376｜《運營之光2.0》（2）頂尖運營者的核心思維

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用戶、需求、場景，是運營者必備的思維，你的目標用戶常會使用的情境，針對這些情境需求，從新定位出你的運營方向。但是，即便知道如此，你還無法全面掌握整體的運營策略，因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說，如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量，從2.5萬人提升到5萬人訂閱，時間期限只有三個月，你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力，其背後所需要的是如何結構化、流程化，並且能夠找出關鍵環節，在各項環節中創造用戶的連結點。

然而，運營背後的核心邏輯：「你如何提高數字轉化率」

數據層面可分為三種：

拉新數：拉入新的數量增長
導入數：內部與外部的導入數
下單數：用戶購買數

換句話說，運營者如果不能夠從數字背後找出目標用戶，以及如何導入用戶流量的過程，你等同於只拿著石頭，在現代化戰爭裡戰鬥。

你必須從中找到，並且以此邏輯來發展，以建構出一套屬於內部的流程。回到最初的問題，要從數據化的增量面開始，就必須有清楚的終點，就是從整體來看：

提到你如何達成2.5萬訂閱數增長，首這就需要從幾個層面來解構目標：

建構流程思維
目標用戶導向
生態網絡建構

01建構流程思維

如果你今天要做一場招募活動，你就必須以「流程化」的角度來檢視整個流程會有哪些，例如：

知道活動
報名活動
活動進行
活動結束

可以先基本分成成這四的流程，接著，你在從這四個環節中，分析每個環節要做的事情：

知道活動：宣傳文宣、發送平台、用戶情境、價值引導、更新頻率等
報名活動：報名平台、報名流程
活動進行：主導核心、主題內容、現場紀錄、活動實況
活動結束：精神延續

當流程與各階段內容以建構好後，接下來再從，用戶、場景與需求面來分析，各個用戶體驗的場景中，他們所在乎點是什麼，以及你像要達成的目標又是什麼。

例如在活動知道的環節，你需要讓用戶知道什麼、引導出什麼樣的情緒，或是製造什麼樣的場景，讓用戶體驗，從中感受到何種價值感。

建構流程思維是把你的目標拆分，並解再逐一的規畫各項內容，最終從用戶面來設計用戶體驗流程。

02目標導向的精細化過程

連結到前面2.5萬訂閱數增加，這是目標已經出來後，你要開始思考，目標是為了增加用戶「知道」我們的過程，所以從「通路」的角度來出發，有哪些通入可以創造與拉新用戶數量。

基本用戶數量的來源可分為以下幾個：

其一，自然增長：平台本身的自然增長數
其二，外部平台：透過外界平台、知名人物等來引流
其三，內容增長：平台內容來吸引外界流量
其四，產品更新：透過新產引發來導引流量
其五，口碑引導：透過用戶本身社群來擴大網絡連結

以自然增長的角度，如果每天100人增長，30天就估算一月有3000人增長

外部平台可以分為知名網站的資源，共同引導。先以可以掌控的資源有8個知名平台，這些平台的基本閱讀量達7000人，已轉化率8%來計算，基本可推算出，4400人增長。

內部內容更新的增長，透過系列或是主題性的內容，來吸引主要用戶，並且跟一些知名內容平台合作，估計每日有40人的增長，再以一個月來計算為1200人。

用戶本身的傳播，藉由品牌、內容與產品在個人社群的引導，三個月預估將帶來，6000人增長。

最後是基本的內容行銷，透過手機螢幕的行銷頁面，基本可達2000人增長

整體估算下來，3600+6000+4400+9000+2000=25000。這些事以上達成後所創造的訂閱收益。

但即便如此，「不可控」的因素，還是會讓我們無法掌握，是否會達到目標，這就是對於運營者來說，最致命的要點。

但是，如果只從達到2.5萬的訂閱戶數來看，你在一開始就無法掌握，有那些管道可以達到目標，透過一步一步的拆解分析，讓目標逐步的可以量化，從中再思考哪些方式。

這就是身為運營者本身的目標導向能力，讓數字具體化呈現出可執行的方案。

03找出，生態運營時，你的核心用戶

傳統的行銷運營者都只會關注「我怎麼把我的產品給賣出」，很少有人會我們產品與你的產品如何搭配，通常都是各自做各自的戰場。

但面對互聯網的發展，用戶不只可以看到你，也可以看到其他人的。這時，你們的功能性都相同時，用戶會比較的只剩「價格」。

這也是為什麼很多商家為了賣出產品，打價格壓低，只為了讓產品賣出。

但是，這對於互聯網的運營者來說，你如何建構，或者說打造出共同合作的生態網絡，才是持續獲得增長的唯一方式。

接下來，在構建生態系統時，最重要的是「你如何把你的目標用戶給分層出來」

也就是說，哪些是你的品牌代言用戶、消費用戶、活躍用戶等各種不同的角色，基本可分為：

需求用戶：需求導向，功能性導向購買後就離開
活躍用戶：願意主動分享內容
頂級用戶：透過製作相關主題內容
品牌用戶：本身就是品牌的形象代言

這就會延伸到運營思維的一個核心：「槓桿化」

針對那20%至30%的用戶屬於「活躍用戶」、「頂級用戶」、「品牌用戶」以此用戶行為，來集中火力在這些核心用戶上，不只是強化品牌本身的凝聚力，也是在共同參予創造品牌。

04運營者的心態

所有傑出的運營者，都會告訴你：「以目標為導向」是個個職責的基本功，然而，要持續修練基本功，你就必須具備兩種意識：

產出比率
執行效率

目標導向是結果，而在每一次試驗那些通路可以創造高增長的訂閱，或是點閱購買，哪些管道則是沒有任何的反應，你必須找出效率高，並且能夠創造出符合品牌的長期價值，以及短期激勵的回饋機制，都在檢是運營者在執行效率上的能力。

但是，在執行與效率上，你只會看到表現，卻無法察覺到效率。

也就是說，今天你投放二十個平台來增加流量，發現有五個效果非常好，但是，有九個連基本的目標門檻都沒有達到。這時，你不是要為了效率而放棄這些平台。

而是「找出問題點」為什麼這些新用戶會從那些平台過來？
那些平台的轉化度高？是不是有些哪用戶體驗場景中發生了狀況，導致用戶沒有辦法順利導入。

藉由不斷的思考、判斷與執行，才能讓執行效果達到雙倍的成效，避免出一次功，只得到十分之一的回報。運營者本身就是要創造投入一次功，能達成十倍的回報功率。

這之中少不了對於運營時，你怎麼拆解流程，找出各個關鍵流程中的重要事項，以及對於核心用戶，你該用什麼方式凝聚他們，讓他們一同參與打造共同的品牌精神。

374｜《奢侈品策略》（1）品牌價值，源自核心用戶的生活品味

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一個人即便有了奢侈品，並不意味著這個人就屬於那個階層。如同一夜致富的窮人，如果想到自己的身價，最初只會從購買奢侈品來提高自己。因為這是最簡單，也是最容易讓社會大眾認可明白的事情。

然而，所謂真正的奢侈品，都不是從外在的物品來顯現，而是內在的核心。

這也代表，決定品牌價值的，並不是價格本身，而是它所帶來的附加價值，這裡也包含的用戶本身。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，所有奢侈品策略，從來都不是走商業世界的運營模式，例如，定位、比較、用戶導向，而是由內定義自己的價值。

01先有產品，還是先有產品價值

如果你不了解奢侈品的操作，只認為只要是提高價錢，就等於是奢侈品。那麼你還是會陷入到商業行銷的邏輯之中。

換句話說，如果沒有從奢侈品本身對於用戶，為什麼會想購買的理由來去探索，僅僅只是高價賣出，你還是無法從新打造出一項奢侈品。

所以，你對於奢侈品的想法，會決定了你怎麼操作奢侈品策略的操作方向。

一開始就提到，為什麼人一旦有了錢，就會開始去購買那些高價商品，這背後的邏輯只有一條：「商品決定身價」

人們會從你所擁有的物品來決定你所處的位置。相對的，一但沒有相對的能力達到相對的身價，也很容易被看出來。

可以說，外顯商品，只是讓人們快速知道你的身價。但是真正有其身價的人，往往不是從奢侈品本身來購買，而是它們背後的價值共鳴。

02奢侈品，你無法比較

很多商品在提高產品的價值時，往往會想，我怎麼讓我的產品可以更完善，更趨近於完美。這就是傳統行銷過程中最關注的點，只要競爭對手有的功能，我也要有，只要用戶需要的意見，我們也要全力配合滿足。

可是，一但陷入這個邏輯循環，等同於，你必須要跟別人一樣，在同一條起跑線上做競爭。

行銷管理學中，行銷的首要目標就是「定位」，區隔你的市場，找出你真正要服務的用戶族群，並且用盡一切方法在這個定位領域，做到卓越、第一。

然而，對於高價值商品來說，你需要不斷關注市場與競爭對手，來不斷完善你的競爭優勢。

有時卻忽略了一個關鍵事實：「你愈是為了用戶著想，等同於在喪失了你原有的自己。」

如同有些父母會逼著自己的孩子選擇「他們」所期望的道路來選擇，漸漸的失去了自我價值肯定，從而遺失自我決斷的能力。

你的產品或服務不是要配合「他們」，而是要，即便有反對、不認同，也要能堅守當初的核心精神。

這邊就會有個議題點，什麼情況該聽用戶，什麼情況該選擇堅守？
找有價值的用戶

這裡所謂的「有價值」，就是認同你的品牌精神、並且熱情願意參予到其中的人，可以說，你要聽的是有「相同價值導向的用戶」，他們才是品牌的守護者。

有些用戶只是走馬看花，或者純粹是為了批評而批評的用戶，如果全面迎合，只會讓奢侈品策略，變成一般消費品。

03奢侈，來自稀缺

從上面的推論你會得出一項結果：

奢侈品是菁英制度，不是所有人可以參予到其中，即便可以，也需要有相對應的品質才能用有。

所以，所有的奢侈品為了建立起這樣的菁英門檻，第一道門檻就會透過「價格」的方式來奢選。

但是價格，還是會被一些擁有龐大資產的人來跨越，這時就會有第二道門檻「稀缺」

如果不能夠從「價格」來控制，只能從「數量」來篩選。

這種數量就是「限量」的開始，為什麼法拉利每年的生產數量保持在六千輛以下，就是透過數量，不只是強化了品牌與顧客之間的聯繫，更強化了品牌價值感。

對於一般用戶來講，這等於是歧視，透過數量與價格來歧視沒有能力購買的人，從經濟學的角度來看，「價格」恰恰是最有效讓資源分配的依據。一但你用力氣、權力、居住地、學歷等面相來衡量，往往得出的結果只能是失衡，也就是沒有人認為這種衡量方式是公平的。

所謂真正的談判，不再於雙方都能獲得雙贏，而是在你能接受，我也能接受的「損失」上達成一定的共識。

數量化的稀缺，更凸顯了價格乃至品牌的價值。因為你無法輕易地獲得，更加深了你會於想要的動力。

04品味，你的第三道門檻

人類發展的過程中，都會產生出各自的文化與藝術。如同各種奢侈品，在運營的操作時，會看到有些品牌出現一些藝術類的場景，如音樂會、藝術展覽等，都是在向用戶傳達一個訊息，「它不只是產品的品牌，還是你個人品味的一部分。」

這是所有奢侈品最終的目標，讓產品本身就是你個人的一環。無關比較，只有生活的品味。

也就說，你會選擇哪一項奢侈品，等同於你代表了哪一種生活美學，也就是你生活型態、品味與個人價值。

這是一種雙向的選擇所產生的，如果奢侈品在一開始，所選擇的用戶，完全無法呈現出你的品牌價值，等同於你在流失你的品牌精神。

因為品牌精神的凝聚，來自於你的用戶也認同，並且願意付出，一同參與打造品牌的過程。如果缺少了任何一方都難以成就其精神。

但是回歸到奢侈品的核心，所有的主導權還是在於奢侈品本身，即便你的產品有缺陷，無法滿足所有的人，但你還是要記得一件事實：

「為了要迎合所有人，等於是沒有迎合到任何人。」

割捨，是奢侈品牌的第一個核心，你的用戶不會記得你為他們做了什麼，只會記得你為他們帶來了什麼。

而區隔一般商品所帶來的，就是品牌精神。

如同愛馬仕包包，跟路邊攤包包相比，功能都是一樣，但你所感受到的，卻會是完全不同的體驗。

所以，奢侈品不只是功能，還是你為用戶提供的生活，不是再造強加上去，而是把你原有的給呈現出來。

370｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（2）優秀產品經理背後的個人特質

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永遠不要告訴別人怎麼做。只要告訴他們做什麼，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。

對於產品經理而言，要打造出好的產品，須包含三個層面；人員、流程與產品。其中人員的部分又可細分為幾個類別：

產品經理定位與屬性
產品設計流程界定
產品經理管理與任用

從個人的角度，到流程中所需要關注的點以及產出的成效是否符合，

首先，產品管理與設計之中，分產品設計到模型的階段可分為幾個部分：

用戶研究：研究分系測量
交互設計：理解目標用戶的需求價值
視覺設計：設計介面
模型設計：產品試用


在這些階段中，通常有可能好幾個人負責不同的階段，也有可能一人身兼多職。而在這些階段中，最重要的部分，就是屬於經驗積累最多的階段。也就是「交互設計」因為在研究的過程中，你會不斷積累相關的顯性知識，以及你看不到的隱性知識，這也是各家研究出來會產生極大差異的點。

有些產品設計出來可以很快符合用戶的需要，但有些卻遲遲無法掌握到用戶的喜好。其中一點就是交互設計時，能否把一些隱性知識轉化為顯性的需求。

例如最著名的蘋果手機，當時人們不會想到手機除了打電話之外，還有其他功能。如果只是看到錶顯得顯性知識，就會一直往如何讓電話的收訊更好，如何讓電話的續航力更久等，無從察覺其他的可能性。

後來在2007年發布第一款智慧型手機時，就把手機的功能增加了網路，去除屌多餘的鍵盤等，更符合人們使用需求，例如你拿給孩子很快就會知道怎麼操作，這就是交互設計最重要的功用。

換言之，在產品開發與研究的過程中，交互設計，才是產品是否能決勝的一大關鍵。

但也不是說其他的階段不重要，而是在產出價值與積累性來看，交互設計更需時間的積累，相較於研究、介面與模型設計，都可以藉由外包等形式來合作，唯有交互設計的經驗才是關鍵。

但這時會出現一個問題，如果這職務這麼重要，那麼產品經理的職責又是什麼？在整個生產研製的過程中，會有那些突發的事件？

這也是優秀產品經理必須克服與找到自身定位的一個階段：也就是說，如果沒有清楚定義好相關職責，那麼即便有好的交互設計者，也無法產生出好的產品。

例如用戶只會告訴你他們需要產品如何，但卻不會告訴你他們需要什麼樣的東西。一個是只注重升級的過程，後者則注重方向的選擇。往往好的產品經理則是在後者的選擇上做出有遠見的布局。

回到產品經理定位，如同一家企業在徵選人才時，必須先從企業文化與價值出法，再從相對應的能力需求來配對，這中間的過程，就是在明確定義出什麼樣的人才才適合我們的團隊。

同理，如何定義出好的產品經理，除了有各家企業文化價值的差異外，還有一些共通的性質，總共可分為三大類：個人特質、外在技能、軟性技能。

其中又以個人特質的部分更為關鍵，可以說，即便有外在技能與軟性技能，但是缺少了個人特質，還是很難抓住用戶真正看不到的盲點並給點出。

這邊所謂的個人特質就是：「熱愛其產品」

所有偉大的企業背後，都會有一名願意相信，並且知道，我們所做的產品與服務，是可以改變世界的。

這也看得出，不管是在什麼樣的領域，一但缺少的對相關事務的熱情，即便做的在高，也無法突破自我。然而，那些對於自己的領域非常熱愛的人們，即便已經做了一千遍，還是回有當初的熱情與悸動，一種可以更好的執著在。

一旦產品經理有這樣的特質，它的感染力會逐漸地散播到其他的成員上，如同賈伯斯曾說：「你想改變世界，還是繼續賣糖水」都是堅信，我所做的不關乎他人，只為自己的熱情而存活。

這就有點像是進入心流狀態，當你沉靜在其中，你會不知不覺的感受到時間好像被快速的流逝，因為那時的你一直享受沉淨在其中，渾然忘我。

另一項個人特質就是：會以用戶的角度來看事情，如同「換位思考」的同理心，能夠站在對方角度來看，即便用戶不確定或者不在乎的細節，也能夠明察秋毫的感知到對方真正的需要。

但是也有人會說，有些人即便不在乎用戶的價值與感受，還是能夠打造出傑出的產品。但那往往只是從一個片面的角度來看，所謂的用戶角度，並不僅僅是看到表面的事情、行為與反應，更重要的是他們是看到一件事情的本質。

如果一件事情可以從根本來發展，這就代表著方向是否正確。例如當年亨利福特要生產汽車時，問當時的人們需要什麼，人們只會回答：「我需要一匹跑更快的馬。」

因為他們完全沒有汽車的概念，然而，看事情只聚焦在表顯得事物上，也就會掉入思維框架的陷阱中，因為這件事情的核心在於「更快」這兩個字，所以，只要能夠創造出更快的東西，就有可能替代馬，或這是超越馬。


最後是在團隊經營的層面，假如一位產品經理持續無法產生出傑出的產品成果，那麼只有一條路，就是被迫離開團隊，讀到這裡時會覺得，這件事情是否還有其他可能，或者說，如同創業者一般，一個產品的發布，不是成功就是失敗，但這種二元化評斷，很難界定出一個人是否真正的成功與否，有時那項產品的開發，也許就已經是劃時代的產品，只是當時市場並不知道或者沒有足夠的量產可能。

例如青黴素被發現時，就只是一篇研究，直到後來有人找到那項觀點，值須研究發展，如果沒有後來美國加入生產，以及當時的時代條件下，很有可能，這項發現就被埋沒在歷史之中。

所以，一項偉大的開發，並不意味著一下就能成，可能需要好幾代人的持續琢磨研究，才有可能看到那一點亮光。

換句話說，產品經理的發展中，他不像是一條筆直的道路，路途上必然需要碰到彎路與死路，對於那些成功的產品經理，最關鍵的還是在於他們身上的個人特質「熱情」。除了這一項能力，沒有其他的事情可以取代，因為它代表著你的動力來源。

233【行銷策略】打造爆品到口碑行銷的核心法則

馬克思·韋伯說過一句話：「人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。」對人而言，並不存在所謂的客觀需求，只有主觀需求，也就是被自己賦予了意義的需求。所有需求都是人的「意義之網」的延伸，是人們不斷創造來激勵自我，促進合作的工具。

就例如在人工智能的應用，一定會有人抱持著樂觀，也會有人抱持著悲觀。然而，這一切都源自於我們從什麼樣的角度出發。但也因為只從某些看得見的角度來推測未來，反而忽略了看不見的影響。

法國經濟學家巴斯夏在《看得見的和看不見的》文章中的開頭寫到，好的經濟學家和壞的經濟學家的區別只有一個，那就是壞的經濟學家僅僅能看到那些可見的後果，而好的經濟學家卻同時考慮那些可以看得見，以及那些只能通過推測看得到的後果。

而這一系列的推測本身，就源自於我們用什麼樣的學派、觀點、認知來理解這世界。從而解釋出屬於我們意義之網的延伸。

另一方面，堆動我們內在需求的抉擇，則來自於我們的比較與選擇。當我們看到很多人擁有這方面的需求時，自然而然，會促使個人的需求延伸於此；相對於，少數派則會透過賦予意義來強化整個信念。

舉例，如果我們從對於工業時代以來，機器取代了大量的勞動力，以至於人們將無法獲取工作，進而加劇整個社會的層級加大。但事實上，當人們實際透過機器，例如推土機來工作，遠比用鏟子來挖土來的有效，並大幅降低運營的成本。

多於出來的勞動力，重新回到市場上，在進行更專業的分工，進而促使整個社會的勞動力能更充分地被發揮。就如亞當‧斯密《國富論》中提到透過市場機制的循環，會不斷分工創造出新的勞動市場，並對此產生新一輪的產業升級，這一切的前提就須要有知識系統作為支撐。

換句話說，市場交易的核心本質是知識，如果沒有不斷自我學習改變，遲早會被因自身價值無法跟市場交換，才會導致整個市場機制的失靈。

上述對於轉變與不轉變兩者來探討，每一種選擇的出發點都是好的，但回到市場，交遊市場機制來選擇時，最終的結果都將只呈現愈來愈好的狀態，即使有衰退，那也是本身在轉變的過程中必要的痛。

從這個角度上來說，需求是無止境的，因為人們總是有辦法不斷的創造需求，這也是人生存下去的辦法。

同樣對於意義的延伸，我們如何在大眾的既有認知下，創造出另一種意義的選擇，讓人們從「恩」的反應，轉化到「哇」的反應。

這就需要思考如何從小眾延伸到大眾化的意義價值，也就所謂的爆品，除此之外，過程中如何讓人們透過自身選擇，進一步強化參與到情境中，就需理解幾個關鍵法則。






一個產品要想成為爆品，找到用戶的痛點，找到產品尖叫點是發動機，引爆用戶口碑是放大器。

爆點營銷的核心就是通過互聯網引爆用戶傳播能量，爆點的核心，其實是精準。

這個精準，更大來自於社群，就是同一需求用戶群的結合。

但如何引爆用戶口碑？爆點法則有三個最爆的行動工具：一個核心族群、用戶參與感、事件行銷。

法則一：一個核心族群

通過小重影響大眾，通過大眾引爆互聯網。

引爆小眾就是引爆一個核心族群。

千萬不要忽視小眾，特別是那些意見領袖型的小眾。能夠深刻洞察一個核心族群，針對一個核心族群開發產品，甚至是一種核心競爭力。

所以，首要目標在於你能否找到自己的核心族群。

法則二：用戶參與感

找到一個核心族群後，最重要的是引爆用戶參與感。

在互聯網上，用戶參與感是一種能量交換。

人類的第一情感動作就是嬰兒面對媽媽的微笑，回以自己的一個微笑。

在互聯網上，當我們分享影片或圖片時，不僅在共享這個事物，同時還分享了這個事物引起的情感反應。

如何引爆用戶參與感？

小米聯合創始人黎萬強總結了一個參與感「三三法則」：三個戰略：做爆品、做粉絲、做自媒體；三個戰術：開放參與點、設計互動方式、擴散口碑事件。

就是用病毒性的內容激發用戶的參與熱情。

行銷不是簡單的傳遞訊息或銷售產品，而是做一場漂亮的表演，持續地儀式化，每個過程不斷地加持和邀約，實現外在物質與用戶內心的連結。

行銷就像討好異性，需要不斷地在儀式上邀約，為用戶創造實實在在的好處。

儀式感的本質是讓用戶圍觀，不斷邀約讓用戶產生代入感。

法則三：事件營銷

爆點營銷的最高境界就是把一個營銷做成事件。

在營銷大戰中，那些成為事件的營銷會顛覆沒有成為事件的營銷。

所以，如何向蘋果、小米一樣做事件營銷，主要有三個行動方法。

借勢營銷

借勢就是借力熱點事件，借勢有兩種借法：一個是借自己的勢，另一個是借別人的勢。

借勢大多時候說的是借別人的勢，這也是互聯網營銷的必修課。

明星元素

明星元素就是放大營銷中的明星人物、明星公司、明星話題。

但是，光靠明星遠遠不夠，要把它變成明星病毒。

就像是從節目中放大明星的特點，將個性化標籤病毒化，並進行最大程度曝光，再將節目和明星掛勾營銷實現共贏。

最終這些透過自我分享的特質，會貫穿於我們的生活中，這些共享我們的思想、觀點和經驗的意願成為社交媒體和社交網絡能夠流行的基礎。

社交貨幣就是通過分享、談論話題，傳播能夠凸顯自我獨特性的訊息。

造病毒

病毒營銷是營銷皇冠上的明珠，尤其是在互聯網上。但是，想創成功病毒營銷就要以流行學做參考。

一是創意。就是病毒原體的製造，你應該花最多的資源與時間在這裡，因為它至少影響百分之五十以上成功與否的結果。

二是支點。指的是第一波受感染者，你應該花第二多的資源在此。

三是槓桿。就是擴音器、放大器，如社交媒體。用戶的口碑比傳統媒體都管用，最直接的口碑效應就是朋友圈。

結語

在學行銷管理學時，都一定會接觸到行銷大師科特勒的STP，從市場區隔、目標市場，到市場定位。行銷一切的基礎都必須先理解，誰才是我們真正的用戶。

因為只有有效的定位出我們的用戶後，才能清楚知道什麼樣的內容、方式對這些族群最有效。

但其實，我對於這一直思考，當我們真的做到用戶的需求分析定位後，那這真的就是我們的用戶嗎？是否有的用戶是我們沒有意識到的，而且有很強需求的卻沒有被羅列在其中。

但這就是一個過程，一個不斷找尋出真正用戶的過程，其中可以藉由數據分析、用戶行為來辦別。並不只是在單一的一個點定位完後就結束，而是不斷找尋、釐清確認什麼才是我們該用心經營的用戶，站在現在與未來的時間點上，從中釐清每個關鍵結點上我們為用戶創造出什麼樣的價值。

228【行銷策略】打造痛點需求的三法則

也許，有一天到老的時候，曾經陪伴在身旁的人們逐漸離開後，才會逐漸明白。所謂的「幸福」，就會是我們現在日復一日與家人、朋友們過著的平凡生活。

也許，我們所認為理所當然的每一天，對於一些人來說，就是最簡單的幸褔，因為它是很難再獲得，所以更要很好珍惜現在身旁的一切事物。

就像《那些年，我們一起追的女孩》裡所寫的：「青春是一場大雨。即使感冒了，也盼望回頭再淋它一次。」人生，走過的是時間，走不過的是回憶。如果回到那一年，錯過的大雨，錯過的愛情，錯過的勇氣，也許，都將會釋然，但這就是生命當中，最稀缺的可能，所以才會後悔。

這種感覺，也就是所謂的痛點，因為是強需求，所以，當一部部經典作品圍繞於此做發展，就有可能滿足眾多用戶心中最痛的那一根針。

接著從如何找到用戶點與為什麼要找痛點的基礎上，打造出最出眾的產品或服務。


什麼是痛點？

痛點就是用戶最痛的需求點，找到痛點是一切產品的基礎，找痛點也是一切創新的基礎，找痛點也是一切失敗的源頭。

很多企業在挖掘用戶需求上，透過像是問卷訪談、深度訪談、二八法則、焦點小組等，但為什麼還是沒有找到用戶的強痛點？

這是因為，在傳統對產品的要求不那麼極致，產品做到60分，通路做到90分，就能進入市場。

對用戶的挖掘程度不夠深，只要找到關鍵需求就好，那麼反映到產品上，就是糟糕的品質。

但是，在互聯網時代下，必須對用戶的需求做深度的牆挖掘，產品力做到100分不夠，要做到120分才能秒殺市場。

只有抓住用戶最痛的那一根針，產品的引爆才有可能。

對於找痛點有三個法則：找風口、找一級痛點、數據分析。

第一，找風口

從用戶的角度思考、風口就是國民性痛點，就是大多數國民最痛的需求。

工具一：深度與廣度都大

這種痛點本身的產品深度和廣度都是很大的，但找到最關鍵的就需要從深化垂直領域，或者全面國際化，才能在市場中存活下去。

工具二：高頻消費

找到用戶高頻消費的需求點，佔領用戶的入口。這種高頻打低頻，也是互聯網上常見的遊戲規則。

也就是大者恆大，前百分之八十的市場，都是由百分之二十的組織所佔領，並且容易以高頻不斷打低頻的收購。

工具三：標準化

用戶標準化的角度來看，所有產品和服務都應當分為三類，標準品，如手機、化妝品；半標品，如衣服、鞋子等；非標品：如裝修等個性化產品。

標準化，是針對非標示品而言，因為很多傳統的線下產品，都是非標品。要把這種非標品做成標準化很難，但很關鍵。這就是反個性化的過程。

第二，一級痛點

所謂的一級痛點就是用戶最痛的那個需求，也是產生購買行為的最重要一點。

找到核心用戶非常重要，只有找到核心用戶，才能建立起有效而正面的口碑。將用戶的痛點集中到幾個具有典型代表性的用戶身上，簡化需求分析。

找痛點的核心是讓用戶活躍起來，通過觀察用戶的行為和評論，第一時間發現用戶對產品的真實想法。

第三，數據分析

如何持續找風口、找一級痛點？

藉由創始人、產品經理、粉絲這些遠遠不構，找痛點的核心武器是數據分析。

數據的意義不在於大小，而在於是否擅長數據分析。

其中的關鍵是否能找出關鍵用戶的數據以及跟同行以及自己的時間軸來做比較，並且按照不同維度做更深度的挖掘，由此分析和發現用戶的行為。

結語

在打造用戶的痛點時，必須先釐清，這是戰略需求，還是戰術需求。

只有清楚知道這件事情後，才能知道每一步驟的方案，將會為團隊帶來什麼效果。

換句話說，即使是找到了痛點需求，沒有從長時間的布局規畫來發展，很容易形成一個節點，而不是一個過程。

117【可用在價值定位上】用戶在乎的是什麼？找出屬於你的價值組合

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value

行銷 價值 組合

用戶 馬斯洛 需求

共計 3,203字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

消費者在評估一項產品或服務時，會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端，因為提高價格可立即增加獲利。


然而，消費者心中真正重視的卻難以認定，而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值，或是設法提供更多價值，無論是功能上，或是情感上。

一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色，本來就非常主觀的，但價值的一般組成要素還是存在的，因此，讓企業有機會改善目前的市場表現，或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型，可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。

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需求層次理論

1943年馬斯洛主張人類行為，是為了滿足固有的需求，從最基本的安全、溫暖、食物、休息，到最複雜的自尊與利他。
現在，幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。

價值要素的方式，只是延伸馬斯洛的觀點，把焦點放在人類的消費身分，只描述與產品或服務相關的行為。

簡單解釋馬斯洛的想法，在金字塔底部是生理與安全需求，而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是：人們必須滿足下層需求，才能達到上層需求。
價值與需求層次的金字塔相互搭配，也就是一個探索模型。在金字塔中，最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別，企業至少要提供必要的功能要素，才能滿足更高層級的要素需求，但目前的成功商品與服務，存在多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久，甚至更長，然而，它們呈現的方式卻與時俱進。


價值要素之間的關聯性，會隨著產業、文化、人口結構，而有所不同。舉例「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說，可能沒有什麼意義，但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。


基本價值可分為四大類：功能、情感、改變生活、社會影響。

價值要素金字塔：產品與服務提供基本要素，滿足四類需求：功能、情感、改變生活、社會影響。一般來說，顧客忠誠與企業持續成長力道也愈高

• 社會影響：自我超越
• 改變生活：提供希望、自我實現、動機、傳家寶、聯繫與歸屬
• 情感：減少焦慮、獎勵自己、懷舊、設計與美學、象徵價值、健康、歡笑娛樂、吸引力、提供管道
• 功能：省時、簡化、賺錢、降低風險、組織、整合、連結、省力、少麻煩、降低成本、品質、多樣化、感官魅力、資訊

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讓價值要素發揮作用

為了幫助企業思索該如何直接管理等式的價值端，就必須釐清，是否有些要素比其他更重要？企業是否必須在價值要素金字塔頂端，或接近頂端的地方競爭，才能成功？它們是否只要精進功能要素就成功？消費者如何看待不同通路的企業價值？


這些要素最終還是得證明，它們在解決企業挑戰時能發揮功用，特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素，以便與競爭者拉開距離，並更符合顧客需求。

企業也可謹慎地增加一些要素，以擴大它們的價值主張，卻無需大幅翻新產品與服務。

把「尋求價值」的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中，許多成功的創業家可依靠本能，找到提供價值的方式，但隨著企業成長，這一點卻會愈來愈難。

大多數大型企業領導人花很少時間在顧客身上，創新往往因而緩慢。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業會使用這些要素找出顧客認定的優缺點，一開始，它們先了解產業的關鍵要素，以及與競爭者相比，該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後，它應該先改善那些要素之後，才去增加新的要素。

價值要素模型最具有商業潛力的部分，應該是開發出新型態的價值，以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資，就可以提供新要素，而這些要素也與該組織的品牌形象一致，因此新要素是最合理的選項。

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如何找尋要素價值

藉由四階段的高度量化研究，找出最好的要素決定點。

階段1：結構性傾聽
訪談現有潛在顧客，包括個別與集體訪談，主要目的是要了解消費者對的鑲法與使用原因，以理解用戶的心理。

階段2：「構思」階段
接著，使用價值要素來探討那些價值改善，會讓消費者產生共鳴。
這個階段主要在探索那些要素該成為新產品的核心。

階段3：以消費者為中心設計的概念原型
每個由專案小組認可的概念，都包含不同產品特性、費率，以及不同程度的顧客服務。
挑出幾個有助於提升價值的概念。接著該公司根據回饋意見資料，再第四個量化階段調整這個概念原型。

階段4：嚴謹選擇模型
設計幾個概念模型之後，專案小組可以找數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後，進行一連串明確選擇)，來測試這些原型。

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就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長的契機，並把價值是為優先，價值要素才能發揮最大功效，它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。

企業要建立嚴謹的做法，在三個重要領域提升價值：

領域1：新產品開發
我們的模型可以激發新產品構想，或是為現有產品添加要素。舉例來說，經理人可能會問：我們可以利用新方式與消費者連結嗎？顧客能不能因為我們的產品與其他軟體應用整合而受惠？是否可增加感動價值到我們的服務中？

領域2：定價
經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一，因為當需求維持穩定，調高價格會直接增加獲利。然而，較高的價格也同時改變消費者價值方程式。
因此，只要談到提高價格，應該考慮增加新的價值要素。

領域3：顧客區隔
大多數企業都有一套正式的方法，把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體，如此可提供一個機會，來分析這些群體重視的要素，再依據開發可提供這些要素的產品與服務。

只要有提升價值的機會出現，經理人應立刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查，確定企業在它有提供的要素上表現如何。

調查應該涵蓋產品與品牌，因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說，產品本身可能提供豐富的價值，但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向：公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。

價值的概念源自心理學，但價值要素會讓它變得不那麼難捉摸，也沒那麼神祕難懂。馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能，價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值，並因此贏得消費者，而消費者才是真正價裁決者。

結語

價值選擇的過程，必須從企業文化價值的理解開始，只有知道我們企業內部的價值後，就可以開始思考如何把內部的價值文化轉化為產品與服務傳遞給用戶。

換句話說，企業在發展的過程，最重要的是企業的價值給用戶，隨之產生的產品戶或服務只是價值的成果。

用戶不會因為你的產品多好而購買，而是會因為你給了他什麼想法、感覺產生的認同才持續的與企業達成合作模式。

115【可用於決策經營上】關鍵數字：問題，找出用戶的三類別

優秀產品和遊戲會塑造一種氛圍，協助用戶不斷樹立自助目標。

刀塔傳奇遊戲COO張昊說：「刀塔傳奇在遊戲中的每時每刻都設計有一個或多個目標，如果我要湊齊一個陣容、要打到競技場前100名、要刷到某個裝備等，遊戲設計者需要把握目標出現的密度和頻度，短期目標和長期目標結合，才能讓玩家有動力不斷前進。」

用戶在一次次協同不同玩家的情境下，針對不同的用戶使用情境，產生各種感受，這邊就區分為三大類：推銷者、消極忠誠者、批評者。這三類用戶中，對於企業發展的關鍵就源自於推銷者，如何增加推銷者的數量，並提升或減少消極忠誠者與批評者，就會是不同的操作少法。

忠誠並不意味著持續購買，而是拉長時間維度，讓用戶在選擇相同解決方案時，最先浮現在用戶心中的解決對象，這才是建立忠誠的關鍵要點。讓時間從一次又一次合作中不斷增加質量、創造超越用戶的期待價值。

有些企業常為了追求單位時間快速成長的銷量，透過低價或各種自降品牌的方式，來換去流量，雖然在短期會得到一定的成效，但是，在用戶的心理知道你已經背離品牌初衷，會看不起並且遭到唾棄，最終使用戶享遇到其他更低價，或是已經無法滿足用戶期待，就自然而然的被離棄。

所以，如何找到那些關鍵用戶，理解為什麼會成為忠實粉絲，並理解消極、批評者的建設性回饋，讓主力用戶能與企業形成良好的協作體系。

就如同一次又一次的關鍵數字，面對最直接的用戶數，如何找到推銷者，用什麼問題精準找到用戶，都將成為企業能否不斷長青的關鍵。

The One Number You Need to Grow

行銷 數字 關鍵

決策 經營 用戶

共計 3,154 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業只需要問顧客一個簡單的問題：「你介紹我們公司給朋友或同事的可能性有多高？」

如此便可計算出「淨推銷者分數」，也就是推銷者對批評者的比率。通常，擁有世界級忠誠度的企業，可獲得75%到80%以上的淨推銷分數。

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忠誠度與成長

忠誠度代表某人，像是顧客、員工或朋友，願意為了強化關係而進行投資或犧牲個人。以顧客的角度來說，忠誠度表示固定與一家供應商合作，這家供應商長期對他好，並提供良好價值的供應商，即使這家供應商的價格不見得是最低的。

因此，顧客忠誠不只是重複購買。其實，即使是一再重複向同一家公司購買的顧客，也不見得忠誠，或許只是出於慣性、無差異，或是公司與環境造成的障礙：比方說，有人固定搭乘同一家航空公司飛往同一城市，只是因為那家航空公司的班次最多。相反地，忠誠的顧客可能不是最常重複購買的人，或許是因為他對該項產品或服務的需求減少；比方說，某人可能因為年老較少開車，而不再頻繁購買新車。

真正的忠誠度，顯然會影響獲利。常客上門不見得總是有利可圖，但他們選擇忠於某一項產品或服務，卻會降低企業的顧客取得成本。


另外，忠誠度也會帶動營收成長。

顯而易見地，若顧客不斷流失，企業肯定無法成長，而忠誠度正可消除流失現象。忠誠的顧客也可提高購買量，隨著時間愈久，真正忠誠的顧客買得愈多，因為他們的收入增加，或是他們願意多花一些錢，在自己喜歡的公司身上。

忠誠顧客會對朋友、家人與同事熱烈談論這家公司。其實，這樣的推薦，是忠誠度的最佳指標，因為顧客在推薦的過程中做了一些犧牲。

當顧客化身為介紹人，除了表示從某家企業獲得良好的經濟價值，他們還賭上自己的名譽。因此，只有感受到強烈的忠誠度時，才會以自己的名譽做擔保。

總結下來，這裡所指的忠誠度，不見得和重複購買有關。然而，忠誠顧客帶來新客戶，其實，是通往獲利成長的唯一途徑，整體的關鍵在於企業能否把忠誠顧客有效地轉變成公司的行銷部門。

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錯誤的衡量標準

正因為忠誠度對獲利成長這麼重要，衡量與管理忠誠度才更有道理。不幸的是，目前的衡量方式尚未證明十分有效，一方面是因為這些衡量方式過於複雜，讓人無法使用，另一方面是因為它們往往衡量出錯誤的結果。

最好的企業應把焦點放在顧客維持率(customer retention rates)上，但這樣的衡量指標，不過從一推平凡指標中找出的最佳選擇。對許多產業來說，維持率可連結到獲利能力，但與成長的關係相當薄弱。因為這樣的指標，基本上是在追蹤顧客的背叛，也就是說，看顧客不斷的流失，而不是填滿。

此外，對於顧客忠誠度來說，維持率是一個糟糕的指標，特別當顧客是被高轉換成本或其他障礙困住，或是當顧客因為年紀、所得，還是其他因素，自然不再需要該產品。

透過傳統顧客滿意度的衡量方式來評估忠誠度，更是缺乏可信度。即使是最精細的滿意度衡量模型，也有嚴重的瑕疵。

找出精確衡量顧客忠誠度與滿意度的方法，是非常重要的。目前企業在衡量獲利與品質時，需要有衡量指稱，同樣地，除非企業找出有用的衡量指標，來評估達成忠誠度的程度，否則無法享受到忠誠度帶來的豐碩果實。

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有憑有據

評估顧客忠誠度的有效指標究竟為何？為了尋找答案，我必須做一些顧客調查中很少做的事情：把顧客個別在調查中的回復，對應到他們的實際行為，像是重複購買與推薦行為，並持續一段時間。

為了研究顧客忠誠度與成長性，尋求問題中找出有效的問題，例如以下幾個。

請問你把公司介紹給你的朋友或同事的可能性有多高？
你有多認同這家公司是值得付出忠誠度的公司？
你有多高的可能性，會繼續購買該公司的產品或服務？


透過問題把顧客分為「推銷者、消極者、批評者這三個族群，不但能提供最簡單、最直覺，而且最有效的顧客行為指標，對經理人來說也最符合邏輯，因為他們可以把目標設定在增加推銷者的數目，以及降低批評者的數目，遠比提高滿意指數的平均數達一個標準差容易。

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淨推銷者入門

追蹤淨推銷者比率，也就是某品牌或企業的「推銷者」顧客比率，減掉「批評者」顧客比率，讓組織擁有一個有力的方式，來衡量與管理顧客忠誠度。淨推銷者分數最高的企業，持續享有最大份額的產業成長。那麼公司該如何開始？

調查。從你的顧客立，選取一個據統計有效性的樣本，並詢問「介紹XX給朋友或同事的可能性有多高？」接著，為顧客在調查中的回應，設計一個0到10分的一致性量表是非常重要的，0芬表示完全不可能推薦，5分表示中性，而10分則表示非常可能推薦。

當調查問題愈多會降低調查回覆率，以及樣本的可靠度。你只需要一個問題，來決定顧客的狀態，是推銷者、消極滿意者、批評者。後續問題可協助企業找出影響顧客感受的原因，並提供建設性的補救措施，但這樣的問題，必須針對三群不同的客戶量身設計。學習如何把消極滿意者轉變成推銷者，要問的問題，與如何扭轉批評者的問題大不相同。

特定區域、分公司、服務或銷售代表，以及顧客區隔的淨推銷者分數。透過這樣的過程，通常可找出差異的原因，以及可用來分享的最佳實務做法。當然真正重要，是與直接競爭者相較之下，你的企業表現如何。你的市場研究人員是否也以相同方法，調查競爭者的顧客？接著，你便可確認公司在產業中的地位如何，以及你目前的淨推銷者分數是具競爭力的資產或負債。

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極簡主義

企業應盡量簡化顧客調查。最基本的調查，詢問正確的問題，讓企業能即時取得可據以採取行動的資訊。目前多數的滿意度調查，往往提供過於複雜的資訊，當這些資訊送到經理人手中，往往已經過了好幾個月。相反地，現在經理人可以讓員工看到前一周的數據，顯示出某分公司的顧客中有多少比率是推銷者、消極滿意者，或是批評者，接著提出管理指示：「我們需要更多推銷者與更少批評者才能成長。」這樣的目標簡單明瞭、可具體行動，而且最具激勵效果。

簡單來說，蒐集顧客回應的計畫不該視為「市場調查」，而是經營管理工具。

結語

複雜的問題設計，容易讓用戶不知道怎麼去回應，就容易降低回答的精準度。

精簡，就成了收集數據資料的關鍵，如何用簡單的問題找出最有效的量化數字，並且能夠清楚呈現出現在與未來該怎麼做，都是決策時必備的基本認知。

因為數字單純擺在那只是資料，只有真正找出問題，知道怎麼來解決與目標的設定，才能轉化成有用的資訊。

當問題對了，才能使團隊知道要往哪個方向走。

111【知蜜兩岸女性創業論壇】回歸初始：消費升級的3種認知

《精實創業》中提到以最小範圍不斷嘗試，進而創造最符合用戶真實的需求，這也是創造最快速度的調整與轉變。

而過往的商業本質，將再次成為主要的核心要角，只有當我們理解企業存在的目的，才能驅使客戶、員工知道是什麼驅動了他們。

這種基本核心，將與新形態的方式呈現，使商業價值再進一步的創造更高價值。

就如同經濟學家熊彼得也提到：「過往供需只能維持在商業的基本，要想使整個人類社會不斷發展進步，就有賴於創新的突破。」

這也應證了黑天鵝事件的價值，人類的發展進程就是取決於這些跳躍式的進步，進一步昇華成大眾的需求與共同認知。

要想使用戶理解與接受，就需要透過消費認知的升級，來強化需求並從中創造出屬企業核心的要角。

論壇中所提出三個概念，解構商業價值的創造與延伸，如何藉由內外契合的價值創造商業上的演進，並透過創新型態的方式打造個人企業的發展。

【核心價值】

一間企業、組織或團隊，最重要的就是初始的核心，這也是未來組織與組織間優劣的判別點。好的組織能經歷解構後找到所謂的核心價值，也就是初始的起點，這就是未來企業發展的核心，缺少了源頭。可以這麼問：
解決什麼？創造什麼？提供什麼價值？什麼樣的場景？什麼用途的延伸？提供利益點的優勢？我們為什麼要選你？差異化價值是什麼？

各點所解構的樣貌與核心都有所不同，最終所拆解後進一步建構下，所產生的核心價值就是商業模式的發展基礎。


最終決定企業核心價值的強落，將取決於企業的領導者，所傳遞的訊息是否一致呼應最核心的源頭，並進一步使價值轉化行為最後成為企業核心的DNA。

【用戶價值】

產品與品牌是兩種不同的概念，也就是說發展的策略中就包含了：不確定性與確定性的因子。

確定性：產品本身具基本功能價值的確定，但基於這種出發點，經常只有從設計者出發。要使產品有高能的發展，就需要透過不確定性的價值來擴大產品的使用框架。

不確定性：就是對人的一種預判，但失敗率極高，就是因為主體是對人的行為、價值驅使動能來判別。

所以，不論是新創企業或是發展新品牌，最初使用的行銷組合方式，非常容易石沉大海，無法建立起對用戶需求的契合。

唯一解決的辦法就是提供用戶價值所在，呼應最初企業發展的價值取向。沒有好的出發點，就容易應各類商品的好壞而走偏離出發源頭。

另一方面，找尋用戶價值就必須不斷試探，找出話題切入，或是用戶未曾理解注意的關鍵點，而這種創新不在於為用戶提供他所想，而是能提供用戶解決轉換場景的需求，並進一步推廣至延伸價值，從而找到關鍵用戶。

【社群強連結】

地點、商品、網紅、社群區，四大價值鏈將串聯線上與線下的商業驅動力。

地點往往只能透過商品的口碑來支撐其成長。網紅與社群區的連結不斷使用戶區分為各系分流的精準用戶。不同社群群所產生的價值需求，往往只能侷限於線上，也就區分各種不同的社群效能，這種差異就取決於強連結者或者所謂網紅的角色。

找尋強連結就成了關鍵，各社群中的強連結將是引導流量，而驅使強連結網線下地點的結合，互相拉抬地點商品的曝光與精準用戶量。也就是說，上線與線下將是彼此價值的延伸，並加固流量的精準。

【社群行銷】從0到1：如何創造100,000+用戶的3種新思維

如果有人拍攝短影片，放在社群平台上
經營不到一年
你願意出多少來投資？

答案：1200萬人民幣

Papi醬在三月時拿到第一筆投資1200，這次由四個單位聯合投資，一位從中央戲劇學院的研究生，到身價上億的短影片創作，只用了不到半年的時間。

這無疑是對社群經營者來說是種衝擊，為什麼有人可以這麼快速曝光，並得到投資者的投資。但同時也讓我們知道互聯網的力量，能夠幫助企業品牌創造出高行銷價值。

但這樣的機率，對我們社群經營者來說，機會可以說是微乎其微，也很難模仿。所以回到到實際執行面來看，經營一個好品牌還是需要時間的積累，才能成就出好的品牌價值。

目前95%以上的傳統企業轉型向互聯網來做宣傳，這也就形成在行銷傳播的方法上有不同的方式，透過相關的社群平台，讓訊息可以快速與用戶接觸。

然而，當大家都往社群平台時，以為每天輸出文章就代表經營，卻沒注意到這些訊息是有些問題的。

1.內容亂：前幾天發布一則熱門新聞，明天做出成功人士的10個習慣，後天發布一則心靈雞湯。

2.呈現差：整個文章為了追求華麗，就整個版面都排滿，並且這邊一點顏色那邊一點顏色，加上圖片選擇雜亂，缺乏美感。並且整體版面配置毫無邏輯可言。

3.沒特色：內容方向呈現太多，沒有持續性的輸出，文筆沒有特色風格，使文章質量。


面對社群行銷，如何在平台上展現出各品牌風格，並能搭配相關活動及商品，就是我們接下來要探討的問題。

我們從一開始的文案、設計以及如何經營這三個層面來做分析。

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文案

一個好的文案，能夠吸引到許多人的注意。就如同AIDMA原則中所提到的，要抓住用戶的目光就必須先引起注意，再來感興趣，激發慾望，到促使行動。

之前寫到《如何用心理學的角度來經營好社群平台》中提到要能夠吸引用戶就需要有好的標題，而這之中包含了：開放性、場景、顛覆性三元素的架構。

接下來就是更深一層來定位，除了有文案標題，什麼樣的文案才能符合品牌文化。

有時候我們看完社群平台上的訊息，不管是好玩的、有趣的、或是提供用戶知識的，例如papi醬的短影片，看完後就會有快樂感等，或者是鴻觀、羅輯思維等提供知識類訊息。

這時你可能會問？很多社群平台所產生的訊息內容，不像商品促成購買，那會有什麼功能？

其實我們只要理解設社群平台的價值就知道為什麼了。用戶就是因為無聊，以及對新事物的求知慾，這也就是社群品牌提供的服務，為這些用戶解決消磨時間的方式，或者給予思考的思維。

例如，經營一個關於HR社群，就提供解決在HR工作可能會碰到的問題，以及能幫助相關知識領域的增長。

也就是說，文案要能符合品牌精神，在發布訊息的同時做出定位。並代表著在用戶內心中的佔有率，除了要能吸引到認同你品牌價值，更要傳遞你的精神價值是能夠佔有用戶心裡的一部分。所以，用戶的關注，很大一部分包含了用戶本身的精神所在。文案的方向就需要網這些人需要的地方來琢磨。

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設計

大部分的企業把社群當作一個行銷管道，以為只要方訊息上去，就會有用戶來參與。也就嚴重忽略了一點，那就是不同的社群平台，他所傳遞的價值精神、訊息、方式都有所不同。相對來講，即使你的用戶流量在高，在線下活動未必會有相對的效應。

會產生這樣的問題在於上述所提到的內容雜亂、呈現方式差、沒有訂位風格，導致用戶根本不記得你是誰。

很多時候我們只是在社群平台上註冊一個名稱，接著找好朋友關注，然後找些文章，以為這樣就算在經營社群平台。

然而，我們有多少人停下來想過，我們所做的每篇發文並不是為了當下，而是要為了更長遠的目標。這時就必須釐清，社群平台是策略層面，還是戰術層面？只有釐清了方向與定位才能接下來我們的問題：

1.內容呈現的方式？圖文、純圖片、音頻、長影片、短影片？還是相互搭配？
2.呈現方式的風格？正經、吐槽、惡搞、文藝、還是評論？
3.內容設定的風格？字型大小、字體、間距、標題等
4.內容生產的方式？經營者撰寫、群眾投稿、外包撰文

透過這一系列的分析後，幫助我們設計出屬於品牌的定位。

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經營

對於用戶來說，一成不變的內容或呈現方式，會對用戶感到疲乏，用戶永遠喜歡新的體驗，但這並不表示創新就是顛覆，不是兩個人在一起久了就去尋找新的伴侶，不是說一個品牌久了就要換新的LOGO或名稱。

經營的本質保持相同的價值，在這樣的基礎上，進行周邊產品的延伸；針對消費者需求、社會時間變化的基礎，進行應用面的轉變。

例如，周杰倫的專輯，每一張都會有不同的主題，但音樂本質上的風格與調性是不變的；例如遊戲APP會在一段時間後進行版本更新，增加遊戲的豐富度。

經營社群也是一樣，除了長久的內容輸出，我們還需要思考，有什麼樣的新題目、主題讓我們做延伸。

另外，針對內容呈現、版面風格、圖片應用，也要隨著時間不斷創新。就如同人在不同的場合，會穿著相對於場合氛圍的服裝。

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時間

不管事做社群經營，或者是品牌，都不能用三天捕魚兩天曬網的心態來經營，要能做出成果，就必須長時間的堅持與輸出，才能夠維繫用戶。

就如同李小龍說過一句話：「我不怕練100招的人；而會怕同一招練100次的人。」，放長時間持久的堅持下去，就連一件簡單的事情，也會變成不簡單。

這不僅考驗著我們的紀律，也考驗著我們對於做一件事情的態度。