，就是針對這個願景規劃拆分成一個又一個的小區塊，並逐步分散到各個行動中，創造時間的價值。

總結

90年=32,850天=788,400小時，同樣用一天來看待時間會覺得很長，如果用1,440分鐘，當你把計算的時間愈畫愈小，就愈能體會到其中的差異。

時間可以是敵人，也可以是朋友，只是你怎麼看待你所使用的時間。年輕時常為會以為時間是無限的，只要有藉口，就可以偷懶。往往也因為對時間有這樣的想法導致我們錯失了身命中最珍貴的資產。同樣，只要每個選擇中，不斷向時間長河中投入，就會產生不可預知的未來。

好比《X戰警：未來昔日》裡所說：「無數的選擇決定了我們的命運。每一次選擇，每一個時刻，都是時間河流中的一個漣漪。足夠多的漣漪就可以改變河流的流向，因為未來從來不是一個定數。」

303｜領導決斷力：搭建願景到關鍵任務的時間橋梁

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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。

團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。

如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」

團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。

卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。

與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。

其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。

哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」

這也體現出一件事情，人們不是聽了你說了什麼才記住你，而是你做了什麼才讓人記得。

同樣，領導者認為產品的品質最重要，就會把時間與精力，投入在如何讓產品有更好的效能，或是提升產品在各項細節的完善；當領導者認為服務的精神最重要，就常會到第一線做服務，把握每個服務細節，以及如何做更好的改善。

這一切都源自於我們把時間投入在哪，首先，要釐清我們每周都把時間投入在哪裡，以理解我們使用時間的情況。

01評估、追蹤時間

哈佛領導課程中說道，檢視時間的時候，要先把我們每周所要做的事項列下來，例如：

規劃策略
聯絡客戶
輔導部屬
管理事務
競爭分析
人才招募
創新發展
開會演講
編列預算
檢視報告

當我們把一周會做的事情列出來後，計算自己在每天所花費時間的比例逐一記錄，最終會形成一個百分比圖。

透過這種方式把，事情與時間做了連結。之前在《每天最重要的2小時》中提到我們使用時間規畫的方式有三種：時間、事情、精力。它所講的是在個人的精力是如何管理。

哈佛領導課程中，就把時間與事情做了連結，透過檢視回顧來觀察，過去投入時間的比例如何。

當我們做好了時間與事情的檢視後，接下來就要從兩種層面來思考：

其一，重要的事情是否有投入足夠多的時間
其二，哪些事情可以授權給別人

02重要事情的時間佔比

有一家快速成長的工業產品企業，執行長對於完成手邊的事物感到心力憔悴，這家企業主要製造客製化的機械工具服務，為了要朝向這個目標，就必須要理解客戶面的情況以滿足需求，以及了解公司內部的流程該如何應變，才能提供相關的技術支援。

當時這家企業執行長，檢視、追蹤一周的時間投入在哪，結果驚訝的發現，他把大部分的時間投入在行政事務以及已經虧損的產品線上，這項虧損的產品線是當初公司創始的核心技術。

最後，執行長開始把許多事物分派給其他人，同時思考該怎麼處理公司過往的事業是否該關閉。以及開始大量增加與重要客戶會談的時間，理解客戶的現狀與需求，因為有執行長的親自前去與客戶洽談，也激勵的銷售人員，更帶動啟公司對於客戶需求的重視。

一旦我們追蹤與評估好時間後，開始思考什麼是我們真正重要的任務，哪些是我對團隊所許下的承諾，或者是符合願景的事情。

所以在時間管理上，首先要先退一步，回到原點，將我們時間與重要事情搭配起來。

03授權：什麼事情是只有我才能作的關鍵任務

從一開始的時間與事情比例的追蹤、檢視，接著我開始找出那些核心的關鍵任務後，接下來就是要思考，哪些事情是必須自己投入的項目，可以區分為三類：

第一類：絕對任務，只有我能做，而且是為了達成全公司關鍵與必要的任務
第二類：重要任務，這些從上一類的任務所衍生出來的任務，有些部分可以交由其他人完成。
第三類：不太重要任務：可以交由其他人完成的任務。

這樣的分類與劃分，就可以從那重要的任務中，又在找出那關鍵的任務，而且那些任務是符合公司的策略、願景與規劃的關鍵任務。

這個部分最關鍵的，其實是在於授權，其實很多事情未必只有我一個人可以完成，透過團隊的作用，把相對事務分配出去，不僅可以培養團隊能力，也有助於把時間，專注在更高層級的戰略發展。

總結

《每天最重要的2小時》中有提到一個概念，那就是停頓點。每當我們完成一件事情後，開始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做還是不可。

當我們熟悉了一件事情後，便會漸漸地把這些做事的流程變成一種習慣，自然而然地循著規則走。有時一些流程或做法，是為了當時所做的規則，隨著時間的推移，有些規則並不一定是牢不可破。

二戰時期，英國空軍有項規定，戰鬥機的座椅要保養時，必須使用駱駝糞來擦洗。當時的士兵一直遵照的這項規定去保養，沒有人知道為什麼。

直到後來，有人發現當年英國軍隊在沙漠作戰時，很多物資都需要駱駝運送，但是駱駝身上的皮具是牛皮做的，駱駝聞到牛皮的氣味後，就不喜歡於是不動。

為了解決這件事情，每當駱駝要運送物資時，都要先把牛皮徒讓駱駝糞來掩蓋氣味，以此才解決駱駝的不滿。

很多在我們的生活或者工作中，或多或少事情都是因為我們過往的習慣和偏見所延續保留下來。

其實，每當我們在做一件事情時，除了理解過往，還必須詢問，這件事情的「第一性原理」是什麼？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。

好比管理大師彼得‧杜拉克所講：「卓越領導者不是把事情做好，而是做對的事情。」而這個對與不對的判別，來自於是否有它的必要性。

301｜願景領導：找回一切事物的初衷

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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。

勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。

01

願景重要性

《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」

這就好比馬雲常說：「我們有什麼？要什麼？該放棄什麼？」

願景它的重要性，就是清楚知道我們在未來，要達到的方向。如同航行在海上的船隻，它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時，願景，就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。

其實，在整個願景形塑的過程，就是釐清我們本身，它是一種聚焦，一種激勵，一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的，什麼是我們要拒絕的。

總結下來可以透過三個關鍵問題：

我們是誰？
我們現在在哪裡？
我們要前往哪裡？

這三個問題幫助我們找出願景的力量。

02

戰略性領導

從領導者的角色來看，就要理解時間，以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者，會把時間精力投入在現在，也就是近期能看得到成果的任務目標；相對戰略性領導者，則是把大多時間投入在未來，專注規劃組織策略發展，願景方向是否一致。

《模範領導》中有項數據說，在調查全球各地的企業員工，發現人們心目中卓越的領導者的素質，其中排名第二項就是前瞻性，第一為真誠。

前瞻性，代表著人們領導者做的規劃與執行，都是為了未來所準備。

但會有一種情況，如果只是一昧追隨願景，當大環境發生劇烈變化時，繼續依照原本的願景方向，願景是否還有效。

其實，願景的規劃，是屬於前瞻對未來的，即使面對外部環境再壞、或者再好，都不能動搖的根本，因為它是長遠的戰略性規劃。

03

定義「關鍵任務」

從資源的角度來看，我們的時間與精力都是有限的，為了要邁向願景，就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。

如果我們列出十五項的任務清單，可以很輕易地達成，但是要把這些項目指縮減成為五項，甚至更少，就很難抉擇。

《成功，從聚焦一件事開始》提到，代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情，本質上缺乏成功的意圖。

凡事都不會是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。

所以，領導者必須跳脫繁雜事務，不斷反覆地從新審思，如果只做一件事情能夠達到願景，那麼這個關鍵任務會是什麼？

依據這樣的反思，提問，一個又一個接下去，把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖，這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務，找到這些關鍵任務，透過前瞻性的戰略規劃，讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好，就會逐步形成一個骨牌效應。

04

願景傳達

如果說願景所傳達出來的感動，如同一個人所帶來的感覺，那麼它就要不斷、反覆的出現，才能讓我們記憶在腦海中。

《遠見者》裡面就敘述，1950年代，當時的管理顧問行業，是一個完全陌生，誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候，麥肯錫之父馬文，就破畫了一個時代下的新領域，就是「企業戰略管理諮詢」。

馬文在規劃組織願景時，把組織比喻成一個人，也就是它有它的個性，這種個性，就如一個好的願景所需要具備的價值觀，它引領我們訂定明確的方針，強化公司的策略。

就如馬文所說：「任何一群人共事多年後，總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」

這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累，而不是所謂一次性地宣布就好。

如同在變革領導中所面臨的情況，都是整個組織重新翻新調整，只用一次性的告知給人們，人們也很容易遺忘這件事情。

所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上，都是需要時間，以及領導者不厭其煩地講說，什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。

只有當傳達的次數多了，才能夠深入人心。

總結

其實在對於願景的規劃與執行上，也常常會陷入一種誤區，那就當我們說完後，就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。

就會不斷陷入戰術性領導的層面，不斷忙於解決各種突發狀況，卻忽略了戰術性層面是否契合。

《哈佛領導課》中有提到一個案例說，一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物，另一方面，公司內部的資深領導層卻出現爭執，導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。

於是公司執行長，請作者來解決內部現狀，聽完執行長的解釋後，作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑，甚至有些不悅。

因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題，但是作者卻一直要求對方討論願景？

經過幾次討論後，才發現，就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。

有時在追求解決問題的同時，只注意到表面的現象，卻忽視了更深層的原因。

願景的作用，不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織？我們希望這朝向什麼方向？它更是一種解決問題的根本。

很多時候，我們真正要的其實並沒有想像的這麼多，往往只有一件事情，是我們這一生所要追求。

這一個唯一，就是我們存在生命的根本，組織如此，各人也是。如李國修所講：「人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了」

願景領導的價值，也就在於讓我們找回一切的初衷。

227【組織文化】從願景到文化，建構組織氛圍的3關鍵因素

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標

要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。

一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。

一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。

●未來的圖像

具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

結語

願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。

只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。

226【領導階層】職位愈高，愈需要反思的3問題

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問

釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。

所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。

第三問

反饋意見

該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？

然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？

如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。

別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。

結語

在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：

第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。

第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整

在打造品牌中，有一項事情是非常重要的，就是「什麼是屬於我們品牌的定位？」換句話說，你想在消費者的腦海中種下什麼品牌精神。

杰克‧特勞特(Jack Trout)在《定位》書中提到，你要在消費者腦海中佔據一席之地，千萬不要讓消費者全面的了解你。例如當我們說到Volvo就會聯想到安全。

但你想Volvo的汽車就不會有環保、跑得快，或者是舒適感嗎。它有很多賣點可以強調。但是你不能貪心，只能佔據安全這一個定位點，你的銷量就可以在歐洲佔據第一名的銷量豪華轎車。

如果當Volvo汽車開始改變想，想要強調歡樂、或者幸福還是成功
這時候你馬上就會淹沒在BMW和Benz的後面。

所以定位就是，要在消費者的腦海中，去佔據準確的一席之地。

另一方面，人們都是感性的動物，都會是在衝動時所做的決定。其中包含大量的人類行為學在裡面，例如當你去大賣場買東西，賣場第一眼呈現給你的就是特價商品，你馬上會覺得來得值得，在賣場的盡頭則是日用品或生鮮，因為這是我們最常買的生須品，讓我們在經過的路途上，用各種方式來吸引我們做衝動購買。

像是在《影響力》中提到一個概念就是群眾效應，當你看到購物榜單的排行，大家都購買那些商品，無形之中也在灌輸消費者去購買同樣的商品。

定位、情感還有眾多的因素牽連著品牌的打造。然而，當一個產品或服務擁有了相對的定位，以及各種模式的行為心理，還欠缺著一項要件，那就是貫穿整體產品與服務的核心，那就是品牌願景。

因為品牌願景是在告訴著人們說，我們為什麼存在，只有當人們意識到其存在的價值與個人生命的連結後，才能創造出購買品牌產品來強化個人的自身精神。

接下來，從品牌願景開發過程，如何延伸、找尋品牌願景的模型，以及如何延伸品牌價值，讓品牌願景可以隨時間而積累出價值。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 願景 模型

延伸 元素 價值 精神

共計 4,183字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

「如果你不知道要去哪，你一定不會到達目的地。」

做品牌也是如此，你首先要為它們確定一個目標。
任何品牌都需要一個品牌願景：清晰描述品牌具有的遠大抱負，以及在顧客與員工和相關合作夥伴眼中代表什麼。

品牌願景最終會推動行銷計畫中的品牌建構，並對企業經營的其他面向產生深刻的影響；它應該是企業策略計劃中心的核心之一。

一個恰如其分的品牌願景，能夠反映並支持企業策略、區分敵我的不同、與顧客產生共鳴，並激勵員工及合作夥伴參與行銷計劃的創造。若品牌願景付之闕如或流於表面，這個品牌就會漫無目的地漂移，行銷計畫也不相協調，更談不上有任何作用了。

1

品牌願景模型

為品牌願景的發展提供一個結構框架，可以從以下幾個方面，來鑑別出自己和其他品牌的願景：

第一，一個品牌不僅僅是幾個字，而是由六至十二個願景要素所構成。許多牌無法以一個單獨的概念或短語加以定義；想要找到一個最佳的品牌概念，最終也可能徒勞無功。

這些核心要素一方面反映品牌訴求的策略方向，另一方面則推動品牌建構計畫的發起與執行。至於那些次要的品牌願景要素，則被稱為「延伸願景要素」。

第二，品牌的延伸願景要素，也能發揮作用；它們不但為品牌願景增添「質感」，還可以讓許多策略分析師就計畫是否「符合品牌」，做出更好的判斷。

延伸願景好比品牌個性，為品牌的重要構成要素提供了基礎。還有一些要素，比如高品質，雖然不具有鑑別度，對於成功卻至關重要。這些要素也會影響品牌計畫。

在創建品牌願景的過程中，由於有些要素並非核心要素，通常在提出時就被直接忽略，只有當我們將它作為延伸要素加以保留時，討論才可能繼續。

而且有時延伸項目的保留，也會漸漸發展成核心要素。所以，如果沒有保留，也就不可能會發生。

第三，品牌願景模型在預先確定的維度上，並非一程不變，或不管什麼情況都適用，好像所有品牌在任何情況下都得裝進「願景盒」裡，即便這個盒子裡有多麼不合適。

第四，品牌願景要有遠大抱負，足以讓品牌脫穎而出。願景的意義就在於它是當前和未來的策略背景下，品牌所努力形成的聯想集合。

這能激發品牌在不同維度上的競爭，或者增加新維度上創造新的成長平台。

第五，品牌精隨能夠體驗品牌願景的中心主題，但並非必要。若找到正確的品牌精隨，可以有效促進內部交流、激勵員工和合作夥伴，例如松下電器的品牌精隨是「創意生活」；迪士尼樂園則是「神奇家庭」(Family Magic)。這些品牌精隨為願景追求提供了報護傘。

然而，有時追求精隨，反而會阻礙發展，所以最好省略。例如B2B品牌美孚就以領導、合作及信任作為品牌要素。固執地尋找一個品牌精隨是愚蠢的；如果品牌精隨不適合品牌願景，或者並非必要，這麼做就是在耗費精神。此時，核心願景要素是要更的品牌驅動力。

第六，品牌定位能夠引導短期行銷，它的邏輯常體現在向什麼目標群眾傳達什麼資訊。當前的品牌鄧為，通常會強調最具吸引力、最值得信賴且最容易實施的品牌願景要素。

然而，隨著組織能力和計畫的浮現，或市場的變化，定位也會改進或改變。品牌定位的核心通常是一句宣傳的口號，所以無須、一般也不會和對內宣傳的品牌精隨完全一致。

2

願景發展流程

品牌願景的發展流程，始於背景和策略分析。必要的背景分析，包括對顧客、競爭對手、市場趨勢、環境因素、品牌目前的優劣勢以及企業策略的前瞻發展。

第二點是策略分析，包括產品市場的投資激化、價值主張、資產、技術和功能性計畫等。

第三企業策略之所以必要，是因為品牌策略既受企業策略的影響而推動，同時也是企業策略發展的推動者。

第二步是要明確指出所有具有抱負性的品牌聯想；這些品牌聯想的屬性通常有五十到一百個。將這些聯想分別歸類，並進行正確的分組，以找到合適的標籤。

聯想有多種形式，包括產品屬性、功能性利益、用途、使勇者意象等。每項都該與顧客產生共鳴，而且與顧客有關；同時，還要能反映並支持企業的發展策略。

品牌聯想應當具有「差異點」(point of differentiation)，足以支持獨特的價值主張，或至少是一個「對等點」(point of parity)，以表示在某方面不會輸給競爭者。

儘管取得、型塑一些「必備要素」格外重要，但在主要面向與競爭者對整也非常重要，有時這樣的均衡勢力，對於相關性形成，以及取得市場成功，有著決定性作用。

形成均衡勢力，目標就是要形塑「足夠好」的認知，這樣顧客就不會把你的品牌排除在考慮範圍之外。

品牌願景對公司員工及合作夥伴來說，應當具有激勵作用，並引起他們的重視。此外，出類拔萃的品牌願景，能夠觸發品牌建構的創意；事實上，這些創意應該會自然湧現。如果品牌願景下的品牌建構計畫不明顯，就表示這個品牌願景還不夠到位。

3

調整願景

我們追求的目標是要極力打造強勢品牌，而非製造一般品牌；所以，根據實際情況調整品牌願景極為有意，有時甚至十分必要。

通常，跨產品跨市場的品牌，會反映出某些重要差異，比如品牌的市場佔有率(福斯在德國車市占據主導地位，在英國則不然)、品牌形象(一些品牌在某項產品或某個國家是高級的代表，在其他地方可能只是平價產品)、顧客動機(寶僑旗下的Olay發現，印度人想讓皮膚看起來更為白皙，而非更為年輕，使其他開發出迎合印度顧客的產品)、銷售方式(冰淇淋在一些國家不是批發銷售，而是插上竹棍，或單獨出售)、在地傳統(法國與德國的文化差異，造成了產品銷量的不同)，以及競爭定位(搶先取得一個眾人爭搶的定位，比如含有一杯牛奶的巧克力)。如果差異有其必要，品牌識別或定為就應做出適當調整。

我們面對的挑戰是：如果沒有一個流程來引導，品牌願景的調整就會雜亂無章，而起且無法與行銷計劃協調一致。品牌願景模型由於具有豐富的內和極大的靈活性，因此適用於不同的調整策略；對於一個核心要素，可以選擇強調、以不同方式解讀，或是予以增強。

4

添加額外的願景要素

另一種調整品牌願景的方式，就是在主要願景上增加一個要素；添加的要素不僅與市場高度相關，也能和全球的品牌願景不相衝突。

額外增加的要素，比如屬性、利益和個性。當某一國內品牌跨越多個筒倉單位時，可以選擇與當地文化結合，增加在地品牌特色。比如，法國市場的品牌，可以藉由資助有在地藝術計畫，與法國文化相連接。

有時，本土化和全球化之間會有衝突產生，不過也有可能兩者相互交融。例如，索尼在每個市場內一直都有三個目標，即全球的、日本的、本土的以此力爭成為世界上最好的品牌。

5

策略性義務與驗證點

品牌願景意味著對顧客的承諾及責任；它不單只是種心願表達，更要有實質內容。每個品牌要素最終都需要驗證點、核心能力與恰當計畫，這樣品牌承諾及相關的價值主張才能實現。

有些驗證點清晰可見，有些則藏於幕後。若是缺乏驗證點或其力道薄弱，策略定義務就不可或缺，例如一定要實現對顧客的承諾。策略性義務就是對資產、技術、人力或計畫的策略性投資，而欲實現此種義務，需要大筆投資，或是改革企業文。

策略性義務是種現實的檢驗，讓重要且「必須做」的投資備受關注，並由此激發對品牌策略可行性的評估。投資資源充足嗎？企業是否能兌現承諾？企業有能力應付策略性義務嗎？如果以上問題的答案都是否定的，那麼一個企業就不能夠履行品牌承諾；承諾會成為空洞的廣告標語，其最好結果是資源的浪費，最壞的結果是為品牌帶來債務，而非資產。

品牌願景為品牌建構的努力，提供方向、靈感和合理性；它的模型是多面向的，根據品本身的情況及背景所制定，具有抱負性，同時能夠根據不同產品市場的特性加以調整。

結語

品牌願景跟組織願景的差異在哪？

其中的差別就在於時間性，品牌願景的核心包含好幾的元素，就是要因應環境變化，不同願景所闡述出來的感覺，必須要隨著時間的推移而有所轉換。

品牌願景最重的是讓顧客、員工以及相關夥伴知道，我們所做的是什麼，以及傳遞給用戶的價值是什麼。

只有明確定位出我們品牌願景，所有人才會在腦海中烙印下這個品牌的痕跡，不然，缺少了品牌願景，就會流於形式的品牌，最終走向價格戰的道路。

未來預告｜

139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化，以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析：透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題，釐清真正原因，來應對與解決。

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則：如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼？以及如何強化學習動機的關鍵要素。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

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領導 組織 釐清 願景

使命 價值觀 要求 承諾

共計 3,449字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

願景的清晰還是模糊的概念？

有多少忠誠員工忙於公事，卻不知道他們為什麼要做這些事？

你知道公司的願景是什麼嗎？團隊成員都知道嗎？這願景是否能讓他們動容？
這三個問題的答案，有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力，而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景，就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景，以及他們能不能因此而深受吸引，更加投入。

1

釐清為何

釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰；有時候，這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義，取決於對方的理解，而不是你說了什麼、你想要說什麼，或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息，如果沒有，你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向：
1.釐清要說的話，就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫，也就是我們在哪，要去哪，以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量，是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

2

釐清要說的話

釐清我們要說的話，必須要多用明示的溝通與期望，少用暗示。明示的期望要明白說出口：我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望，指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說，不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思，而且，少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張，以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時，試著問問題，你會大吃一驚，發現自己的假設常常不準確，或者可以從詢問中學到這麼多。

3

釐清願景與計畫

清楚的使命，願景與價值觀，可以牽動團隊的感情，讓團隊有動機去追求卓越。當然，結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環，但如果你的宣言簡短有力，會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀，以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」，我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件：

專業：能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人：能不能激起人們的心，並激勵我們的存在與助長我們的熱情？

使命、願景和價值觀的定義
使命：就是我們為何要做現在做的這些事情？這個組織為何存在？
願景：願景勾勒出你想要見到的局面，實現的時間點是你可以看見的，可以是組織的，也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年，也可以更長。不管你要達成的目標是什麼，明智的作法是把願景放在長遠的未來，讓你可以實現長期目標，並同時在當下做出支持願景的決策，還要預留修正的時間。

價值觀：價值觀決定行為的標準，也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」；價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的，決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

4

細分使命

為何我們有這個組織？我們為何存在？
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果？我們要創造那些因為我們存在而出現的成果？

回答這些問題時，你的使命就會變得清晰。釐清使命時，在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命，你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美，因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好，還不如談一談我們擁有什麼，而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果？

5

解析願景

你明確看到的組織未來是什麼模樣？
以及你希望的世界變成什麼模樣？你希望未來能達成那些成就？

我們也可以用相反的方式自問：我們願意放棄什麼，才能密切嵌入未來的圖像之內？

經營企業的重點，在於我們會變成什麼，這是一趟旅程，而非終點。願景創造出來的是一種文化，讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中，你看到那些願景？

6

解析價值觀

看到未來我們的行為和價值觀一致的時候，那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織？價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整，價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則，或者，你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同，並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張，在那些地方需要持續地維持某些價值觀，以創造你想看到的組織文化？

7

釐清意圖與能量

高效溝通更勝清晰溝通，高效溝通精簡且能建立信任，因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類：

• 資訊分享
• 要求
• 承諾
• 自我分享
• 辯論、決策或證明觀點

其中只有兩種溝通可以創造出成果：要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果，第一個該問的問題是：「我有沒有提出明確的要求？」
收到要求的人會理解你的要求是什麼，以及如何成功地做出承諾，滿足要求。現在，他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方，就是在會議上。在會議場合中，領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會？因為我們想要獲得結論。

但是，會議中卻往往會出現典型且無效的溝通，形式通常如下：

• 大量的資訊分享
• 大量的自我分享
• 某些辯論、決策與觀點證明

這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享，例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊，讓所有與會者已經充分知道資訊，或者也可以縮短內容範圍，這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是，一群人被困在一場會議裡，只為了聽取報告這件事，。
當我們不帶自我，聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時，辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時，很少能藉由證明觀點做出正確的決策，就算可以，過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題，就必須有設定結果或目的，而且簡短、美好充滿活力的會議，這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於，要如何確認會議確實很重要，能讓每個人都保持在高智能狀態？將焦點放在資訊分享做到足量就好，只要能夠讓有需要的人提出要求，並讓能滿足要求的人做出承諾即可。

結論

回到最一開始的故事來看，不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀，還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講，那麼溝通也只是完成了一半而已，真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼？而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重，更是讓想法交流產生不一樣的火花，當我們懂得尊重不同的意見，理解溝通的本質不是要去完勝的時候，改變才有可能展開。

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138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化，以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析：透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題，釐清真正原因，來應對與解決。

123【可用在團隊文化上】原始到高智化：從大腦到團隊文化的驅動關鍵

幼兒教育的一個黃金期在0到7歲這區段，這是建構幼兒在碰到外界任何刺激時，它大腦會怎麼做反應。如果讓幼兒不斷接受、反饋、刺激連結，也就是，讓幼兒能知道面對任何事情的可接受度，家庭教育就成了形成連結的關鍵，如何引導與調適將會影響人們未來面對任何事情的可接受程度。

有一種情況是，在演講完後，發覺自己當時應該講這個的，可是卻忘了講。或者，遇到一些重大的時刻，因為一緊張，而忘了先前所準備的事務。這是為什麼？

我們必須回歸到人類大腦演化的過程，首先，大腦區分三區塊為腦幹、哺乳類腦、新皮質。

接著先基本介紹這幾塊的概念：腦幹為控制基本生理例如呼吸；哺乳類腦，當意外發生時會驅動的區塊；新皮質，高效能溝通的過程就有賴於此區域。

一萬多年前我們祖先生活時，碰到一些外來的危險，例如野獸襲擊、風災暴雨等，就會激發哺乳類腦產生生存的信號，讓我們的血液流向四肢，這時大腦的血液就相對減少，就缺乏連結到新皮質的部分。

換句話說，當我們碰到緊張或失去理智就是因為我們只用哺乳類腦來驅動，阻止了與新皮質的訊息交流，然而，新皮質就是提供我們豐富資訊以及幫助我們做決策的思考的地方。所以，就只剩下基本的生存功能來應付外界的回應。

這也就是為什麼當我們生氣或是進入情緒不穩定的時候，我們沒有辦法聽到任何意見。只有當我們情緒緩和下來時，才能恢復新皮質與哺乳腦的連結，也就回歸到穩定的狀態。

從幼兒所形成對外界刺激的回饋影響，是否有辦法做調整或修正，可以說，當遇到外界刺激時，還能夠讓哺乳腦與新皮質的連結。

同樣的，對於團隊領導者，如何透過團隊文化、價值，塑造新的溝通與連結氛圍。當每個人都能有效地進入到兩腦區塊的連結時，就是發揮團隊效能最佳方式。

接下來將從大腦演化的發展過程，如何應用連結到團隊能力的激發以及創造高智能的團隊基因。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 大腦 連結 刺激

高智能 獸性狀態 願景 文化

共計 3,964字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

適合對象

組織領導｜願景傳遞｜親子教育｜心理諮商

1

大腦和文化之間的關係

觸動—反應，一整天、每一天的循環下去。

人類是會創造意義的生物，但麻煩的是，我們通常會附加並不存在的意義。

我們大部分的內心程式(也就是由我們賦予、使經驗變得有意義的神經連結與關聯)都是從出生到七歲之間「寫好」的程式，其中有很多若不是由父母提供，就是由我們在年紀很小、毫無經驗的時候，根據當時我們自認有威脅的人物或情境而生成的反應來編譯的。

現在我們都是成年人了，問題變成，我們要如何改寫程式，重新設定意義並獲得我們想要的成果？此外，身為領導者，我們該如何協助他人獲得他們想要的成果與經驗？我們應如何善用這些知識，強化自身和團隊的績效、創新與投入的程度？

我們人類的大腦可大致分為獸性狀態與高智能狀態，然而，它們是如何在職場中運作，例如，某人公開搶下你的功勞，或是把你當成犧牲品，若你處在獸性狀態，你就會憤怒、沮喪、害怕，或是你因為震驚訝異而沉默不語。

若處在高智能狀態，你會選擇一個合宜的姿態，並善用高智能加速因子的聚焦和釐清，以此為憑據在過程中進行溝通並發揮影響力，來達成你想要的結果。

當我們理解了基本的概念後，如何解除自己和團隊成員的恐懼扳機並賦予適當的意義，這樣才能打造出一支行事作風確實像團隊的真正團隊，在這團隊當中，所有的團隊會互相支援、彼此合作，達成你希望看到的成果。這樣的團隊文化，正是你一手栽培的，擁有這樣的高知能團隊。

2
大腦如何阻礙進步與績效

人類大腦主要有三大部分，第一部分是腦幹，為在頭殼的基部，這個部分通常稱為爬蟲類腦。這是大腦中最古老、最原始的部分，這個區塊根據本能行事，基本上著重於重生存的刺激反應機制。

大腦的第二部分，是在腦幹上方的哺乳類腦，哺乳類腦控制並表現情緒、短期記憶，還有身體如何因應危險。我們大腦的情緒中樞，戰鬥、逃避與凍結的反應就會出現在這裡。它的主要焦點也是生存，但也掌管憤怒、沮喪、快樂和愛。

讓我們把邊緣系統和爬蟲類腦中的生存機制兩相結合，這就形成了一個強大的組合，我們將成為獸性腦。

獸性腦將特定現象判定為安全或可生存，它就會繼續執行相同的程式，只要我們不死，它就會用同樣的方式一直做下去，因為獸性腦並不在乎我們的生活品質，只管我們能不能活下去。然而，存活的重要元素之一就是要有歸屬感，或者說是，要和同樣環境裡的其他獸性一樣。

安全與生存當然是好事，但這裡有個陷阱，由於獸性腦並不在乎我們的生活品質，因此通常只會選擇最能保障安全的行為。

從生存觀點來看，偵測威脅比求快樂更重要，也因此，語言中的負面用詞多於正面。

大腦的第三部分：新皮質。大腦這部分進化最快，在這當中，我們最在乎的就是前額葉皮質。前額葉皮質讓我們可以規劃、創新、解決複雜問題、思考抽象概念並想像出富有遠見的想法。

它也讓我們可以衡量經驗的品質，將實際經驗拿來和抽象的理想相比較，並且可望改變。

前額葉皮質主管多種先進的行為，包括社交行為、工具製造、語言及高階意識。

為求簡化，我們要從以上的論述中求出精華，濃縮成兩種狀態：一種是獸性狀態，在這狀態下，我們無法運用大腦的所有部分，因此會出現戰鬥、逃避與凍結的反應並執行注重安全的程式；另一個是高智能狀態，在這種狀態下，我們可以輕鬆取用所有的資源並可以從選項中選取反應方式。

如今，要以創新和成長走過下一個營收轉折點，靠的是確定我們能以高智能狀態而非獸性狀態，帶動管理決策與關係中的行為。仰賴恐懼以強化服從的管理做法，會讓人們困在獸性狀態中，處於古老的安全與生存模式，減少創新。

若我們想要重新點燃創新與熱情，就必須重新賦予工作人性。讓人們身陷獸性狀態的管理作風，不僅愈來愈不合時宜，也愈來愈無效。

當然，獸性還是有用，我們也會利用它來達成情緒上的投入。我們只有想要確定我們可以完全利用大腦的每一個部分，好讓自己處於正面的情緒並擁有正面的動能。

3

轉變的可能

所有行為模式與行為在最初出現時，都是為了要達成某些正面的結果，在某方面這些行為與模式很有用，可以協助當事人得到他所追求的正面結果。

麻煩的是，當我們漸漸長大、有了改變之後，某些行為模式就不再適合我們了。它可能需要更新，才會有益於現在我們所追求的福祉

當發生績效綁架的現象時，我們的獸性狀態會嘗試執行過去曾有用的程式以確保我們的安全。綁架的範例無所不包，任何會觸動我們無法有意識地選擇自主反應事物都算在內。

獸性狀態永遠都勝過高智能狀態，因為生存都被設定為最高無上的優先項目。這裡的重點是，要提高安全感、歸屬感與受重視感。當我們這麼做時，甚至當我們讓團隊成員覺得很安全，能夠去體會自己何時被觸動，也願意脫離原先設定的模式時，我們就會加入了更多的選擇，允許改變發生，也推動創新。

4

恐懼是推力，願景是拉力

工業革命時出現的管理技巧，可以發現這些技巧多半是以獸性的狀態為基礎，而非根據高智能狀態而革新。

生存的基礎是要你要競爭到最後一分一秒，再加上普遍的大自然法則：強大者勝出。

如果你面臨的競爭是在公司內部，如果公司文化鼓勵你和自己競爭，那沒有問題。理論上，當你在不斷和自己比較的同時，會創造出更高的績效。但如果企業文化有點惡性競爭，就會演身成高績效的代價。

恐懼或許能推動人們採取行動，但無法持久，最後若非導向過勞，就是變成冷酷無情。請想像一個更新、更好的未來，在那裏，拉動、吸引並牽引人們向前邁進，並讓人們在情感上更投入並愛上我們的工作，並願意長時間投入。

這套系統的作用就像是連接器，將皮質中意識比較強烈的部分和管理人體生理反應的爬蟲類(獸性狀態)連在一起。關鍵是，有了高智能部落團隊，我們就能得到「高智能」大腦以及「情緒加安全性」大腦的綜合體，而且是取兩者的精華。

5

成長心態

現在該是讓領導人學習如何變得機敏，如何快速的失敗，如何學會活在高智能狀態，並引領團隊也這麼做的時候了。

如果我們能擁抱成長型心態，就可以成功。簡單來說，我們可以改善一切，但前提是，我們必須真的想要而且努力去做。這表示，我們不僅需要學習著接受失敗與回饋，更要主動去尋求，我們處理失敗的方法，決定我們的成就。我們有沒有取得所有的資訊，並善用這些資訊再試一次？我們有沒有認真努力，試著不斷克服自身的限制？

如今，比較聰明會贏果比較強大的。比較聰明的才會擁有工具與能力去管理，讓自己與團隊從獸性狀態轉化到高智能狀態。

6

相對關係

組織根據世界該如何運作的信念，以及何謂「正常」，也會演變出一套文化基準。這些基準的組成創造出認同，因此，如果團隊成員對彼此大吼大叫或者是大家對於互不尊重、蜚短流長與公開懲罰等行為已經見怪不怪，那你要面對的可就是獸性狀態、恐懼驅動的企業文化。

若健康的衝突、彼此尊重不同的意見以及有效的回饋才是常態，那這就代表著你已經順利進入了高智能團隊的文化。

使用額葉中的資源，能讓你規劃、創新、解決複雜的問題、思考抽象概念、想出有遠見的想法、體驗更強烈的意識並去愛，也就是進入高智能狀態。

某些高慣例性或高壓力的角色，比方說資料輸入員、生產線員工與客服人員，更易於進入獸性狀態。在這個文化儀式中，團隊成員的貢獻受到肯定，同樣的隊高度情緒化的使命、願景和價值觀的幫助也非常大。

高智能狀態隊業務公事而言是較好的，尤其是當創新和改變對企業來說是必要的時候。高智能狀態同時也是有利於領導、銷售、成長與生活的最佳狀態。

結語

人類的文明發展，不是一蹴可幾的，這是好幾代人不斷努力所累績的果實。我們只是站在這些前人的努力上不斷的發展。

從最初原始社會、農耕社會、工業社會到現在，文字、法律、組織、外交，等所有人類選擇都是人類智能不斷成長的結果。換句話說，現在對事物情緒上的判斷都源自我們一代一代傳承下來的文化智慧。

同樣在組織領導中，如何讓每個人在溝通與交流中，以最能激發大腦的連結，就是高智能團隊的發展的基石。

未來預告｜

124【可用在品牌認知上】戰術到戰略：品牌權益價值的提升與挑戰
品牌如何成為策略規劃的相關認知，以及建立品牌策略時會碰到的問題與挑戰。

125【可用在培訓設計上】學習設計4階段：如何準備好強化學習成效的關鍵認知
規劃學習像目前期時，我們如何透過課程期望、管理者支持、流程轉化來增強學習轉化效果，以及對前期準備的相關認知建構。

110【可用在組織發展上】馬雲：什麼是好的戰略？到職涯地圖的產出

馬雲最初創業開始，是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，

就連幾個合作夥伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄，為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠着馬雲推銷這些雜貨來維持生存。

當時就發生過一個抉擇，大家都覺得販賣這些小商品反而比較好賺，於是就想全部人都來做這件事情。但是馬雲卻跟合作夥伴說：「籌錢的事情就交給我，翻譯社還是要做，不能因為這個好賺就選擇做這個，因為這跟我們最初就是要做成一個翻譯社，這就是我們的戰略。」

最終1995年，翻譯社開始實現贏利。現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴相提並論，從海博翻譯社的創業經歷中可以觀察到，如果沒有好的初衷、願景、使命、價值觀，碰到各種誘惑的抉擇時，將會使我們迷失方向。就會出現一種情況，今天做這個明天做那個，認為只要有好處的地方就是發展的機會，但卻容易忽略一件事情，沒有一件事情是可以一步到位的，即使有，也會因為時間的推演，將爆露出致命的盲點。

換句話說，所有的發展都是有所謂的「基本功」一旦缺乏這種基礎，將會被時間所淘汰。而堅持、持續的發展基本功，就源自於願景、使命與價值，這些就如同茫茫大海上的北極星，指引著人們朝著正確的方向前進，即使途中發現各種誘惑，都會知道什麼是對的選擇。

接著將以馬雲在湖畔大學公開課上的第一講，談戰略對於組織的價值，不管是企業家，還是創業者，又或者是管理者與個人發展規劃，都能從中找尋到所要的基礎概念。

領導 決策 經營

願景 使命 價值

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企業發展的過程中，都會有種想法是，一定要做好、做大、做強。這就引出了一個問題：如何給企業製定「做好、做大、做強」的發展戰略？馬雲在湖畔大學公開課的第一講裡，就從使命、願景、價值觀三個角度，來談了談自己的看法。

使命

第一個角度，使命感。要想了解使命感，馬雲說，你得先想明白三個問題：你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？一家公司，如果想要做戰略，那麼離開了這些問題，一切都是空的。只有理清這些問題，企業才能活得更健康、更長久。

關於這一點，馬雲拿兩個公司做例子，一個是通用電氣，一個是迪士尼。

首先通用電氣，這家公司創建於100多年前，那時候愛迪生髮明了電燈泡。通用電氣提出的第一個使命，就是「讓世界亮起來」。不過當時的電燈泡基本上是亮了兩三分鐘，燈泡裡面的絲就燒沒了。當時每個進到通用電氣的人，從老闆到員工，甚至管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮能夠撐到二十分鐘。所以直到今天為止，通用電氣的一切都圍繞著電氣，而加入通用電氣的人也都充滿著榮耀感——「我的工作是讓世界亮起來」。

另外一個例子是迪士尼，它的使命是make the world happy——讓世界快樂起來。所以迪士尼就要求，自己招進來的員工得是很開心的人。它們的戲劇、電影等等，所有東西也都是為了讓大家開心。

如果你也有這樣的使命，你招人的時候，眼光就會完全不一樣。你建立的組織也會完全不一樣。就像阿里會要求，每個加入這家公司的人，都能清楚地確定，為什麼要有阿里這家公司，所有人都圍繞這個使命去工作。馬雲說自己也一樣，他在公司5年、15年裡所做的一切，都是圍繞阿里的使命展開。員工平時可能不太會注意「使命」這個東西，但在公司生死攸關、或者面臨重大利益的抉擇時，它就發生作用了，正是因為使命感，才讓阿里可以成長為巨頭。

願景

第二個角度是願景。你跟員工講：我們的使命是什麼，這個東西怎麼不錯，大家就會覺得。反正你就說，離我們也太遠。但是接下來大家關心的是，這個公司會發展成什麼樣子呢？我有什麼好處呢？當講到使命的時候，可能很多人還會覺得這是空頭支票。可是願景，就有階段性了，5年、10年、20年後會怎麼樣。假如一家公司跟員工說，明年我們的業績，大概差不多要增加20%，這不是願景，這是目標。只有至少10年、20年的設想和規劃，才叫願景。

經營企業時，如果你沒有明確的使命、願景，今天來一個人，跟你說這條路賺錢，你跟著走了；明天又來一個人，跟你說另外一條路賺錢，你又跟著走了，並且你還都能找到非常好的理由，認為做企業，我們得先活下來再說。做企業其實是很痛苦的，即使是阿里這樣的企業，在前面10年也很痛苦，面臨很多誘惑。比如說，阿里當時就有一個選擇：給人做解決方案，然後去說服一個老闆，掏兩百萬，阿里吃回扣。那你是這樣給人做解決方案呢，還是像原來那樣，堅持做個交易平台，點點滴滴熬下去呢？這其實就是兩條完全不同的路。大家都看到了，結果也不一樣。

馬雲說，自己現在越來越明白一個道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能讓你開心的，甚至是連自己都看不起的事情，那你是不可能堅持很久的。

價值觀

第三個角度是價值觀。馬雲說，價值觀不是虛的東西，是需要用考核和製度來強化的，不考核的價值觀沒用。即使是文化，也是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年來每個季度都把價值觀和業績放一起考核。一個員工業績好，價值觀不行，是不能被晉升的；熱愛公司和同事，但是因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行；只有這兩個都做好了才行。

馬雲還提到，千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每家公司的戰略是不一樣的，戰略一定是不可複制的，所有可以被複製的東西都是不值錢的。有戰略你就公佈給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的願景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。

總結來說就是，先用制度強化好使命、願景和價值觀，基於這三樣東西，再來考慮戰略。

結語

這種企業的願景價值，對於個人又有什麼幫助，其實，面對戰略目標的設定，我們可以問：「我想成為什麼樣的人？」就可以清楚、明白的找尋到所謂的指引。

這種方式可以具體化呈現相對應的結果，也就是說，要成為這樣的人，需要具備什麼樣的知識、技巧、能力與相對應的經驗轉換。從而具體呈現出大框架，接著再一步步把各項目標至於其中，就成為個人的職涯地圖。

48【領導管理】選定正確目標與願景：願景的力量

領導者對於願景的堅持與執著，曾在《大夢想家》中看到，迪士尼先生為了實踐迪士尼的願景創造歡樂，不斷辛苦努力的經歷後最終成功地將家喻戶曉的經典作品《歡樂滿人間》推上了大螢幕。

從過程中體現出領導者的責任就如同華特‧迪士尼(Walt Disney)曾說的「我們的夢想都能夠被實現，只要我們有勇氣去追求它。」（All our dreams can come true if we have the courage to pursue them.）

什麼是領導者？就是在大家都認為會不支持的時候，願意承擔責任支持向前邁進的人；以及在大家猶豫不前的時候，第一個往前走的人。

沒有一個組織可以保證它可以活多久，但有一項是能確定的，那就是領導人對組織的發展會產生至關重要的決定性。

然而，優秀領導者需要具備什麼樣的思維與認知，能進一步地提高組織的成長與延續性呢？

其中一個關鍵就在於願景的力量，接下來針對願景的面向來一一探討，一個好的願景是如何創建、以及如何延續，並且在維護願景的過程中對於願景的基本認知。

1

願景的重要性

領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

願景可以建立通往成功所需的信賴、合作、相互依存、幹勁及相互責任感，並清楚描繪出最終結果的圖像，讓大家在過程中可以作出聰明的選擇。一旦現階段目標完成，「下一步該做什麼？」的答案又會馬上清楚浮現。

願景幫助我們以積極的態度朝向想要的目標邁進，而非只是消極地避開不想要的結果。更重要的是，願景能賦予我們能力，並激勵我們追求真正想要的結果。如同管理大師彼得‧杜拉克說：「預測未來的最佳方式，就是去創造未來。」

2

具說服力的願景，能創造偉大的未來

具有說服力的願景能創造強烈的文化，促使組織內每個人都為一致的目標而展現活力，進而促進彼此信任、增加顧客滿意度，並產生具有幹勁與承諾的工作士氣及獲利能力。

文化就像一個組織的個性，由組織內成員的各種價值觀、態度、信念、行為與運作組合而成，可用來說明「這裡做事的方式」。

組織追求卓越的第一步，通常是找出組織文化中需要改進的部分，所以任何想專注改變組織文化的人，必須先提出具說服力的願景，並提供所有支持此願景的配套因素。

3

一切從願景開始

時間與優秀領導者是兩項驅使人們為共同願景效力的重要因素。

領導者如果能釐清組織願景，並樂於與員工分享，就能專心致力於服務他人，回應員工與顧客的需要，並了解領導者的角色是幫助員工移除障礙，而順利達成願景所設定的目標。

願景能激發大量的活力與熱情，因為人們感覺自己正在創造不凡，並且了解這樣做的目的何在。

4

願景無處不在

組織內每個階層的領導者都負有提出願景的責任。部門領導者或是工作團隊的領導者在組織欠缺願景的情況下，還是可能提出共同的願景。

5

有效與無效的願景陳述

願景為每天須作出的各種決定提供指引，讓人們能瞄準靶心，避免人心殊異卻還必須一起工作的情況發生。

如果願景常被人們主動引用，每天都可成為作決定的指引，這就是有效的願景。

6
創造真正可用的願景

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標
要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。


●未來的圖像
具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

7

實現你的願景

只有單獨的願景存在並不夠。對領導者而言，他還必須確保願景有朝一日能夠實現，成為事實。因此將整理歸納出願景三個產出的步驟：如何創造願景、如何傳播與溝通願景，以及願景如何續存。

●如何創造願景

創造願景的過程與訴說願景等同重要。與其把高階經理人全部聚集在某個地方，共同討論願景後再向其他人宣布，不如鼓勵大家對話，談論什麼是大家認為的願景，即使組織將起草願景的責任落在高階主管身上，也應該同時設立一個機制，讓其他人有機會參與願景的形塑過程，並認同這個結果。

領導人應該信任並藉由員工的知識與技能，讓團隊一起找出最佳的願景。所以對於部門或團隊而言，由大家共同起草願景是相當可行的事。

在草圖底定前，很重要的是要確定已經充分考量所有可能影響願景的因素。你不妨試著詢問其他人這些問題：你想為擁有這種願景的組織工作嗎？你能在願景中看出自己扮演的角色嗎？這個願景能幫助你設定工作的優先順序嗎？我們還有沒有遺漏什麼？我們需要刪除什麼？讓大家一同參與，更能加深他們的認知與向心力，以創造更好的願景。


●如何傳播與溝通願景？

實現願景是一段持續的過程，你必須想辦法不斷讓這個過程不斷充滿活力。所以應該時常談論或提到願景不僅重要，而且還要多多益善。

要把事情做對，當你愈專注在願景，願景就會變得愈清楚，你也將更透徹地了解願景。你滿腦子想的願景可能隨著時間而改變，但最主要的特質卻不會消失不見，而會繼續存在。


●願景如何存在

讓所有行動與願景一致。一旦別人看到你將願景融入生活，他們就會相信你是認真的，而且加強對願景的了解與信任。以下就是幫助你將願景融入生活的策略：

◆永遠專注在願景上
你應該將願景視為組織基礎。一旦出現意料之外的事件或阻礙，讓你偏離既定的軌道，或許可以考慮改變短期目標，但不宜改變願景，反而應該讓願景長久存在。改變時常發生，預料之外的事件更是層出不窮。你需要隨時找出新方式，重新審視在生活中運用願景真正的挑戰與機會。

◆展現出承諾的勇氣
真正的承諾開始於你採取的第一個行動。創造願景需要勇氣，以行動實踐更需要勇氣。哥德(Goethe)曾這樣闡述：「不論你能做什麼，或你夢想要做什麼，現在就開始吧！才華、力量與神奇的魔力都蘊藏在膽量中。」

8
願景與領導力

人們總是在領導者身上尋找願景與方向。就算領導者讓大家共同參與形塑方向的工程，但確保願景與維持願景的最終責任，仍落在領導者的肩上，無法轉嫁他人。

創造願景不是一項活動，也沒有工作清單可以提供審核。對成功的領導者而言，這個角色他們應該當仁不讓。不論是組織、部門或團隊，差別只在於領導者想將這個角色扮演得平庸或卓越。

一旦願景獲得共識，領導者的責任就是要確認組織裡的所有人，都能會因願景，並提供適當的支持，協助大家移除障礙，達成願景設定的目標，還要確保所做的決策與設定的系統，都能幫助大家更輕鬆地實踐願景。此外，領導者還需要穩住自己、同儕與其他擁有和願景目標一致的所有關係人。之後，人們服務的對象自然從領導者轉變為願景本身的領導者。

願景能讓組織跳脫「擊敗競爭同業」的巢臼，使組織得以展現真正的卓越，不再整天只會在數字上錙銖必較。卓越的願景能建構人們的希望與夢想，觸動他們的心靈，幫助他們看見可以作出的貢獻，並在正確的方向上展開各種可能。