492│【組織發展】個人效率〈1〉：個人效能到組織效能的連貫性

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商業的本質來自「增長」與「效率」效率愈高，愈能打造出更低耗能的成本效益，相對於增長，則是不斷創造更高收益。

進入到互聯網時代，商業則因為互聯網所帶來的效率，進行了產業重整，也就是各組織在創造商業價值時，能夠以更低成本、更高效率的溝通速度來完成商業合作與對接。

同樣「人」進入到互聯網時代，如何提升效能來進一步達成組織效能。這之間就不僅是從使用工具的效率化角度來看，更是要關注人在這段時間，發生了那些根本性的變化。

這些變化才能夠使我們在提升個人效率，到團隊效率，甚至到組織效率的核心根本。

為了找出其中的差異化，就需要從大環境下的變遷來探討，其中可分為三種主要影響因素：

第一，網路興起
第二，財務安全感
第三，心理安全感

443｜《把時間當作朋友》（1）高效率者的六字箴言：現在、立刻、馬上

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一個人使用時間的方式，決定了未來的模樣。這也就是競爭力的展現，怎麼做到更有效率，以最低成本，創造出最高的收益價值，就成了你是否能在競爭中成為被看見的那個。

然而，在提升效率化的過程中，一定會出現一個現象：「設定使用時間的效率總是被高估，花費的實際時間總是被低估。」

這種時間花費莫名的增加，必然存在著某種原因。如果沒有理解這一項原因，就如同規劃上缺少了精準度，所以在探究問題的本質前，就需要從耗費時間的問題點來反推這個原因。

01問題突然的出現

學習一項語言時，最常注意到的是單字量，所以初期會不斷的理解每一個單字本身的意涵。

可是當所有單字組在一起時，又會面臨到無法解讀的情況，這就讓你意識到，原來除了單字量的基礎，還需要學習文法的應用。

然而，當文法已經熟練到一定的程度，你所呈現的文章卻還是讓人們不理解，這是時再繼續探究原因，你會發現，原來是文法之間的邏輯出現了阻礙，導致閱讀的時候沒有辦法全面性的理解其中的解釋。

所以，你又開始從整個文法到邏輯上，如何才能讓人們理解。但當你在閱讀別人的文章時，你的字彙量夠，文法也行，邏輯上已經可以架構出來，卻還是讀不懂。

因此，你會發現，原來一篇文章的背後，不只是這篇文章本身，你還必須理解這邊文章的知識基礎，如果不理解化學、物理學、經濟學背後的知識模型，即便讀懂也會難以知道這些文章在表達什麼。

從上述的學習過程中，你會發現，學習語言並非只有單字量上的問題，還包含了文法、邏輯概念，以及背景知識等各方面的潛在問題。

如果習得一項語言，就必須先釐清這些問題下，所需要花費的時間，你也才能夠把時間有效的分配，而不只是看到問題後才開始思考，這就是一種全局觀的視角。

問題本身一定會存在，最重要的事，怎麼預先看到，知道那些問題的存在，這就是想像是否全面性的問題。

一但釐清了全面性視角的重要，接下來，就是針對可預見的問題上做排除。

02知道與不知道的差距

這個問題指的是流程上的過程，在每個階段中，將逐步分類成「熟悉」與「陌生」。

所謂的「熟悉」是說，你在執行這些事情的時候，你知道每一個環節所掌握的關鍵技巧，能夠快速地做出反應，並且所需要花費的時間。

相對於「陌生」來說，這種事情你不熟悉，不知道可能會遇到的問題點，也就難以預估可能要花費的時間。

例如製作簡報時，你先從全面性的視角來檢視，製作簡報時可能會經歷那些環節，在從這些環節上，找出你是否熟悉這項目。

如果你熟悉怎麼製作設計簡報，你知道在如何把內容轉換為圖像，必且怎麼設計背後的邏輯，你就能大致清楚所需要花費的時間。

另一方面，如果對於怎麼彙整資料很陌生，例如怎麼收集資料，如何找到資料的源頭，如何區分資料種類，以及如何把資料有效的精細化。這些都有可能會在你預估的時間中，耗費更多的時間，這原因就在於，不熟悉。

這也就是為什麼在做一件事情時，我們所設想的時間會比實際花費的時間來的少，都是因為忽略了那些我們不熟悉的事情上，可能產生的時間耗損。

03進入心流的速度，決定時間使用的效率

對一件事情的熟悉度，會影響我們做事的效率，因為在執行時所出現的意外，通常都是我們不熟悉而導致。

《異數》裡提到，在一門領域中成就為天才，你需要花費一萬小時來不斷打婆這項技巧。

這種時間上的投入，就是在同一件事情上，不斷面對各種不同的問題，並且嘗試在這些問題中持續的刻意練習。

在普通與卓越之間，就因為有執行上了熟練度所產生效率化的差異。然而，這不能說明，為什麼同樣都是執行上，為什麼有的人能夠快速完成，有的人卻需要花費更多的時間。

因為上述的推論都只是從執行者的全局觀與對於事物拆解的角度來分析，所以，必須還有另一個角度來檢視，為何人都不會有解決問題的想法。

這牽涉到的心態模型與刻意練習這兩者的觀點。

其中先以心態模型來解釋，人們在心態層面可以分為兩種類型：

成長型
固定型

《心態致勝》中所強調的，所有頂尖的優秀者，都來自於「成長型心態」因為他們相信，事務是能夠隨著自己的努力，所產生的改變。

然而，對於固定型心態者來說，即便努力也難以有所改變。但這並不意味著固定型心態就不好，而是在相對領域中，成長型心態與固定型心態，會因為個人對於各領域的見解而有所調整。

換言之，如果一個人在各領域中都已成長型心態來面對，這就會導致所有事情都是有可能改變，不確定的因素將會被擴大，也就連帶影響到確定性因素的穩定效益，最終將會影響個人在各領域上都無法達成一定的成就。

《反脆弱》中提到，不確定因素是必然存在，然而人們嚮往追求確定性因素，把所有可能的風險都給排除，才是回歸到人性的安定本質。這也是為什麼要不斷從陌生事務裡，不斷探詢出熟悉感，就是為了要讓這件情趨向於熟悉穩定的必然過程。

這是人類趨向的本性，不論是哪一種心態都會有。然而，對於固定型心態來說，面對未知的本身就是脫離既有舒適圈，也就難以創造不同經驗來解決相同事情的可能性。

所以，成長型心態更有常識突破的可能性，這種想要改變的動力，會決定你在執行事務上是否會思考「怎麼做得更好」的開始。

一但會有這種想法，你就會不自覺的進入狀況，這也就是普通人與天才之間的差距，天才總是能夠快速地進入到心流狀態。

04現在，立刻，馬上

把事情做得比別人，最大的認知在於「現在、立刻、馬上」。任何一點猶豫，都將導致時間上的損耗。

高效率人士之所以能夠掌握全局觀，並且知道每個環節該做什麼，知道可能的風險，除了先備知識外，更多的是源自個人的行動力。

一個人的行動速度愈快，就愈能知道在路上可能出現的風險與意外，這並不表示高效率，也就是低價值的結果，而是修正速度的快與慢。

從剛才的心態層面外，另一個使時間效率提升的方式，就來自於「刻意練習」，藉由反饋，意識到行為的調整，不斷的執行與修正，這都是一種自我挑戰的過程。

這也說明，執行力本身，是一個維度的基礎，怎麼思考更有效率的刻意練習，又是另一個維度。底層心態，將會決定這行為是否產生。

439｜《搞定》（2）清空大腦：讓To-Do List的效率提升

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一個人在社會的價值展現，取決於，這個世界有多需要你的存在，這種需要本身就會激起一個人想要的動力。然而，這時你會有一種感覺，時間不夠用。

如果你很忙，但是沒有樂在其中，這就不是怎麼有效利用時間，增加做事效率的問題，而是思維認知的問題，也就是你的「情緒」。

如果這一層關係沒有解決，即便理解再多的工具、概念，還是無法成功的做好效率化人生。因為這種忙，是無法讓你再進步，這種忙只是一種迷途，一種失去方向的船隻。只有懂得真正忙的人，是能夠樂在其中，懂得，這些才是通往財富自由之路的必要基礎。

01忙得樂在其中，是因為看得比別人遠

這些時間你的投入，是為了支持你未來，然而，為什麼有些人會覺得忙得無意義，總是用一種想逃離的眼光來看待現有的忙碌，原因就在於，心態上。

人類智力是否可以經由後天開發，還是先天就已經定型，這兩派都有人支持，於是，上世紀美國有一場實驗，挑選了一百多名高智商的孩童，觀察他們未來的成就是否跟高智商有關，經過一段時間追蹤發現，當初因為條件不符的孩童，被排除在外，反而成為諾貝爾獎得主。

這項實驗，也讓許多人去思考其他的原因，於是就出現了所謂刻意練習模型，這些人的成功，取決於後天不斷自我挑戰的結果。

另一項模型則是，心態模型。因為那些成功人士都具備了成長型心態，讓他們在面對挑戰與挫折時，擁有持續開創的可能性，也就加大的成功的機會；這就加深了人們對於未來的想樣。

從上述就可以看到，一個人對於「忙」的定義，與看法，其實都來自於對人本身的限制。以及目標對於個人的驅使感，目標會加深個人的遠見，即便現在這件事情別人看不出來。

02如果不相信，也就沒有效

忙碌對於個人來說，如果已經讓你不甘負荷，即便覺得樂在其中，你早已分身乏術時，再持續下去，只會讓每件事情看似做好，卻沒有辦法達到完美的境界。如同十個50分的產品，遠遠比不是一個120分的曠世巨作，而那120分的產品反而是奠定你生命價值的產品化展現。

前面所解析的時間管理，是從個人的心態、情緒的角度出發，只有當你理解「忙」這件事情後，增進時間效率的工具，才能真正展現其效果。

如果你想要成就卓越，在訊息複雜的環境中，你會不斷接受到新資訊，接受到新的任務，以至於個人的事務還沒完成，立即接受到新任務，這種不斷被增加事情的時刻。你需要的不是陷入混亂，而是靜下心來，沉著思考這些事情對你來說，「它們代表什麼？」

03清空你的大腦

為了使一個人的時間可以被有效利用，就須要找出未來感覺。這種未來感，就是你的願景，你未來的模樣，他是一種驅使你邁向實現這種情境的

其實，所謂的忙，就是大腦裡已經超載，也就是想要完成的事情很多，卻又不知該從何開始。

因為這些訊息持續環繞在腦海中，漸漸地讓整個人感覺愈來愈混亂，致使執行效率就開始出現的下降。

所以，在解決忙碌的第二步，就必須先把個人腦海中雜亂的訊息給剃除掉，這不是說全部都不做，而是清空你的大腦。

接下來，就是從怎麼清空大腦的五個方式來解析，讓你的大腦做真正重要，且擅長的事情，而不是把大腦當作訊息負載的儲存器。

04捕捉所要執行事項

捕捉，要有效處理每一件事情，首先要理解「如何真正捕捉到真正重要的事情」，也就是擺脫低效率的捕捉。

要做好時間管理，首先要先理解，現在的身上有哪些事情是你該做的，這種掌握訊息的能力，就已經在決定你的時間效率的第一步。

這就牽涉到，你是否明確知道，你真正要做的事情是什麼。因為當我們在捕捉周遭事物的同時，也要捕捉到「應該」、「必須」、「現在」等事項要完成。

所以捕捉事務的第一要點在於，我們把大腦中的訊息全部給卸下來。這時就需要透過工具的輔助，你可以藉由紙筆，寫下這些事項，讓這些工具來成為你的大腦延伸。

換句話說，時間管理的成效，其實是我們看待工具之間的關係，只有當工具成為大腦延伸的一部分時，你才能夠發揮大腦該做，以及真正擅長做的事情，也就是思考，與快速執行。

05建立行動計畫

當我們把腦海中的事項寫下來後，這時就需要開始整理，這種整體的判斷方式是「是否可以行動」。

換言之，當你寫下這一件事情的時候，如果這件事情可以在兩分鐘內完成，那麼就直接開始做，這種能夠快速完成著事情，能夠現在、立刻、馬上完成就不要拖。

因為一但拖延，等同於你留下了負債，不只是在工具上，也可能成為腦海中的思考阻礙，反而無法把這些精神，投放在更重要的思考上。

另一方面，如果這件事情不能馬上完成，你要思考的是，這件事情的行動計畫，也就是後續還有哪些流程要走，並依據各階段來盤點所需要花費的時間，你就可以描繪出大概的行動時間。

06下一步行動計劃

這時就會延伸到我們日常所寫的「代辦清單」上，這邊就需要說明，每日代辦清單最多三項，這是你今天要完成的事項，因為你永遠無法知道，下一秒會接受到什麼樣的訊息，如果只是把今天的代辦，換成明天的日期，那麼這種代辦就是無效，因為這種只要記下能夠完成著重大結果。

這就會有一個問題，如果是每天都要做的事情，又該怎麼做。所以，書中就提出另一個清單來協助「下一步行動清單」。

前面的代辦清單主要是以核心項目，而這個則是依照重要與時間性來做排列，讓你可以明確知道，到目前還有哪些事項還要完成。

一方面可以總體看出現在的數量，一方面也是在檢視自己，目前的實際產出。

431｜《搞定》（1）To-Do List的效率戰：你的野心，是為了與優秀人站在一起

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隨著科技把你我的距離拉到沒有距離的時候，連帶讓許多事務被無限擴大。你能夠在隨時隨地接受到處理事情的資訊，這也就代表，過往的責任邊界已經不再是絕對確定，而是一種模糊，甚至是不斷擴大的過程。

有多少人在入職後，所做的事情是原本應聘時所講的事情，只要你有能力負荷，加上距離的已經零時差，就必定會多出比原本所設想的事務多更多。

換句話說，科技的進步不只是讓人的距離消失，也連帶影響了我們對於「界線」了釐清將不再是絕對化，更多的是在模糊事務邊界下，你的「工作效率提升」。

清單，是一個很好的工具，可以讓我們知道，有哪些事情還沒做完，逐一地把它給一條一條的條列式下來。

可是，即便知道清單這項工具，還是會有一項又一項的事情突然穿插，又或者即便畫掉一條事務，這件事物本身又有變數，你不得不再重啟，讓你的清單成為一張無線循環的羅生門。

但是並不是說清單這工具就沒有效果，而是你能否以更好的方式來操作，並且讓自己的效率更為精準。

01心境如水

有一句話說「境由心生」。我們心裡的好壞，會決定我們所看到的事物是好還是壞。如果初始點是好的，你所看到的世界就全然有好的那一面，反之也是。

寫清單的過程中，都會想把所有的事情全部條列在上面，有些則告訴我們在清單上只寫五個清單來完成，有的則說寫六個，有的還說只寫一條要完成的清單。

這些都對，而那只是後面，在條列清單時，還需要掌握一項認知，也就是你的「心思」是否平靜。

這不是直接理解一項工具，就馬上直接應用，更重要的是使用者本身的心境如何。為什麼需要先理解這，如果你很專注在做一件事情，做到渾然忘我的時候，這時你已經進入一種「心流」模式，你會全神貫注在裡面。即便外界發生什麼事情，你也只投入於此。

在描寫你的清單時也是同樣的道理，如果這時心是混亂的，你所想到的都是混亂無章的項目，也就難以準確掌握寫出完成清單時的關鍵行動。

比爾蓋茲會在每年中有幾周的時間，脫離原有的生活，獨自靜靜的思考，或是看全球各領域所發生的事情。他說這種做法是為了讓腦袋清醒，放空，更重要的是「找出真正重要的事情」。

很多時候，當我們身處在混亂的時刻，更該做的不是做事情，而是先把自己的心給清空。

02行動力始於想像力

《人類大歷史》中寫到，人與其他生物最大的差異在於，人善於想像，能夠把未來沒有發生過的事情給想像出來。如同「沒有做不到的事情，只有想像不到。」想像力也是人與人之間的程度差異。

頂尖人士的想像清單中，只有幾個衡量方向：

這件事完成時的模樣
為達成想像，需要哪些行為

如果清單上只是寫「今天要完成吃飯」，這等於是一項無效的清單，它只會變成腦中一項暫緩存的記憶體，一但這種清單寫得愈多，你的大腦就會被這些瑣碎無意義的清單給搞得很煩。

結合上述兩的面向來描繪就會是：

今天晚餐吃便利商店的海鮮口味泡麵，需再2300時出發

這種具體化描述出行為的方式，才能將大腦裡要做的事情透過外掛工具來協助我們分擔腦力，當你清得愈多，才會有足夠的腦力進入到「心流」狀態。

換句話說，工具本身是協助我們的外掛式工具，並且讓我們大腦發揮它真正要做的事情。

03看得見與看不見

進入到知識經濟時代，「專業化分工」才能發揮一個人做不到的事情，如果你吃一個便當，你需要從種菜開始，無形間是把你的生命給分散在完成一件事情上，導致毫無效益。

專業化分工就是讓每個人各執其職，讓我們能夠以最低的成本獲得到你所想要的成果。換句話說，你所付出的不僅是那些「看得見」的成本，無形之中你還付出「看不見」的經濟效益。

把不必要做的事情，外包、委派，就是為了要發揮效益最大化，你的清單就是在扮演這樣的角色。

所以那些會使用工具的人，往往都是先看到工具本身所帶來「看不見」的價值，而並非是我們「看得見」效益。

這之間的差異就來自於格局與視野，只看得見今天的人，很少會想像十年後的模樣；相對的，看得見十年後的人，才更知道「看不見」的效益在未來是什麼。

04清單後的自我升級

《刻意練習》的核心在於：一萬次在舒適圈裡的練習，永遠比不上一百次在學習區裡的練習，這之間的差異在於「行為改變」。

如果只是做to do list的事情，做十遍、一千遍後，還是無法成為領域中的傑出，因為只是把事情一遍又一遍的再重複。而忽略了解構，找出是事件的組成。

就如同有的人工作二十年，但實際上只有一年的工作經驗，因為十九年的時間都在做第一年的事情。

菁英與一般人的區別就在於此，即便是一件簡單的事情，也可以拆解成好幾的部分，針對不同環節還做強化，甚至是淘汰。

這種思維就是「解構化」，例如，你在吃麵的同時，會先從麵的外觀、色澤、溫度來初步辨識，接著在品嘗的同時，階段性的感受麵的品味，以及到最後的回甘感覺，這就是把一件看似平常不過的事情不斷的拆解，成為一個又一個的元素。

其中判斷「解構化」能力的關鍵在於：「有沒有能力做出可交付的產品。」

所謂「可交付」是你所做出的成品，能夠被人們給使用，好比你能夠把你的經驗彙整，撰寫出標準作業流程，或是產品控管手冊，這都是把經驗與能力，統整、歸納與邏輯設計後的產品。

05你的野心，是為了與優秀人站在一起

人一生中最寶貴的就是你自己的時間，如果優秀的人不願跟你合群，也許是圈子裡不需要你，因為優秀的人不會浪費無效的時間在停止的時間上。

做好清單只是開始，最終拚的都是效率戰，能夠更快、更準確的達成目標，才是工作清單的基礎。

如果你沒有同對能力，只會被更好的人給替代，有句話說，今天你能做的實情，別人能夠做得比你好，為什麼還需要你。

清單的效率化，是為了讓我們拆解達成目標的方式，最終都是要能夠做出可交付的產品，只有這樣你才會知道每個環節需要多少時間，以及可能對應解決的方式。

清單為你省下的時間，是為了幫助你，把時間投入在更重要的時間上。
這就是「你是誰？」的問題。

90【人力資源】如何讓《職位說明書》發揮作用？

企業編制《職位說明書》是一個基本的人力資源管理工作，但是大部分企業的《職位說明書》編完以後就被扔到了一邊，沒人會看。不要說員工，有時連HR都忘了企業還有這麼一個東西。

《職位說明書》編寫是一項比較大的工程。工作量蠻大的，但為什麼花了這麼大的力氣，卻沒有人關注呢？說得直白一點，就是：《職位說明書》在編制過程中脫離了自身的本質需求。

《職位說明書》是表明企業期望員工做些什麼、規定員工應該做些什麼、應該怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責的總匯。它應是職位分析的結果，是一張對職位較客觀的畫像。我們來看一下，現在一般的《職位說明書》都有什麼問題？


對於新員工：

1.只能看到職責，但不知道如何做、什麼時間做；

2.不知道和這些工作直接相關的文件、流程、標準有哪些；

3.即使有績效指標，也不知道哪些是自己的基本績效要求，哪些是企業關注的職位核心價值；

4.即使有職位權限，也不知道如何具體落實到工作上，自己要如何行使；

5.即使有任職要求，員工也不知道自己應該掌握哪些技能知識。



對於老員工：

1.只知道自己有一些工作是屬於考核範圍，沒有其它可關注價值，基本屬於被閒置狀態；

2.職位責任書之後於實際。工作在變化，而職位責任書中的責任沒有變。
對人力資源：

1.職位責任書基本不會隨戰略發展、機構與業務調整進行變化，與實際偏離嚴重，可用性很差；

2.職位素質技能脫離具體業務產品、職位作業，且往往沒有針對性分析，在招聘、與職位管理時缺少指導性；

3.與員工技能評定、培訓需求分析脫離，並不知道員工具體需要什麼培訓與技能。



總結

常規職位說明書只是站在了人力資源角度自上而下地俯視員工，而沒有站在員工角度放射性地去看待職位的工作世界。致使職責描述粗略，並不能有效地指導員工作業，實用性比較差。

高效的職位說明書應以職位為中心，站在使用者的角度，從實用、有效出發，清晰、準確地反饋內容信息。一個高效的職位說明書應反映相關者的要求：

人力資源部門：服務於招聘甄選、培訓開發、職位評估與績效考核。

職位作業人員：明確工作方向、指導職位作業、進行工作管理。

職位管理人員：清晰的工作分工、明確職位責任、規範職位活動。

職能管理部門：理順工作流程、明確職位接口、質量問題追責。

“職位說明書”應是一個職位的總綱，其在企業管理中，應以職位位為核心起到管理
的整合與串聯作用。將職位相關的工作關係、工作要求以及資源支持進行整合以及體現，成為指導員工工作的知識地圖或信息檢索中心。

43【領導管理】高效能組織的基本效能：SCORES模型與領導力發展

一個組織的成敗有很多的關鍵要素，其中一個就是在「速度」，面對快速變化的時代，組織的轉變速度也就成了是否能在眾多組織中勝出的關鍵。

要能創造「高速度」的組織，就必須先了解所謂的高速度是什麼？高速，代表著高效率，從組織內部的架構、流程、溝通與學習上，都展現出與一般組織不同的效率，這種高效率的組織，就可被稱為「高效能組織」。

接下來分析這些高效能組織並非全面性高效，而是透過專注在三個目標上，也就是說，在高效能組織裡，每個人的力量並非只聚焦在單一效能上，而是集中在以下三項基本效能：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的

這三項效能不僅是正確的目標，更是區別平庸與卓越的關鍵。高效能組織的領導者深知，顧客、員工與投資者將決定組織效能的優劣。而這些領導者也必定了解以下要點：

營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。


●成為顧客首要的供應者
如果你不照顧好顧客，別人將取代你的角色

●成為最佳的雇主
他們希望找到的公司要能讓他們覺得自己的貢獻獲得重視與回饋，並得以充分參與事務、得到完全授權、發展技能、能展望未來，並相信自己能有不同的貢獻。

未受到善待的員工也傾向用這種態度對待顧客

顧客只在乎接聽他們電話、向他們打招呼、幫他們點餐或送貨，或回應他們抱怨的人。他們需要頂級的服務，而且是快速回應的頂級服務。這表示你需要為員工創造具有動力的環境，以及充滿足夠彈性，能讓他們發揮最佳狀態的組織架構。

●成為值得投資的標的
組織要讓人相信它有長久的生存能力與績效，並讓人信賴領導人的領導力、員工的素質、產品與服務、營運管理等，才能吸引投資人投資。

如果讓員工充分獲得資訊，善用頭腦思考，你將會對他們協助控制成本的能力感到訝異。

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高效能組織戰無不勝

正確的目標由三個基本要素組成：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的。

如果只瞄準其中一項，組織不但無法命中目標，更無法維持高效能。一旦組織領導者了解目標設定的重要性，必會自問：「什麼才是高效能組織？」以及「能達成正確目標的高效能組織，究竟是怎麼的樣貌？」

換句話說，高效能組織是指能長期創造符合人們高度滿意，並擔保成功結果的企業。

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高效能組織SCORES模型

S=分享資訊與開放溝通
資訊分享與開放溝通能建立員工的互信，鼓勵大家將組織視為己任。資訊就是力量。愈多的資訊分享，組織裡的人就愈有能力根據充分的訊息，做出符合組織目標與價值的最佳決定。

開放的溝通環境則是組織的骨血，鼓勵對話更可以減少因地域主義所衍生的問題，讓組織更健全，運作得更敏捷、靈活與流暢。

C=具有說服力的願景
具有說服力的願景是組織效能的保證，不僅能回答組織目標、未來的圖像、價值觀等問題，也會創造高度專注的文化，促使企業朝向預想結果與公眾利益邁進。在這類組織裡，員工被願景激勵而受到感動，不僅能向外人詳述願景，也清楚知道自己該扮演什麼樣的角色，才能支持願景的實現。

當個人價值與組織價值一致，人們不僅可以清楚說出自己想要創造的貢獻，還能齊心朝向同一方向努力。

O=持續學習
高效能組織本身就須具有一定的學習體系，透過不斷學習來增進員工的能力，建立知識資本，並將資本轉化為組織的學習力。也就是說透過讓每個人學習提升自己，同時也讓組織更為強化。

R=持續關注顧客成果
不論在哪個產業，高效能組織都需要知道顧客在哪裡，才能相對應地評估顧客滿意結果。有些組織在顧客滿意度上表現傑出，部分原因就在於他們已近乎苛求的態度，專注顧客滿意結果，其中最關鍵的差異就是：從顧客的角度出發。


E=活化的系統與架構
高效能組織的系統、架構、運作方式與實行的訂定，都是為了支持組織願景、策略方向與目標而設計，同時方便組織內人員完成工作。活化的系統和架構能快速回應組織面臨的難題或機會，評估的標準則端看架構能否幫助員工輕鬆地完成工作，還是反而使工作流程變得更複雜。

S=權力共享與高度參與
在高效能組織中，權力與決策過程是共享的，而非只是掌握在少數高階主管的手中。參與、合作與團隊能力已經成為未來組織的生存條件之一。當員工感覺到自己的貢獻受到重視與尊重，並且被允許做出有影響力的決策、有權獲得讓決策品質更好所需的資訊時，他們便能展現作為價值貢獻者的一面，為組織的願景與目的奮鬥。因此在高效能組織裡，個人權力與集體權力可以共存。

高效能組織相信，每個人對組織的共同結果都能有所貢獻，因此，將這種信念發揮得淋漓盡致。組織透過鼓勵參與，來平衡權力集中的現象，才不會阻礙組織發揮敏捷與熱忱。人們一旦清楚了了解組織的目標與標準，並對自身擁有的自主程度有明確認識，將更能對目標達成的承諾身體力行。

3

領導力是引擎

在高效能組織裡，領導者扮演的角色與傳統組織的領導者截然不同，前者不強調培養具有領袖魅力的偉大領導者，但卻專心打造具有願景，持續力比領導者更久的組織。領導力的發揮，從具有特權地位、因領導者自身因素而擁有權力的特性，轉變為一種更具有彈性及參與性的長期過程。

一旦領導者建立願景，他們的角色即轉變為僕人領導者，態度與行為也會隨之改變。


高階領導者身兼教師與終身學習者兩種角色。一方面，他們展現力量，堅守選定的企業路線與價值；另一方面，領導力的實踐過程能讓大家都看到領導者的存在，確保大家將活力與精神專注在瞄準靶心，追求卓越。

在高效能組織中，領導力不僅僅是組織的正式領導者的責任範圍，而是展現在各個地方。只要有需要，組織中每一具備專業能力的個人都應該實踐領導力。高效能組織並不倚賴少數專業能力超強的個人來進行領導或指引方向，而是廣泛地發展每個人的領導力。如此一來，只要情況需要，每個人都能隨時做到自我管理。

總結來看，未來組織發展將成為碎片化的模式，要能符合這種營運模式，就需要有不同的領導模式。例如過去最有效的領導結構就屬於金字塔結構，但這種結構最大問題在於速度不夠，就如同前奇異執行長威爾許就說：「什麼是CEO，就是在組織內最後一個知道事情的人。」，相對於授權、分化、協同合作的組織將成為一種趨勢，就如同一個生態圈，換句話說，未來的組織領導將與各組織間合作並發揮個組織的專長，從而創造出高效生態組織。