412｜《ATD人才管理手冊》（4）人，因「情懷」而投入：吸引頂尖人才的關鍵思維

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未來沒有情懷，你的生活將會變得一無是處。如果說一個時代可以造就英雄，那麼現在很多中國企業家身上已經看到這樣的特質了。「這個世界的挑戰會愈來愈大，不公平的事情會愈來愈突出。我們要去思考，面對世界未來的問題，我們應該做些什麼？」這是之前馬雲在員工大會上所說的信念，這信念背後，可以看出格局已不只是中國，而是全世界。

是時代給了中國企業家有機會站上世界舞台的機會，因為有互聯網的發展，讓中國成為互聯網技術應用的高速發展。

因為這些條件，在這一代的中國互聯網界的企業家身上都看到一種特質，那就是「情懷力」。我們做的從來都不是為了企業的發展，是為了解決世界的問題，承擔世界的責任。

如果領導者沒有一定程度的胸懷與格局，你連出現在市場的名單都是不可能的。

「賺錢」是企業發展的根本，但如果只是依據這樣來發展企業，永遠會有比你更賺錢的企業出現。你要做的是讓人們相信、知道，我們為什麼聚在這裡。

雖然只是簡單的提問，卻是一代卓越領導者們的核心使命。換言之，要做企業或是個人品牌，沒有「情懷」你就只是一個做事的人，而不是創造者。

一人成就企業，同樣一人也會使組織衰敗，那些衰敗，也不是因為沒有情懷，而是個人的格局太小所導致。就是為了追求安全，為了追求穩定，為了不被外界的打擊所封閉起來的世界。

換言之，一個組織有沒有發展性，不是看領導者有多強，而是領導者的包容心。一個人的狹隘心，你只需要從它的語言可以看出，是用「以我為中心的感覺」還是用「團隊的未來」來跟人溝通。

領導者，都是為了團隊，不是個人，任何的說詞都是朝向我們共同目標前進，而非個人感覺良好。

01你常常與什麼人互動，決定你的未來

同樣一個領導者有什麼樣的想法，就會吸引什麼樣特質的人進來。這對於團隊的發展又會有什麼樣的影響，在《Google模式》中提到一位A級人才引領組織走想A級團隊。然而，引進B級或C級人才，只會讓團隊的品質，效率持續的下降，原因在於，B級與C級的人只會吸引比他還差的人，因為他們見不得別人比他們好，也就因為這種想法，導致組織內的只為了感覺好，而不知道自己真正要做的事情。

換言之，所有人才發展計畫，或者是績效獎勵機制，這些激勵人心的良性化制度，其實都只是在為那些B級與C級或是更差的人所設計的「感覺良好制度」。

一但釐清這個概念你就會知道，如果一個團對要靠這些制度來激勵人才能持續成長，那可以說成長的可能性趨近於零，除非領導者有意識到，不然組織能否持續存在都成了關鍵。

那麼，如果一個團隊裡都是A級人才時，你根本不需要設計什麼激勵制度，他們本身就會自行驅動。制度只不過是檢視我們過去的回顧，並非是未來，那些A級人才真正在乎的是未來，不是過去。

這就是為什麼優秀人才這麼難找，原因有兩點，一點，即便找到A級人才，團隊領導者如果是B級或C級人才，只會讓A級人才流失，或者被壓抑下以及同化。

第二，完全不知道你真正要的人是什麼？

第一點是固定的你不是離開，就是跟著變成平庸的人。第二點則是我們可以掌握的。

02你會感到認同嗎？

首先，要找到對的人，不是先從我們要什麼樣特質的人，而是如何成為頂尖人才的首選。這就是認知戰，種優先選擇的認知，取決於他人看到這團隊成員的想法，也就是真正好的雇主品牌不是我們怎麼說，而是團隊內部的人對外面怎麼說。

一個問題就可以知道在外面的評價，那就是：

「你對於你所身處的團隊感到自豪嗎？」

為什麼你的團隊成員不想說，不敢說，或是不知道怎麼說，我為什麼自豪的原因就是，他們在這邊根本感覺不到有任何自豪感，所謂自豪感，就是你以這邊為榮。

這種由內而外的激發動力，不會是我們團隊的績效設定多好、我們有多少的獎酬激勵制度，雖然多少會有考量，但是，人們所想要的已經不只是「做事」。更多的是「參與創造」。

什麼是參與創造，這是所有人為了共同的信念，因為我們相信，這一切的努力都是為了達到某一個目標，這目標不只是為了我們，而是更遠大的格局視野。

如果你是團隊領導連把夢想都不深刻，不知道成就為每個人共同的想要，那就說，你連認同你所設定的願景都不相信。

任何團隊的持續發展與突破，都不是做出某個感動世界的產品或服務，而是團隊裡的人都相信，我們可以達到，我們可以走向未來，我們可以把這一切化為現實。

因為有共同的願景，並且相信這一切，還有人在看不清時，讓我們堅信地走下去，即便最後失敗，我們也是感到自豪的，因為過程中我們不曾懷疑過。也就是那種相信才會想告訴他人我們在做的事情，自豪感也就油然而生。

03你知道你的A級人才特質嗎？

如果A級特質是普遍性，那麼很多人都會搶著要，但事實上你找尋這些特質的時候，都是霧中探詢，你根本不知道對方說的是不是真的，還是演出來的。

所以，不只是我們列出我們想要的特質外，更重要的是把握我們可以掌握的。

那麼什麼是我們可以掌握的，就回到最初的觀點，我們的「情懷」是什麼？做什麼，以及你會遇到的會有什麼，你會無從知道這些過去，但是當你敘述我們團隊過去的經歷與發展歷程，以及過程中支撐我們的是什麼樣的「相信」。

當一段一段的故事推送到對方的面前時，A級人才會在這些畫面中，看到自己的身影，也就是所謂對的人，然而，是否還會辨別錯誤就是那些很假的人，很會演的人


所以，選人的管道還有一種，那就是內部推薦，往往這種效果會更為精準，因為有人會比你更清楚對方。

當然如果只是說推薦這很容易出現一大票人，這是就必須要聚焦，你可以用這樣的問題來作為精準定位人才需求：
你曾經共事的最優的人
最有創造性的人
能在壓力下工作能力的人

透過這種聚焦，幫助推薦者可以從具體的場景與行為與結果來衡量。

雇用一個頂尖人才，和雇用一個水平平均的人才，這個績效相差25倍。換言之，組織要走向持續發展，人的錄用就成了未來決勝的關鍵。當團隊中的備用名單只有一些看似只能稱得上可用的人，這代表組織已經無成長空間。

04那麼，頂級人才得吸引要件又取決於什麼觀點？

團隊中吸引人才的方式，取決於我們是放什麼樣的訊息到市場中。未來爭的不僅僅只是組織變化的速度，更取決於你團隊的「質量」，也就是你的「人才品質」如何？

人才品質，它所意味的你能否招到更優秀的人才，這些人才是推動你組織持續成長的關鍵。如果找不出優秀的人，組織必然會衰亡。

這一點從領導者的格局就可以看出，格局本身的鑑定唯一標準「找出比你更優秀的人。」

可以說，組織持續的成長與發展，源自組織的「優秀的人」。
團隊領導者的「情懷」，則是吸引到有同樣抱負的人，選擇你的開始。

407｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（2）定義社群邊界：成長的侷限性，起源於我們的怎麼定義價值網絡

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「金融+移動+社群+遊戲」，這八個字就概括了微信支付成功的核心。過去我們常認為，一項領域與另一個領域是完全不相關，但如今，很多迅速崛起的企業都是把握住所謂的「跨界」結合不同領域的功能，最終形成新的商業模式。

然而，跨界的本質，只是停留在結合兩者不同領域的想法，等於完全沒有理解，因為最根本的不是結合，而是「價值行為的型態轉變」。

之前在網路上看到，這張照片，裡面的人都可說是東半球最有價值的人，可能沒用過但至少你聽過。包含騰訊馬化騰、京東劉強東、小米雷軍等人，也可以說是這一代互聯網的領軍。

但這並不代表，大就會一直保持不變，因為後續會有人持續的追上。那些被追上或是被時代淘汰的人，往往都是因為固有的領域成功下，形成固化的成功經驗，以至於出現「過去的成功，不代表未來的成功。」

過去渠道為王，只要有錢，你就可以賣下任何廣告渠道，就能夠讓所有用戶看到你的品牌。但如今，這種方式除了大型企業還可以參考之外，絕大多數品牌如果也跟著這麼做，絕對是把錢價值發揮到最低的功效。

用戶所在乎的已經不是平台上能夠看到什麼，

對於互聯網的認知，如果只是認為把產品拿到線上，就等同於完成互聯網轉型，這意味著還不了解，互聯網的本質，其實是連結。

這種連結感，不是把產品直接放到網上就成功，它更是一種人與人間的情感連結。

這就要從另一個角度來看，企業存在的理由是什麼？不是我們表面上看到的產品與服務，真正存在的是「意義與價值的創造。」

01企業為什麼存在

管理大師彼得杜拉克就曾說：「企業存在的唯一理由就是創造顧客。」

所謂創造顧客，並非是你直接拿出一個產品或服務就好，而是人們在你的產品上看到未來感。企業的存在，就是意義與價值的再創造。

例如當車子還沒有被發明出來前，你問絕大多數的人，你希望如何更快速地到達另一的地方，人們絕大多數會跟你說，給我一匹跑更快的馬。

背後的價值是「想要更快」，「馬」只是載體或是媒介，這意味著，這是一種可替代性的。如果我們做的事情是可以替換掉原本的事物，原來的價值還是持續保持著，那麼就等同於完成一次產業升級的過程。

汽車的全面性開展，就是在同樣的價值下，透過新一代的媒介創造出了新市場。

所以，整個市場的核心並非是產品本身來設定界線，根本的本質來是要回到「價值點」來看。只要有能夠提供相似「價值點」的企業存在，即便生產的產品與服務不同，還是有存在競爭性。

回到企業的本質是意義與價值的創造，那麼，互聯網連結的是價值點，還是產品，就可以清晰的明白。

02侷限，源自我們的定義

餐飲店的發展，很多人會認為做飲食就是餐飲，那種思維只是停留在「產品視角」。為什麼餐飲業不能發展文化？換句話說，是我們本身對於產業的定義，而局限了自身價值點的擴張。

Google的核心業務是搜索引擎，有95%的收益都是來自收尋引擎的業務，但是為什麼Google還會不斷的往人工智能、穿戴式裝置、無人汽車等方向發展，原因就是：

績效目標的不斷增長，必然驅使企業發展出多元化

大型企業發展到最後，必然會出現一個窘境，也就是產業飽和，這種產業飽和意旨，我們所認定的產業範圍，會「限制」住我們的發展業績。

從Google的例子來看，全球搜索引擎的市場價值約170億美元，相對於，全球科技市場的價值約9460億美元。雖然Google進九成業績來自搜尋引擎，但是你可以發現，即便做到全球第一大，最多也只能賺到170億美元的市場。

同樣是定義，如果把市場定義為「全球科技市場」170億美元的增長空間，一下子躍升至9460億美元。這也是為什麼Google或者是其他企業紛紛轉向更大市場來做為定位。

因為我們所設定的市場格局，將決定我們影響的群眾以及獲利空間。

03人們想像的市場，源自文化的傳遞

回到前面提到的問題「為什麼餐飲業不能定位成文化產業？」最根本的原因在於，我們的認知框架把我們所想的侷限。

如同為什麼移動加上金融可以成為支付寶，又會什麼不能夠成為類似銀行價值的轉型。於是餘額寶就誕生。

但這又會延伸出一個問題，如果跨界這麼容易，為什麼絕大多數的人都想不到？

這就牽涉到兩個層面：一個是個人，一個是社會

個人層面來說，就是我們是否相信，這是個事實。
社會層面則牽扯到更廣的，更多的協作網絡。

所以，一但嘗試跨界，必然會遭到原有領域的經營者反抗或拒絕，因為你這種跨界是在侵害到他們所獲益的價值網絡。

然而，絕大多數的時候，我們僅僅是停留在這兩個層面的限制是還不夠，因為我們只是看到「可不可行」卻忽略了一個根本的事實。

為什麼過去這些跨界行徑，在互聯網的發展下逐步地成為可能？

就是因為過去是從大平台來分發訊息，也就是點對點的對接，這種連結方式很容以預測，你只要知道那些大型平台可以做為廣告的渠道就好，剩下的就等時間，讓人群逐步的流進我們的平台裡。

然而，互聯網的出現，不只是產生更便利的連結性，另一個觀點則來自，小眾社群的力量。這種就類似，你不會知道你什麼時候會重頭獎的感覺，因為每個社群點，都有可能是流量的創造點，但你無法預測。

這就會出現一種現象，當我們砸大錢在各種廣告上，你卻不知道為什麼這些流量會突然出現，又或者完全沒有流量。

但是，同樣是流量，精準流量更微有價值，那些才是你的目標用戶。可是會遇到一個問題點是，跨界發展本身沒有人會知道怎麼操作，因為人們也不知道這是他們所需要的。

可是，有一項核心價值卻是不變的事實，那就是「價值點」的共鳴。

換句話說，餐飲業的文化價值，不是因為餐飲本身，可以是做餐飲的過程、材料的源頭、服務的典藏、衍伸性產品的發展。

這些都代表著不同的側面，但卻都是從同一個品牌理念所放射出來的價值點。人們會因為你所定義的想像，最終感覺到這種想像所帶來的氛圍。文化的積累就源自這些一點一滴的想像過程。


你可以是賣產品，但卻不能忘記，產品只是載體，最終必須回到價值點。
從價值點來出發，才能孕育出文化的生成。
品牌價值也就是由此而生。
互聯網的應用則是讓點滴的積累被逐步放大。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展

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「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

01因為相信，所以看見

當一個謊言被傳遞一萬多次後，這個謊言就成了唯一的事實。所有的相信，都有可能在任何危機、困難，有所動搖。

這也並不是所有的相信，都有可能走上成功，這種相信，是有真正的對世界、對這社會更好的相信，才會走上唯一成功的路徑。

如果把這種層次的相信，下個清楚的定義，那就是「有使命感的人」。

這種人是很難遇到，幾千幾萬人裡才會有的。因為絕大多數的人，即便有這樣的相信，但是內心潛藏的動機，還是會從言語與行為中透露出這個人的相信勢「利他」還是「利己」的。

如同早年蔣經國、孫運璿、李國鼎等人的時代，那一代人不做大官，只做大事的人，因為有那樣的遠見、格局與氣魄，才有現在的成果。因為一心只有把事情做好的「使命感」，才是所有做大事者的基本心態。

阿里在招人或在內部的人才，無不灌輸這樣的精神與價值，讓所有人知道，我們做的不只是在為企業本身，而是在為社會進步做出影響。

即便有很多人批評或是不看好，那又如何。因為世界上的人總是明顯的區分成兩類：

因相信而看見
因看見而相信

往往，那些影響、改變世界的人，都是因為相信而看見，即便是個人的相信也不例外，只要這些相信，是「利他」一切就會走得遠。「利己」雖然可以走的快，但卻走不遠。

這也是為什麼阿里在選人才時，所重視的往往都是看找這個人有沒有「使命感」。如同一句話所說：

一個人可以走得很快
一群人可以走得很遠

同樣，一家企業的成功不是它賺了多少，而是它所做的事情影響、改變了社會多少的進步。唯有「使命感」讓一群人相信，共同的聚在一起，才能使這份相信變成事實。

02團隊「溫度」來自對人的重視

團隊裡少了溫度，就如同少了人與人之間存在的理由，這個理由必須由企業來創造，很多企業都會透過舉辦內部活動來增進團隊交流，但是，同樣是內部為了增進交流的活動，也是有它的層次在。

這個層次的展現，取決於領導者的決心，也就是願意為了創造「溫度」做出什麼樣的付出。

1999年阿里剛誕生的時候，天天都是員工大會，那時候人與人之間的溫度非常夠，但是到今天這樣的規模，只能一年開一次的員工大會，為了讓遠在全球各地的員工來參加，花了大量的交通費在上面，光是改機票的錢就幾千萬人民幣還不包括機票錢本身。

雖然有錢就是任性，但是領導者的任性是用在值得的地方，那就會是一種氣魄與決心，或者說是因為相信。

換句話說，要打造團隊文化，就必須要理解：「識人為人，更是一種尊重。」

硬技能能培養，但是人的文化素養卻是需要時間長年的積累與醞釀而成。對人的尊重，才是打造團隊「溫度」最關鍵的核心。

做大事，不只是有使命感，與聚集相同的人，有溫度的凝聚再一起，即便離開的人，也能讓他們感受到，即使在不同的地方，也是在發揮著各自的影響力再朝著同一片目標所努力。

組織本身的責任則是創造環境，讓人們在這樣的環境裡，不只凝聚，還要從「尊重」每個人，來創造出人與人的網絡。可以說，你會從組織裡所舉辦的活動中感受到組織是否有打從心底的尊重人，或是重視每個人的所認為的重要時刻。

03相信，來自不斷「成長」

專業只是一時，能夠不斷「成長」才是首要的選擇條件。這是阿里文化中的精神。如果你不成長，只停留在過往的能力，遲早有一天會因為能力而備受侷限，也就影響組織持續進步的可能，被選擇離開，就會成為必然。

也就是說，「成長」永遠是自己的事情。

你不成長，組織也會淘汰掉你，公司的責任是創造這樣的環境，而選擇權責在於個人。

擁抱變化，是每一個人的責任，因為在快速變化的產業中，基本每三至六個月你所在的部門就會出現變動，在既有的能力無法勝任時，只會成為組織的絆腳石。

要擁抱變化，就必須要持續不斷的創報變化，這種創造，就是創新開始。但是僅僅是這樣是不夠的，你必須更深一層來看待變化，也就是「變化」對於個人來說，它代表著什麼意涵。

所謂的變化，就是超越過往的自我，很多人難以做到改變，那是因為再突破改變突破舒適圈的時候，必然會伴隨著痛苦。

從另一個角度來看，當你感覺到痛苦時，這意味著，你正開始要超越自己。因為你在朝向預見另一個未知的自己。

這也就是所有「考核」的唯一目的。考核不是檢視過往，而是透過考核，幫助人們超越過往，看見未知的自己。

如果你不能持續自我學習成長，你也就無法看到未知的自己，只能困守在你所感覺良好的世界裡。而在外人的角度來看，如同井底之蛙一般，毫無格局與遠見。

有「使命感」的人，它的成長，絕非來自於個人利己，除了要看見未知的自己，同時也是要幫助客戶成長，也就是以「人」的角度來影響、觸使人更有溫度的聚在一起，共同創造價值。

04世界因你而不同

如果說阿里人才發展的核心，就是問你自己你所帶的企業，是否能看到「希望」。這個答案，你能夠從團隊領導者身上來看到，因為領導者的行為與言行會透露出是否有情懷，而這個情懷是為他自己還是為了所有人。

此外，組織是打造環境讓你成長，但所有的成長，必須由你自己來完成，沒有人能為你的人生負責。只有當你能夠不斷自我跌代升級時，你也才有足夠的能力去幫助客戶成長。

最後，人如果沒有了夢想，跟鹹魚有什麼分別。每個人存在這世上帶著使命而來，只有你知道了這個意義，你才會知道「有你跟沒有你」有什麼不同。

可以說，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建

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隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。

同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。

對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。

這就是所謂的「敬業度」

《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。

從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。

更準確來說，「組織的敬業文化」。

01

首先對於「文化」的定義包含了：價值觀、信念和行為方式的整套系統。它不僅會影響組織內部的工作模式，也是組織獨特價值的關鍵點。

這也說明，文化的建成從你怎麼設計獎勵與懲罰機制等，所有有意識的行為規範與傳播有關。

接下來從「敬業」角度來看，員工的敬業程度，來自於五個面向：

工作意義
職涯成長
管理制度
領導信任
工作環境

前兩者為個人層面，能否讓對方理解現在所做的事情，並能夠知道未來的個人發展。

管理制度與領導信任，來自於領導層對於組織的溝通層面，需要從戰略層級到個人領導力的發展來展現出可信賴與值得追隨的過程。

最後的工作環境則是雙向的構建，對於擁有高度「敬業度」的環境，則偏向於是否有活力或是積極向上的氛圍。

綜觀上述，能否讓員工擁有強烈的敬業度，還有更深一層的觀念，那就是「價值觀」與「使命感」。

所有的敬業項目的開展，都源自於這兩者，如果擁有清晰的價值觀與強烈的使命感。組織內度的人會由內而外，清楚的知道現在所做的事情是為了什麼。

然而，即便有上述這兩者的核心觀念，也未必有強烈的敬業感。就需要回到五個面向來逐一開展，也就是連結到員工個人和績效，來結合戰略上的支持。

這就是整套敬業文化的核心邏輯，一但擁有個人到績效連結，進一步推動環境對於目標的氛圍。可以說，個人對於工作的熱愛，從工作本身與意義和相處的人，來共同塑造的敬業文化。

02

回歸到落地實踐面，怎麼構建起敬業文化

總體可分為三階段：

第一階段：戰略與組織
第二階段：領導與制度
第三階段：評估與呈現

第一階段：戰略與組織的核心就是把「敬業戰略」與「業務戰略」的一致性。也就是說，敬業度必須與業務目標連結在一起。

這也說明，這不是一項單獨的指標，或一次性的檢核，它是連結到各個相關利益者從員工到客戶與財務面的各點串聯。之前說道敬業文化的基本邏輯來自，價值觀與使命感，也就是把敬業度結合到組織層面的價值觀與使命感中，以此為核心信念。

這是一階段要做的就是不斷敘述，強化信念，即便是一點小改變，放大到組織後，都有可能變成另一種解釋。所以你必須不斷確保，每個人對於敬業度的信念擁有一致性相信。

第二階段：領導與制度

如果沒有領導層的支持，在溝通上就無法有連貫性，也就會變成各說各話，這對於敬業的實踐變成困難。

所以，溝通就成了文化的發酵者，這個溝通不是局部性，而是整體全面性開展的對話，是一個雙向性的過程。

這代表，溝通需要從上而下來主導敬業文化，讓任何正式或非正式的場合，都傳遞一致性的信念，此外，為了更加具體，組織可透過標誌性事件與故事來讓敬業文化變得更清晰。

與此同時，有兩個層面不去注意，就會導致溝通失敗：一個上層的溝通心態、一個是組織制度的契合與否。

對於溝通的過程中，往往會認為只要講對方需要理解的就好，也就是沒有必要的時候，可以不必提及。

但是，必要的時候溝通可能是種挑戰，你無法知道對方的解讀與否，因為任何時機點都是敬業文化建立個契機，領導者的責任也就在於此。

其二，如果制度本身不支持敬業文化的生成，那麼就無法與業務戰略連結起來，這也說明敬業文化的構建，並非是一個點的項目，而是通盤整體性的策略，以及你能否清楚把戰略解釋清楚與任何可能阻礙地化解。

如果對敬業度與業務績效的連結是模糊的，就無法清楚聚焦什麼才是重要的因子，什麼才是主要的挑戰，這些挑戰未必要解決，而是合作的過程。

第三階段：評估與呈現

如果敬業文化沒有辦法衡量，等於不知道現有狀況與改善的方向，所以，怎麼衡量，衡量什麼會決定敬業文化的價值。

可以說，沒有清晰的目標與後續的跟進改善，敬業文化的開展講會成為一種負擔。

清晰定義會是整套系統後半的關鍵因素，這個清晰面試包含了整個組織，也就是從整體來回推單一項目開展，對於整體性就是敬業戰略與業務戰略的連結。

細分到敬業的五層面，也就是個人職涯與工作意義賦予的參與度，依據各階段段來做分析，從人才導入到融合階段來檢視，可以獲得全面與各階段的敬業度。

但很重要一點，為了敬業而開展敬業，只會導致項目最終的失敗，換句話說，敬業項目的開展必須在事前有共識的期許，以及負責承擔者。

另一方面就是對敬業發展的忽略，這邊指的忽略是對於那些能影響組織業績的敬業度工作上，沒有足夠的追蹤與標準的衡量現有成就的指標。

總體來看，在呈現方面，不是單一面向的溝通或是一次性的到位，而是過程的嘗試。從第一階段的基礎是從整體戰略來連結業務，到呈現階段為了要實現與業務的結果，基本是數據，還要有反饋，也就是確保提升績效的過程，不犧牲掉工作質量與滿意與敬業文化再造的過程。

03

組織忠誠度這議題，已從被動轉向主動，也就是雇傭之間都開始意識到這件事情的意義，個人對於未來職涯的重視，以及組織留才的想法，必須從新回到組織聚合的基本，也就是價值觀與使命感。

這也說明，未來優秀的人才不是因為工作來選擇，還包含了工作意義與組織品牌的附加意義，這些都隱含著員工的敬業想法。

你能否看到敬業文化的重要性，就是你對於「人」價值觀點，組織是由人所組成，進而生成「文化」。一但戰略層缺少了文化戰略，內部人才勢必會被更高強度的組織文化給吸走。

敬業度的開展，一部分也是代表著雇主品牌，都是一整套系統，因為你有了敬業文化，雇主品牌度也會跟著提升它的形象。

敬業度本身是對於人潛在的動能探詢，找尋到擁有相符的認知與信念，才是敬業度對於人的吸引。

敬業度，就是個人相信什麼、認同什麼的共同信念。

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切

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「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

01成就背後

華為，這家企業根據《財星》（Fortune）的預估，在2013的年營收將達到349億美金，超過愛立信的336億，成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業，也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲，華為也有超過一半的市占率。

當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在過去十年間年年成長。

《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」
《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」
愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」

這些都是「果」，如果不從「因」。即便擁有再好的生存條件，你也無法再造出第二個華為。

接著從內部的生存思想來檢視，究竟是什麼樣的求生意念，讓華為成就於此。這邊以兩個面向來解析，一個是對內部文化的核心思維；第二，對外部市場的眼光。

02客戶至上

客戶至上，或是說「以客戶為中心」是華為存在的唯一理由，也是企業存在的唯一理由。

人是唯一會透過交換，來做為交易的物種，你很難大規模看到有其他物種用其他物品來做為交易，人類透過錢，共同規範出相等價值來做為物品之間的交易。

對於企業來說也是一樣，任何企業的生存，就來自於客戶給的錢。一但客戶停止交易，企業生存的命脈也隨之斷絕。

對於華為的管理層來看，華為是生存在客戶價值鏈上的，懷的價值只是客戶價值鏈上的一環

可以說，一個問題成就其思想：「誰來養活我們？」

只有客戶

如果不為客戶服務，我們就會餓死。

對於「客戶服務」的定義只停留於此，就如同所有企業一樣，燈標榜為用戶服務，但是，僅僅是理解這一層還不夠，還有第三層邏輯：「服務的意涵？」

服務，不僅是售後服務，你還必須從產品的研究生產到產品生命終結優化升級

並且對照公司長遠的戰略來看，是要透過不斷地提高產品和服務品質，提高交付能力，來提升公司的市場競爭力，並解決公司和西方對手平衡問題。

沒有提升服務品質，僅僅依靠壓低價格，結果來看，也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。

曾經有位華為的高階主管總結：「什麼叫以客戶為中心？」

不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己的本分工作。
客戶使用我們的設備網路，我們理所當然要即時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。
當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時網路最容易出問題。

這意味著，把事情做好是基本功，更重要的是對客戶的場景來看，你都有可能成為一個環節。

03狼性文化

狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。
同樣，企業要擴張，必須有這三要素。

華為對內部文化來看，充滿著一種事實：
「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑話，而是嚴酷的事實。」

憂患意識，是全體同仁的基本認識，即便現在看起來是繁榮，它的背後都有可能充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中人的意識。

如同真正的創業者都明白一個道理；「要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只有艱苦奮鬥。」

只有奮鬥，才改變自己的命運。

如任正非論述道：「什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥。否則，再苦再累也不叫奮鬥。」

要在全球最激烈市場中競爭，你不得不在市場的夾縫中求生存。進而產生出「狼文化」

也就是競爭對手的動作稍慢，投入稍小，都會是一線機會。你為了抓住這最後的機會，你需要離別故土，遠離親情，奔赴海外，到那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區開拓市場。

這就是華為從無到有的精神，為了生存，「狼文化」就成了生存的必然。

353｜《棉花帝國》（1）資本主義的全球化：「裡」「外」制度的背後邏輯

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如果一個政權擁有兩套不同的制度，那意味著是什麼？是為了發展多元化？還是為了讓效率最大化。如果以具體的時間場景，讓時間回到16、17世紀西方對外殖民的過程中，來進一步探討為什麼必須要用另一種制度來對殖民地。又或者說，為什麼是以主權的形式逼迫當地的被殖民者。

其中關鍵原因在於，資源效率的轉化。

過去棉花在亞洲、南亞、中美洲等地方的發展侷限在當地的環境，使得產品的生產被應用在當地。但對於外來殖民者，要強化對內部的資源，也就是讓棉質產品的輸出最大化，就必須打破這樣的多極化的發展，轉向為單極一強的主權型態。

這時就會在同樣的帝國下，擁有兩套不同的制度，一套是對「裡」包含有法律、制度、規範等，一套則是「外」有基本規範，但與「裡」制度相比，它更趨向是為了讓利益最大化而產生的制度。

換句話說，對外部殖民地來看，如果同樣用殖民國家的「裡」制度，不僅會造成殖民成本的提高，溝通成本的增加，更是讓治理變得更麻煩。例如當時英國在香港殖民時，為了避免不必要的浪費，於是把交易關稅調降成零，這樣不僅省去了增收關稅中的成本開銷，更間接觸使得走私貿易降為零，以及在沿海布防成本費用省去。

另一方面，對於被殖民地來講，要使商品可以有效運送到宗主國，就必須壟斷當地生產與交易商，獨立出來商業公司來掌管這一切的治理，也就是後來荷蘭與英國相繼在成立東印度公司的開端。

其中背後的意涵就是為了要讓資源、運輸可以被有效化，為了符合前者的條件，如果依照宗主國的律法，就會產生衝突，為了要保障殖民地的利益，還是要換取殖民者的利益。

最後為了讓資源可以被效率化的使用，使被殖民者來說破壞了過往多極化世界的發展，但這也促使各大洲之間有了所謂的全球貿易的網絡。

比如說，在印度所種植的棉花，被運送到東南亞加工製成，或者是換取交易的貨物，與非洲國家作為奴隸交換的物品，進一步把獲取的奴隸轉送到中美洲，再以中美洲所開採的白銀、黃金運送到中國交易茶葉。

因為商品上的需要，強化了殖民國家對於被殖民者的資源，第一次加入到全球滑的貿易網絡中。可以說，資本主義的興盛，它背後的動力，來自於殖民國家的需求，這些需求則是來自於稀缺的物資，為了使稀缺變大眾化商品，資源的重新分配與調動，就成了必然的發展。

在那個全球貨幣還沒有一致性的交易系統時，貨物，或者說商品，成了彼此認知價值的依據，這些價值的判斷，則來自於需求的判斷。這也讓我理解到這本書為什麼被稱為「棉花帝國」其中的意涵就在於說，一項商品能夠被轉化成有價值，背後必須使人類生存過程中的必需品。

幾千年前，人類為了保暖只能透過，獵取動物的毛皮來當作禦寒的衣物，直到有些人類發現這種作物也可以製作成禦寒的衣物時，它就變成一種必要性的生活用品。

資本主義的出現，更促使普遍商品的需求得到最大化的使用，更具體來說，如果需要這些商品的國家，自身沒有生產的條件，資本市場，就是藉由資源的調動，讓商品得以實現效益化。

但是，在實現的過程中，什麼被犧牲？什麼被替代？或者說，為了讓當這項商品得以在全球的貿易網絡中，是因為那些因素，得以成就為全球化市場中的一環。

323｜誠品時光：台灣的名片

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一首歌，需要音符
一首詩，需要想像
一個人，需要閱讀

1989，它為城市的閱讀，點燃了第一盞燈

它不僅僅是一間單純賣書的地方，更是一種生活藝術，一種全新的生活藝術的體驗。

當我們走進其中時，享受書香文化的薰陶，同時也孕育出屬於我們的文化價值，這是用錢也無法換來的。

因為你可以用錢買到香奈爾，但是買不到氣質。
你可以買到豪華別墅，卻買不到溫馨的家

這一切是誠品經過15年的賠錢，讓我們看到一個人對生命態度。

其實，那些卓越企業領導者，不是一個笨人，只是不想做太容易的事情，更多是專注做自己認為興趣，有意義，或者做一些從來沒有人用這種方式去做的事情。

吳清友說：「沒有商業，誠品不能活，沒有文化，誠品也不想活了」。

一個企業真正的價值就在於最初的理念，以及領導者的相信。

一杯咖啡，不僅是杯咖啡，還是創造人與人連結的咖啡。這是星巴克最初了理念。

一個讓你感覺不同的產品，從電腦、手機到平板，你拿著就是與眾不同，也是蘋果帶給人們最終的意義。

一本書、一個空間、一種閱讀文化，坐落在你我生活的城市中，點燃起一座城市的閱讀文化，就是誠品最初的初衷。

這一些的故事，替我們開拓了更高層次的精神文化，做出了一家24小時書店，這不只是它的特色，更是城市文化成熟的象徵。

如果城市不安全，人們不會在夜間遊晃；閱讀文化不夠成熟的城市，也不會有人在深夜選擇到書店。

可以說，是吳清友讓我們看到台灣文化的特色與能量，同時誠品帶給我們的，是一種驕傲，一張專屬台灣的名片。

從吳清友到誠品的故事，是一種尊敬，一種敬佩，也是我學習精神與超越。因為在他們的身上都有共同的影子與精神，都是為了讓每個生命都有屬於他自己的光。

271｜組織文化如何套入在戰略中

自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。

然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。

文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。

社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。

可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。

企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。

01策略與文化連結

以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。

要創造出這樣的企業文化，僅僅是要求員工是無法達到。

星巴克文化之所以這麼有一致性，其中一個關鍵在於核心能力緊密的連結在一起。這是從外部的裝潢、布局、到內部員工如何理解工作的意義與價值。

其中從幾個面向來看，第一，關係導向：所謂關係導向，就是鼓勵員工彼此建立緊密的關係。他們會稱對方「夥伴」而非員工。

這就像是迪士尼在培訓員工時，會講一個核心概念，我們在做的帶給人們歡樂的產業。每個人都稱自己是位演員，而整個工作環境都是我們的舞台。因為有這樣的理念，所以，每個人在演出上，都會知道我們是為了帶來歡笑而演出。

第二，員工第一：在金融危機達到最高峰時，其他公司都盡可能削減人力成本，但是，星巴克卻反其道在培訓方面加大投入。

在《一分鐘顧客》中講到一個例子，百勝集團的旗下有許多子公司，其中有一間面臨財務危機，資金短缺。這時在領導層面前有兩種選擇，第一，裁員；第二，共同討論是否有更好的方法。他們則選擇了後者，當時把所有員工聚到餐廳裡，跟大家分享過去被視為機密的財務資訊，當所有員工明白後，很多人開始思考，怎麼樣的方式能夠節省成本，最後這間企業在沒有裁員的情況下，走過了最艱難的時機，並且業績超逾過往。

有人說道，當我們要先服務號顧客，首先，需要服務好我們的員工，假若我們是真心對待員工，他們是會感受得到，並為此提供更好的服務給顧客。如同上述的例子，團隊，不只是一個人的，而是大家共同參與討論，再一次又一次的互動溝通中，達到最好的成果。

第三，人力資源的融入：因為門市散佈在不同國家，所以招募進來的人，都會有不同的信仰、價值與想法，如何把組織文化融入到個人上，則是藉由人力資源的流程，從招募、培訓都是不斷的傳遞一個簡單清晰的理念。

02文化的重要性

二十世紀，七、八十年，麥肯錫顧問公司研究一些知名企業，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們成功都包含哪些共同特點，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。

也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。然而，文化，卻是在裡面佔有重要的關鍵指標，如風格、員工、共同的價值觀，都是文化層面的象徵。

文化的重要性就呈現於此，就好比當我們在一片黑暗中，那個指引我們方向的燈光，也是我們不斷找回我們的初心。,

《勇往直前》中就有提到一個例子，當時重掌執行長的霍華舒茲為了要讓所有夥伴，重新理解，什麼才是真正屬於星巴克的文化，就是替顧客沖泡每一杯咖啡的過程中，那種用心在為顧客做出最好的咖啡，如同泡給最親密，最摯愛的人。

於是，在某一天晚上讓全美國的8000多家星巴克店，在同一時間關店三小時，再讓所有夥伴在裡面看一部找回那杯當時霍華舒茲在義大利的咖啡館所喝到的咖啡味，透過影片傳遞文化與精神。這一切只為了要讓所有夥伴重新理解，什麼是真正的星巴克咖啡。

這也是我敬佩的地方，一個有遠見的領導者，會知道短期的利潤損失，是為了創造長期組織的價值。因為有遠見者，除了讓我們知道要前往哪裡，還能夠讓我們明白應該到達的地方。

03戰略的基礎

有些組織之所以無法把文化與戰略結合再一起，因為不知道怎麼去實踐，然而，當咖啡館，變成一種商品，變成一種社交的第三個地方時，就是把使命，注入到個人的行為上，讓所有的人知道我們所做的每一件事情，都是符合我們獨特的文化。

也許，過程中，會有許多不同的聲音，會牽涉到許多的複雜障礙，但這些都無關文化的傳播。真正重要的是，我們在傳遞文化時，是用積極的心態還是消極的心態。

所以，領導者應該先辨識，那些文化能夠產生積極的影響性，並且對事業產生重要的影響力。針對這部分給予關注，並找到有何種發展的方式來透過實踐、計畫並發展到整個組織。另一方面，針對消極、負面性的文化，也必須有所行為。

文化也許是一項虛的事情，但這就是一種情感的依附，它是能讓我們跳脫出競爭思維，從更高的維度來思考，什麼才是符合我們的文化，以達成戰略目標。也就是說，戰略的基礎，來自於文化價值，而文化有分為正文化與負文化。

辨別的依據，來自於我們的使命、遠景與價值觀，透過精神價值的指標，從心定義出，屬於我們內在的精神，再由精神往外延伸至行動計畫。

在注入到戰略層面時，不能只依靠單一的行動計劃就可以達成，這是需要一個又一個具體行動，並且符合文化，當出現與現有利益相衝突時，就必須斷然割捨，因為只要有一點偏差，都會影響所有人對文化的認同感。

就像當初阿里月餅事件，這種事情交到決策層時，考量是否開除的指標，或者說最後堅守的價值底線，一切來自於文化、我們的精神是什麼。

其中，最關鍵的就是領導者，如果領導者不清楚、不明白，究竟什麼才是組織真正要的文化，很容易因為哪個收益好往哪個方向前進。最後的結果，如同泰戈爾所說：「如果你因為失去了太陽而流淚，那麼你也將失去群星。」

具體來講，戰略本身趨向市場與組織未來的發展，而好的組織文化則是天上的北極星，一路指引著我們是否往正確方向前進。

領導者則是需要不斷引導，重新講述，並且不厭其煩地講，讓人們相信你所相信的。如果文化無法影響到個人，就會像霍華舒茲所說：「有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什麼”，而我卻想像事物從未呈現的一面，我問“為什麼不”」。這個世界，也因為有這麼一群敢不同的人，讓世界有了更多的可能。

227【組織文化】從願景到文化，建構組織氛圍的3關鍵因素

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標

要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。

一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。

一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。

●未來的圖像

具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

結語

願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。

只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。

197【組織戰略】專注核心：華為戰略布局的根本

詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？

科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。

《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」

這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。

這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？

如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。

接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。

領導 組織 文化

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第一個故事，是華為怎麼花第一桶金的故事。 1996年，華為只是一個通訊設備的小代理商，華為賺到的第一桶金是代理費，有八千萬，這是華為當時所有的錢。大家都建議在深圳買一塊地，多元化發展。如果當時這個建議通過了，華為就可能變成一個房地產公司了。

但是任正非做了一個決策，就是把這8000萬都用在產品研發上：華為只有賣自己的產品，才能讓華為開始轉型。這個一個非常關鍵的戰略選擇。任何一個企業的資源都是有限的，如果你確定了最核心的戰略方向，就要把所有的精兵強將和資源都調上去，飽和攻擊，聚焦在一個點上，先在這一點上取得突破。


第二個故事，是華為拓展海外戰略的故事。 2001年的時候，任正非決定開拓海外市場，把華為最優秀的人才都派到海外去了，反複驗證，不斷地嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。為了海外市場這個戰略，華為放棄了很多東西。

例如，當時UT斯達康做小靈通，日本公司問華為做不做。那時候，華為的客戶關係都是現成的，如果做了，至少能有穩定的回報，但華為還是沒做，因為這不是華為當時的戰略重心。另外個例子，中國要做CDMA的時候，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做，華為也沒做，還是因為華為主要的戰略是擴展海外。

當時歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。一邊是唾手可得的合同，另一邊是遙遙無期的歐洲市場，華為最後還是堅持了自己的戰略，選擇開發歐洲通用的網絡制式。雖然這兩個機會都錯過了，但其實華為還有機會，那就是手機。當時國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。大概2001年左右，有很多公司都開始做手機，但華為依然不做。原因還是一樣，跟它海外的戰略不相關。

不做小靈通，不做CDMA，不做手機，把所有的資源和注意力，都投到與戰略相關的突破上，其實還是“飽和攻擊”，不在非戰略的機會點上浪費戰略力量。

戰略聚焦不是說只在大公司行得通，創業公司也可以這麼做，而且很重要。就像一個菜市場，裡面有很多擺攤的，一開始，你只賣豆腐，豆腐賣得很好，於是你就想，是不是要學一下隔壁，再賣點兒茶葉蛋，或者賣煎餅果子。

很多創業公司就是這樣，不講邏輯，隨意擴張，既不是垂直整合，也不是橫向打通。其實管理任何產品，都是需要經驗和精力的，如果你手裡有一堆毫無關係的產品，你就會發現，自己根本消化不了，沒辦法進行技術創新，更沒精力做精細化管理。

所以，總結一下華為的特點，其實就是專注，一直盯著自己的領域，從不三心二意。同時對行業也有很清晰的認識，在最恰當的時候，做了最合適的安排，當智能機成為主流的時候，果斷提高手機的質量，建立品牌影響力。

結語

專注核心的戰略發展，是一項關鍵，但並不是全部的可能，有些時候的成功，我們沒有辦法複製，可是我們可以從中看到一套心法，那就是專注於我們所真正想要的，而不是是因為有外界的誘惑而走偏，貪婪，往往只會讓我們付出承重的代價。

如果缺少了初心，即使走在多遠的路，也無法走出一條真正屬於自己的道路。所以，回歸初心，當碰到選擇時，要能不斷詢問我們自己，最初為什麼選擇這條，以及為什麼。

191【領導轉型】文化的重塑：領導與文化的一致性

《人類大歷史》中講述說，智人這一支人種為什麼擊敗其他的人種，以及我們為什麼能跟其他生物不同。裡面講述一個核心的關鍵，就是「對語言的想像」。

例如，其他物種看到有一群牛，其他的人種只會說那裏有牛，而智人則是說，那裏有一群牛，你到前面去圍住它們，我在後面圍住它們，最後牛群一起平分。這種想像的語言，大大強化了語言的畫面，並從未來的時間點來反推現在的行為動機。

換句話說，人類從採集社會、農業社會到工業社會，所有的發展與進步，都是來自於共同的想像。也就是所謂的「想像共同體」

這種概念是自下而上的共同體，在所有人的上一層架構出更大的想像體，例如民族、國家或者信仰，讓所有人因為這種共同而驅動個人的行為。

當我們把這種概念對應導團隊來看，也就是，什麼是我們的使命、願景與價值觀，透過這些型塑出屬於團隊的共同想像。

這種共同想像對於團隊的創始人來說，是一種加成的效果，他能不斷的強化最初的核心願景，當走偏離的時候能夠不斷的導正。就像是星巴克執行長霍華舒茲在2008年重回星巴克導正企業文化的共同信仰，或者前蘋果執行長賈伯斯再次回到蘋果公司，捨棄掉眾多的產品，重新回到簡單的設計思路。

從古到今，共同的想像，對於團隊來講都是不可或缺的。但是，在發展快速的環境中，最初的核心是否面臨導要調整，是否有彈性的發展，而不是受限。究竟什麼是能變的？什麼不能變？這些變動要素不理解，在時間維度的放大後，問題也將一一的浮現。

接下來，透過排除團隊願景，還有哪些事會造成團隊發展阻礙的原因？以及解決之道。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 文化

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01創辦人症候群

領導者設定了整個企業文化的調性。聚焦且身在當下的領導者，會創造出聚焦且身在當下的文化。領導階層的明確清楚溝通，會帶動公司裡所有層級進行明確清楚的溝通。

但也會有棘手的時候，就是因為身兼創辦人的領導者通常會因為他們非凡的成就而受到讚賞，但樓起樓塌的速度同樣也快，這就是所謂的創辦人症候群。

常見的創辦人症候群有幾項特點：

一、嚴重的現實扭曲
二、不在乎一般員工
三、惡棍型的創辦人兼執行長

這些公司勉強撐過前面幾個轉折點，但他們沒有強健的高階主管團隊。在文化評估期間，有很高比例的團位成員會說到創辦人兼執行長如何管東管西，並且製造混亂。

員工部會真得負起責任或發動行動，因為他們都知道創辦人兼執行長會突然出現，而且反正事情一定會有變化，或者，他們都在等人核定可以執行非策略性業務，因為自家部門根本沒有預算可用。

02領導文化的轉折

當公司成長快速時，通常可以通過前面幾個轉折點，之後他們會到達某個程度的臨界值，停滯也因此展開。

面對這種現象。需要請別人檢視面紗下的真實面貌，並讓他們問團隊成員各式各樣的私密問題，需要很大的勇氣。

全部加總問題聚焦在一起時，會非常讓人生畏，但是，每一個問題之所知會變成今天這樣，背後都有很充分的理由，就是信任感建立的程度。

當我們深入這些問題的關鍵與領導人之間的關係時，最常見的問題是，把大小事情一把抓，讓高階領導沒有完全發揮作用。也讓員工覺得沒有人會在乎「基層員工」，團隊成員甚至自嘲他們是「小人物」。

我們透過高智能團隊的加速因子的計分卡做檢視，主要會呈現出的現狀會有：

聚焦：整家公司都忽略了他們正在陷入麻煩的事實。執行長現況、客戶拓展的問題，競爭對手的相比。

釐清：公司願景有效，但並非有用的激勵因素。因為團隊成員不接受，沒有明確的預算，導致鉅細靡遺的管理風格。

當責：沒有適當的架構，不一致的當責。最主要的問題在於「期限」的規範導致同樣的工作不斷重複，執行長上的品質也良莠不齊。加上少了高階主管行為準則，這些主管不回電話、晚回或不回電子郵件、不履行承諾，公司最高層也因此缺乏向心力。

影響：最後深入核心，理解到團隊非常接近可擁有優良企業文化的境界。只要多加一點訓練和架構，讓他們善用本身影響他人的技能，就能讓每個人進入大腦中的額葉區塊，提升和客戶之間的特殊密切關係。

可持續的成果：當公司多年來一直在同一個轉折點盤旋。他們不知道的是，公司的營收若不成長，就一定會下跌。因此，如果公司已經停止成長，下跌那一天何時到來，只是時間問題。

03行動的改變

當一家公司不需要新願景、使命和價值觀，但要以不同的方式來溝通傳達表達現有的宣言。團隊成員對這些內容已經很熟悉了，但無法引起我們希望看見的情感回應。

因此，當我們執行新的個人發展計畫、推助因素與激勵方案，經理人也同樣接受訓練，練習和他們的部屬討論員工的個人發展方案、推助因素和成果，檢討這些對公司整體的使命、願景與價值觀有何貢獻。

接下來，針對推動文化評估，努力挖掘以公司而言，還有那些面相不夠努力，並設計出一套方案，並對此提出個人、職責與團隊面向的問題：

• 現在這裡工作的感覺怎麼樣？
• 最讓你感覺沮喪的是什麼？
• 最能激勵你的是什麼？
• 你對自角色和職責有什麼感受？
• 你想要的企業文化是什麼樣的文化？
• 針對高階主管成員：最能激勵團隊的是什麼？
• 針對非高階主管團隊的員工：你會怎樣描述高階主管團隊的領導風格？

光是和團隊訪談，不會有進展。訪談、評估、打造計畫與執行計畫、並創造出結果，才是關鍵。

藉由以下方法來提升、強化溝通與企業文化。首先，制定全體人員大會，在會議中，會提供簡要的公司現況更新、強調當年與當季的願景、表揚傑出的團隊成員，並提供二十分鐘的訓練時間。泉源大會最後以問答時間做結束，員工可以事先匿名提出任何問題。任何主題都不算逾越，因此培養來的是帶著善意地坦承文化，同時團隊尼聚力也因此提升。

透過上述的總結後，打造出一份人員計畫，以培養現在和未來的領導者，其中內容包括：

• 個人發展計畫
• 領導發展方案
• 精實培訓
• 當責架構與明確獎懲
• 部門願景宣言

這項行從人力資源課程，找出達成人力資源目標的前三大重要方案和流程，並訓練所有經理人，教導他們如何針對整個團隊、公司三個據點以及全體打造推助因素和事業發展路徑或個人成長計劃。

所有經理人除了接受推助因素的訓練，並在每星期追蹤一次，並妥善應用獎懲。這項行動再加上新的溝通標準程序、真正的部門預算與重新設定會議架構，讓公司在六個月內打造出高當責的文化。

與此同時還必須要灌輸一種認知，那就是企業文化不會在一夕之間改變，這家公司也必須長期堅持聚焦和承諾，才能培養出真正的信徒。

在處理營收的問題，透過改造分紅與激勵誘因的架構，把焦點放在獲利能力更佳的產品。針對特定的特殊密切關係與影響力以及要發送給潛在客戶與現有客戶的訊息。

領導力發展方面，從領導力發展方案以及團隊輔導，作為轉型方案，讓經理人與很快成為經理的高潛力人才接受領導發展，非管理人才的高貢獻度與高影響則參與領導會議，讓公司的本質起深刻的變化。

也就是在這裡，企業文化開始轉型，從本來由聽命行事者構成的低當責混亂文化，轉變成充滿了應用高智能團隊進一步加強團隊的績效。

結語

面對團隊問題，我們首先要先釐清兩個問題：

我們在哪裡？
我們要往哪走？

如果不知道現在在哪裡，怎麼努力都是白費的，有可能還會走偏路。同樣在檢視團隊的問題時，提問的技巧將決定我們得出的現狀。

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化：當責精神4大元素

「完美的文章並不存在，就像完美的絕望並不存在一樣。」《聽風的歌》

一個人20多歲寫了一本暢銷小說，是不是很厲害？
其實，在20多歲寫出一本暢銷書的人，現在都可以舉得上500個以上。
但是有一位卻能長久持續的堅持，他就是村上春樹，在29歲時，寫了短篇小說《聽風的歌》，從此一舉成名。另外他更厲害的地方就在於，從1979年，29歲的時候，每年都能寫出一本書。

這背後的代表兩層涵義：

第一，你需要有一定的知識積累。
第二，你需要對每年的作品做一個長期的規劃。

換句話說，你今年寫這本小說的時候，你就已經規劃好明年要寫什麼，後年要寫什麼。它不是一個串聯的行為，而是一個並聯的行為。

而且你不可能每年都寫一本大本的暢銷小說，所以村上春樹會在一兩年在寫長篇小說，中間會隔一個隨筆記、短篇小說等。透長短篇交叉結合的安排，讓他在30多年的時間裡，能夠持續的寫作。

這也就是能夠持續地、有節奏地在長達10年、20年，甚至到30年的時間裡，重複地做一件事。

也可以說，要不斷試驗，因為所謂的「成功」，就是一場長期的戰爭。

管理大師彼得杜拉克說：「什麼是一個成熟的企業家？就在於你有沒有拒絕戲劇性。」

有沒有拒絕戲劇性？有沒有穩定成長？不管事企業還是個人都一樣，關鍵就在於你能否提供一個穩定、可持續的成長。

一個人的成功一定不是來自於心血來潮，一定不是來自某一時刻的靈感激發。

而是你比需要維持對一份事務的熱情，以及對它的好奇心，對自我身體、知識體系的更新與管理。

所以，成功，就如同一場長期的戰爭。

面對團隊內部，如何讓每的人都持續性的、長久的做一件事情，就需要有當責的心態。對整體事物的過程來負責。換句話說，沒有強大的當責心態，就無法創造出高績效的團隊，而回歸根本，就是把持續、專注在一件事情上，並做好長遠的規劃。

然而，如何把當責文化帶入團隊，在過程中我們又該如何清晰的定位當責文化，以及怎麼樣的情況會激起責任感的心態。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 釐清 團隊文化

當責 責任 期望 共識 獎懲

共計 4,089字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

協調的團隊在於仰賴每個人各司其職，在該做的時候去做，創造出應有的成果。每個人都喜歡認為自己負責了該負責的責任，但真的是如此嗎？

身為領導者，你要確認你的團隊真的付了該負的責任。

當責對你來說有什麼意義？是不是代表你說到做到？代表別人可以相信你一定會全力以赴？代表你會設定期望並實現它們嗎？你的團隊負擔了太多或是太少責任？我們要如何做到當責，並鼓勵團隊也這麼做？

當責，對於領導、感到具有影響力以及讓團隊感到你值得信賴等面向來說，至為重要。當我們能負起重責大任時，我們會覺得深受激勵，因為自己正在創造高價值的成就，團隊也會覺得我們的所作所為清楚透明，值得信賴。

那麼，為什麼有時候要做到當責這麼困難？是因為要做到持續地許下承諾並履行承諾，我們必須真正地考慮周詳，包括考慮自己與考慮他人。要做到當責，我們就必須打起精神、徹底完成，就算當我們不喜歡這項任務時也不能逃避。我們也要評估自己，評估他人。

1

高智能團隊的因子：當責

讓一群人做到全面當責，就像同步划槳的團隊一樣上下一心。以下這四大關鍵作法，來解析當責的建構：

1.當責的公式
2.利用推助因素打造明確的當責架構
3.透過週報追蹤結果
4.獎勵高績效，並決定低績效應接受的懲罰

一、善用當責公式

大多數的組織都會施行獎懲當成文化的一部分，藉此鼓勵當責。這是很有效的方法，尤其是如果當責是你奉行的核心價值之一，因此被你置入組織文化當中並大力讚揚，會更有幫助。以下就是所謂的當責公式：

指派者提出明確期望 + 受命者同意接受 + 個人要面對的獎懲 = 任務的自我所有權和負起當責之責

當責始於高層，而這也是讓很多公司辛苦掙扎的原因。
當領導者為沒有明說的期望負起責任時，團隊成員也會自動調整，反映主管的行徑。反面的說法同樣也成立，在低當責的文化當中，我們看到的是問題始於高層，整家公司就是效仿高階主管所展現出來不願負責的態度而已。

你必須針對不負當責之擇定下那些獎懲，必要時將用在你自己與團隊身上？懲罰提醒我們，不信守承諾就必須承受後果。多數人都會因為有懲罰而強化自我的行為，因此，透過制定並執行懲罰，有助於培養信任。

我們都要面對同樣的懲罰後果，因為我們是一個團隊，我們彼此是一個團隊，我們彼此歸屬。如果我表現好，我可以看出來我所創造的影響。同樣的，如果我表現不好，我會讓整個團隊失望。

二、利用推助因素打造明確的當責架構
辨識出關鍵活動，著重可以推動新局的活動上：這些活動能快速推動企業向前邁進。例如更多銷售推薦、成交更多案子，或是訓練團隊自我管理。

在任何時間點，團隊裡的每一個人都要聚焦在他們自己的推助因素，並時時報告。將推動因素濃縮至三項，因為這三項大活動之下還會有次要活動，而且，三項優線活動已經會費盡你大部分的注意力了。

「推動因素」代表有多少成果就有多少成果質量，而且這些成果都將推動你的企業向前邁進。

推助因素指的是特定的成果，對於企業的成敗會造成重大影響，一但你判定了你的助推因素是什麼，然後發展出一套完整計畫並嚴格遵循，你就能每天、每週、每月、每季到每年看到成果。

針對推助因素設定標靶、低標語高標。標靶是你想要的成果，低標示你願意接受的最低標準，高標則是會讓你一鳴驚人的好結局。

當你開始深入探究推助因素後，你會看到在未來幾個月內以及在各團隊成員之間，將如何分配工作。

三、透過週報追蹤結果
當責有一個很重要的面向，那就是要可見，每個星期都要知道團隊成員在做什麼，以避免意外或錯失成果。

四、獎勵高績效，決定低績效的懲罰
激勵誘因方案會依據企業文化以及團隊成員特定角色的不同而量身打造，但不論你具體的激勵方案是什麼，重點是什麼，重點是，當我們說明卓越、平凡與糟糕的表現對每一個人有何影響時，就能營造出更強烈的情感投入、興奮以及對獎勵的期待。

公司要有獎勵制度，才能讓團隊和個人都處於高智能狀態。其中認同是最佳的獎勵之一，所以，除了激勵方案外，你還要建立其他的制度，例如視客戶訂定的「每月之星」等方案。

2

有用的懲罰後果

當團隊成員無法信守承諾時，以下的標準流程很有用：
第一次失誤：先問：「你還好嗎？」也許你的團隊成員正在處理私人的大災難，他的人生已經天翻地覆了。

如果他說還好，那麼，請提醒他，當責對於公司的文化以及你對他的信任來說，都非常重要，如果有必要的話，和他一起設定行事曆提醒功能。

第二次失誤：問：「你的工作量是不是太大了？」如果是，請幫忙減輕他的工作量。如果否，請強調當責對於信任來說至關重要，並要求他保證未來一定會負起當責的責任。

第三次失誤：「你擔任的職務是不是太高了？」就顯然，以他的能力來說，他的職務要求太高了。現在高討論他擔任的職務是否恰當，並且你能看到他承諾的績效。

第四次失誤：「你真的想在這裡工作嗎？」他的行為顯示他不想，這沒問題。開誠布公談談目前的情況，滿足每一個人的需求。如果他堅持要留在公司並擔任現職，那就要設計一個諮商期，讓他展現並維持已經強化的績效，而且要馬上 使。

如果諮商期結束，他的績效仍未見提升，那就該執行過渡方案了。

3

信任如何崩解

當責與承諾、信任緊緊相連，一旦該負責的人不負責，就會很快地損害信任感。身為領導者，在祭出懲罰時，關鍵就是要判斷該負責人不負責的原因是什麼？

信任的崩解主要有三層次：
能力：此人是否真的有能力做到他承諾的？能力方面的信任崩壞最容易修復，我們可以幫助他培養必要的技能，或者將他調往他職。

承諾：他是否承諾徹底做到自己答應的？承諾方面的信任崩壞會比較麻煩，當一個人重複地放棄承諾不顧時，我們必須看看根本的理由是什麼。

• 你想要什麼？
• 擁有這個對你而言有何意義？
• 你什麼時候會知道自己已經擁有想要的？

一旦釐清之後，我們可以幫助他改變態度，信守承諾。

人格：如果一個人不斷地承諾後又無法做到，那他到底是一個怎樣的人？

人格方面的信任崩壞是最嚴重，因為我們現在會懷疑對方究竟是什麼樣的人。他一切的表現都是表面的嗎？面具下又是一個怎樣的人？

這類信任崩壞需要花好幾年展現一致的人格，才能贏回信賴。

4

自我意識如何被挑動

自我意識如何被觸動，以及對我們如何在無意間讓對方陷入非理性狀態。主要是當我們質疑對方以下各項食，就會發生這種事：

稱職性：若你公開質疑一個人的能力，就是在戳對方的自尊，因此，聽到咆哮聲可別驚訝。比較好的作法是去發掘對方的水準在哪裡，並協助他們成長。

重要性：如果你鄙視對方，視對方低你好幾等，那就等著對方的自尊回擊，這很可能是以被動攻擊的方式出現。

可親性：領導者通常認為，在商業情境下不用質疑可親性。但是團隊裡成員總是有幾個人在大家眼中是和小群體在一起，也就是說，比較受人喜愛。被排擠在外人很可能會透過憤恨來損傷你的文化，所以最好要一視同仁。

從另一方面來說，當我們強化、讚頌對方的能力，認同他們的貢獻與重要性，並促成平等與透明的文化時，就可以幫助團隊留在高智能狀態當中。

結語

負責，就是對結果負起全部的責任。
當責，就是對整個流程都負起責任。

當責文化的創造，也就是激起所有人不管是做大做小，最重要的是專注當下眼前的事物，把它做好，做到極致。

另外，當責情緒的建立上，我們探討了稱職性、重要性、可親性等三面來強化當責的態度。

其實回歸到根本，優秀的人才，自控力本身就極佳，需要的只是遠景與使命和方向，並看到自我成長的軌跡。

更重要的是，當責，不能只是口頭上的說，能否成功推行的關鍵，還是在於領導層是否能以身作則，示範當責文化與價值的行為。

因為在團隊中，大家不會記得你說了什麼，只會記得你做了什麼。

未來預告｜

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構：創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率：流程檢視與學習成效
強化學習成效，找出學習轉化的關鍵問題，以及對應之道。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼：增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清，站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素：增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析，連結現代行銷過程中所需要注意的要點。

95【人力資源】人資者的戰略性思維

戴維·尤里奇(Dave Ulrich)最近在北京人才論壇中提到，人力資源的重點不再於從事傳統的工作，而是涉及到企業，以及如何取得企業的成功。也就是說，HR的問題，源自於企業的問題。

事實上，有一個好的人力資源領導者，就如同一個好的CEO一樣。人力資源未來的價值，是如何幫助公司在不斷變化的市場中取得成功。

所以不僅是涉及到我們知道什麼、做了什麼，更關乎的是我們所做的結果。

而HR必須問我們自己，你為其他人創造了什麼價值？誰會從你的工作中受益？

接下來將以三個問題，來分析如何提升戰略性思維的要訣。

• 在工作中面臨最大的挑戰是什麼？
• 有效的人力資源會帶來那些成果？
• 有效的人力資源轉型需要哪些條件？

第一個問題，在工作中面臨最大的挑戰是什麼？

人力資源發展主要包括四個層面，分別是：行政層面、職能層面、戰略層面和由外而內的人力資源。

當我們審視人人力資源時，它就會跟不同的戰略聯繫起來。換句話說，戰略是一個窗口，通過這個窗口，我們可以看到客戶、投資人、消費者。

其中溝通就非常重要，包括內部和外部的溝通，以及領導者之間的溝通。當我們把HR知道的、所做的，實際和企業聯繫起來的時候，人力資源就不只是人力資源，也只有這樣才能真正幫助企業成功。

第二個問題，有效的人力資源會帶來那些成果？

主要包括三個層面，分別是人才、領導力和文化。人才是關鍵，我們必須要有非常棒的人才。除此之外，文化還有整個企業的工作環境都非常重要。而且人才與文化之間的連接點，就是領導力。

對於人才來說，有一個公式，那就是：人才(Talent)= 勝任力(Competence) × 承諾 (Commitment) × 貢獻 (Contribution)

什麼是勝任力？就是適合的人、地點、時間和技能。如果這四個都能實現，當我們進行雇用、培訓的時候，就是在幫企業獲得成功。

什麼是承諾？就是要明確員工價值主張，「我會得到什麼？」「我要付出什麼？」

什麼是貢獻？就是從「成長思維」中達到幸福的心態。

另外一個是文化，文化的影響力更勝人才。人才意味著我們要找到正確的人，他們有勝任力、承諾力與能夠做出貢獻，而文化就意味著他們是非常棒的團隊合作者。

文化也將會是未來HR必須關心的一個議題，為什麼？因為我們確實要有人才，但更好是擁有具備團隊合作精神的人。而文化是什麼？我們怎麼樣去看待文化？怎麼去力解它？HR如何推動文化向前發展？文化是一種能力，可以把事件轉變成一種模式，並最終轉變為一種身份。

當人力資源打造企業文化的時候，要先清楚希望市場如何看待你們。你們想要的文化是什麼？希望創造一種什麼身分，並轉換成員工的行為？作為HR，一定要記得企業文化要與公司品牌相一致。如果公司在市場上的身份和員工的行為一致，那麼文化就是正確的。

第三的是領導力，人力資源人員一定要認識到成功領導者所包含的四要素：

1.人力資本開發者：誰留下維持企業運作？

2.戰略家：我們的目標是什麼？

3.人才管理者：誰與我們同行？

4.執行者：我們如何才能實現目標？

每個領導者都必須能夠制定戰略，執行戰略，管理現有的人才和替未來的人力資本進行投資。一般情況下，領導者都有自己的一種傾向，很可能只是對其中一兩個角色得心應手。當我們去管理領導力的時候， 定要讓領導者認識到自己的傾向。

另外一個涉及到品牌的，是否將領導行為與客戶所做的承諾結合在一起？當兩者一致的時候，才是找到正確的領導力。最後，領導者必須要堅持所做的事情。斯坦福大學的一位教授非常有智慧，他說領導力的挑戰不是應該做什麼，而是要建立一個原則，領導者不斷去堅持所做的事情。這涉及到領導力的可持續性。

第三個問題，有效的人力資源轉型需要哪些條件？

執行人力資源職能，將其作為業務部門中的業務來進行。HR再設計主要包括以下4個原則：

1.明確區分事務性(基礎或必須的)和戰略性人力資源工作。

2.使人力資源組織遵循業務組織的邏輯和結構

3.使人力資源組織遵循專業服務性組織的流程

4專注關係更多於角色，促進員工之間的合作

HR專業人員的勝任力，主要包九個層次，總共可以分為三大類：

戰略性推動者：包括文化、人力資本和獎酬福利；

基礎賦能者，包括合規、數據和技術；

核心推動者，是至關重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要去擁有的能力，包括戰略性定位者、矛盾疏導者和可信賴的行動派。

最後一個也是最重要的一個發現，及人力資源部門的重要性要比個人的重要性高3-4倍。因此，作為一個人力資源人員，一定要在部門中建立良好的關係。

人力資源部門所做的一切都非常重要，它會給我們帶來切實的商業價值。我們要去改變我們的視角，由外而內地思考，把人力資源和客戶、投資者結合在一起，要有戰略性眼光和宏觀思維。同時、人才、領導力和文化是人力資源管理成果的三個重要方面。

另外，通過積極努力，人力資源管理可以成功轉型。做到以上這些，我們就能夠找到適合的人才，建立最好的人力資源部門。

82【團隊文化】創意擴展：領導團隊的建置

過往組織要面對轉型，創意對於組織來說愈來愈重要，因為組織不斷的成長過程中，容易因為組織的擴大導致內部溝通上的阻礙，在《穀倉效應》裡就提到這樣的例子，當組織愈分工化的情況，內部訊息愈容易不對稱。然而，要如何有效的讓組織的訊息溝通順暢，就成了領導團隊必須思考的問題，

華特‧迪士尼(Walt Disney)有一則故事再說，有一位小女孩問華特‧迪士尼，是否繼續在畫米老鼠，華特回答說，他已經不再畫他創造的出來的卡通角色了。

「那你還寫不寫故事？」小女孩又問。
華特回答：「我也不在寫故事了。」
「那你都在做什麼呢？」小女孩困惑地說。
華特想了一下，解釋道：「我就像一隻蜜蜂，在不同的花朵之間飛來飛去，從這採點花粉，再到那採點花粉，再回到蜂窩製造花蜜。他的意思是，他的工作就是在迪士尼世界的各個機構之間「飛來飛去」，為眾多員工的想像力授粉，幫助他們提升創意和效率。

對於團隊、部門或公司客服品質的管理者而言，華特的話值得借鏡。想讓企業在競爭中脫穎而出，得確保無時無刻不在與時俱進。

這也就是說，自己的力量是有限的，如果能激發出所管理的每個人的積極意志力，就能擁有移山之力。
華特迪士尼用「加法原則」來形容這種效應。如果「蜜蜂」裡的每個成員都能養成習慣蒐集和傳播好點子來提升業績，那麼客服品質將會做得更好。

大自然離不開蜜蜂為花朵辛勤的授粉，企業也離不開為員工創意「授粉」的領導者，和在同事之間傳播創意花粉的員工。蜜蜂傳授花粉是有季節性的，而想要提升客服品質的管理者，對團隊和員工「授粉」卻是每天的功課。

這就是領導者所要具備的思維，所肩負的責任，就是盡可能與最多員工溝通，想盡辦法提出優化的點子。常與員工交流不僅能激盪出新靈感、帶動大家提出疑問，還能激發出更新更好的方法來完成任務。

作為經營者的角度來看，要培養大家創新思考的好習慣，找碴是沒有實際幫助。相對於只看到缺點，你應該把注意力放在如何改進現狀。換句話說，不要直接命令員工應該怎麼做，而是要透過提問的技巧來引導。如果能給客服人員自由思考的空間、鼓勵他們大家大膽表達想法，那們他們想出來的對策也許會比你還要高明。

無論是經驗有多豐富，無論從工作中累積多少成功方法，這種讓自己放空的策略，對任何管理者都有用。專業知識固然重要，但也往往會扼殺創新思想的火花。

如果有人問你「我們為什麼要這樣做？」最糟糕的回答莫過於「因為我們一直以來都是這樣做的。」

通常我們在創造創意的過程，通常可以透過一些問題來激發想像，例如：
你為什麼會用這種方法做這些事？
你覺得還有沒有更好的方法？
你有沒有想過用另一種方式試試看？
客戶對你的做事方式最欣賞的地方是什麼？
客戶對你做事方式有沒有不滿意的地方？
哪些是你不願意和客戶說的？

如果可以對現存的客服方式做出兩個改變，你想改變什麼？

如果你不問這些問題，人們就不會思考。你的提問愈多，生出的點子也就愈多。而且，這樣的提問除了時間之外，並不需要其他的成本投入，還能提高員工的自信心和積極性。

可以透過定期安排讓大家分享好點子的會議，一周一次或一月一次。同仁所提出的點子應把所有可能會用上的點子都記錄下來，整理成檔案。因為你永遠也猜不到哪個點子會有大放異彩的一天。有時候，最有效的解決方法，往往是看上去毫無關聯的點子意外拼裝而成的。

無論在公司的職位為何，你都同時扮演「蜜蜂」和「花朵」的角色。這兩的角色缺一不可、相互影響。你越是能敞開心胸接受別人的花粉，就越能掌握為他人授粉的秘訣。即使不是管理者，你依然可以在職場中分享傳播靈感和創意的花粉。想要提高客服品質，那就勤奮飛起來，努力尋求改善現狀的方法，只要你開始變得更好，永遠都不會嫌晚。

組織文化的轉型，往往都是由上而下的轉變，也就是說，組織文化的建成，決定於團隊領導的領導風格，用什麼樣的領導方式，就會產生出不同的情況。

換句話說，要建置團隊的擁有高效執行力，或是擁有高度的創意，源自於領導者們在面對團隊成員是如何引導。透過問題引導的方式，讓團隊成員能夠自行獨立思考，究竟什麼樣能讓團隊更好、更有效率。

這也就是團隊的價值，團隊是要激發每個人的參與，讓每個人都能藉由個人思想與認知來幫助團隊的達到更好的績效。未來，如何判別一個團隊的好壞，關鍵在於看團隊成員在組織中，是否能激發個人創意思考讓組織有嘗試的空間。

80【服務文化】文化醞釀：個人認知的崛起

未來，人與人之間的差距，就來自於個人認知的有無。有科學家說，如果要讓人工智慧有情感，那就把其中一部份的認知刪除就好了，因為人與電腦之間的差別也就在於此，我們會有情緒，就是因為我們思考迴路中碰到我們不清楚、不了解的事情，於是產生了情緒反應。

當每個人聚焦在一起為同目標而前進，就形成了團隊。團隊與團隊間的差距就是人與人之間的差距，所以，要讓每個人都能擁有高度認知，就要讓每個人成為專家。就如前Google執行長施密特曾說在google裡就是培養員工從經營者的角度來解決問題。也就是說，每個人都是用執行長的角度來培養自己。

但是，相對於一般企業裡，要建立起優質服務文化，我們會透過公司裡設立培訓發展部門，來增進團隊的知識、能力，但很少有人意識到，培訓和發展不是一個部門，而是一項責任。

假如你是即將進入開刀病房動手術的病人，你會希望由受過專業訓練且經驗豐富的醫生動刀，還是把性命交到任職不到一年、勉強混了個醫學院文憑的新人手中？客戶或許不必面臨這樣生死攸關的抉擇，但一樣的是，他們希望與可信賴的專家打交道。

一旦你將適合的人才找進公司，還需要將客服理念傳授給他們，並透過培訓教會他們完成下達任務。

所以，培訓、教育並不是鞏固效果，是追求卓越的唯一途徑。



與一般企業相比，肯在員工培訓上下功夫的企業在客服品質，比沒有做培訓的要高出許多。

我們有必要對企業中的每一位員工進行培訓，讓他們了解公司的各種事情：從企業的使命宣言到經營哲學，從所有產品和服務到商業模式，全都不能遺漏。當員工對公司和產品資訊能夠如數家珍時，才能透過電話、電腦或面對面與客戶進行交流。

知識就是力量，具備豐富知識的員工，可以將躊躇不定的來客變成消費者，也可以把初次光顧的客戶變成常客。

專業人士在服務客戶時從不拖泥帶水，而缺乏專業的人員往往答非所問，用不準確或不真實的資訊敷衍客戶。

這件事反映出管理者在人員培訓上的疏漏。另一個例子是，對員工進行優質培訓，最終會為客戶帶來愉悅體驗。

在國際上以優秀的服務品質著稱的企業中，每位員工從就職那一天到離職，都會不斷接受公司培訓。這些企業不僅將專業技巧循序漸進交給員工，還會定期透過宣傳手段、課程、研討會等活動形式，與時俱進提升員工專業技能。

此外，這些企業會鼓勵和促進主管、員工間的互動，彼此分享新學到的技巧和經驗。可以說，擁有一流客服品質的企業，就是成功營造持續學習環境的企業。

管理者與員工的定期會面也能讓員工持續學習管理者可以從員工處得知客戶對公司有那些疑問和不滿，然後向員工傳授解決這些問題的答案、方法和技能，以便在類似問題再次出現前做好準應對的準備。

這種不間斷的培訓不僅能確保服務品質，也能維持服務品質的一致性。服務品質的穩定性非常重要，如果公司員工步調不一，最終受害的是企業本身。



如果主管沒有能力把你培樣成專家，那你就只能靠自己的力量了。如果你不具備工作所需的技能，千萬不要把責任推到主管或公司身上。當然，讓你接受培訓是主管和公司的職責，但是你自己也有責任尋求各種方法提高技能。

如果你的問題出在主管能協助的範圍，那你就應該另外請教他人，充分利用公司內外部所有可用資源。讓自己成為專家，不僅能提升客服品質，你也會更有自尊和自信，讓你在人才市場上脫穎而出。成為客服專家不僅讓客戶受益，你的工作和生活也因此蒸蒸日上。

總結在創造團隊服務文化上，首先，要先從我們的思維定義清楚，培訓員工是一種責任。只有當我們意識到培訓的價值是為了企業整體以及員工個人發展，才能擁有堅固的關係。除此之外，透過平時會談了解問題，並即時同步資訊降低資訊不對稱。

所以，判斷一個團隊好不好，看個人在處理事上面，用什麼格局在做事便可知道。

52【領導管理】灌能文化：打破舊有金字塔階層發揮個人自主團隊化

「什麼是CEO？就是公司裡最後一個知道公司要破產的人。」這是被稱為20世紀最偉大的經理Jack Welch（傑克‧威爾許）曾提到的一句話。

這句話也讓我們反思過去的金字塔階層組織在面對快速變遷環境時，往往需要一層又一層回報，再一層又一層回到第一線來執行，雖然解決了卻也失去了客戶，因為在資訊發達的時代，你沒有辦法服務好客戶，會有別人取代，也就是說，客戶會透過身邊資訊來判斷你值不值得繼續做交易。

所以，判斷一間企業是否傑出，可以從第一線人員就可以判斷出來，面對問題時，能用自身知識、能力與技術馬上替客戶解決當下問題；如果解決不了，也能做好問題的疏通方式。藉由問題解決的能力，就可判斷出來企業是否發揮出每個人的能力。

管理大師彼得‧杜拉克就曾說到：「團隊的價值，就是發揮每個人的能力。」每個人都有他的見識、認知與思維。一般組織只會讓員工知道什麼不能做；相對於傑出組織反而是告知員工責任與範圍，認知上的差異，就可以區別普通企業與傑出企業間的差距。

接著，我們要如何發揮每位部屬的能力，其中一項關鍵就是創造灌能文化。灌能指的是讓員工能在工作中發揮腦力，運用知識、經驗與動機，創造三項基本效能。

人們具備的知識與動機已為個人蓄積相當力量，灌能的關鍵即是釋放這些力量。

理想的狀況是，員工的力量將不只展現在組織的外部效果(如傑出的顧客服務與財務目標)中，還會表現在造福人群的公益成果上。

如果組織中的個人能主動發現問題轉變為主動解決問題，組織將可從這些個人的貢獻朱，獲得最大利益。

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何謂灌能？

灌能是一種了解個人能力—包括個人知識、經驗與動機—的過程，並將這種能力用於完成各項對組織有益的正面結果。

創造灌能文化需要一些關鍵步驟。這些步驟將挑戰大部分員工原有的想法，因此對管理者而言，通常是一項艱鉅的任務。執行灌能最重要的是態度的轉變；而最艱困的轉變往往出現在每個領導者的心中。

許多人習慣將灌能定義為「賦予員工決定的權力」，但「主管交付權力給員工」的定義仍意味著主管是控制者，而忽略員工本來就已經擁有許多根源於他們的知識、經驗與內在動機的卓越能力。因此我們傾向將灌能定義為：

灌能是組織風氣的創造，目的是為了讓員工釋放原先已具備的知識、經驗與動機。

與金字塔階層的組織文化相比，灌能文化下的直屬制度更需要員工發揮責任感。賦予員工愈多責任，會使他們更有機會投入並獲得成就感。灌能所附帶的機會與風險，更能健全直屬制度，同時培育出好的管理者。

只有積極發展個人或團隊的自我指揮能力，才能取代進字塔階層中管理者自認為被灌能為教練、良師與團隊領導的角色。

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灌能的三項關鍵

在轉型灌能文化的過程中，領導者的強力支持不可或缺。要過渡到灌能文化，領導者必須力行下述關鍵事項：分享資訊、宣示界線、以自主的個人或團隊取代舊有的金字塔階層結構。

●分享資訊

建立互信賴與責任感的最佳方式之一，就是分享資訊。除了讓大家獲得決策所需的資訊外，有時也必須釋放一些敏感、重要、帶有特權或特殊性質的資訊，如競爭活動、未來的營運計畫與策略、財務數字等。提供給員工的資訊愈完整，愈容易與他們建立信賴感傳達「同舟共濟」的精神。

欠缺正確的資訊，人們便無法盡責地工作；只有獲得正確資訊的人，才能感受到信服的力量，並認真負責。

一旦公司與員工分享重要資訊，員工使命感便會將自己視為公司的所有者，開始以創意解決問題。相反地，不願將資訊公開分享的領導者將永遠無法讓員工成為他們的合夥人，更無法運作成功、灌能的組織。

分享資訊創造信任

分享資訊的好處之一，還包括可提升組織內的相互信任度。很多時候，讓官僚組織走向破產的典型因素，就是信任問題：直屬部屬不信任主管，主管也不信任部屬，導致員工將大部分時間花費在浪費自我保護上，不信任彼此。分享資訊很重要，即便分享的是壞消息。就算沒有做決策的需求，分享消息也可能當作討論話題的依據。透過分享市占率、成本、可能的裁員計畫，以及公司的即時業績，換句話說，就是將資訊公開在所有員工面前，代表管理者讓員工了解他們被信任，而員工也將以信任回報管理者。

分享資訊能推動組織學習

分享資訊的最有力方法之一，就是以組織學習的方式來推動。我們在討論的組織學習並不僅止於資訊獲得，而是指實際從資訊中學習，並將學習的知識應用於新的情境。

高效能組織尋找知識的方式就是不斷檢視所處的環境、顧客反應，並調查市場狀況，了解競爭態勢，持續追蹤國際重大事件。他們不間斷地蒐集各種資料，並運用資料擬定修正方案，發展新方法。

此外，高效能組織也會在組織的內部績效中找尋知識，視錯誤與失敗為帶領下一個突破出現的前車之鑑。

高效能組織轉移知識的方式，就是積極鼓勵對話、提問與討論。高效能組織讓訊的分享更加容易，因為他們了解，資訊的獲得與不易查詢，不僅會增加學習的困難，也容易使機會擦身而過。高效能組織會建立跨功能的團隊，教導大家如何展現他們獲得的知識，因為知識的分享與公司成功與否息息相關。

時至今日，贏得競爭的唯一方式，就是趕在別人淘汰你的智慧資本前，自己先淘汰它。

●在界線中創造自主性

灌能文化的組織沒有金字塔階層組織那種限制性的界線，他們會讓員工知道自主性與責任範圍有多大，而不是一直告誡他們什麼不能做。所謂的界線指的是員工的技能水準。舉例來說，如果某人欠缺編列預算的技能，那麼在賦予他更多責任前，會先給他預算上的界線。但另一方面，灌能文化也會藉由必要的訓練或技能發展，讓員工獲得更大的自主性。

界線可以幫助員工釐清大圖像與小圖像。如同組織需要創造具有說服力的願景，才能驅動並指引員工往前衝。

組織願景是大圖像，而各種接線則幫助大家明瞭，如何將自己的小拼圖放進組織願景的大圖像中。

清楚說明各種界線，等於將大圖像轉譯為各種具體的行動，幫助大家設定目標，協助組織達成大圖像的願景。目標並不是工作的終點，而是大家群策群力，為持續進步所設立的里程碑。

清楚說明界線條件，還需要管理者建立新的、清楚的決策規則，否則，團隊成員會誤認為灌能是指：「我們可以掌握所有的決定。」如此一來，他們會對管理者仍持續掌握策略決定權，只把執行與運作全留給他們的情況感到失望，不然就是因為要擔負決定成敗的責任而馬上退縮。而這兩種結果其實都不是很好。

灌能指得是讓大家擁有更多行動的自由，也意味著讓大家位結果負起責任。

評估員工表現與進步的最佳人選，往往就是員工本人。管理者可能會更換，工作可能會改變，但員工才是真正執行的人。我們要做的，是給予員工足夠的資訊與清楚的架構，好讓他們盡責地評估自己的表現。

宣示界線需要領導者提供大量該做什麼的訓練。大家需要接受定期的訓練，才能學會灌能的新技巧：協商績效計劃、決策過程、解決衝突、領導力、預算能力，以及各項專業技術。如果欠缺持續的學習，組織內所有人將無法在不斷演進的灌能團隊中運作上述的技巧。

●自主的個人和團隊取代舊有階層組織

一旦員工用新分享到的資訊與界線去學習創造自主性，他們能轉移對金字塔階層組織的依賴，而代之的是自主個人與更高水準的團隊。

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處理領導力真空的現象

隨著大家都變成獲得灌能的自主個人，組織水準提高，包括管理者和團隊成員在內都從幻滅到醒悟，共渡欠缺的難關。在這段期間裡，團隊成員常覺得自己欠缺能力，管理者則覺得他們迷失方向，不知道下一步何去何從，即便啟動這個灌能計畫的高層管理者也常常覺得不知道還能做什麼，我們稱這樣的現象為「領導力真空」。

一旦管理者承認自己的困惑，自認管理知識不足，但仍堅持清楚的願景與灌能方向，並持續進行開放的溝通與資訊流，所有事情便會開始轉變，組織也將邁入轉型過程。

企業在轉型為灌能的歷程，需要管理者與直屬之度同時挑戰大家對組織該如何運作的基本假設，因此如果僅僅宣布灌能為組織目標，是不夠的。灌能的目標需要組織內的每個人實際演練各種技巧，並學習個人或團隊決策能力才能達成。