傑克威爾許在《終極MBA》中提到一句話說：「最優秀的領導者，其實關心自己人多過關心自己。」
就如同前樂高執行長克勞斯的一段故事，他在二十歲時，曾在海軍陸戰隊擔任少尉，軍隊駐紮在夏威夷。他說：「有一天早上，我五點就起床了，到了午餐時間，我實在餓壞了。大家排隊拿午餐，我走到隊伍前面插隊，一名槍炮士官長抓住我的肩膀，把我整個人轉過來。他說：『少尉，在戰場上要讓士兵們先吃飽，等他們吃完如果還有剩菜剩飯，你才能吃。』我說：『好的，我明白了。』…重要的是你帶領的人，而不是你自己。」
傑出領導者利用大小事情，以本身的言行再三證明，自己顧及並敬重所帶領的人們。
那樣做會讓領導者感到精疲力盡嗎？
有時候，確實會這樣，尤其在領導者真心誠意地這麼做時。但是，如果你希望自己的團隊獲勝，就算再累也沒關係。因為你知道，領導者自始至終就該做那些事。
同樣的在發展潛力領導人才的過程中，我們除了對企業價值與相對應的商業、人際頭腦的衡量，外還需要在發展過程中有效的獲得引導。也就是辨別潛力領導人才發展的領導者，就是從潛力領導人才的態度、行為、情緒與價值觀等更多元化的面相來探討。除此之外，對於人才發展中，匯集人才資訊、會議校準、發展成長圖都是領導者所需要做的，讓人才能夠更具體、明確、多元以及客觀的事實來衡量個人的適任與否。
潛力領導人才的發展中，有三大關鍵決定人才發展的快慢，其一，就是領導者的回饋與引導技巧。面對潛力領導人才在不同事情上的處理以及成果，不單只是從結果來辨識人才發展，還需要從潛力領導人才在過程中所做的決策、解決問題的方式，執行面向的準確度以及對問題識別層次深淺，都須逐一檢視與觀察，這種洞察力是幫助潛力領導人才在過程中不再只是看到結果，更重要的是幫助他們看到過程中有哪個環節與步驟可以做調整，幫助對方看見問題的能力。
其二：會談的校準，從單一領導者的角度來審視，難免會有所誤差，或是沒有見到的部分，也可能是對事情的見解只看到表層。所以需要解由不同領導者的會談來共同檢視潛力領導人才的真實與否，並且在會談的過程中，領導者們也須達成一致的共識，對於決策、溝通、執行、解決等不同面向的能力加以釐清與達成共同的想法，才能避免個人與個人間的偏差或誤解，導致人才發展上出現不同步的解說。
其三：人才成長途徑：對於人才發展上，因對應個領導人才授予相對應的成長職務，另一方面，我們也需要針對各項職務做出相對應的成長能力指標，理解各項職務的發展所學，此外，依據潛力領導人才的適任程度，給與相對應的職責調整，但與此同時，需要注意個人發展情況的背景，不能只從單一的結果就下定論，如果不能從當下該背景來檢視人才的狀況，很容易扼殺掉人才的其他隱藏的能力。
最後，最至關重要的決定性因素，就是在於領導者，領導者的提問能力、見識深淺、格局範圍、回饋能力、洞察敏銳、識別問題、以及投入程度，都將決定潛力領導人才的發展成果。也許，對於領導來說，這些心力的投入與付出會影響事務的執行，但這也就是辨別優秀領導與普通領導者的區別，優秀領導者是會不斷激勵部屬，使其不斷成長，以使人才能夠接替領導者；相對於，普通領導只知道堅守職務，深怕別人所取代。
接下來，將逐一探討，領導者對於潛力領導人才的發展過程中，扮演了什麼樣的角色，以及面對領導人才發展上，該具備什麼樣的思維，以及相對應的技巧來面對人才發展。
Leaders at all levels
領導 人才 發展 培育
會談 校準 成長路徑
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在學徒制模式中，現任領導者若只想展現績效數字，就位充分盡職責，他還必須培育未來領導者。每一位上司都是導師兼教練，必須投資心力幫助部屬潛力領導人才發展。
為何領導的職務中應該包含這部分職責呢？因為領導處於最佳位置，能夠實際地觀察潛力領導人才的實務表現、提出問題、給予建議、使他們專注於正確事務。
用心回饋、加以指導是領導的例行工作，就跟控制預算或推出產品一樣重要。領導和潛力領導人才之間的每一個互動都是幫助潛力領導人才刻意練習與成長的機會。
直屬領導和其他主管應該定期抽出時間，把大家觀察這位潛力領導人才的行動、決策和舉止所獲得的心得匯集起來，研判人才的成長軌跡上的進展情形。
這種對潛力領導人才的重新評量檢視，使公司能夠根據每位潛力領導人才的最新進展來篩選。這也是一個很重要的檢查機制，防止在潛力領導人才尚未熟悉現職務與尚未打好躍進下一步的基礎之前，太快升遷他們。這種對潛力領導人才的重新檢視，也是腦力激盪的機會，共同研議接下來該如何使潛力領導人才發揮真正潛能，因此這和潛力領導人才的發展途徑設計有密切的關聯。
領導人才的培育發展中，管理高層和人力資源部必須釐清者個角色的重要性，建立檢視評估潛力領導人才發展進展的機制，一般的年度績效並不適用。
績效評量基本上是檢視過去的績效表現，藉以決定薪資調整與獎懲，它們是在事後看潛力領導人才達成了什麼，而且通常是採用量化指標。
現任領導者若只靠績效評量來審核，便鮮少能超越這個流程機制，去探究人才是在怎麼樣的情況下達成或沒能達成績效目標，也未探究人是如何達成績效目標的。績效評量幾乎從未檢視潛力領導人才的天賦。若領導者能持續用心回饋，定期檢視評量，潛力領導人才的發展速度將加快，但不致在尚未確實完成必要學習之前，就往前躍進。
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扮演導師的領導者
最好的領導者就如同一句話所講：「給他一條魚，只能餵飽他一天；教他如何釣魚，才能餵飽他一生」。
扮演導師角色的領導者能幫助潛力領導人才在現職上發揮才能、提升視野，當他們發現潛力領導人才遭遇進一步成長的障礙或機會時，他們會立即用心回饋。
這種非制式的即時教導，所能達成的助益比任何制式的績效評量還要多，尤其當這種指導一再強化潛力領導人才需要著重的某項要素時。
有些領導一開始會抱怨，扮演這個角色會占用過多時間，但這其實是紀律問題，不是時間問題。
當觀察和用心回饋變成一位領導者每天的例行工作時，他就會變成自然的習慣，習慣不會令你覺得有額外負擔。此外，善於扮演導師角色的領導能吸引較佳人才，因而使他們本身的生產力和績效也獲得提升。
學徒制模式把潛力領導人才佈署於特定職務，訂定明確與特定的學習目標。領導者必須留意組織期望這位潛力領導人才學習的東西，但同時也要維持開放的知覺透視，潛力領導人才為一個完整的個體，他或許有一些尚未被發掘的才能與個人特色。領導應該深入洞察，是否有一、兩個項目能促使這位潛力領導人才改進與成長，這些就是潛力領導人才應該練習的項目，也是領導者應該多加指導的項目。許多領導會想在個人特質上著力，但是潛力領導人才的行為與態度固然重要，發展商業頭腦和人際頭腦更腫要。
就算是簡單的盈虧和資產負債管理，也能提供洞察與知識，成為商業頭腦的基礎。他們應該留意商業頭腦的許多層面，包括看出機會、分析與簡化複雜性、察覺舊的營利模式在何時變過時、找出新的獲利模式、評估風險、在長程與短程議題之間取得平衡、了解各項財務指標相互的關聯性。而領導者必須評估潛力領導人才在這些層面的判斷力。
另一方面，領導者需觀察潛力領導人才的人際頭腦。這位潛力領導人才是否善於激勵他人、培育新領導者、建立支援團隊？有助於潛力領導人才發展人際頭腦的技巧包過：辨識他人的才能，溝通、化解衝突，建立使資訊更通暢交流的機制，診斷彼此依存的問題、適才適所等，這些全部都需要直覺加上決斷力。
領導應該觀察潛力領導人才是否有拓展這些能力，及其判斷力是否確實改進。切記，個人特質和心理特質可能是影響因素，激勵他人的能力就是一個例子。領導者必須能促使他人通力合作以改善績效，為此，潛力領導人才需要取得新技巧，例如設計激勵誘因就是一項必備技能，在績效銷售團隊上尤其重要。
挑選與設計績效指標、訂定目標，這些也是激勵他人的必備技巧。領導者必須結合這些技巧，設計出能奏效的激勵方案。你可以訂定具挑戰性、能伸張團隊能力的目標，但訂定不可能達成的目標，那就不對了；你可以獎勵傑出機，但若同時也獎勵平庸績效，那就不對了。你設計的激勵方案是否能促使人們展現出期望行為？結果很快就會相當明顯。
領導應該留意潛力領導人才是否能以其他方式影響他人的行為，例如使衝突浮上檯面，並且有建設性地化解它們。
這位潛力領導人才是否有助於建立團隊信任與尊重的方式？他是否能看出破壞團隊合作的人或問題？他是否能對那些導致不和諧的幕後黑手提出隊是不對人的意見？也許，潛力領導人才無法診斷衝突所在，無法勇敢面對非常自負的團隊成員，或無法辨識團隊合作的適當人選，而這些都是身為領導必須留意觀察的東西。
著重商業頭腦和人際頭腦，並不意味忽略行為、態度、情緒和價值觀。有些人以為這些是無形的東西，它們是可以觀察到的具體事實，不會天天改變，而且它們會影響領導者的行動和決策。
領導應該留意觀察潛力領導人才的各項技巧如何結合，以及他個人特質和心理特點如何影響這些技巧。
若潛力領導人才在某個領域的判斷力較弱，身為領導者的領導應該試著找原因，幫助他消弭原因。導師應該幫助他抽離出來，讓他察覺自己的狀態，這將使潛力領導人才節制自己，
潛力領導人才在訂定目標時，是否作出正確的取捨？他是挑選到適當的人才，激勵他們提高生產力？有什麼因素阻礙他成長？這些都是領導者應該探究與思考的問題。
有時候，針對潛力領導人才的心理與認知障礙，領導可以藉由提醒他們注意的方式來幫助他們去除這些障礙。但有時候，障礙並不在於潛力領導人才本身，而是組織造成的，這種情況下，領導可能得出面干預。
領導者的輔導工作重點在於使潛力領導人才專注於一、兩項他們必須刻意練習的項目，以研磨他們的個人特質，考驗和拓展他們的技巧與能力，練習的愈頻繁，能力愈得以拓展，核心能力刻蝕得愈深。練習浴室刻意慎重，亦即更注重用心回饋和自我修正，潛力領導人才的判斷力改進得愈快愈好。
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深思熟續的用心回饋
領導者必須留意日常工作中浮現的微妙線索，從中獲得洞察。舉例而言，在幾個場合觀察這位潛力領導人才，領導可能會注意到潛力領導人才有偏好意見相同的心態，而優秀的潛力領導人才本身可能完全沒有察覺到自己有此傾向。
領導者指出此狀態後，潛力領導人才或許能方大他的視野，開始尋求更多不同的見解或溝通方式。領導可能必須重複提出此回饋意見，並留意他提出的建議是否在這位潛力領導人才的思維與行為模式中產生效用。
領導本身職掌的工作除了每月與每季的營運和預算檢討，也應該包含深思熟慮的用心回饋。這些評量檢討是領導對潛力領導人才作出評量判斷的絕佳機會，不僅要看他們是否達成績效目標，也要評量他們在職務上的勝任程度，以及他們應該著重那些項目以求進步。
領導者應該詢問重要的問題，探究進展細節和為什麼，了解潛力領導人才如何處理發生的狀況，而且這些全都和執行力息息相關。
在和潛力領導人才討論後，領導者應該花時間省思自己所觀察、發現的資訊，並作筆記。領導者寫給潛力領導人才的意見信應該簡潔，明確專注於少數重要事項。
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持續追蹤成長情形
領導者應持續不斷地提供回饋意見與指導，但每位領導應該養成一個習慣：定期抽出時間思考每位潛力領導人才的發展狀況，他目前進展得如何？下一步前往哪裡？
組織應該以年度「領導力調整校準會議」來幫助領導者，這樣的會議結合了了解這位潛力領導人才的相關主管們觀察與見解，會議的唯一目的是檢討與評估此人的領導力發展情形。
這是在績效評量和其他數字導向的評量以外增設的評量會議。大多數人認為，以數字來評量最客觀，其實，光看數字可能發生誤判。數字導向的評量多半很膚淺，有時甚至危險。因為道德和企業文化對於事業的長期健全性攸關至要。
達成目標固然重要，但數字本身不能夠顯示一位領導者的實際作為，數字導向的評量完全忽略的因果關係。遇上經濟景氣好轉的情況，就算是平庸的經理人，也能達成數字目標；相反地，在經濟景氣衰退下，就算是最優秀的經理人，可能也無法達成數字目標。
年度領導力調整會議，則是提供機會探查領導潛力人才展現了哪一些能力、別人對他的觀點、接下來可以讓他往何處發展。這些會議的設計與進行應該足以使關於這位潛力領導人才的所有層次和與他人的微妙差異都浮現出來。這樣公司才能知道他的素質，調整發展計畫和期望。透過這類會議，也可以修正領導者做出的錯誤判斷，阻止不適任的潛力領導人才在領導力發展軌跡的途徑。
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重要工具：會談
對一對潛力領導人才做出正確、細膩的校準，關鍵在於幾位對此潛力領導人才有實際觀察的人定期討論，交換意見。
這種討論的好處在於，可以用其他人的觀察與見解來印證領導的觀點，畢竟，有時候，領導者和潛力領導人才的密切關係可能使領導的認知有偏差。而
會談是一項有助益的工具，因為討論可以呈現出一個人的全部層面，不會把此人框限於固定格子裡。在會談中，人們不僅看這位潛力領導人才達成的傳統績效數字，也會看他以什麼方法達成這些績效。在討論過程中，這位潛力領導人才的許多重要能力將快速浮現。
會談也比傳統的能力清單更能辨識出潛力領導人才的負面特質。舉例來說，領導者也許認為他的這位領導者很進取，有宏觀思維，善於指導部屬，但也可能會太莽撞而未考慮後果。這位領導若能舉一個例子來佐證，參與會談的另一個人也舉出其他相關例子，那就可以相當程度地確定此人的確有這種傾向。
自由坦承的討論總是能很快地、自然地浮現這類負面特質。此外，當個性特質和技巧結合形成一種獨特組合時，會使一個人的語氣和肢體語言傳達出意見的強度，而會談能夠顯露這些細膩微妙之處。
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形成共識，深入挖掘
共同討論有助於對主題形成共同了解，會談的重心應該是促使參與者深入挖掘，以找出這位潛力領導人才的優點。一開始，參與者多半傾向找出此人的缺點，這是浪費時間。他之所以成為潛力領導人才，是因為他的優點，若不存在優點，缺點自然也就無關緊要了。
討論的目的並不是要探討此人應該具備哪領導素質，而是要找出此人已經具有的領導素質，以及他在什麼職務上有出色表現。事實上，沒有任何人是完美的，使一個人的天賦能力和一份職務的必備條件相匹配，或是打造一份能讓此人充分發揮其長處的職務，這樣才能培育出優秀的領導者。
若在會談中顯漏了這位潛力領導人才的某個缺點，切記應該在特定職務的背景下看這個缺點，不必然就因為這個缺點而把此人從潛力領導人才名單中刪除。
會談中最重要的是具體、明確，當討論時有人說這位潛力領導人才具有領導氣質時，你必須進一步探究這句話的具體含義，不能只有模糊印象。參與者必須解析其意涵，因為因應不同的領導者，同一句話的含義可能就大不同。
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成長軌跡
為了追蹤每位潛力領導人才的資歷發展大突破，應把每位潛力領導人才陸續擔任的職務繪製成圖，每個方格代表這位潛力領導人才擔任過的職務，從左至右，方格代表職務複雜性遞增，就像隨著時間推進的階梯。
此發展圖使公司很容易回顧每位潛力領導人才的發展史，也能促進有關此人接下來該如何發展的討論，並讓現任領導者易於判斷此人可能適合接掌什麼職務，以及他需要建立那些其他能力。該公司在每次領導力調整會議後，或是潛力領導人才變動職務後，立即更新這張發展圖。
繪製潛力領導人才的成長軌跡圖，可以幫助公司蒐集到更多資訊。有些領導人的成長速度比其他人來得快，他們的成長軌跡可能非常陡峭。在過程中，應著重潛力領導人才的優點，但這並不代表忽視缺乏表現或嚴重的個人缺點，領導者必須願意把明顯不合適的人從潛力領導人才名單上刪除，就算他們辨識出這些人可以勝任的職務，也不代表他們適合領導職務。
在評估與重新調整潛力領導人才時，難免會發生失誤，但領導與其他現任領導者若夠小心留意，且探究得夠深入，這類犯錯情形就會明顯減少，並且使公司的領導與接班人才庫變得更深、更廣。追蹤領導人才庫的質與量，以及每位潛力領導人才的發展進展。
結語
對於領導者而言發展潛力領導人才意味著什麼？
個人價值最珍貴的就是時間，當領導者願意培育潛力領導人才來分擔事務，就意味著有多出的時間來做更多的決策事務，讓領導者跳脫出每日的戰術應對，可以用更廣的視野與格局來沈思企業的戰略層面，幫助組織不斷成長躍進。
這也就是所謂的「教育」。讓一個人能夠更完善自身的能力，成為一個有能力承擔自己責任的人。領導者在此所扮演的角色也就如同於此，幫助人才完善自身，進而創造出一個共好的成長環境。
