466｜《變革抗拒》（2）組織變革的第二視角，適應性的心智複雜度

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對於高績效、強變革能力的組織，都必然擁有相對高程度的心智複雜度，對於心智複雜度，一般來說，就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼，這時的團隊如同被「賦能」一般，能自己解決所面臨的一切挑戰，所以這種組織型態，最能夠體現在新創團隊，因為這時不為自己，而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度，影響組織變革，或是組織轉型的可能性，如同一群人都擁有創業者的心態與思維，這時候的執行力與思維格局，就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看，就需要回到改變的基礎元素，它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時，能否被對方有效的接受到。

這種接受，包含了個人對資訊的解讀，會因為每個人心智複雜的層次不同，解讀到的真理，也有著不同的執行動能。所以，回歸到心智複雜度來看，怎麼辨別一個人的心智複雜度，就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次

如何判斷一個人的心智複雜度，我們可以從個人觀點的轉換，來做為決定心智層級，基本可分為三種階段：

第一層：「社會化意識」所謂社會化意識，就是個人的主觀世界，來自於外部環境的認同所決定。也就是，當整個社會環境都在朝某個方向來思考時，個人的思維與認可，絕大部分來自於外部的影響，亦即世界即我，

相對的，對於最基本層級的心智複雜度，本身的個人意識，只停留在社會化意識的階段，它是團隊趨向，隨著大眾意識而前進。這種前進，它是基於兩種心理觀點：

其一：自我和諧
其二：群體期望

所以，當訊息傳遞的過程中，往往接受到訊息的社會期望，與真正要傳遞的訊息間，產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向，會依據個人認可的觀點，來作為相信的一切。這種相信，就是社會認同的結果，而非真實的目標導向

第二層：「自主意識」，這種階段，個人的意識形態，會逐步從社會化認知跳脫，轉變到個人的自主意識上，它意味著，自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度，就影響了個人對一般事務的判斷，如同被裝上了一組過濾器，它會把與自己相關的事務給接收。

同樣，對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上，你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層：「自我意識的轉化」，它的轉化型態，趨向於，能夠從個人主觀意識中脫離，而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是，不再把當下訊息視為絕對，更能夠知道，訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段，都分別表示了，當一個人遇到一件事情時，它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變，會發現一個事實，那就是，心智複雜度，就是一個的工作能力展現，這意味著，當組織面臨變革時，能否有效進行，取決於你的組織裡，心智複雜度都聚集在哪一層。

02適應性變革的內在價值

面對世界的複雜度持續增長，組織能力的複雜認知，也必須隨著增長，所謂的心智複雜度，更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之，心智複雜度，提供了新視角，作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的，適應性能觀點。

例如，我們在減肥時，往往會想到很多手段來達成目標，但這種對於外界的方式，通常會讓我們達成。

然而，在達成目標後，又會在某段時間內，回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成，缺少了內在心智適應性的轉變，再多的技術性操作，對於目標的達成有其侷限。

同樣的，組織能否成功變革，持續的增長轉型到第二成長曲線，通常想到許多技術性的變革手段，例如像研討會，座談等。

然而，面對變革不只是是技術性問題，它還包含了適應性的盲區：

技術性：變革下的方法論操作，例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性：這是從個人心態是上轉變，它需要從意識上的重新梳理，例如，理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變，本質上，就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變，就是從最初的認知框架侷限，進一步昇華到認知上的再定義。

03心智突破的內心抗體

其實大腦本身的認知侷限，就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境，就是提升整體團隊的心智複雜，以更高的心智視角，來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升，就要讓我們先意識到問題本身，這個問題，就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之，通常我們在進行改變的時刻，往往只聚焦在兩個階段，第一，改變什麼？第二，對抗改變行為的有那些，第三個改變的關鍵。

階段一：解決的問題，我們想要的是什麼？

首先，我們需要先把問題定義出來，這個問題背後，就會牽涉到怎麼改變。這個改變的，就是「我們想要的是什麼？」如同目標設定，我們的目標是什麼。

階段二：哪些行為導致這些改變遲緩，是什麼阻礙了改變？

第一階段，找出要改變的目標後，通常會想到怎麼調整，可以達成我們所要的改變成果。

然而，當我們做出想要改變的行為後，往往又會有反向行為，來支持我們不做這些事情，它代表我們的阻礙因素。

階段三，是什麼原因，讓我們堅持這些反向行為？

當我們面對一項改變時，如何有效的解決，我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了，阻礙這些行為背後，又是什麼深層原因，讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說，這種抗拒改變的心態全然不好，它就像人體的抗體，這種對抗改變，好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為，影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制，就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入，舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層，就包含了跳脫視角，自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功，往往不再技術性的操作，更是個人心態面，亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上，讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知，而是「自我意識的轉化」。

416｜《冰山在融化》變革成功關鍵：不談你的感受，只有目標

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通常變革產生只有一個原因：「因既有的模式，已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣，不只是對於企業、個人都需要知道，變革，變得不只是我們做事情的方式，更是一種思維上的升級。例如，你用刀、箭在作戰，人家用槍砲在跟你比，這就是兩個時代間的差距。

但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單，整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝，有的企鵝意識到，冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑，最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。

雖然是一則故事，卻也描述出，面對變革，或者說是轉變的過程中，人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。

01變革的本質，變得究竟是什麼

任何一種安逸，內在的潛質是因為「不知道」。不知道外部環境，不知道潛在競爭，不知道技術變化的轉變。

處在被保護得太好的環境，往往無法激發人們對於外界世界的探索，因為任何事情都是被安排好了。

然而，當你身處在一個競爭激烈的環境中，你不得不跟上之時，任何一種老舊行為都會被視為一種過時或者是被淘汰。

如果沒有競爭，就不會有失落，不會有挫折。任何人都可以平平安安地存活著。但這世上，只要有人的地方，必然存在著競爭，即便你不想，也會被拉上車。

02競爭，是加速變革的開端

競爭的本質就是你對這世界的貢獻度。這就要從人類協作的角度來看，人本身是種群居物種，為了生存在群體裡，你不得度做出對部落有貢獻的事情，即便是年老也是一樣。

這就會牽涉到一個議題，愈是福利好的制度，往往是平等化的設計角度出發，但卻忽視了一個潛在的邏輯，如果要大眾承擔那些無法貢獻出自己能力的人，是否會阻礙整體社會進步。

過去常說家有一老如有一寶，但是當這個時候變成一種累贅之時，就會成為你我內心的權衡的開始，所以才需要由整體社會來協助供養，可是當這個供養比例過高之時，就也成為阻礙社會發展的可能，除非這群人能夠在為社會做出貢獻，這種貢獻不是固守，而是轉變，換句話說，就是創造人本價值。

如果做不出貢獻，等同於沒有價值，你的社會歸屬感就會蕩然無存，如果當你看到長者在大聲疾呼的時候，往往這些行為的背後，都是因為自身已經無法在創造價值，所以以這樣的行為讓人感覺他還有存在的價值，但實際上已成為一種負擔。並不是說這就是沒用，這種心態的背後往往是一種自我放棄的展現。

對於有效的競爭來說，背後所產生的是人類想要更好的動力，換言之，真正使人想要更好，不甘於現狀，覺得應該有更好的選擇時，這種力量才是變革的根本。

03為什麼需要改變

當你突然說出要改變，要做出不一樣的行為時，反抗者心中的第一種想法是「為什麼需要改變」。

因為反抗者心中根本沒有經歷過被打擊的經驗，沒有體驗在商業競爭下被淘汰的命運，所以對於變化來說，本身就是一種詩和遠方。

這就是典型的資訊不對稱情況，我們認為重要的，對方卻覺得根本沒必要。可是當變革已經成為必然的選擇時，你該怎麼讓人知道。

任何有效溝通的前提，都必須具備一個觀點，那就是「信任」的建立。信任可源自於過往的經驗或是時間互動上的積累。

雖然這種基礎已經有效觸動，但對於從「知道」到「做到」間還存在的大鴻溝。這代表，信任建立是第一步，怎麼快速建立信任，那就是「異議問題的排除」問題。

因為你是在建立一種「我們是同一陣線」的人，所以我想幫你。

04抗拒變革都是因為害怕利益的失去

異議排除下，每個人都會有他所關注的點，在乎的利益，對於小組織變革快，就也是牽連的利益網絡小，相對的，當你要推動大型組的變革，等於是一場革命，這必然會讓人失去利益。

可是如果以這種角度來出發，你只是從降低損失的角度來看，你卻忽略了成長的空間。之前提到，為什麼要變革，就是因為已經可以明確的知道未來在這樣發展下去，即使不會更好，但也好不到哪裡去。

如果要突破，要有所發展，就必須要變革。

最著名的成功案例就屬2008年星巴克執行長霍華舒茲從新接掌執行長的一職，讓過去屬於星巴克的品牌精神再次被喚醒。這次企業從獲利瘋狂的發展為導向，轉向為品牌價值為導向的過程，不只是前任執行長，還包含了許多跟舒茲理念不合的人都紛紛的離開。但這就是變革者所要意識到的一點：「你不是要讓所有人都喜歡你，你是在為組織的生存負責。」

變革必然會有人反對，如果執意強勢的把不適任的人淘汰會增進發展，那麼為什麼不做？不該只聚焦在當下的成本損失，更該關注在未來獲利的成長幅度。所以，變革是對未來篤定，堅信我們必須達成。

我們是要完成一個目標，不是在跟你談感受，如果都要顧及到每個人感受，那麼組織也就不用運作了。

05變革成功的必要條件

如果變革沒有清楚的賦予誰真正的責任，那麼變革失敗就是注定的，因為誰都不想得罪誰，這是組織的合作網絡所造成。

這意味的，每項成功變革的背後，都必須要有一位負責人承擔。這也代表，你得承擔被後所有一切，及使是失敗也是一樣。

人們都不想承擔如此重任，但總有些人願意，這種願意，是必須有條件：「只談目標，不談感受。」

可以說，變革是有它的工具在，那只是一種協助，真正成功的關鍵還是要回到人本身，這個人對於變革本身是用什麼樣的態度在做事。

真正做事的人，永遠要知道，什麼才是我們「必須」要做的事情，眼界、格局，則是引領我們感受到走向目標時，所能夠看到的詩跟遠方。

207【組織變革】如何化解把組織增長的「問題」轉化成「機會」

曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。

這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」

對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」

這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」

對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。

最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。

就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。

所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。

各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。

最近看《無主管公司》裡提到組織進化的過程中，為什麼組織不斷的發展，會愈來愈趨向官僚化的組織，以及當組織面對的問題的時候，該怎麼有效的把這種問題轉化成組織變革的機會。



一開始作者提到，他在開雙人飛機時，儀錶板的「低電壓」燈號一直在閃爍，當時以為沒有太大的問題空速表和高度數據都沒錯，導航設備顯示正常，燃油表也顯示足夠。

以為飛機還能正常飛，所以說服自己，這些儀器都正常，所以認為這一切都沒有問題。然而，突如其來的暴風雨，讓飛機燈無法開啟，對講機失去作用，也違反了航空的規定，差點讓自己賠上了性命。

這一個小小的警示，卻因為自己的誤判，讓自己陷入了生命的危險中。

同理，企業組織在不斷成長的過程中，管理者容易忽略了組織所產生的警訊。在飛機上可能是儀錶板、警示燈等信號，在企業組織裏就是財務數據與績效指標。但是這些往往都是事後的評價，無法準確地知道是在什麼環節出了關鍵的影響。

組織在幾個人的時候，還可以透過情感連結，理解每個人都在做什麼，以及碰到了哪些狀況。當組織發展到一、兩百人的時候，組織就會開始出現資訊不對稱的時候，有些警訊我們已經無法在第一時間裡察覺。

最終，隨著組織不斷的發展壯大，將走向官僚制度化的組織，使整個組織的創新力愈來愈不如當初。這也是為什麼，很多白手起家的創業者，再隨著組織不斷發展壯大後，都會想離開或覺得少了當初創業的動力。這就是因為缺少了最剛開始人與人之間的聯繫，種聯繫是可以快速地知道組織碰到了什麼問題。隨著組織人不斷增長，就愈難與所有人聯繫。

這也就是所謂的「警訊」，對於警訊的出現，我們知道了多少，面對這些「問題」我們可以把它看成是一種組織的問題，也可以視為是組織的「機會」。

因為這能夠使我們從另一種角度來深思，如何化解這種訊息不對稱的溝通，以及問題的及時處理。

化解的可能性

面對這種問題，最有效的方式，就在於讓每個人都擁有解決問題的能力，也就是所謂的領導層下放權力。讓每個人都賦能，這種賦能就是讓每個人都擁有第一線的決策權。

例如，麗斯卡爾頓飯店裡有一則故事這麼說，當有一名旅客離開時，他忘了把它的皮箱一起帶走，但他人已經坐在前往夏威夷的路上。這時飯店裡的服務員，就立刻拿著皮箱做往夏威夷的飛機，並順利拿給這名旅客。最後公司沒有做出擅離崗位的懲罰，反而還授予獎勵，因為當下做出這樣的決斷。

這例子就是告訴我們，我們請來的員工要的不是一雙手，而是一顆腦袋，讓他們知道每個人都有其最高職責，並且在面對突發狀況時，可以依據自己的覺察，什麼樣的方式對顧客來說是最好的選擇。

授予職權對於組織的管理層來說，可能意味著失去掌控權。但這是一種舊有的思維模式，什麼是好的領導層，就是要做規劃、思考長遠格局，而不是每件事都要參與決策。

所以，授權不代表失去權力，而是一種信任，同時，也是在強化團隊能力的協作。

200【高智能團隊】內部溝通的衝突與組織創新失靈的應對

身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？

有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。

就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。

也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。

眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。

如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 變革

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當組織裡的人在獸性狀態停留太久了，我們通常會看到三種麻煩的症狀：各自為政，或者說是個別部門把持資訊，不和外人合作；破壞，也就是部門和個人基於恐懼而試這著阻礙他人的成就；系統失靈，到處充斥著無效率。

有兩種文化關卡特別會促成獸性狀態，引導，加諸恐懼的氣氛，讓各自為政、破壞和系統失靈主導一切：措手不及和食古不化。

這兩種現象通常都和視野有關，領導階層都被攻其不備，因為他們要不是無法看到前方，就是無法做好準備迎接市場的變化，因此碰到問題時，完全無法行動，或者他們自得其樂，認為自己解決了問題。        

01企業文化的轉折

當一家公司不僅遭到轉點，市場也出現大幅變動時，就會有措手不及的文化。你不僅需要應付內部的一切挑戰，外部也同時出現各種變局。

主要是造成這種原因，是因為沒有積極計畫的執行長，或者是拒絕採取大膽略布局、終結風險與失去所有可能性的領導者。這樣的領導者通常從卡住的狀態來經營，而公司是執行長的反射，自然也會落入到這個模式。

02企業文化的關卡

「我們都是這樣做的」不管你提出什麼解決方案，千篇一律都是「我們已經試過，沒有用」這些抑制關卡點為食古不化型企業。

食古不化型企業的問題，是他們無法滿足市場需求的變化，而市場會不斷變動。措手不及與食古不化的文化關卡點之間，最主要的差異點是時間。

食古不化型的公司不會恐慌，因為他們的變化步調極慢，讓他們有一種外界很安全的幻覺。食古不化型的企業在行事作風上有竭盡全力的傾向，但是以獸性狀態的戰鬥、逃離、凍結來回應威脅，他們會戰鬥，好維持現狀。也因此，這兩種關卡都會創造、助長各自為政、破壞和系統失靈。

03改變與終結

某家公司的兩位創辦人正在開打，執行長積極主動，技術長經常會破壞執行長的計畫，讓整家公司分成為兩個陣營。除了個人衝突之外，公司還面臨其他的挑戰，進來的科技突破改變了消費者的運作方式，讓他們產品有很不合時宜的風險。

整個組織的生產力大幅下降，高階主管不信任彼此，互相也不合作。技術長希望努力找出策略，但他擔心如果轉換到新角色、沒有直屬部屬可以領導的話，他會失去自己的勢力。此外，恩為企業文化中的溝通度低、恐懼度高，營運長也有自己的一群人，關係長則認為，除了執行長之外，所有其他高階主管均「無法」共事，各自為政的情況不斷蔓延。

04高智能團隊評估

團隊成員很沒動力，高層的恩怨情仇，其他人不可能沒有注意到，因而演變成劃地為王、牆頭草兩邊倒、內部競爭以及動機低落。當客戶專案確定規格時，技術長的團隊和營運長的團隊互相不討論，因此錯過客戶的期限，而且交出去的專案少了必要功能。


聚焦：這是擁有過時使命、願景和價值觀公司文化，信任感的重視也極為低落。另外還有溝通極度不順暢。既然沒有溝通步調，就不可能出現跨團隊合作，因此其他團隊的成就和任何人都沒有關係。

釐清：隱性與為表達衝突充斥在這家公司裡，團隊成員將技術長的破壞行為當成暗示，起而仿效，再加入自己的隱藏考量。經理人都有各式各樣的隱性期望，沒有任何預算或正是規劃程序。

當責：這是很典型的低當責文化，需要轉型，有架構才能支撐當責。例如，個人發展計畫能讓團隊成員看見事業發展路徑，標準化作業程序能移轉不同部門之間的資訊，但這家公司裡要不是沒有這些東西，就是無法發揮效果。

影響力：沒有人真正和團隊有什麼聯繫連結，只有在特定團隊裡才有培養，才在乎影響力。整家公司的協調配合度一直都極為低落，指責是團隊間的常態，隱藏和把持資訊亦然。

可持續性的成果：公司在高階主管施加情緒的壓力下奮戰，你輸我贏的協議是常態，過勞的狀況愈來愈嚴重。員工無法在這種重重防禦、處處惡意的環境下工作。

05行動改變

執行長與新的系統總營造必須改頭換面，傳達屬於成員、而且也能鼓舞他們的新願景。在以下資源部分「從內而外的領導」套件中，你可以找到我們用來擬定有意義的使命、願景與價值觀聲明的工作。這樣的行動，營造出他們早期曾有的熱血沸騰，而這是他們一同創造出來的。

現在到了彙整其他團隊的階段，這牽涉到要減少執行長的直屬部屬人數，接下來，引導這些高階主管與資深觀禮階層團隊要他們制定完整的新當責架構，並利用「提高當責水準並確保完成目標」、「日常運營最佳化：強化營運效率的標準作業程序」以及「從內而外的領導」等套件維持運作。

在接受大量的高智能團隊加速訓練，特別是學會如何從問題思維轉向結果思維，以及如何運用性格模式發展特殊密切關係。透過從事結構性、而非症狀性的改變，團隊開始轉向，創造出可持續的成果。

一旦上層建構出文化改革，我們就開始針對新的領導這進行密集的領導發展方案，並展開全公司的領導效能訓練，好讓高智能團隊加速因子變成公司本質的一部分，領導發展極為重要，能讓下一代創新者匯聚於一堂。

要促成更順暢的合作，並讓之前喪失權利的團隊成員可以自在相處，有一個重要的因素，就是要運用社群技術。

結語

組織發展中，最大的障礙就源自於訊息的不對稱，以及堅持各自的立場。各方立場都會有其利弊，沒有所謂的絕對對或錯，只是需要時間來驗證。

但在面對營運績效的壓力，還是要找到最好的解決方法，這就有賴於從問題中去釐清問題的本質是什麼，而不是看到一個問題就去解決。

有時候遇到問題更需要思考，是什麼原因導致的，解決問題是一種，但解決問題的根本，才是結果導向。

199【組織權力】打破組織權力中心，釋放個人成長動能

現行工作制度的模式源自於工業時代，在亨利‧福特開始透過流水線生產的方式，讓生產效率提高。與此同時，也降低了個人成長與發展的機會。

當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。

如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。

然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？

當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。

組織 變革 模式

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所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。

01傳統治理系統高度集權存在的五大問題

企業家把企業當個人的。企業的所有權、控制權高度集中在企業家手中，無法從個人能力打造組織能力，轉到組織治理。

集權抑制員工的創新性，不能激發組織活力。員工不參與決策，“人”依然是工具，依附於貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出：“真正導致員工敬業度低下的是集權造成的壓抑。大多數公司都是由領導往下逐級授權，普通員工沒有決策權。”現代企業管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多，這就不再適用於現代企業。

股東、員工、客戶之間的矛盾關係。過去是股東價值優先。在互聯網時代，這會帶來企業被“股東優先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價值，還是由客戶來定義價值？股東價值最大化，不能夠很好地調動人的積極性、最大化激發人的潛能。

人力資本與貨幣資本不可調和的矛盾關係。若先有股東價值，才有員工價值。就意味著在價值分配上，員工依舊處於被動狀態，員工依然是工具，導致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調和的矛盾。

職業經理人的激勵約束問題。企業所有者的利益很大程度上取決於經營者——職業經理人的行為。對經理人的激勵約束機制，仍難以突破契約關係，達到最大化激勵。

02互聯網時代構建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式

本質上，人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能，激活員工的價值創造能力。我們過去的人力資源管理，更多的是從人力資源部的角度去思考。

企業發展到今天，人力資源的很多問題，不僅來自於人力資源部，人力資源很多瓶頸和障礙其實是來自於治理結構。即，來自於老闆和職業經理人的關係，貨幣資本和人力資本的矛盾；來自於企業家不能自我超越，企業家的目標追求峰頂，來自於企業只靠老闆一個人，不能形成一個領導團隊；來自於企業在高速成長發展過程中，失去組織的管控能力。

03衝破傳統契約關係，實現全員共治、動態合伙的五種路徑

1.打破固有權威體系，決策機制變為自下而上。

過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威。自組織的權威來自分佈式、多層次的權威。企業內部由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系，這就是共同治理。

要實現共治，首先是要讓渡三種權利：決策權，讓小微根據瞬息萬變的市場做出及時的決策；用人權：讓“圈主”決定圈內人員的去留；分配權，讓小微生態圈有機會與企業一同分享超過正常價值的增值部分，實現與企業的共享。

2.改變了貨幣資本和人力資本的契約關係。

企業目前面臨的最大的問題是，貨幣資本和人力資本之間存在矛盾，雙方之間信任承諾關係建立不起來。

 “按單聚散人”、“創業人員無邊界”實現自組織式的動態合夥制

這與自組織的方式是一致的，即人在自組織中沒有非常明確的角色分工，角色可以自動生成，有時候是扮演多重角色，也完全可以成為一個中心，調動公司很多資源去完成一個目標。所有的聚、散，協同、合夥都是基於價值創造、基於共同目標。

3.人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持。

過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進行選用育留出，海爾打破了這個專業職能，人力資源治理要真正上升到公司治理層面，人力資源部要參與戰略、組織、機制等公司治理層面的問題。

如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為相關利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力，那麼也失去其存在的意義。

4.突破高管激勵約束瓶頸。

除了短期的現金部分激勵，還有中長期的激勵機制，即股權激勵。股權激勵是一個股權逐步轉讓的過程，目的就是給予創客信心和激勵。

從創客激勵機制可以看出，這種機制的設計實際上完成了創客由打工者到創業者的轉變。創客在完成目標之後，不再按照考核後的既有約定發放工資，而是報酬與創造價值直接相關。這一多層次的激勵機制，尤其是股權激勵，解除了創客對報酬的憂慮，高價值一定是高回報。

5.實現相關利益者的平衡。

在公司治理體系中，強調利益相關者的平衡，包括股東、客戶、員工。傳統的公司治理是股東價值優先，追求實現股東價值最大化。互聯網時代，衝破了股東價值最大化，我們需要客戶價值最大化，而實現客戶價值最大化，需要人力資本價值最大化。這就要強調利益共享，強調利益共同體。海爾提出的“共創、共贏”實際上是包含四個方面：共創、共治、共贏、共享。共贏，包括了讓每個員工在組織中真正具有成就感，組織的每一個成功都是他們員工自己的成功，在成就層面滿足員工需求。從股東價值優先，到用戶價值、員工價值優先。三者之間的價值形成一個良性循環關係。

結語

未來組織模型，將會從金字塔模式，轉化成平面社群圈的模式，就是你能在這一社群協同合作，同時也能跨領域到另一社群圈裡，這種合作模式會隨著網絡的連結愈大，其效果也就愈大。

所以，面對組織結構的轉變、工作模式的轉變，這種單一面向的對口，將會形成多元化的連結效應。也就是說，你所打造出來的網絡價值愈大就愈能創造出穩定效益。

179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

彼得‧聖吉在《第五項修練》中提及的學習型組織，目的在於，創造組織能夠不斷適應外界環境變化時，透過自身的不斷學習、調整與改變，讓組織保持著對外界的同步，並且讓內部組織不斷的自我更新。

這種學習型組織在變化快速的產業、領域，或者說在各個層面來講都非常重要。因為只有不斷保持自我更新的認知與視野，才能夠適應多變與複雜的環境變遷。

相對於團隊發展的極限，其實，就是組織成長、學習的速度，單一穩定的發展，對組織長久來看是符合最大效率的發揮。

但是，當不確定的因素突然出現時，就會讓整個機制頓時喪失功效。就如同黑天鵝事件的發生，往往是在我們無法預測的情況下，所產生的事件，要對突發事件做好應對的機制，組織的自我升級與改變的速度與效率，就會是未來組織是否能持續勝出的關鍵。

同樣是在組織的定位上來講，不同的組織在學習上都會有不同的偏向與價值取向，如何使步伐一致，創造長久、持續性的轉變。

《哈佛商業評論》中就提到從過去的人才管理來看，起初奇異的企業考核制度，讓優秀人才留下，淘汰不必要的人才，反而是強化的組織內部競爭。但到近幾年各組織開始揚棄排名制度與專注個人責任的考核制，從三個面向來做為出發：

1.重新回到培養人才上
2.靈活性的必要
3.以團隊合作為中心

這三項的趨勢中，更呼應一個貼近工作自然週期的制度。從時間的面向，轉為對專案任務來走，從專案完成、達到階段性目標、以挑戰出現的時候該如何解決。把問題的趨向，轉變為答案，以解決問題為導向，不是以單一路徑的驅使，而去多元路徑的判別可能性到如何解決。

例如，AT&T面對產業重傳統電信，變成成網路通訊的轉變，如何讓企業翻轉，就是靠內部驅動，透過人才管理的長期培育，提出許多的學習工具，如，職涯描繪工具，個人課程、職涯分析的情報到企業大學的建立，讓整個企業轉變成學習導向，人力的知識、技能與能力才能轉變跟上時代。

接著針對組織轉變成學習性組織來講，如何理解高智能組織的驅動層面，以及在做學習轉化的過程中，如何從組織願景、價值觀、認知進一步提升到績效的支持，到執行面向的角色與規劃等一系列的檢視。

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領導 組織 變革

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高智能團隊對你的企業來說極具吸引力，而且我們也知道，改變非常困難。如何從更實務的方式，知道怎麼做才能發揮出組織效能，以及在公司裡採用高智能團隊到最佳狀態。

01可持續性的高智能團隊四大要素

可持續性的高智能團隊就在以下四大要素的交集中：
1.行為
2.領導效能
3.組織效能
4.使命、願景和價值觀

行為主要取決於安全感、歸屬感和受重視感，並且受到信念、認同、資源以及我們個人地圖中其他的規範。

但是很重要的是，我們要明白行為的性質，主導行為的兩大面向，一是背後要有對個人來說極有吸引力的「為什麼」，來支持你所希望看見的行為，另外，還要再加上理解如何養成與打破習慣。

人的行為能永遠契合公司的使命、願景和價值觀嗎？即使對方懷抱著最大的善意，也不容易可以做到。

這正是公司需要輔導教練的理由，借重輔導教練，我們才可以持續地分辨出哪些因素導致我們的行為偏離到其他部分，以及該如何回歸一致。

團隊要體驗公司的使命、願景與價值觀是很重要的，這表示，領導階層必須以身作則，並持續強化這些重點。如果組織領導者的行為不切合組織的價值觀，通常你會先看到成員表現出憤怒和憎恨，接下來就是不痛不癢。

有些人無法在深入的層面讓配合他人，但他們可以在深入的層面上堅守重要的使命、願景與價值觀。

02那些因素真正提高組織效能

首先，若組織想要真正達成高效能，其核心必須是一個學習型組織。學習型組織指的是一家會推動員工持續教育與發展的公司，而且自我不斷轉型。學習型組織有以下五大特質：

1.系統性思維：
了解所有的部分都會影響全體，任何一個部分的變動也會影響整體。最佳的問題解決之道，是了解每個問題和整體生態、整個公司之間的關係。

2.自我超越：
公司裡每一個人都要許下承諾，投入持續學習與發展。

3.心智模式：
願意質疑內部的理論、慣例、行為與價值觀。

4.共有願景：共有願景會激勵員工學習，因為這能創造出共有的認同，因此找到學習的焦點與活力。最成功的願景，則要以整體成員的願景為基礎。

5.團隊學習：
公開分享學習歷程的團隊，會看到組織大幅度提升解決問題的能力。開放、注重溝通的文化，有助於更快促成持續對話與討論。

高智能團隊只有在彈性的文化下存在，在這裡，學習與溝通持續不斷，領導者與團隊成員增加高智能團隊加速的具體因子。

03組織效能金字塔

除了以學習型組織作為核心之外，高效能組織也會根據相對可預測的流程繼續發展。組織的效能取決於六大因素，或者說六大層面，每一層都要以另一層為基礎。

1.使命、願景與價值觀
最底層是組織的情感基礎與目的，這些會透過使命、願景與價值觀來捕捉、傳達。

尤其是對於可持續高智能組織與組織效能來說，這都是關鍵因素。從這個基礎上，團退隊體驗到的是協調一致，我們知道自己為什麼在這裡、我們的立場是什麼、相信什麼、尊重什麼，也知道我們的目標是什麼。

你的使命、願景和價值觀，將會讓組織不再僅為團隊成員提供一份工作，而會轉變成提供一份事業，更理想的狀況是，提供一份天命。

2.推助因素與關鍵績效指標
這個層次的組織效能，建立在使命、願景與價值觀的情感基礎與目標之上，這個層次直接支撐著我們為什麼要做這些事。

對組織來說，若要激起急迫感、聚焦和設定優先順序，在這個層次最好。

3.角色與責任
當我們清楚知道有哪些可運用的人員、工具和任務，以及誰「擁有」哪個方面的業務時，基於明確的期望和當責，我們就能體驗到真正的賦權和信任。

結構鬆散的賦權是無政府的混亂，會打擊我們的目標，而且大多會導致的情況是部門、事業單位和公司的成員過多。

4.文化
有穩健的企業文化，可促成歸屬感、員工留任率以及高績效。

5.標準化作業程序
標準化作業程序移除了神秘，幫助我們在組織中培養出安全感及可靠度。我們都知道程序是什麼，我們仰賴程序以維持品質和一致性，我們可以保證未來都能得到可靠的結果。

6.執行長的視野
在領導層次，沒有什麼比視野更能支撐清晰度與果決。

當組織效能金字塔中期搭較低層個就位時，領導者就能體驗到更多的決策能力與做出更精準的預測。

這當然有助於營收與利潤，也能促成文化中的安全感、歸屬感與受重視感，因為每個人都知道目標是什麼，我們的策略是一致的，我們可以快速修正行動方案，而且每一個人都對最後的結果有所貢獻。


在組織效能金字塔中，每一層都以高智能團隊加速因子作為支持：

• 釐清支持的目標、願景和價值觀
• 當責支持著推助因素
• 聚焦和當責支持著角色和職責
• 影響力支持著文化
• 釐清和當責支持著標準化作業程序
• 可持續的結果則支持著執行長的視野

結語

在最後的組織效能中，最底層的目標、願景和價值觀，可以說這些決定了事業發展的走向，如同，霍華‧舒茲對星巴克定義在，家與公司的第三個好去處。無形中讓整個企業發展或者規劃上，都必須要思考這件事情，是否能強化用戶對品牌的情感認同。在《勇往直前》中就提到一個例子，就是當面對熱門商品無法符合創造這樣的環境時，是要為了產生的商業價值而留下、還是要為品牌價值而選擇下架來做出抉擇。

學習型組織與上述的抉擇，所產生的價值，都會在時間維度上，放大這樣的效果。就如一句話所講：「人們不會記得你說過了什麼，他們只會記得你做了什麼」。我們的行為產生，最終將影響我們的執行長的視野，而會規最初，就是我們的願景、使命與價值觀究竟是什麼。

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180【品牌定位】如何使子品項的推升品牌的塑造

172【高智能團隊】高智能團隊的建構要素與影響因素

在《先問，為什麼？》作者賽門．西奈克 (Simon Sinek)在提到一個重要的概念，那就是黃金圈。黃金圈被分為三個層次，最內層就是Why「為什麼？」、接著就是第二層How「怎麼做？」、最後外層則是What「做什麼？」

由內而外的將會趨使我們從核心的角度出發，可以說，把事做好，跟把事情做對這是兩種不同的結果。

對於做一件事情時，沒有從最初的為什麼做這件事情的角度出發，就容易走偏方向。

就如同《高績效教練》中有提到一個故事，當時有一個網球隊缺少了網球教練，於是有就從滑雪教練掉過去教這些網球隊，最後訓練的結果比原先網球教練教的還要好。

這是因為他們自己不會所以不能下具體命令，只能單純的描述隊員不規範的動作是什麼樣，以及給予及時反饋。就因為這種即時的提醒，選手自己的動作和動作達成的效果增加一份察覺。在這之間教練指使用了一個核心就是及時給予反饋。

只有當掌握了，做事的效率與正確的方向，才能夠發揮更佳的效果。同樣對於組織來說，如何強化組織的效能，那些核心要素是我們要掌握，以及該怎麼使這些要素發揮影響力，就是組織成敗的關鍵點。

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01重在系統，而非問題

當問題出現時，多數高階管理者都會去尋找單點式的解決方案，例如說「我需要改變什麼問題/解決方案？」這是戰術性思維，你可能希望員工勇於當負起責任、業務人員創造出更高銷售成績等。

解決這些問題是在處理症狀，而非系統。這是不用系統性的觀點來檢視整個情境。

要能創造出持久的系統改變，關鍵是要清楚地了解你目前所在的位置，並釐清你想達成的目標。

02關鍵一：改變邏輯層次

如果創造出新環境有助於引發深入、深刻的改變，由外而內發很有效。就算是重新裝修辦公室或讓員工換個座位。

然而，如果從核心/文化開始，調整外圈與內圈改變一致，改變將會更深入且持續。由內而外法一開始要多花時間，在這裡，我們要先從使命、願景和價值觀開始，接著擴及文化認同與信念。再來，才會向外碰觸到比較輕鬆的改變。


這個改變層次圈，可以從環境症狀、或者是最容易執行但借力使力效果最低的部分開始；從外向內部的系統核心/文化標準、或者是最難執行但效果最深刻的中心開始。

接著從六個層面來探討其各層的效益：

1.環境：
這是物質與活力的環境。當物質環境和情緒環境，產生的氣氛是正向、合作、互相照應、團隊導向，能讓你的團隊處於高智狀態嗎？還是，它是負面，讓人恐懼的。

2.行為：
行為改變有用，但通常效果極為短暫。如果行為上的改變沒有認同上的改變在背後支持，行為的改變無法滴水穿石，其他的考量就會勝出，拋下行為改變。

我們需要有想要改變的深切渴望，才能守住變化，否則的話，我們仍會進入讓我們覺得安全與熟悉的預設狀態，但不一定快樂。

3.能力：
在特定情境下創造出特定成果的行為，即為能力，能力改變的重點在於學習新的技能組合。

多數人把時間與精力花在改變外部三圈：環境、行為與能力。他們聚焦在有問題文化的症狀上，而不是系統。除非啟動內圈，不然系統無法改變組織。

4.信念：
信念指的是你判斷這個世界該如何運作，以及你自己在其中的位置。在組織裡，信念轉化成規則，對與錯、應該與不應該、善與惡、可以不可以。組織可接受什麼？組織文化認定的正常是什麼？

信念深植在我們潛意識中，因此，你需要稍微挖掘一下，揭露出才能加以改變。

5.認同：
認同是對自身信念的總集合。或者，以組織而言，組織認同指的是利害關係人怎麼看待這組織。

6.核心/文化：
從某種程度來說，這是整張地圖的縮影，是這個世界目前的面貌。

核心對個人來說，代表著你這個人是誰、你的立場是什麼，如果一切都消失，最後留下的會是什麼？

文化指的是組織，這家公司對於其高階主管、儀式、獎懲行為以及對功能與失能抱持的信念是什麼。

同樣的，改變可以從內而外，或從外而內，但如果你只改變一個面向，而沒有調整配合其他的部分，就很難有效。

03關鍵二：釐清目前的狀態與希望看見的狀態

說到人類的行為，戰術無法真正、深刻地改變什麼。

不管是個人或組織，要改變系統，我們都需要了解現狀以及希望看見的狀態。

找出真正能激勵團隊的因素。我們和組織圖中各種不同的員工面談，從企業文化中找出真正的團隊動機、他們在抱怨什麼、他們想要保留什麼、又想放掉什麼。

設定一致的溝通步調。當公司的高階主管團隊訂下一致的開會與溝通步調時，執行力和關係都會隨之改善。全公司的推助因素附加獎懲後，會讓成果更加甜美。

當你處在環境、行為與能力層次下功夫時，你只是在處理症狀。當你在認同與信念層次努力時，就是在改變系統，這才是真正的領導。

所有圈內層次的改變，將會導致外圈層次隨之變化。你可以從現狀/希望狀態模式中得到兩大收穫：

第一，你知道在哪個領域努力，因為你知道對改變來說最重要的是什麼。
第二，你清楚地了解自己如何創造文化。

04關鍵三：組織改變的適應之道

組織裡並非每一個人都擁抱、讚頌改變。每一位領導都知道，改變最大的挑戰，就是抗拒，但他們大多數都忽略了，抗拒只是第一站而已。


改變組織是連續性的。組織的改變是可預測和引導的，以下就是這套流程的運作原：

1.抗拒：當領導者強調改變具有「相同例外」性質時，這個階段就會很快過去。

2.嘲弄：現在大家已經投入一些情緒。他們已經走過不感興趣與抗拒的階段，這時我們可以納入他們，讓他們說明反對的是什麼。

我們了解他們的顧慮，要求他們協助修訂執行長成長規劃中無力的部分。一旦修正完畢，我們會徵求他們同意，一起遵守這套計畫。

3.使用：
當有些人覺得某部分還滿有用的。有些嘲弄的人堅持要做更多的修正，執行長大約同意其中的一半意見，同樣的，也徵求了他們的同意。這是最重要的一步，因為如果是真正有用的東西，那大多數的人就會一用再用。

4.習慣：
現在團隊成員重複使用新東西，他們幾乎連想都不用想。

5.新標準：
新行為已經整合到員工的行事作風當中。

這套流程可能需要幾個月到幾年，全看領導者如何管理組織變革的適應之道。

05理性如何處理改變：痛苦與獎勵網絡

人害怕的並非改變本身，反之，我們抗拒的是我們認為改變會帶來的痛苦，讓人恐懼的未知。也因此，領導者必須了解社交痛苦及社交愉悅的網絡概念。

當團隊成員覺得領導者不在乎他們時，他們會產生出社交排拒感，這種感覺會讓大腦中的痛苦網絡區塊變亮。這也是另一個應該創造出更多溝通、高當責與高透明度文化的理由。

當組織或個人覺得領導者非常在乎他們時，他們就會相信領導者將帶領他們走過改變。領導者與團隊成員大腦中的獎勵網絡區塊，會分別因為給予支持和獲得支持而亮了起來。

當我們知道自己並不孤但時，即便改變劇烈、風險極高，實際上仍能看到大腦降低了威脅認知。

身為領導者，我們也可以透過公平地對待每一個人、互相協作以及透過個人發展計畫等行動來培養成員，啟動獎勵中心，有助於讓我們留在高智能狀態。

結語

當組織變革時最常犯的錯有三種：

第一，上層的訊息無法往下傳遞
第二，即使傳遞了也不知道怎麼做
第三，即使知道怎麼做也不願意做

相對應的解決辦法有兩個核心：其一，溝通訊息的順暢，其二，回歸事物的本質，也就是第一原則中心思想，為什麼要做這件事，以及這件事對各人的影響是什麼。

這種轉化的過程是需要領導層投入相對應的文化、認知、行為等各面向一同進展，才能使轉型的過程能夠更為的順暢。

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173【品牌形塑】品牌差異點的應用與價值
如何塑造品牌的差異點建構品牌的獨特價值。

169【組織戰略】變革成長的推進器：培訓對接

亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？

上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。

這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。

於是發起一項2020計畫，從三個面向重新設計人才政策：

第一，簡化績效評量，專注個人業務與市場價值
第二，提高員工對績效的期望
第三，重新設計薪酬制度，加入更多變動薪資

為了協助員工轉型，針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題，提供許多工具和做法，例如，職涯描述工具、個人課程學習，與相關專業技術的訓練。

訓練不僅是AT&T計畫的一部分，同時也是計畫企業架構的構想，藉由這種人才培訓的方式，協助企業培養人才職涯。

企業的變革再造，將會在這個時代愈來愈重要，除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰，還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。

如何結合企業策略、績效與培訓的連結，以達到相輔相成的效益，就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

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01培訓轉型企業戰略的過程

在過去我們所稱的藍海，只能短暫地存在，不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。

在這種環境下，企業要想生存必須維持創新、快速變革，不斷找到藍海才能持續領先。

所以，在未來企業生存的核心要點，就在於企業改革的效率。

但是如何成功提升企業的變革效率？

GE內部有一個變革的公式：E=Q×A

E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同

關於這個公式有一個解說，就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q，失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。

這也就是說，變革成功的關鍵，就在於團隊對於目標的深度認同，在A的層面包含了兩個意涵：

一是在意願上大家對目標深度認同，二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說，沒有做不成的事，只有做不成事情的人。

因此，戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效，不該只是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位也要提升。

在人力成本愈來愈高的未來，企業只有通過人員素質的不斷提高，人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求，以及競爭激烈的市場。

如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識，僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門，那麼就沒有任何存在的意義。

02戰略培訓的無效

在變革中主要有三項重要的要素，包含有：商業模式、IT系統、人

首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新，模式對了，業務就對了。

然而，商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握，以及全面的業務設計。

IT系統。當業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。

最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素，那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗，真正根本原因還是在於人沒有跟上。


當平衡計分卡的概念推出後，也反映出一個道理，那就是企業想要財務指標的好看，就必須要讓客戶滿意，滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。

如果培訓部門只停留在課程販賣的階段，它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害，絲毫沒有自己的邏輯，就無法有效力的跟上組織變革的腳步。

所以，培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。

03管理的職責

管理及培訓，當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度，培訓自然就會升格成管理者重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。

任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台，喜歡講課的人，企業培訓部門應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升，優於學習外部的課程，並創造內部的知名與升遷。

04變革的推助器

未來的競爭，比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產品，而是產品背後的團隊，比的不是員工的數量，而是員工的狀態。這樣的形勢背景下，培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。

如果要生存下來，學習速度跟不上時代的變化，那就只能死亡，組織和個人只有不斷的學習、持續創新，才能夠生存和發展。假設職位的要求不變，人的能力跟不上職位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前緣的企業，業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進，動態地改變。

結語

企業變革的速度成效，將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力，企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。

同樣在各人層面來看，一個人的市場價值，也就取決於個人的成長速度，或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維，可以從言語中判斷，這人對一件觀點的看法，不是非黑即白，未來的發展性也就不大。

如同《老子》的中庸之道，或者是華為企業內的灰色基因，都是強調沒有絕對，只有最適合當下的作法，在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說，不管是個人或企業，要能不斷存活著，就必須仰賴自我驅動的學習力。

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170【學習設計】課程內容的轉換與應用
課程內容如何有效設計，讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。

97【可用於組織定位時】組織變革：如何籌畫前置執行的改變思維

馬克‧吐溫(Mark Twain)曾說：「只有需要換尿布的小嬰兒才喜歡改變。」不論你喜歡與否，現在社會變遷迅速，變化與變化之間不見得相關。唯一不變的是：這個世界永遠在變。

組織變革的過程，最大的誤區就是以為「只要宣布就代表完成變革了」。
其實上，整個變革中布達變革事項後只是開始，真正重要的是在啟動變革後，領導者是否能有效的讓團隊成員知道為什麼要變革，以及各種面向的議題解決，例如在個人面的疑慮、執行面、合作面等來做異議問題的解決。

所以，變革領導的過程，對領導者來說更要發揮傾聽力，讓宣布事項後，有環境能讓團隊成員安心去提出問題。如果在變革中的問題沒有被提出或者讓成員感覺到被排斥在外，整個變革受到的阻礙將會愈滾愈大。換句話說，領導者要如何同時變為變革帶來的挑戰，又要確保組織的適應能力與成長力道？

培養發展策略、培養傾聽是必要的，如此一來，才可以解決組織內成員對變革的疑慮。此外，為了讓組織能在變革中迅速恢復元氣，領導者需要將變革策略化，槓桿操作員工的創意和對工作的承諾。

接下來將透過組織變革時，領導者所需具備的基本思維以及各階段會出現的議題來做釐清，幫助領導者在領導變革上，能夠有效達讓組織文化定位的轉換，又能保有一定的績效水準。

Leading at a Higher Level

組織領導力  領導變革

溝通與傾聽  只有參與才會有認同  資訊透明

共計 3,480 字 | 建議閱讀時間 9 分鐘

1

為何組織變革如此複雜？

一旦組織出現變革，通常典型的後續反應是績效下降；雖然之後績效可能回升，但在回復到變革出現前的水準，一定會經歷下降的階段。有效因應變革的領導者會將這種績效下跌的狀況減緩到最低，同時讓員工能繼續學習新技能。或是，他們還能盡快讓績效表現回復到先前的水準，並藉此機會改善組織的生產力、執行力，或維持榮景的可能性等。

2

變革的必要

當正在發生或原本期待的一連串事件出現變數時，為了更了解組織與這些必要的變革之間的關係，主事者應該仔細思考以下的問題：

• 組織是否仍在邁向願景的軌道上？
• 組織的創新作為是否能實現期望中的結果？
• 是否依照預定時程實現結果？
• 是否在預算內實現結果？
• 組織是否保有高水準的效能與士氣？
• 顧客對組織感到興奮或狂熱嗎？
• 組織內部成員活力充沛、充滿承諾與熱情嗎？

如果你覺得上述的問題難以回答，就應該更密集、投入更多心血在領導變革上。

多數經理人認為，變革管理並非他們的專長。一項專訪三百五十位資深經理人、橫跨十四個產業的研究顯示，68%的受訪者證實，他們的公司在變革時期曾經歷許多未預料到的問題。此外，研究也指出，有70%的公司所進行的組織變革最後會嚐到失敗的苦果，而且在檢討失敗原因時都發現，無效的領導是造成失敗的原因之一。

3

造成變革失敗的因素

我們研究與實際經驗都顯示，大多數造成變革失敗或脫軌的原因，都可以事先預測得到，只是很多領導者不願意承認或不願對此負責，才導致類似的錯誤一再出現。

重複同樣的行為，卻希望得到不同的結果，本身就是一場空。

因此，在了解造成變革失敗或脫軌的原因後，領導者可以表現得更積極，當下次發起、執行或承擔變革時，才能增加成功的機率。

造成變革失敗的可預測因素：
●帶領變革的人以為，宣布變革就等於執行完成變革。
●大家對變革的憂鬱與關切並未被充分表達，甚至沒有浮上檯面。
●被要求改變的人並未一同參與相關計畫。

領導變革者如果能清楚了解這三個原因，並且克服，就可以有效領導變革。

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變革管理的過程

變革中，領導者的行為模式是影響妨礙變革成功的原因。只要仔細思考前因後果，領導者就會了解為什麼要進行改變，以及那些事情必須被改變。由於他們堅信一定要有所改變，因此討論就顯得多於且不必要。結果，他們將所有心力耗費在「宣布變革」這件事情上，卻很少參與或管理變革過程。

也就是說，他們忘了：為了達成有效的組織變革，管理變革過程是件大事，宣布變革的目的反而是小事。

這意謂著領導者以指導型的領導風格告訴大家，他希望發生什麼改變之後，就直接已授權型的領導風格因應，以為改變會自動完成。

領導者在這個時候消失不見，是非常不適切的作法，而改變也永遠無法產生。領導者既已不再應有的軌道上前進，變革又如何按部就班？

領導者反而應該在宣布變革方案後，多花時間聆聽員工的意見，並針對他們的疑慮提出回應。

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讓員工充分表達疑慮

在團隊或組織領導的情境中，領導者應針對所有員工在變革過程中可能產生的疑慮，考量疑慮的發展階段與其他可預測的因素，再進行診斷。

當人們面對改變時，會表達出一連串的疑慮，包括：

• 資訊面
• 個人因素
• 執行面
• 衝擊面
• 團隊合作面
• 改革面

藉由傾聽提問，領導者可以找出一些線索，了解員工現在所處的疑慮階段。多數時候，領導變革的人聽不到這些聲音，因為員工欠缺表達意見的管道。一旦員工無法提出問題，他們的疑慮不是以非常不適切的方式表達，就是被認為是處在明處或暗處的反動意見。事實上，多數的人都只是想提出合理的問題，並尋求解答，儘管他們無法確保以已具有建設性的態度來提問。


以下將以各種疑慮的發展階段，以及大家在該階段可能提出來詢問自己或同儕的問題。

第一階段：資訊面疑慮
在這個階段，大家藉由提問，來了解與變革相關的資訊。例如，要改變什麼？為什麼需要改變？現行的方式發生什麼問題？組織的改變幅度多大、多快？

有資訊面疑慮的人需要擁有與推動變革人一樣多的資訊。除非他們完全了解改變的內容，否則無法判斷變革是對是錯。

因此，請充分將這些資訊與大家分享，幫助他們瞭解你所了解的問題。切記：一旦欠缺清楚真實的資訊，大家就會自行揣測變革發生的原因，謠言也會因此四處蔓延。

領導團隊提供充分的資訊，能使員工疑慮獲得解答。

第二階段：個人因素疑慮
人們會提出個人問題包括：這項變革對我個人的衝擊為何？我將變成贏家或輸家？我有時間執行這項變革嗎？我需要因此學習新技能嗎？我能做到嗎？

有個人因素疑慮的人想知道，變革發生後他們的影響為何，因為他們擔心自己是否有足夠的技能或資源來執行改變。此外，大家都會擔心個人或組織的承諾是否會因此受到威脅。

回答個人因素疑慮時，需要讓大家感覺他們的問題被聽到了。也就是說，即使你不允許大家處理因事情所產生的情緒，情緒還是會存在。

其中一個方法就是通過情緒的分享。抓住機會說出你的疑慮，不僅不會阻礙你投入的心力去改變，反而能幫助你的心境清晰，刺激創造力，而這也是領導者能發揮傾聽能力的機會。領導者要能讓員工在不被他人評量、評斷、打小報告的情況下，開方地表達個人疑慮。

每個人最先考量自己會因為變革而放棄什麼。一聽到變革，多數人的第一個反應通常是與個人相關的失落感。所謂的失落感，指得是對事情喪失控制、時間、命令權、資源、同事、能力或聲望的感覺。處理這些失落感是領導者的責任。需要確實提供機會，讓大家去掉念這些失落感，即便只是給大家時間向別人戳他們的感受都好。

千萬記得：你愈抗拒，它愈存在。勇敢面對你在變革中可能喪失的東西，將有助你接受其他因變革所帶來的好處。

第三階段：執行面疑慮
在這個階段，大家想問的是，變革會如何被執行。例如，我應該先做什麼？之後又該做什麼？我如何管理各項細節？如果變革無法如期班發揮效益，該怎麼辦？哪裡可以讓我尋求支援？計畫要執行多久的時間？組織的架構與系統會因此改變嗎？

有執行面疑慮的人關注問題的本質，也就是執行變革的細節。他們想知道變革方案是否經過測試？是否真的可行？

第四階段：衝擊面疑慮
這個階段的疑慮與變革造成的衝擊有關。例如，付出的努力值得嗎？變革真的能開創新局嗎？我們真的是在創造進步嗎？

有衝擊面疑慮的人對變革的關聯性，以及因變革而創造的報酬最感興趣，這時候評估將成為焦點。在這個階段，人們是基於可達成的目標與可獲得的利益而賣命，因此這個階段也是領導者喪失或建立可信度的關鍵。如果變革無法帶來正面影響，又或者是大家不知道如何測量成果，那麼未來要發動或執行其他改變，將會困難許多。

第五階段：團隊合作面疑慮
有團隊合作疑慮的人最關注他人的協調和合作問題。他們被說服，認為變革能帶來新的契機，因此希望所有人都能進入狀況，工作上手。

第六階段：改革面疑慮
在這階段大家問的問題是：如何才能讓變革的效果更好？如何改進現行的想法？

有改革面疑慮的人希望組織出現持續性的改進。當組織層級的變革發生後，通常為數眾多的學習需求會出現，讓組織以新的機會可以更進步。

一場好的變革，每個環節都是重要的，從最初的策略籌畫變革時的問題處理，到宣布變革時如何讓團隊的成員參與，以及如在各階段的異議問題解決。

每個階段都需要領導者付出心力來讓變革能夠有效地推進，並讓每個人都知道他們是參與變革的一份子，只有當雙方的認知一致時，才能有效的將組織帶往新的定位。