370｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（2）優秀產品經理背後的個人特質

共計 2,248 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

永遠不要告訴別人怎麼做。只要告訴他們做什麼，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。

對於產品經理而言，要打造出好的產品，須包含三個層面；人員、流程與產品。其中人員的部分又可細分為幾個類別：

產品經理定位與屬性
產品設計流程界定
產品經理管理與任用

從個人的角度，到流程中所需要關注的點以及產出的成效是否符合，

首先，產品管理與設計之中，分產品設計到模型的階段可分為幾個部分：

用戶研究：研究分系測量
交互設計：理解目標用戶的需求價值
視覺設計：設計介面
模型設計：產品試用


在這些階段中，通常有可能好幾個人負責不同的階段，也有可能一人身兼多職。而在這些階段中，最重要的部分，就是屬於經驗積累最多的階段。也就是「交互設計」因為在研究的過程中，你會不斷積累相關的顯性知識，以及你看不到的隱性知識，這也是各家研究出來會產生極大差異的點。

有些產品設計出來可以很快符合用戶的需要，但有些卻遲遲無法掌握到用戶的喜好。其中一點就是交互設計時，能否把一些隱性知識轉化為顯性的需求。

例如最著名的蘋果手機，當時人們不會想到手機除了打電話之外，還有其他功能。如果只是看到錶顯得顯性知識，就會一直往如何讓電話的收訊更好，如何讓電話的續航力更久等，無從察覺其他的可能性。

後來在2007年發布第一款智慧型手機時，就把手機的功能增加了網路，去除屌多餘的鍵盤等，更符合人們使用需求，例如你拿給孩子很快就會知道怎麼操作，這就是交互設計最重要的功用。

換言之，在產品開發與研究的過程中，交互設計，才是產品是否能決勝的一大關鍵。

但也不是說其他的階段不重要，而是在產出價值與積累性來看，交互設計更需時間的積累，相較於研究、介面與模型設計，都可以藉由外包等形式來合作，唯有交互設計的經驗才是關鍵。

但這時會出現一個問題，如果這職務這麼重要，那麼產品經理的職責又是什麼？在整個生產研製的過程中，會有那些突發的事件？

這也是優秀產品經理必須克服與找到自身定位的一個階段：也就是說，如果沒有清楚定義好相關職責，那麼即便有好的交互設計者，也無法產生出好的產品。

例如用戶只會告訴你他們需要產品如何，但卻不會告訴你他們需要什麼樣的東西。一個是只注重升級的過程，後者則注重方向的選擇。往往好的產品經理則是在後者的選擇上做出有遠見的布局。

回到產品經理定位，如同一家企業在徵選人才時，必須先從企業文化與價值出法，再從相對應的能力需求來配對，這中間的過程，就是在明確定義出什麼樣的人才才適合我們的團隊。

同理，如何定義出好的產品經理，除了有各家企業文化價值的差異外，還有一些共通的性質，總共可分為三大類：個人特質、外在技能、軟性技能。

其中又以個人特質的部分更為關鍵，可以說，即便有外在技能與軟性技能，但是缺少了個人特質，還是很難抓住用戶真正看不到的盲點並給點出。

這邊所謂的個人特質就是：「熱愛其產品」

所有偉大的企業背後，都會有一名願意相信，並且知道，我們所做的產品與服務，是可以改變世界的。

這也看得出，不管是在什麼樣的領域，一但缺少的對相關事務的熱情，即便做的在高，也無法突破自我。然而，那些對於自己的領域非常熱愛的人們，即便已經做了一千遍，還是回有當初的熱情與悸動，一種可以更好的執著在。

一旦產品經理有這樣的特質，它的感染力會逐漸地散播到其他的成員上，如同賈伯斯曾說：「你想改變世界，還是繼續賣糖水」都是堅信，我所做的不關乎他人，只為自己的熱情而存活。

這就有點像是進入心流狀態，當你沉靜在其中，你會不知不覺的感受到時間好像被快速的流逝，因為那時的你一直享受沉淨在其中，渾然忘我。

另一項個人特質就是：會以用戶的角度來看事情，如同「換位思考」的同理心，能夠站在對方角度來看，即便用戶不確定或者不在乎的細節，也能夠明察秋毫的感知到對方真正的需要。

但是也有人會說，有些人即便不在乎用戶的價值與感受，還是能夠打造出傑出的產品。但那往往只是從一個片面的角度來看，所謂的用戶角度，並不僅僅是看到表面的事情、行為與反應，更重要的是他們是看到一件事情的本質。

如果一件事情可以從根本來發展，這就代表著方向是否正確。例如當年亨利福特要生產汽車時，問當時的人們需要什麼，人們只會回答：「我需要一匹跑更快的馬。」

因為他們完全沒有汽車的概念，然而，看事情只聚焦在表顯得事物上，也就會掉入思維框架的陷阱中，因為這件事情的核心在於「更快」這兩個字，所以，只要能夠創造出更快的東西，就有可能替代馬，或這是超越馬。


最後是在團隊經營的層面，假如一位產品經理持續無法產生出傑出的產品成果，那麼只有一條路，就是被迫離開團隊，讀到這裡時會覺得，這件事情是否還有其他可能，或者說，如同創業者一般，一個產品的發布，不是成功就是失敗，但這種二元化評斷，很難界定出一個人是否真正的成功與否，有時那項產品的開發，也許就已經是劃時代的產品，只是當時市場並不知道或者沒有足夠的量產可能。

例如青黴素被發現時，就只是一篇研究，直到後來有人找到那項觀點，值須研究發展，如果沒有後來美國加入生產，以及當時的時代條件下，很有可能，這項發現就被埋沒在歷史之中。

所以，一項偉大的開發，並不意味著一下就能成，可能需要好幾代人的持續琢磨研究，才有可能看到那一點亮光。

換句話說，產品經理的發展中，他不像是一條筆直的道路，路途上必然需要碰到彎路與死路，對於那些成功的產品經理，最關鍵的還是在於他們身上的個人特質「熱情」。除了這一項能力，沒有其他的事情可以取代，因為它代表著你的動力來源。

81【思維認知】如何喚起你的內在激情？

是先有激情才會成功，還是成功後才有激情？

很多人都相信，這世上存在一種叫做「激情」的神奇力量。認為「只要我找到對生活的激情，我就會振作起來。」

激情是存在的，它的確有很厲害的作用。但幾乎所有人都認為，「激情」是招之即來的情緒，這一點卻是錯誤的認知。

現行的教育制度來自於18世紀時大英帝國為了治理廣闊的領土，所以需要大量人來支撐這龐大的體系，要讓人有好的知識、能力快速上手職位，於是就產生出專業化的教育體系。

這套系統不僅在效率與運行上都大大降低國家運營的成本。相對地，卻也缺少了彈性與變化，為了培養出相同能力，而把個人的興趣有熱情的事情抹煞掉。

然而，往往跳脫出這體系的人，才會知道激情並不是身來就擁有，而是在做某些事情成功後所帶來的激動，昇華成激情。

但在這條路上，一定會有挫折、失敗、沮喪、難過等不如意的事情。也就是說，如果沒有先在某領域經歷過低谷，當我們在成長後所得到的激情，就無法超過既有的認知，可以說，沒有經歷過冬天的寒冷，怎麼知道春天所帶來的溫暖。

規則1：激情來自成功

我們所有的情緒都有存在的理由，這些理由都是有利於我們的生活的。我們感到飢餓，這種感覺讓我們去尋求食物，所以我們不會餓死。我們吃夠了食物就會感到很飽，所以我們不會一直不停地吃下去，直到撐死自己。

同理，我們感覺到體內充滿激情，以確保我們正在做的事情是值得的，是可以給我們足夠回報的。

設想你開始學習舞蹈。你覺得跳舞很容易，並且發現你學的比周圍同學更好更快。發現自己鶴立雞群時，那種迅速膨脹的激動，這就是激情，也就是這種激情讓你繼續跳舞，以獲得更多滿足感、激情和舞蹈技巧，並將這些綜合起來增強你自己的競爭力。

激情的敵人是挫敗感。如果你一直在掙扎於某事，你將永遠不會從中感受到激情。你認為應該完全避開它，以保證你永遠不會受到進一步的挫敗感。

太多的人把這個規律給倒置了。他們認為，首先我們會充滿激情，然後是激情促使我們成功。其實，找到你擅長的事才是第一要義。激情來自成功。

規則2：早在童年時期，激情就被扼殺

有個理論說，童年時期給我們提供了嘗試一切的機會，正是這些嘗試篩選出來了你的天賦所在。找到擅長的事後，對它忠貞不渝的熱愛與激情也隨之而來。

但是，回過頭來想一想，「童年造就一切」這個理論對你造成了多大傷害。假設，學校給你20個科目去學習，把你和千百名同齡孩子放在一起進行排名。其他孩子並不是另類。大多數的孩子都是有著人類平均智商水平的。無論我們如何改進教育系統都是無益於把每個孩子都培養得熱愛生活、充滿激情、專注於自己所熱愛的項目，因為人需要感覺到自己與眾不同出類拔萃，這才能感受到激情，改進教育系統無非是提昇平均受教育水平。

再假設，如果你是一個幸運的，你在國中數學課上是頂尖的那一位。教育系統會一直培養你，提升你的專長能力，直到你達到了另一個水平，直到一個到處都是你這麼聰明的人的地方。即便你的專業水平已經是很好的了，但是，一旦周圍的人都跟你一樣是社會中的佼佼者，你就會發現，曾經的激情在一點點逝去。

這還只是假設，你是幸運的、有一個在現有教育系統中得到認可的特長的情況下。如果你在繪畫方面有天賦呢？在天賦與隨之而來的激情還沒有完全顯露的童年時期，它們是被複雜的社會因素影響的。「畫畫養活不了你自己！」來自爸媽訓斥你。「你大表哥是很優秀的工程師，在看看你自己，畫畫？別想了。學學你大表哥，學點兒實際的！」於是，你的激情就被棄置，任由它枯萎凋謝。

地球上有數十億人口，很顯然並不是每一個人都可以在學校的那些課程裡獲得成功。如果你擅長演講稿寫作，或是表演創造性的舞蹈，再不然是在YouTube上發布遊戲講解的影片呢？這些專長有可能就在教育系統這個巨大機器裡被絞碎了。

所以大多數人長大後對大多數事情都產生不了激情。

規則3：激情是可以被培養的

它有助於人們知道，在自己的一生中經常獲得成功的人通常是不會像從書架上取一本書一樣信手拈來自己的激情。激情是自己培養出來的。

事實上，許多世界上最成功的人是完全脫離教育系統的。不是因為他們蠢，而是因為他們發現其他領域是他們更擅長的，而這些領域則是教育系統不願收歸進來的。

是他們自己創造出了屬於自己的激情。

只有一小部分人可以在一個標題是「童年允許我們做的事情」的表格中找到自己未來的生活方向，而這個表格涵蓋的內容又是極其狹窄的。在這些狹窄的領域裡，競爭的人是全世界教育系統裡的人，人數看起來多，但實則有限得可憐，我們從中獲得激情的可能性微乎其微。

但如果你看看外面的世界，你會發現更少的競爭，更多的選擇。這是你如何在自己擅長的領域中提高找到激情的機率的方法。走出去，外面的世界很精彩。

改進方法1：創造些什麼，無論是什麼

當你創造些什麼東西的時候，你就是在創建一些你可以為之付出激情的東西。

你可能會設計新奇的墊子，或寫蝙蝠俠故事，或開始一個Twitter賬號致力於對政客的過往經歷進行核對。

新事物是相對來說沒什麼競爭壓力的。通過創造新的事物，你會提升你變得與眾不同的機率，而且提升幅度很高。

要注意，這並不是違背了規則# 1：激情來自成功。如果你創建的Twitter帳戶在一年之後還是只有5個粉絲，你可能就不會對一年前的這個「新鮮事情」仍抱有激情了。但如果你有500萬粉絲，你就得放棄當前不太好的工作了。你必須找到成功的事業，歸根結底，還是成功為你的激情添磚加瓦。

但為了新鮮事物放棄當前所有，這個大前提是，你得大大提高你與眾不同的機率，因為你在新領域的競爭對手是有限的。只有少數的人會敢於嘗試新事物。你可以很輕易地成為其中一個，但這只是個開始。

你可以從歷史中的偉人身上看到這種成功模式。一個叫馬克的學生永遠不會成為世界上最偉大的程序員。但是他開始創建很酷的網站，然後發現他非常擅長這個，因為更好的程序員很少敢試一試。很巧的時，他的眾多試驗作品中的一個成長為了Facebook。

改進方法2：領導一個新趨勢

越是成熟的、有所建樹的領域，就越難在其中打出一片自己的天地。在學術領域或者是社會、市場中。在你之前，早就有上百萬的人進入這個領域了，他們組成了分母，降低了你成功、進而獲得激情的概率。

但總是有一個新的前沿出生的地方大家都無可救藥的無力，甚至溫和的技能可以讓人印象深刻。

世上總會有一些前沿領域，一些眾人無力企及，即便是先前最最成熟的技能、知識在這些新領域面前也只是滄海一粟。

回到2005年，假設你當時就在YouTube發布視頻。你會積累一大批粉絲，你將獲得源源不斷的興奮感和激情。當整個世界發覺，你的YouTube欄目是個單日瀏覽量達到40億的獨孤求敗的欄目的時候，你可就是這個新領域裡最最有激情的巨擘老大。

這並不是幻想。有大量的youtube用戶，最開始以同樣的方式獲得大批粉絲：搶在其他人之前建立自己的地位。同樣的，第一個博客，第一位說唱歌手，第一個遊戲設計師，「第一」在新領域裡很重要。

如果你能找到一些新奇的、有快速增長趨勢的領域，而你剛好在其中可以發揮自己的特長，你就會發現在先前那個涵蓋領域狹窄的表格中獲得成功是不容易的，因為缺乏競爭。這個競爭並非是考試成績之類的競爭，而是緊迫性。一旦你感覺到全世界數十億人都可能搶在你前面進入一個新領域占得先機，你的競爭意識就會促使你前行。

你的新激情在新領域裡。

改進方法3：融會貫通

教育的一個限制是：它的存在是為了培養專一性人才，它會限制你的技能擴展。教育通常是發現你能做的一個最好的事情，然後就逼迫你只學那一個事情：

問題是我們大多數人，受限於大腦構造之類的，在任何領域裡都不可能成為最好最獨特的那一個。但我們可以從不同事情的組合中變得特殊。

假設你是個普通的畫家，學過繪畫，幽默感一般。你的一個藝術學位沒辦法給你換來任何你想要的，而當你把「幽默」作為一門課程來學習解剖「幽默」。你可能就是一個很棒的漫畫家。

或者，你是個普通的經管學生，具備一定的編程能力，有不錯的銷售技巧。這樣在任何領域都比其他人好一些的人意外地適合成為他們的老闆。

最成功的人幾乎從未被一個專長所限制。他們是技能是融會貫通其他技能，並沒有一個特殊技能，但他們已經融合其他專長和領域。賈伯斯並不是世界上最偉大的工程師，銷售人員、設計師或商人。但他的獨特性就在於他是以上這些身份的組合。

這是你找尋你的激情的最後一條嚮導：組合技能，讓它們組合起來成為更強大的更有價值的某某某。記住，激情來自成功。如果一個新的組合能給你更好的成果，這可能就是你的激情所在。



為什麼激情很重要

激情是有吸引力的。既然激情來自於你相信自己在某些領域有專長。

說服人們追隨你的激情。它將說服人們相信你。但最重要的是，激情會說服自己。激情是一種情感專門為了讓你發瘋，你得努力工作，因為你的大腦認為搖滾你的世界。就像愛一樣，是一個值得為之奮鬥的感覺。

激情會散發一種吸引力，讓別人信任你從而追隨你。但最重要的是，激情會說服你自己，讓你變得自信。激情是一種特殊的情緒，它能讓你變得瘋狂，它讓你為某事努力到渾身上下都勞累無比，因為激情讓你相信你正在努力的事能讓這個世界因你而不同。就如同像是，愛，一種你願意為之付出的情緒吧。

就像愛一樣，我們的激情太重要了，所以才不能把激情的主動權交給命運擺佈。如果你還沒有找到你的激情，那麼就去創造新事物，引領新趨勢，嘗試融合出新的組合。但永遠不要停止追尋的腳步。

72【服務經營】如何選好服務人才？傑出服務者的三面向

一間飯店即使有再好的設備、客房，但是，只要缺乏裡面的人，就只是冰冷冷的房子。能讓飯店有溫度，就在於裡面的人，所傳遞出來的服務精神。

然而，單純有人並不能襯托出飯店的好，而是要有對的人。就如同柯林斯在《從A到A+》中所提到傑出企業的初期就是在選對的人上車。

未來「人」就成為企業競爭中最重要的壁壘，例如《google超級用人學》就提到即使捨棄100名資工畢業的人，也願意等待一位優秀的人才。好的人才所帶來的效益遠比一般人所產生的價值來得有價。

從服務的角度來看，我們在招聘優質的服務人員時，有哪些層面是我們要去注意的。

首先，我們就需要先從招聘的過程來看，究竟在招聘面談中，我們用什麼樣的方式來評斷每個人的態度與熱情。過去，只是透過單一經驗來分享，這就容易造成認知偏差，因為每個人分享的經驗並不代表是長期性，可能只是單一事件的偶發狀況。

所以我們應該，透過開放式問題以及情境模擬，讓應徵者不從單獨的特例來分享，而是從過往經歷中所做的處理方式。怎麼應對？怎麼解決？如何安撫顧客？最後的結果如何？透過一事件讓人可以從中找尋問題與解決事情的態度。

1

什麼問題才能找到對的人？

只靠靈活的策略和好用的流程，無法打造出一流的客戶服務，還需要合適的人選，來執行高明的策略和流程。否則，你就會像擁有完備的比賽策略，卻率領一群糟糕隊員的足球教練。

許多管理者都沒受過訓練，學習如何面試應徵者，所提的面試問題不能全面反映員工在工作上的真實表現。結果，他們只能根據所掌握非常少的資訊，來憑直覺做出決定。

我們可以發現，在面試過程中一些常見的問題反而會適得其反，導致應徵者用過於正面的答案來誇大實力。例如，當我們提出「告訴我一個你曾經做過、超過客戶期待的服務案例。」面試官通常以為，這個問題或類似問題能挖掘出應徵者的特質。但問題在於，即便是最差勁的應徵者也能回憶起至少一次類似的經驗，可是他們所謂的，究竟是反映平時的工作狀態，還是絕無僅有的一次例外表現？

因此，我們要著重的問題點，應該是在了解應徵者處理挑戰和挫折的方式。例如，可以提出「請談你如何應對抓狂的客戶？」這樣的問題。這類問題更偏向開放式引導，有的應徵者可能會回想起成功處理的經歷，有的則沒有處理好；有的可能會說出他是如勉強應付過去的，有的則抱怨客戶簡直不可理喻，有人甚至把事情搞砸。關鍵在於，與其詢問應徵者偶發性的經歷，能夠引出一連串不同答案的問題，能提供你更多資訊。

許多人才在求才時很容易犯一個錯誤，就是單憑對方的專業能力就決定是否雇用。應徵者的技術水準當然是不可或缺的標準，只看這一點是遠遠不夠的，你還要仔細評估另外兩個特質，那就是態度與熱情。

2

態度決定生命的廣度

簡單來說，可以大致分為兩種人：一種是相信自己能夠戰勝困難、自信「我能」的人，另一種則認為事情的結果多由外部因素決定、認為自己「不能」。遇到困難時，第二類人往往認為他們無法決定後果，所以也沒有努力的必要，只能畏畏縮縮迴避，因此錯失大顯身手的機會。相反的，第一類人則相信憑藉堅定不移的毅力，成功終究會降臨，於是他們使盡渾身解數，努力不懈解決問題。

然而，如果缺少服務的熱情，即便是有能力的「我能」類，也無法長久提供一流的客服。客戶能敏銳察覺缺乏熱情的人，他們寧可與積極向上、幹勁十足的企業打交道，而不要那些員工看起來總是一副被工作折磨得奄奄一息的公司。

所以，要如何讓客戶滿意，最有效的招數莫過於在聘用具備三個客服特質的人，就是，擁有客服技巧、擁有「為工作在所不辭」的態度，以及對工作抱有巨大熱情的人。這三種特質加在一起，便會形成一流客戶服務中不可或缺的元素：敬業精神。要提供給顧客最優質的服務，就得選用技術純熟、充滿熱情、和相信「我能」的員工，他們會讓每一位客戶都享受到最棒的服務體驗。

【領導管理】創造團隊熱情的動力：非物質激勵的6種方式

一般團隊激勵可以分為物質與非物質激勵，而我們每月領的薪酬就是屬於物質激勵的部分。然而，物質激勵的作用可以維持多久呢？具依統計來看，薪資上升所產生的激勵效果最多達到3個月左右；相對於非物質上的激勵卻可以創造一年以上的激勵動能，這是為什麼？

馬斯洛把人類需求區分為五種層次從下而上依序為：「生理需求」、「安全需求」、「情感需求」、「尊重需要」、「自我實現」。人類最高層次為自我實現。也就是說，物質激勵的層級與創造的激勵效果，最多只滿足基本的生理需求，所以很難創造強大的動力；相對於非物質的激勵，就可以達到自我實現的價值，從而讓人發自內心的動力。

當我們了解到非物質激勵的價值與影響時，就開始來探討，究竟用什麼樣的方式，從非物質激勵創造出高效動能。接下來為大家分享6種方式，協助我們喚起自我實現的激勵價值。

1

每周一次公司內部的溝通

讓員工知道公司在這一周的銷售情況、重要的交易、經營業績和重大的事項，這可以讓員工即時了解到公司的情況，尤其是那些振奮人心的業績、人物和事件能夠產生很大程度的鼓勵與刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。

建議可以由總經理辦公室等名義通知，如果是大中型企業，可以透過區域網電子郵件的形式，如果是小型企業，則可以在每周的例行會議上敘述問題進行布達。

在20年前，迪士尼公司就開始實行內部的員工協調會議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題，甚至是很尖銳的問題，必須由高層領導者做出解答。

員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統，雖然有些複雜，但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通，解決一些棘手的問題，提高高層領導者的威信，並可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度，對管理者來說，會是一個巨大的挑戰。

2

每周一次的上下溝通

每周一次的上下溝通，這不僅可以及時處理工作中所發現的問題，還可以增進雙方的情感與關係。溝通並非獨角戲，而是雙人舞，需要雙方密切的合作。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題及建議，另一方面，也要求員工能開誠佈公，暢所欲言。

不少經理因為不善於溝通或不屑溝通，其實有效和即時的溝通不僅能解決工作上許多存在和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。

3

讓工作更有挑戰

沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀年輕、幹勁十足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿到多少薪水更有激勵作用。

因此，領導者要根據員工的要求，適當地進行授權，讓員工參與更複雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養及鍛鍊，另一方面也提高了員工滿意度。

4

「導師」制度

對於新進員工來說，熟悉企業各種制度、掌握工作坊法和認同企業文化的速度，主要取決於資深員工對於新成員的接納程度。

這種情況可以藉由「導師」制度：由一名資深員工帶領一名新員工。這種做法一方面可以讓新員工盡快熟悉職務和技能操作，另一方面，也是對資深員工的激勵。因為從心理學的角度來看，人都有幫助別人的意願和要求，讓資深員工做新員工的「導師」，反映了企業對資深員工的重視與尊重，讓資深員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。

5

讓員工制定彈性的工作計畫

傳統的目標管理就是從上而下進行的，優點是可以將公司目標進行層層的分解，落實到部門和職務上，缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的，但外在環境的變化容易導致目標變成不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。

為了解決這樣的矛盾，領導者要充分授權，給予員工更大的權力和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計畫，自己來安排完成目標的時間與方式，並可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。

6

建立員工興趣小組

可以由公司組建各種興趣小組，比如讀書小組、牌藝小組、文藝小組等等，並組織大家定期舉辦活動，公司給予一定的經費支持，這樣的興趣小組可以增進各部門之間員工的交流，提高組織和諧和凝聚力。

公司可以定期舉辦各種比賽，例如籃球、排球、乒乓球等，對於小企業來講，可以藉由在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關係。

另外，由部門組織的郊遊、聚餐，不僅可以增進溝通，激勵員工士氣，提高員工滿意度，而且可以培養團隊精神，塑造團隊文化。所以公司應該有一定的預算，鼓勵員工結團出遊。




非物質激勵對於團隊來說是很大的助力，然而，要能創造出好的成效，還需要領導團隊的共識，如果缺少了一方的共識承諾，就容易在執行時碰到很多問題。

除此之外，要能創造好的環境，不是由領導團隊就可以達成的，而是需要整體組織一起共同努力才達到的目標，在這樣的過程中缺一不可，其中，最大的責任還是在領導者，是否能承擔起這樣的責任以身作則，來創造出這樣的環境。