501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段
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如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具，《執行OKR，帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程，並且了解執行OKR的過程中，需要注意哪些細節，並確實地呈現出具體行為
隨著組織效率的效率化，績效管理工具也不斷的轉變，從最初目標管理（MBO），到關鍵績效指標（KPI），每次績效管理制度的演變，都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現，又為組織創新的動力，提供一種新方法。
組織設計OKR的過程中，如何確保運行順暢，就不僅是執行單位知道而已，還需要讓每位成員都了解，OKR對個人來說有什麼影響。
接下來從OKR導入到組織時，會經歷哪三個重要階段，並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。
01第一階段：降低對新事物的恐懼感
導入一項制度，如同在人們的腦海中，輸入一套制度。然而，一項新制度的運行，就需要有不一樣的行為來達到制度的要求，這時對於人們來講，如同離開熟悉的舒適區，進入到未知模糊的區域。
這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒，為了避免這種情緒產生，並影響未來在推行制度的阻礙，我們就要從「如何讓人們了解OKR？」的角度來思考。
要讓人從認識、了解到最後的接受，我們可以借助賽門‧西奈克（Simon Sinek）的「黃金圈模型」從為什麼（Why）、如何（How）與做什麼（What）三個思考點來進行溝通，這時我們在準備資料上，就可以從三個層面來著手：
1.意義層面：為什麼我們要導入OKR？
解決方向來自使命與戰略的連結，通過願景、使命、目標、關鍵指標等一系列的關聯來闡述每件事情，對於我們達成願景有什麼影響？
2.執行層面：如何執行OKR？
這分為兩個層面來進行，第一層面是了解OKR的概念到應用；第二層面則是如何設定目標，與透過反饋來調整OKR的能力。
3.決勝層面：真正能夠把OKR做好的關鍵因素是什麼？
這是條件層面的問題，主要從組織溝通、管理層的支持、聚焦效果這三者間，來推動目標達成，進而提升組織開創新業務的機會。
這三者的共通要素，在於「透明溝通」，主要體現在反饋的頻率高。相對於KPI的檢視週期較長，例如：一年或半年一次；OKR更著重在高頻率的成果衡量，時間上就會以「季」來做為衡量週期，並且每周來確認進度狀況。
為此團隊在溝通上，就需要保有一定程度的透明度，這來自團隊間的信任程度，而信任的基礎，則是從溝通頻率的多寡與是否順暢。
02組織透明度：橫向與縱向連結
如何在組織內孕育透明溝通的氛圍，需要從組織溝通的角度來看，溝通角度主要分為兩種關係，一種上下與平行之間的關係。
這對於OKR的運作提供有效發揮的環境，因為在這些關係的溝通上，就不再只是關注個人績效為導向，而是以全體的共同目標為方向，進行有效率的溝通。
1.連結度：縱向透明度的溝通
縱向方面主要從公司層、團隊層到個人各層的OKR設計，具體來說就是各層都設計自己的OKR，但每個OKR都連接在一起。
例如：公司層級的目標是達成第三季的財務目標，在進一步由規劃出團隊與個人的OKR。
最終當每個人都完成各自的關鍵指標後，目標就會達成，如果沒有就代表關鍵指標設定有誤，需要重新審視關鍵目標的有效性。
縱向的有效溝通，就來自OKR的緊密連結度，當公司層面與團隊到個人層面的連結度愈高時，每個人都能看到各自OKR的進度，以及確認各OKR的成果是否推進目標的達成。
2.依存度：橫向部門間的合作關係
溝通透明的另一個關注層面，來自部門與部門之間的關聯，主要體現在我這部門的OKR與另一個部門的OKR是否相衝突，或者A部門的OKR與B部門的依存度。為了達成目標設定與關鍵成果，能夠思考到其他部門間的關係，在OKR的表格中，多增加「依存度」與「說明欄」。
這就是在表格中，以「依存關鍵成果」為主導來進行部門間的思考，讓我們在執行OKR上有不僅是縱向的連結，還要能確保橫向的合作效率。
