468｜《小米生態鏈戰地筆記》（1）生態鏈孕育：從生產產品，轉向到生產企業

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互聯網時代下，本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義，來自於整體市場的核心價值再提升，亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構，則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看，建構出生態系統的關鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態鏈的意義，最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上，你只要連上網，就是BAT的壟斷，這時對於小米來說，怎麼突破巨頭壟斷的現象，就必須從另一種角度的戰略布局，這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造，不只是從戰略層級上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個時代的記憶標籤，這種標籤，是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後，都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯

企業在每階段的發展，都需要聚焦在不同點的價值上，你怎麼開展出新的價值網絡，就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到，這是領導者本身對自己的提問，好比當年英特爾在進行轉型之前，當時英特爾執行長葛洛夫就問自己：「假如今天是別人來做執行長，他的選擇又會是什麼？」因為這個問題的提出，把當時主要的業務DRAM晶片，轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著，執行長本身的能力，會決定組織最終能夠走到哪裡，因為這時候領導者的能力，就是組織能力的天花板，如果領導者沒有持續自我精進，就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構，就是為了對沖掉這種風險，以各自的獨立強項，發展成單點突破的模式，當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡，就是發揮每個人的長板，並彌補其他人的短板，從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著，當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時，企業的發展趨向，就會需要從不確定下的結合，亦即生態鏈的建構是必然的走向。

02生態鏈的前端策略

建立生態鏈的時候，如果認為生態鏈是規劃出來的，往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果，而是多元複雜化的過程，最終在渾沌的情況下，產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程，渾沌的狀態中，也都隱含了更大同步效應的存在。換言之，不確定性的本質下，都擁有著確定性因子，這些確定性因子，就是走向同步化的要素，這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明，規劃跟打出來的差別，就在於面對不確定性的風險應變，面對這種應變，往往是非連續性的，而我們在規劃的時候，通常以連續性思維來做為假設，一但遭遇到黑天鵝事件，以及人類的非理性思維，規劃下產物如果沒有搭配快速應變，小步快跑的精實創業，就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之，生態鏈的完善，都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論，在進入到生態鏈的建構前，需要理解，生態鏈的建構，是被那些元素給支撐起來，如果缺少了這些認知，就難以在互聯網時代下，打造出所謂的互聯網生態，其中包含了三個關鍵要素：

第一，合作模式的新認知：孵化與投資

第二，速度決定勝負：價值決勝點

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎，是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知，那就是「減法策略」，這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦，這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢，這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻

如果只有聚焦在移動裝置上的開發，這種競爭門檻太低，只要誰有資本都可以做出。另一方面，原有市場上的龍頭產業，也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍，找出新的認知標籤，就是差異化的開始，這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略，本身就是一個紅海策略，終將走向，低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看，這是單一維度的獲利，往往是一個企業發展的制約點，這時必須從另一種維度來看到獲利來源，那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼，社群化是小米發展初期最重要的發展方向，因為要做軟體收費，最有效率的方式來自於「用戶的口碑」，而能夠積累用戶口碑的方式，就是線上社群的運營，所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題，要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中，產生絕對優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度，並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。

04生態鏈的必然走向

當我們理解了這一層邏輯，就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而，這會遇到我們先前提到的關鍵問題，那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展，這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級，變成一種發展阻礙。

生態鏈模式，就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊，都在積極收購不同類型的企業，這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區，從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構，如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體，就認為這是生態鏈，那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的：

第一，合作模式的新認知：「孵化與投資」，如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二，速度決定勝負：價值決勝點，速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知，當速度成為絕對指標時，就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理
生態鏈的打造，如果從階層化組織的形式來開展，會面臨到發展速度的阻礙，因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減，同樣，訊息傳遞過程中，時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展，就會牽涉到組織的激勵效果，管理上限，是授權於組織，賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做，並且嘗試去做，這是激勵本質上的重要的議題。

此外，對於生態鏈的打磨者來說，怎麼找哪個企業？跟找什麼樣的人？以及什麼是我們共同的價值觀？

因為小米生態鏈的打造，不只是為了生產產品的生態鏈，而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角，你就會發現，人與組織，將是生態鏈建構的唯一指標，因為人所指得是組織多樣化，各組織指的是專注在強項領域發展。

458｜《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造：世界級領導者煉成心法

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1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電，到2018年6月的卸任。可以說，這三十年幾年的時間，沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局，也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」，所謂「器識」分別代表著，「器」格局，與胸懷；「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下，不管企業或個人，能否在市場上持續生存下去，就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面，最終不是被競爭市場給淘汰掉，不然用戶也會先淘汰你。

這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上，就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝，不能夠持續發展下去，其他競爭者就會相繼模仿進入，最終走向市場的紅海。

01成為第一到唯一的戰略心法

走在世界的前端，成為頭部產品，才有機會在市場上，獲得相對成果的收益，其餘的都只會是陪襯。

換言之，要讓你的產品或服務，能夠在市場上保持頭部，這就需要牽涉兩大議題：

其一，關鍵價值的掌握
其二，持續性的延伸

關鍵價值如同每一家企業都會有它的核心產品，這種產品可以是有形或無形，但基本上都是對於整個市場，產生一定程度的「解決方案」。

然而，面對消費市場的不斷升級，又會進入到另一種階段，那就是價值的延續性，就是你在同樣的價值點上，能否創造「進入門檻」。只有當門檻設定的足夠高，才有機會在市場上持續的生存下去。

這也是為什麼在十三五上要提出「供給側改革」，就是讓過去只要能生產就生產的認知，轉換到有價值，創造持續性的門檻，更意味著，當消費市場不斷在認知升級時，過去認為的好，將變成基礎門檻。所以才需要更多的「工匠精神」來做為產品或服務的再升級。

同樣，對於台積電來說，不論是在速度上的快，或是規模上的不斷擴大，都是在追求量的低成本與質的再精進。

從這兩角度出發，即便是在金融海嘯的衝擊下，也保持持續增加投資，擴大生產線與研發製成的再提升。這些升級的過程，就是在創造競爭對手難以超越的「門檻」。

換言之，要在智能互聯的時代下持續生存，怎麼建立組織與個人的持續競爭力，就必須來自基本的核心認知再跌代，這就是「學習力」的展現。

張忠謀平日就投入三個小時在閱讀，到了假日更是達到六個小時的學習。你會發現所有卓越領導者，要在追求「快、狠、準」的切入到市場，並寡占全部成為頭部。

只依賴既有的認知觀點，將會被「黑天鵝事件」與「不連續性」的環境因子給打亂既有計畫，又或者識被競爭對手直接併購、或遏制成長的來源。

因為競爭到最後，就是一件事實的展現：「有時你以為的頓悟，也許早就是別人基本的知道」。這也是學習上的最大心理障礙，突破既有舒適圈的框架，就將會面對未知感到恐懼，卻也可以是興趣。

02領導的「識」，格局與胸懷

一個人的格局與胸懷，取決於他的世界觀，個人世界觀的組成，則來自於「心智複雜的程度」。

《變革抗拒》中針對人們為什麼會抗拒變革，提出一個核心觀點，它不是個人意志力問題，而是個人對於複雜度的解釋，這就是「心智複雜程度」。

心智複雜程度愈高，愈是領導層的基本認知，在許多領導者的心智中，都包含了極大的複雜程度。

這也解釋道，其實愈高層級的領導者，所承擔的角色，以及做出的選擇，都不再是二元化的對或錯解答，更多的是一種「灰度的選擇」。

《活下去是最大的動力》裡也針對這一個議題提出「灰度理論」，都是在指華為管理層在選擇上，也都會有所謂的灰度，這種灰度的具體展現就是選擇衝突。

舉例來說，當領導者面對人員的裁減時，你是要對股東負責，創造出好的財務表現，還是要對員工負責，保留這筆無產能的財務支出。

怎麼選擇都會有一方損失，這種思考的角度就是二元化的視角。這也代表，當我們不知道怎麼解決問題時，往往是因為我們不知道怎麼做，所以才會有對或錯的選項出現。

更好的做好則是要從更高維度的視角檢識，那就是存在的初衷與願景，因為他是唯一指標，也是在創立的第一天，指引我們選擇的依據。

亞馬遜執行長貝佐斯，就是這一塊的信奉者，即便今天亞馬遜做到全球化的市場，貝佐斯還是需要在每一天思考第一天成立的初心。因為那是我們生存的唯一指標，也是領導者該做的責任。

所以，心智複雜度的明顯展現在於，你腦海內有兩種衝突對立的觀點，但你還能夠做出有效的判斷，這是心智複雜的高維呈現。

當你在檢是領導者的心智複雜度時，往往可以在面對突發狀況發生時，看一個領導者是用什麼心態再看到這件事情。

這就是領導的行為展現，是屬於「強勢」還是「權威」。

權威意旨即便所有人都反對，還是執意要所有人執行，如果有反對就直接剃除。另一種權威，也是一樣，但是多了「理解眾人的聲音」。這層境界就是知道別人為什麼反對，而前者則是忽略，但最終的行為導向都是同樣。

因為領導者的「識」，就是帶領一群人到他們未曾想像到的地方，這就需要有格局，與承擔反對聲的胸懷。

03「識」的見識：煉成見識的兩大思維

一個人的見識，也就是前面所提到的學習力，但兩者的差別在於，「器」是個人內在的綜觀格局，一個人心中所能乘載多少生命，就會展現在格局與胸懷上，「識」則是對於外部世界的理解與認識，更多的指向「多維世界觀」的知道。

如同前者是領導者的基本素養，後者是領導的認知維度，這裡跟前面提到的世界觀有兩種差別，認知維度是對於領導者知道哪邊可以找到的資訊流，後者的世界觀，是對於面對衝突下的心智選擇。

一但理解了這層邏輯，你就會發現，一個人所能收集到的資訊，會決定做出決策的品質，同樣都是資訊，也有它的層次在，多維世界觀的見識，則是來自全球頂層的資訊。

就如同，當你面對金融海嘯、經濟衰退時，會想什麼時候到底，這時你可以直接跟華爾街的JP摩根、高盛、美林的老闆們獲取資訊，你的決策品質，比已經轉手好幾次的資訊更加精準。

所以，卓越領導者的「識」，會因為你平常接觸的人，以及能夠收集到的管道有層次上的差距。但這不代表，你獲取到同樣的訊息時，就能看到真正的未來，因為訊息跟現實總會有鴻溝，差距就在於獨立思考的邏輯性推論。

如果給出一段結論，你不知道這結論識怎麼推論出來的，那就是資訊廢品。可以說，有見識的領導者，除了會知道，哪邊可以找到有價值的資訊，另一方面，在這些有價值的資訊中，又能獨立思考，邏輯化的推論出來新見識，新觀點，就能比在競爭市場中，戰略性布局到市場中。

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切

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「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

01成就背後

華為，這家企業根據《財星》（Fortune）的預估，在2013的年營收將達到349億美金，超過愛立信的336億，成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業，也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲，華為也有超過一半的市占率。

當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在過去十年間年年成長。

《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」
《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」
愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」

這些都是「果」，如果不從「因」。即便擁有再好的生存條件，你也無法再造出第二個華為。

接著從內部的生存思想來檢視，究竟是什麼樣的求生意念，讓華為成就於此。這邊以兩個面向來解析，一個是對內部文化的核心思維；第二，對外部市場的眼光。

02客戶至上

客戶至上，或是說「以客戶為中心」是華為存在的唯一理由，也是企業存在的唯一理由。

人是唯一會透過交換，來做為交易的物種，你很難大規模看到有其他物種用其他物品來做為交易，人類透過錢，共同規範出相等價值來做為物品之間的交易。

對於企業來說也是一樣，任何企業的生存，就來自於客戶給的錢。一但客戶停止交易，企業生存的命脈也隨之斷絕。

對於華為的管理層來看，華為是生存在客戶價值鏈上的，懷的價值只是客戶價值鏈上的一環

可以說，一個問題成就其思想：「誰來養活我們？」

只有客戶

如果不為客戶服務，我們就會餓死。

對於「客戶服務」的定義只停留於此，就如同所有企業一樣，燈標榜為用戶服務，但是，僅僅是理解這一層還不夠，還有第三層邏輯：「服務的意涵？」

服務，不僅是售後服務，你還必須從產品的研究生產到產品生命終結優化升級

並且對照公司長遠的戰略來看，是要透過不斷地提高產品和服務品質，提高交付能力，來提升公司的市場競爭力，並解決公司和西方對手平衡問題。

沒有提升服務品質，僅僅依靠壓低價格，結果來看，也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。

曾經有位華為的高階主管總結：「什麼叫以客戶為中心？」

不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己的本分工作。
客戶使用我們的設備網路，我們理所當然要即時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。
當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時網路最容易出問題。

這意味著，把事情做好是基本功，更重要的是對客戶的場景來看，你都有可能成為一個環節。

03狼性文化

狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。
同樣，企業要擴張，必須有這三要素。

華為對內部文化來看，充滿著一種事實：
「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑話，而是嚴酷的事實。」

憂患意識，是全體同仁的基本認識，即便現在看起來是繁榮，它的背後都有可能充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中人的意識。

如同真正的創業者都明白一個道理；「要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只有艱苦奮鬥。」

只有奮鬥，才改變自己的命運。

如任正非論述道：「什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥。否則，再苦再累也不叫奮鬥。」

要在全球最激烈市場中競爭，你不得不在市場的夾縫中求生存。進而產生出「狼文化」

也就是競爭對手的動作稍慢，投入稍小，都會是一線機會。你為了抓住這最後的機會，你需要離別故土，遠離親情，奔赴海外，到那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區開拓市場。

這就是華為從無到有的精神，為了生存，「狼文化」就成了生存的必然。

359｜《大敗局1》（2）路徑依賴：經驗，是你的安全感，還是怠惰的開始？

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《華爾街之狼》裡有講句經典：「如果你覺得金錢不重要，那你很快就會破產；就好像如果你覺得你老婆不重要，那麼你們的婚姻很快就會完蛋。」也可以說，當你背棄了一項信念，這些信念隨之喚起那個反向的結果。

《大敗局1》第二案例來分析巨人集團是如何興起到衰敗，或者說，史玉柱是在什麼情況成就了巨人，又是在什麼情況下，把讓巨人走想衰敗。

這次企業案例中可分為兩層來看，一個是個人，也就是史玉柱本身來看；另一方面從企業內部來分析：

01巨人的甦醒

首先，史玉柱成就巨人，其背後都是靠著賭徒式的決定，第一個是當時到深圳時，手裡只有4000元以及他研製的M-6401，當時他提出刊登一則8400元的M-6401廣告，這項決定背後，你可以發現，他試用未來在賭，因為身上根本付不出這麼多錢，事後史玉柱也提到，如果當時廣告沒有效果，只有逃之夭夭。

但因為這次個刊登，讓他在兩個月後賺進10萬，四個月後成為年輕的百萬富翁。

其後，在每次重大決定上，都因為過往豪賭成功的經驗，持續下去賭的性念。卻也一次次的不斷成功。

當時的中國，學歷愈高反而無法做出這種大膽行為，相對於史玉柱來說，因為沒有顧忌，敢想敢衝，致使成功開創出一片天地。

直到後來，為了建設巨人大廈，不斷從38層樓逐步加高到70層，就只是為了爭奪第一高樓的名號。

讓原本只需要兩億元為期2年的工程，一下增加到12億元工程時間6年。這不但成為財務上的缺口，在此期間，對於一家短短三、四年崛起的企業來說，未來還有可能碰到很大的未知數。

最後，巨人集團不斷擴增市場產品線，以及不斷向市場密集式行銷，另一方面，團隊內部的人員，大多都是剛出校園的熱血青年，或者是跳槽過來的雇傭軍，基本上缺乏對於企業忠誠與歸屬感。

另一方面，外國大廠IBM、HP等大型跨國公司開始進入到中國市場，面對好幾十年國際型企業，短短幾年成軍的巨人，不僅在人員上的能力未能相應抗衡，也缺少系統化流程。

02快的背後，你還有團隊嗎

從以上幾點來看，就可以明確看出，巨人的興衰，個人與組織都有著一定關聯，其中，史玉柱也提到，這次巨人的沒落，有幾項原因：

其一，快速擴張
其二，多元化發展

當兩者同時具備時，無疑是讓組織面臨內憂外患的可能性。因為當一間企業在快速擴張的同時，除了外部的硬體、形象品等，更重要的還有內部的人，也就是負責執行的人，是否有足夠的能力跟得上這速度，以及在做出行為的時候，是否知道企業的核心。

同樣多元化發展，是一種選項，但這是一種戰略性布局，換句話說，戰略布局本身必須延續到各項戰術性的項目。對於這些戰術性項目來說，缺少了足夠人員來支撐運作。

不管是組織發展或是個人，都必然會碰到所謂的天花板，如果你要強行突破這片天花板，必然需要足夠的能力。換言之，當你沒有足夠的能力直接到更上一層，最終將會面臨無法適應，導致全談盤衰敗。

這對組織經營者來講，目前你所規劃的人力發展，是現階段能夠負荷。但是，一但要達到3倍業績，或是擴增營業據點，勢必要有所準備。

這準備，必須要詢問你自己，是否都準備好了？

你知道團隊存在目的？
團隊的核心價值是什麼？
我們是靠什麼來贏得市場？
現在最重要的一件事情是什麼？
我們是藉由什麼來運作的？

以上問題是對於團隊內部文化與向心力的建構。你還必須從人才的角度來切入。為了達到未來組織策略的發展，現階段的組織需要什麼樣的變革才能達到那樣？

當清楚知道組織變革的方向後，對於各部門與各職責的任務分工就會產生新的分配與合作。以及對於這樣的人力需求，該怎麼針對個人來做相對應的人才發展計畫，又會是另一項課題。

上述的切入點都是從組織內部來看，那是因為，團隊除了獲利之外，更重要的是團隊裡面的人，只要人還在，即便廠房燒了，還可以再重新打造出相同的效率。一但人沒了，你連生產的可能性都沒有。

03依賴，是為了

從個人的角度來看，巨人的沒落，必須從新回到創辦人的視角來看。

很多人會從過去因為賭性的成功，開始不斷追求高成長，高投入的巨大工程，一切的行為都是為了賭出一個華麗的世界。

因此，有人會稱這種現象較「路徑依賴」。

但這種說法又會有一個問題，如果路徑依賴，那為什麼會朝向多元化的方向發展，甚至連自己都不懂的領域來做。

所以，這背後還有一個關鍵性的切入點，那就是「貪」。

為什麼要選擇醫療這方向來做為發展，其中有兩個原因：

第一，認為這些是未來崛起的新興產業
第二，因為從中可以獲得高利潤

這兩項，用正向的話來看，就是為了組織外來的策略而佈局。用另一角度來看，就是為了賺更多錢。

作為企業經營者獲利本身就是生存的基本功。但是，同樣都是為了賺錢，為什麼他會讓他走向衰敗。

答案就在賭的性格，因為一次次的豪賭，確實讓人享受到歡樂。但卻逐步輕忽了其他潛在的危險。

換句話說，所謂的「路徑依賴」，其實就是把安全感全部交託到過往的經驗。這也證明，卓越領導者，你不去不斷的成長，突破自我遲早有一天會被你過往的成功所蒙蔽，又或者喪失了危機意識。終將如末日王朝般，被外來強權所替代。

可以說，卓越領導者，不僅要讓人們看到「相信」，更要時時刻刻，如履薄冰，時刻僅替自己，現在這樣就真的是最好的嗎，如果最壞的可能，又會是什麼情況。

如果只是因為一時的成就，就讓你感到自負、驕傲或者是不可一世，失敗，也就會在你背後等者讓你跌倒。

這不是說不能夠有驕勝之心，而是，即便有這樣的感覺，也要時刻做出最壞的打算，因為你永遠不會知道，你的對手怎麼在你看不到的地方，一步一步把你擊倒，而這個對手，正是你自己。

354｜《大敗局1》（1）沒有永遠的成功：非理性衝動下，你的抉擇暴露了你是成或是敗

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能夠持續成功者，往往都是先看見危機，或者是看到失敗，相對於只看得到成功者，眼裡只有自己。這次從《大敗局》提到的案例「秦池」來看，從原本山東沒沒無聞的酒廠，直接往三北去征服包含東北、華北、西北這三方，並以特殊的行銷方式讓名聲在這三地被打響。

直到後來「標王事件」之後，才開始變了樣。這也邊從企業為什麼會失敗的角度來看。秦池的衰敗，很大一部分來自於被過去成功給綁架，又或者說成是媒體，敗也是媒體。

標王事件的經過主要是發生在1995年，當時央視出售廣告時間，讓各企業來爭相標價以獲取曝光，在前一年標王以三千萬得標，這次秦池標下則是以六千多萬。這筆金額是秦池過去一年獲利的兩倍價錢，也就是這筆金額，讓秦池有機會奪得今年度的標王，連帶的影響是在之後的一年，整體銷售成長至9.5億，利稅達2.2億，是去年的5、6倍。

在此期間，被媒體爭相報導，間接使得品牌得以被更多人知道，但媒體也是一把兩面刃，它可以造就你，也可以因為一時的疏忽，或者是連續疏失不重視，讓媒體，變成企業衰亡的警示者。

在1996年同樣的標價場所，這次秦池以3.2億得標。得標後，並不向去年一樣有高額的成長，銷售額只有6.5億，隔一年來到3億。

企業整體的發展歷程來看，可以從兩個面向來解析，一個是「媒體層」、另一個是「經營層」兩塊來解說。

「媒體層」來看，其實就是一種人性的考驗，

當你愈成功的時候，失敗也就離你不遠，然而，多數人卻沒有意識到，以為過去成功會一直成功下去。但這邊有一個問題，然到當局者不知道繼續下去會走向衰敗。

這邊就會有一觀點是，因為過去的成功，打造出新的成長，但是，如果沒有繼續在這過去成功中，持續地投入，也許就無法保持現在的模樣。換句話說，成功反而會遏制住你的發展，因為當你想掙開束縛時，就會被現有的發展所綁住。

或許說，成功者會一直踏上走過來的步伐時，其實是一種不得已的抉擇。往往也就會愈陷愈深，直到無法再挽救之時，也很難再次翻轉。因為已經錯過了那試錯成本相對小的時候。

「經營層」如果一個人的發展，他的體力沒有跟得上遲早會崩壞。

起初在看到那些頂級的決策者，都是體力勞動者，當時看到並不理解直到近期才發現這是一道真理。當你從基層開始向上走時，初期你付出最多的是體力勞動，直到你開始坐上了高階職務，你開始轉向腦力勞動者。這是一般常見的認知，但在這一層，你還要往最頂端走，你又會回到體力勞動者，但這邊所只得體力勞動者並不是說前者所說的那種，而是你必須提升你的體力，不然你無法負荷大量的腦力活動。

換句話說，當你的軟體不斷升級的同時，你的硬體跟不上，再好的軟體你也沒辦法使用。

事實上秦池也有在生產線上，以及品牌等面向開始下功夫。但最終還是無法支撐突然暴衝的銷售量，以至於需要從四川等地引進酒。

但這也不足以說明衰敗的原因，從另一個角度來看，只要做得好公關說明，還是能以產業的整合來強化全國整合性的生產優勢。

所以，這背後還有一項邏輯是沒有被看見的，那就是秦池是有勇氣，還是有實力。這兩者背後所呈現出來的結果是天差地遠。

一個有勇氣沒實力，就只是虛張聲勢，沒勇氣有實力，等於是沒有被使用的可能。但只要被發掘還是能產生極大的成效。

然而，秦池從標王事件就可以看出它是屬於前者性格。如果把央視八個頻道全部拿來做廣告，它的費用也只需2億，換句話說，出價三億，等於是有勇氣卻沒有遠見的作法，

同時，當外界媒體一直把目光燈聚焦於它，種種的行為都會被放大來檢視。這時沒有堅定的品牌信念或是團隊文化，是很難承受外界的打擊。

整體來看，當一個產品突然銷售暴增，組織內部的能力沒有跟得上，遲早會在午夜十二點過後，被揭開真實的樣貌。

其實，所有的成功，都可以分為兩個階段：

第一階段：突然成功
第二階段：持續成功

決定一個人能否持續成功，往往不是看那個人當下的「突然成功」，因為那有可能都只是騙你的，或者說華而無實。所以真正判斷一個人的成功，則是屬於那些持續成功的過程，而這些持續成功的過程背後，一切都源自於積累，也就是實力。

至今阿里巴巴、騰訊的成功，都不只是借住一個產品或服務所發展到現在，而是在每一項產品的快達到巔峰之時，就已經在籌畫下一個可能性。例如阿里巴巴最初從B2B發展出B2C的淘寶網，開啟新一輪的平台機會，接著又以支付寶串聯起整個生活支付，隨後還朝新零售線下發展。

可以看得出，成功背後都有其基礎，這些基礎的背後都是一次又一次的自我突破。

失敗往往是來自掉入前者的成功，或者只為了成功者的表象而呈現，所以，決定一個人能否成敗的關鍵，並不在於你眼前所見了多少掌聲，而是那些你沒看見的積累，又或者是被隱藏起來，你沒看見的，那也是人與人差距的壁壘。

更準確來說，是他們選擇已經知道怎麼死了，所以把每件事情都看做最後一件事情來行動。如同諾曼地大空降（Band of Brothers）裡說到：「你以為你還有生還的希望，所以你躲在戰壕裡；但是，你唯一的希望是接受你已經死定了這個事實；愈快接受這個事實，就能夠愈快的像個軍人一般行動。」

351｜《重構學習體驗》（2）：人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標

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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段：

第一，需求界定
第二，培訓計畫
第三，行動落實

雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程，但這邊先從鮑勃，派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路

首先，對於培訓最初都必須找出它的目的，也就是產生的結果，這個結果必須直接落實到績效上，但往往績效沒有提升，是不是就意味著培訓無效。

另一個問題，就是一開始所提到的，當績效出現問題時，培訓是否就是解決，還是有其他潛在問題。


從績效解決魔方的模型架構來看，他總共可區分為三個層面：

第一，分析需求類型

第二，分析影響對象

第三，選擇解決方案


這三層面中，影響最大的就在於第一項，「分析需求類型」，也就是說，你需要清楚知道，今天要解決的問題，它是屬於哪一種。

模型側面所提出的問題種類，與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式，也就是以時間維度來看，可以分成三種問題類型：

恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題

這三類都是從時間的角度來看，一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」；為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」；以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。

從培訓的角度來看，它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」

對於恢復原狀、與防杜潛在問題，也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之，前兩類的問題，都是可以藉由組織內部的人來解決，也就是團隊領導層的思維，如果欠缺這方面的認知提升。

就意味著，即便當下出現了問題，也會因為不知道怎麼領導帶領，從而做出失誤的判斷，當一次誤判後，又欠缺相對應的團隊策略格局，就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環，也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下，而忽略了長遠策略的發展規劃。

所以，對於培訓的本質來看，恢復與防杜，是基本的，也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點，必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看，它必須是組織的策略夥伴，如果缺少了這一層思維，就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。

《組織能力的楊三角》就說明了，未來組織的成功關鍵，就來自於組織能力，組織能力的高低，則來自於團隊內部的人。

對於人才的培訓，它不只是一種提升組織能力的象徵，更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。

340｜《經營者養成筆記》（1）：要設定高目標，必須顛覆既有行為認知

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16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效，或是以原有的方式繼續運作時，你可能就忽略的，市場是即便你現在處於高處，下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去，變化，成為唯一不變的真理。

以終為始，你的目標是驅動你的行為，高目標，則是具體轉變的開始，跳脫經驗，以前懂得，過了一陣子又會變新的。

所以，要持續應付高目標，還需要回到團隊內部，也就是每個具體的人，他們面對環境的變化，內心所抱持的心態是開放還是封閉，又或者個人是否持續具備學習力，以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

329｜郭台銘霸業：心胸有多大，舞台就有多大

「在我們企業沒有所謂的台幹、中幹、美幹，只有能幹跟不能幹。」這是郭台銘在企業裡喊出的口號，可以看出，非常務實，卻也是最真實的事實。

某次京東集團的高層會議，京東執行長劉強東問：「今年我們要提升3倍的業績，要怎麼做到？。」這時有位高管說：「今年做到1倍就已經很艱苦了，不可能達到。」這時劉強東說：「我是說怎麼達到？而不是說可不可以？」從此這位高管再也沒出席這會議。

怎麼執行，跟可不可以完全是兩回事，在所有企業領導者身上，你永遠只會看到他們說：「怎麼做到？」。「可不可以做到？」從來都不是最初的源頭。

如果說在郭台銘身上要學什麼，「執行力」肯定會是最重要的一環。對於執行力其中就包含了裡解決問題的速度。

01速度決定你的競爭程度

最近上映的電影《敦克爾克大撤退》就是描述納粹德國在發動閃電戰，迅速包圍英法聯軍的事件。當時德軍的機械化坦克部隊，讓整個作戰速度得以提升好幾倍，而當時英法聯軍的作戰意識還停留在一戰時的挖壕溝作戰方式，以至於被迅速的擊破防線。

經營一家企業如同在作戰一般，今天你做不到，遲早有人會把你給幹掉。同樣，愈是競爭激烈，你只要比別人慢，就會落後，甚至是看不到未來。

在今天的世界，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。

解決問題的速度，一直是判斷一個人未來潛力的一個關鍵。而能夠解決快，有準確，更是未來高手與一般人的差距。

一件事情你用十天完成，同樣有的人可以只用一天完成，品質更甚於你，你的競爭力也就蕩然無存。這是我在郭台銘身上學習到的精神，除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。

在業界有個經典故事，有一名從美國來的採購員準備搭機來台灣，當時宏碁派了一位協理帶領業務團隊前去接機，帶到台北跟執行長會面。當這一群人到機場後發現廣達董事長林百里已經帶領業務團隊在此等候。直到飛機降落，這群人上前去接待時，那名美國採購員和郭台銘一邊有說有笑，一邊走下飛機。因為郭台銘已經掌握採購員的行蹤，先行在機上就已經採取行動了。

02客戶決定你的身價

郭台銘有句話說：「四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。」不是說企業裡的人都是四流人才，而是一流的客戶，會激起整個企業像一流客戶的標準看齊。

當在替蘋果設計、生產製造時，你會與一流人才接觸，看到他們對於產品的要求、流程的標準與生產的嚴謹。所以，當你要找出你的身價，就必須先擁有相對的能力。

如同查理忙格所說：「要你擁有某項東西，首先你必須配得上。」

而這一切就是格局的提升，你的格局與見識只停留在台灣，頂多是中小企業，要做到國際化企業，就必須使出任何辦法，找到與國際企業連結的可能。

因為一次的接觸，就是格局視野的提升。

03格局、布局、步局

十年後最重要的是什麼？

一個人的格局，來自於他的內心，心胸有多大，舞台就有多大。

這幾天在看到郭台銘在白宮的表現，真的讓我感到佩服，能夠做到在美國有這樣的待遇，可以說，內心的格局，會決定你站在什麼高度。

30年前的1980年代，當時建設剛落成，整個台灣開始進入飛速發展的時代，王永慶、張忠謀、郭台銘那一代企業家，讓我們看到，即便是在台灣還是能夠創造在全球的影響力

30年過去，很感謝有他們，在什麼都沒有、沒有資源、沒有保護、沒有優勢的情況下，提著皮箱，開始與全世界做生意。

用那一代人的雙手，打造出現在的成就。

然而，建立一座城市的文化需要長年累月十幾年的時間，但是毀掉它卻只需極短暫的片刻。

之前聽到阿里巴巴主席馬雲提到：「在一個餐桌上，有一批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新?」

旁邊有個人跟我講：「台灣有希望，我想這麼大年紀的人還在創新。」

後來我說：「台灣沒希望了。假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該是盡全力去努力幫助年輕人去創新。」

然而，是什麼擋住了我們的心胸，是什麼擋住了我們的舞台。

或許，沒有所謂對錯。只能回歸到一句話「怎麼做到？」

具體的人做具體的事，永不抱怨，即便痛苦艱難，也要胸懷千萬里、心思細如絲。這是那一代人用身教教出來的精神，也是我的未來。

271｜組織文化如何套入在戰略中

自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。

然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。

文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。

社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。

可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。

企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。

01策略與文化連結

以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。

要創造出這樣的企業文化，僅僅是要求員工是無法達到。

星巴克文化之所以這麼有一致性，其中一個關鍵在於核心能力緊密的連結在一起。這是從外部的裝潢、布局、到內部員工如何理解工作的意義與價值。

其中從幾個面向來看，第一，關係導向：所謂關係導向，就是鼓勵員工彼此建立緊密的關係。他們會稱對方「夥伴」而非員工。

這就像是迪士尼在培訓員工時，會講一個核心概念，我們在做的帶給人們歡樂的產業。每個人都稱自己是位演員，而整個工作環境都是我們的舞台。因為有這樣的理念，所以，每個人在演出上，都會知道我們是為了帶來歡笑而演出。

第二，員工第一：在金融危機達到最高峰時，其他公司都盡可能削減人力成本，但是，星巴克卻反其道在培訓方面加大投入。

在《一分鐘顧客》中講到一個例子，百勝集團的旗下有許多子公司，其中有一間面臨財務危機，資金短缺。這時在領導層面前有兩種選擇，第一，裁員；第二，共同討論是否有更好的方法。他們則選擇了後者，當時把所有員工聚到餐廳裡，跟大家分享過去被視為機密的財務資訊，當所有員工明白後，很多人開始思考，怎麼樣的方式能夠節省成本，最後這間企業在沒有裁員的情況下，走過了最艱難的時機，並且業績超逾過往。

有人說道，當我們要先服務號顧客，首先，需要服務好我們的員工，假若我們是真心對待員工，他們是會感受得到，並為此提供更好的服務給顧客。如同上述的例子，團隊，不只是一個人的，而是大家共同參與討論，再一次又一次的互動溝通中，達到最好的成果。

第三，人力資源的融入：因為門市散佈在不同國家，所以招募進來的人，都會有不同的信仰、價值與想法，如何把組織文化融入到個人上，則是藉由人力資源的流程，從招募、培訓都是不斷的傳遞一個簡單清晰的理念。

02文化的重要性

二十世紀，七、八十年，麥肯錫顧問公司研究一些知名企業，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們成功都包含哪些共同特點，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。

也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。然而，文化，卻是在裡面佔有重要的關鍵指標，如風格、員工、共同的價值觀，都是文化層面的象徵。

文化的重要性就呈現於此，就好比當我們在一片黑暗中，那個指引我們方向的燈光，也是我們不斷找回我們的初心。,

《勇往直前》中就有提到一個例子，當時重掌執行長的霍華舒茲為了要讓所有夥伴，重新理解，什麼才是真正屬於星巴克的文化，就是替顧客沖泡每一杯咖啡的過程中，那種用心在為顧客做出最好的咖啡，如同泡給最親密，最摯愛的人。

於是，在某一天晚上讓全美國的8000多家星巴克店，在同一時間關店三小時，再讓所有夥伴在裡面看一部找回那杯當時霍華舒茲在義大利的咖啡館所喝到的咖啡味，透過影片傳遞文化與精神。這一切只為了要讓所有夥伴重新理解，什麼是真正的星巴克咖啡。

這也是我敬佩的地方，一個有遠見的領導者，會知道短期的利潤損失，是為了創造長期組織的價值。因為有遠見者，除了讓我們知道要前往哪裡，還能夠讓我們明白應該到達的地方。

03戰略的基礎

有些組織之所以無法把文化與戰略結合再一起，因為不知道怎麼去實踐，然而，當咖啡館，變成一種商品，變成一種社交的第三個地方時，就是把使命，注入到個人的行為上，讓所有的人知道我們所做的每一件事情，都是符合我們獨特的文化。

也許，過程中，會有許多不同的聲音，會牽涉到許多的複雜障礙，但這些都無關文化的傳播。真正重要的是，我們在傳遞文化時，是用積極的心態還是消極的心態。

所以，領導者應該先辨識，那些文化能夠產生積極的影響性，並且對事業產生重要的影響力。針對這部分給予關注，並找到有何種發展的方式來透過實踐、計畫並發展到整個組織。另一方面，針對消極、負面性的文化，也必須有所行為。

文化也許是一項虛的事情，但這就是一種情感的依附，它是能讓我們跳脫出競爭思維，從更高的維度來思考，什麼才是符合我們的文化，以達成戰略目標。也就是說，戰略的基礎，來自於文化價值，而文化有分為正文化與負文化。

辨別的依據，來自於我們的使命、遠景與價值觀，透過精神價值的指標，從心定義出，屬於我們內在的精神，再由精神往外延伸至行動計畫。

在注入到戰略層面時，不能只依靠單一的行動計劃就可以達成，這是需要一個又一個具體行動，並且符合文化，當出現與現有利益相衝突時，就必須斷然割捨，因為只要有一點偏差，都會影響所有人對文化的認同感。

就像當初阿里月餅事件，這種事情交到決策層時，考量是否開除的指標，或者說最後堅守的價值底線，一切來自於文化、我們的精神是什麼。

其中，最關鍵的就是領導者，如果領導者不清楚、不明白，究竟什麼才是組織真正要的文化，很容易因為哪個收益好往哪個方向前進。最後的結果，如同泰戈爾所說：「如果你因為失去了太陽而流淚，那麼你也將失去群星。」

具體來講，戰略本身趨向市場與組織未來的發展，而好的組織文化則是天上的北極星，一路指引著我們是否往正確方向前進。

領導者則是需要不斷引導，重新講述，並且不厭其煩地講，讓人們相信你所相信的。如果文化無法影響到個人，就會像霍華舒茲所說：「有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什麼”，而我卻想像事物從未呈現的一面，我問“為什麼不”」。這個世界，也因為有這麼一群敢不同的人，讓世界有了更多的可能。

243【組織經營】面對殘酷現實中如何激勵員工

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

這些困難被稱之為「殘酷的現實」。然而，跨越公司又是如何平穩度過的？他們又是如何做出正確決策的？

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面對殘酷的現實

研究顯示，實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的思維模式：

首先，敢於面對現實，不論它有多殘酷。也稱之為「托克維爾悖論」就是說，堅持你一定會成功的信念，同時面對現實中殘忍的事實，不論它們是什麼。

在現實面前，公司的管理隊伍總是展現出極強的心理承受能力，有三點表現：第一，平靜地接受殘酷現實；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少有重大影響的事情上，並全力以赴；第三，對自己充滿信心並永不放棄，相信前途一片光明或最後一定會成功。

其次，面對所有的決定，他們建構了一個簡單而深刻的參考模式。
不去面對事實，永遠不可能做出一系列正確的決策，這一點對照公司往往做不到。

啟用這個雙重系統的結果是，你將極有可能做出正確的決策機會。

那麼，在殘酷的現實面前，作為企業管理者如何區分誰是堅守永不放棄信念的人？

國際受害者研究協會開展過「頑強的精神」的研究，他們將面對厄運的人分為三類：

第一類：碰到不幸運就垂頭喪氣。

第二類：能夠從打擊或困難中挺過來，並能恢復到以往正常生活的人。

第三類，把不幸當作動力，最終使自己變得更加強大。

研究發現，那些實現跨越公司的管理隊伍都屬於第三類人，他們都具有及頑強的精神。

除了領導層的準備，另一方面在困境中又該如何激勵員工。

在企業遭遇到嚴峻形勢的時候，如何營造一個良好的工作氛圍，激勵員工持續未公司願景繼續努力，而不是半途而廢。

通常大多數的公司會採取偉大的願景激勵員工，而事實上，花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。

而現實跨越公司的做法是，當你有合適的人在車上，他們會有一種內在的自我驅動力。作為企業領導人真正要考慮的問題是：如何穩固地經營下去才不會令你的部屬失望。

如何在公司內部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？

有四點可以供參考：

第一，管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領導，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。

特別是在你未完全了解全部情況前，應該多提些問題讓自己更好地把握全局；實現跨越的公司領導，非常懂得利用與部屬再一起的非正式會議，比如他們常問些熱門話題：「你是怎麼想？」、「當前我們有什麼問題需要解決？」

第二，要對話，要爭論，但不要強制。
所有實現跨越的公司，通常會把在爭吵和戰鬥中前進，作為發展策略的常態，像是大聲爭執、合理的衝撞等描述在會議中屢不見鮮。

他們的爭吵並不是裝模作樣，而是讓員工自由發言。儘管整個過程像是一場科學的激烈探討，但大家的目標是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。

第三，做徹底的事後分析，不要互相指責。在做出最後的抉擇時，沒有人是百分之百的正確。進行沒有指責的事後分析，可以營造一個事實被傾聽的氛圍。也許付出了許多沉痛的代價，但是可以從中學習與進步。

第四，建立紅旗機制。在這訊息時代，實現跨越公司和對照公司，在訊息獲取上並無本質區別。它們之間真實的區別在於：跨越公司把訊息轉化成了無法忽視的訊息。

結語

團隊能否發揮效益，最關鍵的就是內部訊息的交流。Google每周五都會朝開全體的會議，讓大家知道每個部門或者現在正在執行那些事情。

愈是大型的組織，內部的資訊就愈有障礙。所以，如何確保組織發展中，讓每個人都知道大家在做什麼，就需要從三方面著手：其一，領導層對殘酷現實接受；其二，打造合乎組織訊息傳播的系統；其三對於團隊文化的建設。

只有從上到下加上組織架構的搭配才能讓關鍵要事，能夠在第一時間被察覺。

235【組織運營】打破組織隔閡的創新三階段

有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。

同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？

鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。

換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。





大多數的創新成就，都會橫跨組織的許多界限，甚至打破既有的安排，因此勇於開創的經理，都需要額外的工具完成工作。

創新會牽扯到許多部門與領域，而且需要比日常運營更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部主管為例，他們本來就以創新為要務，若要推動重大創新計劃時，也需要比平常更多的資訊、援助與資源。

正因為需要額外的資源，勇於開創的經理人必須越界，做出超出正式職務範圍以外的事，也就是說，他們必須要取得更多權力。

另一方，經理人若是緊抓權力不放，不把它用在有用的地方，權力就會逐漸消逝，到頭來也會阻礙公司的成就。

簡單來說，當某人權力太多而不使用，其他權力卻太少，就會出現問題。

權力必須向金錢一樣流通，才能產生成果。要讓經理人能創新，必須把他們放在權力流動的環境中。

從這個角度來看，公司的權力應該互通有無，未被行使的權力潛藏各處，直到有人出價取得，並拿去投資，最後便會產生成果。


經理人要創作新成就，大前提就是要把目光放遠大，不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法，所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說，開創性的經理人想要推動重大新計畫時，不只是依靠自己或上司的權位，而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們也就是公司裡的創業家。

創新三階段

典型的創新經歷三個階段：

界定計畫(取得並運用資訊，擬定一個可行且有賣點的計畫)
建立聯盟(爭取一批支持者提供資源)
採取行動(行動相關人力，將資訊、資源投入計畫)

以下針對這三個階段進一步探討：

階段一：界定計畫

界定計畫之前，經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式，公司內部可能有許多不同的意見，經理人想獲得成功，必須蒐集具體客觀的資料，了解這些不同觀點的根本因素。

階段二：建立聯盟

接著設法找到所需的資源，以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具，一般並非來自垂直的指揮鏈，而是來自其他部門。

最成功的創新，往往來自公司許多不同領域的員工群策群力的結果，這些創新並非例行公事。

階段三：採取行動

最後，就是動員相關人力，將計畫付諸實行。

不管相關人力是原來的部屬，或是專案小組之類的行動編組，經理人都要把它打造成堅強團隊。

經理人把計畫相關人馬聚在一起，做簡報及分派任務，鼓舞他們投注額外心力，徵詢他們的想法與建議，另一方面是使計畫更加完善，並做出未來獎賞的承諾。

結語

團隊創新的最大障礙，來自於我們內心上的框架。當我們把任何事情都看成是既定的時候，創新自然而然地就會被常規的事情給掩蓋。

然而，有一種人，即使有說明、規範，都有嘗試做出不可能的示範。換句話說，為了達到目標，眼前沒有任何的侷限，因為所有的事物，都是他的資源。

229【企業轉型】如何確保商業模式在轉換上，釐清有哪些相關因素以及關注點

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

計程車集團即使大手筆投資在科技上，仍無法抵抗來勢洶洶的優步。

二十世紀的產業龍頭，在這個數位驅動的新世界，為什麼只有少數仍屹立不搖？

過去歷史悠久的公司很難把握數位化的機會，以拓展他們與顧客的關係，因為他們受限於既有的價值鏈。

即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰，但仍要面對外部挑戰，那就是合作夥伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客，多年來已經建立相對穩定的關係，無法輕易重組這些網路，但對公司的長期生存來說，改變這些網路可能極為重要。

01軟體的改變

優步的成功不是因為大數據，而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊，只要在最正確的時間點，掌握與使用者相關的最有意義資訊即可，那就是潛在乘客在需要乘車時，他們在哪？

今天許多最具代表性的企業，都有者相似的故事：他們成功的關鍵，是比競爭對手，更能深入顧客的世界。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係，因而創造出許多機會，得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務，以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。

但是，改造顧客關係並不簡單，往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

02建立新的生態系統

當公司引進重大創新時，往往需要重建整個價值鏈。不僅是因為商業模式往往會不斷變化，也因為創新的產品設計仍不斷湧現。

在新產品問世初期，創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。

所以，要讓企業得以擴展和顧客的關係，以及企業若想運用這些數位技術，就必須創造更相互依賴的架構，來支持創新。

那麼，各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時，這個變化會對長期的夥伴關係產生不利影響。

有時合作夥伴積極進行自我改造。有時，他們可能出於經濟動機，而調整適應企業的新需求。但有時候，他們的商業模式難以改變。若抱持著希望等待對方迎頭趕上，可能危及企業本身的長期生存能力。

所以，我們必須了解怎麼做才能長期為顧客創造價值，是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌，會有不同意見。但大多數理性的企業高階主管，對影響產業的長期總體趨勢，可以達到共識。從那些趨勢推估，便可能得出未來顧客將如何銷的觀點。

決定公司接下來的行動可能並不容易，但若要進行改變，以善用數位的趨勢，首先應對以下達成共識：對產業的長期預測；在這些可能情況下，公司未來扮演的角色；合作夥伴可能扮演的角色。

03開出新指標

對許多世界上最成功的企業來說，衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部夥伴，這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產品為基準的指標，非常適合成熟的企業，但較不適合數位創新的情況。

管理數位轉型的關鍵因素之一，就是改變績效指標，使它更能凸顯運營維持現狀的缺失，以及支持冒險和實驗。



公司生態系統中的合作夥伴，無可避免會受到負面影響。公司盡可能為自己和合作夥伴創造新商機，這點極為重要。當整個經濟大餅變大，公司可提供更多商機，給價值鏈中的其他成員。

建立指標方針、改變績效指標、為合作夥伴創造商機，這些做法可以讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能的商業模式。

但這並表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定，排除就有生態系統的成員。有些合作夥伴勢必成為競爭對手，有些則只是變得過時而被淘汰。

但如果企業領導人能夠體認到，數位領域需要的改變不只是軟體，而且往往超出企業能直接掌控的範圍，就能發現巨大的商機。

結語

《爆款策略》中也提到同樣的概念，面對互聯網時代，所有傳統的商業模式，最終將從製造生產端，轉化成為消費用戶端。

也就是，從用戶的需求來去探索商業模式，這種商業模式的探尋，是為了整體社會，而不再是企業面。

所以，在企業轉型，或者新創發展的過程中，如何從用戶的角度來出發，已成為最基本的核心。但與此同時，站在用戶端還必須思考企業本身的核心是什麼？就是願景、企業文化，為什麼有這家企業的來源。

只有清楚知道這些源頭，才能從競爭的角度，真正思考到什麼才是最重要的。

171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用

當企業與個人的邊界愈來愈模糊，終身雇用制度將會逐漸被替換掉，勞資雙方將會以合同任期方式的轉化，來強化人力資本的市場，同時，企業或組織的淘汰率將會大幅度的上升，如同達爾文在1859年的《物種起源》中提到，「不是最大或最強的生存下去，而是最適應環境的生物。」，換句話說，當市場逐漸趨向跨界領域的顛覆，過往企業使個體轉變成更靈活的互利群體，將會無法滿足市場需求，而被逐漸的淘汰掉。

這時就會出現一個關鍵議題，那就是人力資本的釋放，也就是勞資雙方成為對等，當雙方達成共同協議，為組織成長提供價值，替個人發展提供環境，讓勞資成為一種互利共存的聯盟關係。這種趨勢已經在全球頂尖企業，例如Google、DANONE、百度、ARCA、talkspirit、SAFRAN等創新型企業的實踐。

這種勞資雙方的合作關係，能否永續的建立關係，就會是企業發展持續性的關鍵，例如，Linkedin、特斯拉、YouTube、Yammer、SpaceX，這些企業的創始人都來自PayPal。

而這些企業都有一項共同的特徵，那就是員工在完成任務之後，還能存在的合作關係，即使離職後依然保持著。例如，linkedin現在有118000個公司社群，涵蓋百分之九十八的財富500強企業。

這也是為什麼linkedin可以在市場上，可以跨領域、跨企業的找尋合適的人才，因為這種聯盟的關係來持續維持著。不僅可以讓前員工推薦的客戶，也可以是你的品牌大使。

但對於前員工聯盟的關係中，還是有必要作篩選與評估，解決掉存在糾紛與法律道德的員工，並且如何有效建立關係與期望的相關受益。當企業能夠建構出相對應的系統，就能夠在離職面談中，與員工鞏固終身的聯盟關係，

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公司與員工均可以因為聯盟關係的延續而受惠。一家公司生意興旺時，前員工也會受到敬重。

為了令企業「校友會」網絡產生最大的好處，公司應該清楚說明延續勞資關係對雙方均有價值。

01校友會網絡的四大益處

第一，有助於招攬人才

公司可聘請回鍋的員工，在他們離開公司一段時間後，回來展開一段新的任務，回鍋員工有獨特的價值，熟悉公司文化和程序，又能提供外來者的觀點和角度。

運作良好的校友會網絡，可以幫助雇主網羅人才。應徵者不必猜測在公司完成一段或多段任務對自己有何作用，他們只需要看看公司前員工的情況，便能大致理解自己是否會喜歡這份工作。

第二，提供有用的資訊

企業校友會是人脈情報網絡的好來源，可帶給公司有關的競爭情況、高效率的商業做法以及新興產業趨勢等有用的資訊。

他們不僅掌握現職員工沒有的外界資訊，還了解公司的運作方式。前員工可以提供公司迫切需要的外界觀點。企業太容易感覺自我良好，前員工因為有必要的客觀性，而且與公司有尊重和信任的關係，當他們指出令人不舒服的事實時，公司往往比較能接受意見。

另外，前員工在替公司測試新產品的試用版時，會比現職員工更有可能提供誠實的評價。

第三，介紹顧客

前員工可以成為公司的顧客或公司介紹顧客，尤其是當公司提供誘因鼓勵他們這麼做時。

第四，擔任品牌大使
公司的品牌已經不再是管理層可以完全控制的。花錢在廣告上確實可以提升品牌知名度，但口碑來自口耳相傳，尤其是社群媒體上的議論，如果他們的人數超過現職員工的話更能發揮效用。

02決定加入成員

組織校友會網絡最簡單的方式，就是所有前員工，包括明星級人物、中間階層，以及最基層的前員工。

有些人應該被排除，例如那些本人或其他新雇主與公司有位了結法律訴訟的前員工，以及約聘員工和實習生或許也應該排除。

廣納前員工可能導致一些難處理的情況，例如前員工可能加入對手公司、對組織群來說有不利的舉動、替新雇主在公司挖角，或是離職後在媒體上唱衰公司。身為雇主，你會希望在前員工行為嚴重不當時，將他們踢出校友網絡。

建立傑出校友群是解決這些難題較俐落的長遠方案。公司可藉此嚴格篩選往來對象，並為他們提供與眾不同的福利。公司主管因此獲得以為傑出的前員工提供更高層次的服務，換取他們更高程度的參與。

03界定期望和成員福利

為前員工身上獲益，公司必須以實質福利回報他們。

獎勵校友和維繫關係的方法包括：

1.介紹獎金

既然聘請好員工如此重要，為什麼不鼓勵前員工更容易做這件事？公司可以將朝聘訊息寄給校友，並以獎金回報成功推薦人選的員工。

2.產品折扣與體驗名單

讓他們可以早一步試用新產品。這種做法對前員工和公司均有好處，公司有機會獲得專業但客觀的人提供與新產品有用的意見。

3.辦活動

公司可以藉由辦活動，利用面對面互動的神奇作用，鞏固與前員工的關係。

4.正式表彰傑出友人

企業經營校友會網絡，應參考直接面對消費者的公司做法。確實會有公司對公然偏愛某些前員工感到不自在，一如任何公開的獎勵或表彰，管理層必須衡量這麼做是否利大於弊。

5.幫助前員工掌握公司動態

當前員工愈了解公司的現況，就愈有能力提供有用的意見和協助。

04建立周全的退出程序

雇主如果沒有把握好離職面談的機會，鞏固與員工的長期關係，這就好像在展覽會上設攤但沒有蒐集訪客名片一樣。

員工離職時，主管應評估是否要讓他加入，傑出校友會網絡，然後應這名員工蒐集公司與他維持長期關係所需的資料，包括聯絡資料、專長，以及未來可能希望在哪方面協助公司等等。

05經理人的忠告

主管有三種時候必須與直屬部屬談到校友會網絡，在招聘過程中，員工在職期間，以及員工離職成為校友的時候。

這三種時候的對話各有所不同。

1.朝聘過程中，以校友會網絡為賣點

應結合統計數據和故事，以求發揮最大說服力。升級任務的承諾是在公司工作一段時間後，個人事業發展可以脫胎換骨，而兌現這個承諾有賴於校友會網絡發揮作用。

2.設法讓員工方便向校友蒐集情報

提醒他們有這些寶貴的資源可用。

3.員工離職時鞏固長期的聯盟關係

主管應該在離職面談中強調，雖然勞資關係結束了，聯盟關係來會延續下去，不僅是在主管與離職員工之間，也在公司與離職員工之間。

校友會網絡不一定只會耗費公司的資源，這很可能成為一個營利部門。建立校友會網路也是雇主擁護勞資聯盟關係的有利訊號。

結語

未來企業的邊界將會被徹底模糊化，也就會使得個人與企業之間的關係將逐漸被淡化掉，終身雇傭將逐漸被替代成合約制度，也就是一定時間的任期，這將會使人力資本進一步放大，使人力市場能夠更有效的備用運。

與此同時，企業被汰換的機會將逐漸提高，當企業無法提供員工相對應的需求，將會無法持續發展下去。所以人力的連結與延續將會成為企業發展與持續性的關鍵。

未來預告｜

172【高智能團隊】高智能團隊的建構要素與影響因素
影響組織要素的解構，理解什麼元素是影響團隊文化。

164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡

Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響？

它沒有取得工廠、器具或財產，也沒有生產獲利或維持利潤率，只有虧損。
但是，它還有一項最重要的資產，那就是使用者的數據。

臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一，它取得近二十億名使用者的個人簡介，是它事業的骨幹。

但在這些紀錄轉換成廣告營收之前，很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元，且其中絕大部分來自前面提到的那些數據，投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。

資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時，也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊，也就可能推遲站大戰的結束。

同樣對於一間企業，我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息，還有一項重要的資產，那就是在組織裡的人，透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡，可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。

為了建構這樣的資訊情報，我們就必須要理解在建設過程中，所需要在哪些方面注意與設置。

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企業應將員工蒐集情報是為管理上的大事。管理層應以具體方案加強蒐集情報的工作，以求吸引和留住最佳員工，同時提升公司績效。

以下是在個別團隊或整家公司執行情報網絡地的指南：

01聘請有人脈的人

招聘的時候，明確地優先考慮人脈較強的應徵者。但是，正確界定人脈實力之關重要。有些人誤以為一個人的人脈實力等同於他在社群媒體上的追蹤人數。我們應該去判別，是否有能力利用這關係得到有用的資訊，或是動員其他人做某些事。

主管可以在面試時，尋摁應徵者職業上最強的盟友是那些人，了解他們如何解決問題。主管必須強調人脈實力的作為也可以在公司內部釋放出人脈的重要的有利訊息。

02教導員工蒐集情報

主管應該鼓勵員工在這方面積極而為，鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。主管應該提供讓他們去請教朋友，並讓他們回報自己得到的資料。

以下是我們可以與朋友討論的問題：

• 某個重要的技術趨勢，正如何改變我們的產業？
• 其他公司和競爭對手正在做什麼？他們的做法行得通嗎？
• 我們的顧客怎麼想？他們受什麼激勵？已經有什麼改變？
• 在我們產業中，有哪些重要人物是我們必須交住的？
• 我們產業目前的招聘趨勢如何？
• 市場有哪些新進業者？哪一家正在做有特別的事情？

為了提升討論品質，你自己也必須能夠回答這些問題。

當然，員工必須運用自己的判斷力，而且不忘正直處事。如果員工與在對手公司的朋友交談，最好的是各談公司以外的同業。員工將資料回報公司時，也可能必須隱藏提供資料者的身分。

最後，為了確保公司能分享到這些資訊，主管應該建立一個「推進流程」，使情報能經由員工流向管理團隊。換句話說，工作相關的見解不應該僅存在訪客的內部網絡，這些知識必須分享出去才有價值。

03建立人脈的方案和政策

1.鼓勵員工積極使用社群媒體

管理層應堆動一項政策，容許員工建立個人品牌，並且成為某領域的權威。但是強制要求員工做這種事，會使他們心生怨恨。

參與社群媒體確實可能對公司的業績有幫助，例如員工在社群軟體上擴展自己的職業人脈，對組織品牌大有幫助，或是吸引相對的應徵者。

2.建立「交際基金」

所謂「交際基金」，就是用來支付與有意思的人吃飯聊天的費用。這個概念應用在公司，就是為了員工報銷交際用餐的費用。

因為企業的高階主管幾乎全都時常為了交際在外吃飯，而他們的公司也受惠於這種活動。主管不僅應允許員工做同樣的事，還應使員工覺得公司期望他們這麼做，並且回報他們因此得到的資訊。

這種做法不會耗費大量時間和精力，只需要公司推出政策和承擔很少的費用。

3.在辦公室辦活動

主管應該善用公司的設備。有規模的公司尤其應該主辦會議和活動。這些活動可吸引外界人士到公司，方便員工見面互動。

這種做法不應僅限於需要公司贊助的正式活動。允許員工利用公司的設施辦俱樂部和社團活動，這是鼓勵位外交際的低成本方法。

04要求員工分享情報

員工在他們的人脈中學習到許多東西，如果你不積極將這些知識引入公司，幫助解決問題，就會像累積里程數一樣，資產他就在那裡，但你不伸手去拿。

主管應該設法讓員工將學到的東西與同事分享。分享的形式可以從簡單的電子郵件到完整的報告都行。

05經理人的忠告

人脈情報網絡必須成為勞資聯盟與決定任務的對話中不可或缺的一部分。

主管界定員工的任務時，必須就勞資雙方將如何投資和受惠於人脈情報網絡來設定明確的期望。
例如主管可以告訴員工：「我們會給妳時間建立你的人脈，並且負擔你參加活動以擴展人脈的費用。而我們要求你給公司的回報是在工作中利用你的人脈與蒐集到的情報，幫助你和公司完成任務。」

以下是幾個具體的做法：
1.說明人脈情報網絡為何對雇主與員工都很重要：
勞資聯盟關係的基礎是：公司幫助員工促進他的事業發展，員工幫助公司改造，以及提升適應能力。
太多公司會讓員工覺得，在外參加會議或交際應酬是愧疚或矛盾的事情。主管必須說明一件事：公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利，而是一種對公司也有幫主的互惠行為。

2.親自解釋政策，並親自示範如何解決工作難題
主管應以身作則，鼓勵員工善用這些福利。主管與員工談人脈情報網絡時
，應先分享自己的經驗，說明自己如何求助於個人的人脈，解決工作上的某個具體難題。這既可提供實用的指導，也有助於建立規範。

結語

情報網絡的成功與否，關鍵要看管理層級對此項目的重視程度，以及是否親自示範。如果缺少了其中一環節，就會讓大家以為只是口號，並不會產生實際作為。另外，我們還必須針對此辦法來設立獎勵回饋的機制，如果做這件事情無法從中獲得好處或相對等的收穫，那等於是一項失敗的計畫。

未來預告｜

165【團隊領導】創造可持續性的動能轉變點
團隊可持續性對於成長與發展的重要性以及如何做好轉變的準備。

156【情報網絡】連結組織內外的情報效益

《安娜·卡列尼娜》的開頭寫道：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」婚姻的品質將決定孩子心理發展，如果婚姻不好的話，孩子很多負面的行為、心理的創傷，都是來自於一個不幸的婚姻。

也就是說，在家庭關係裡，夫妻關係要比親子關係重要的多，當這兩者產生矛盾的時候，就必須一無反顧地站到夫妻關係這方，不要姻親子關係而迫害夫妻關係。而且婚姻關係中把領導力的技巧應用在此未必對婚姻有效，因為家庭不是公司。

戈特曼在《幸福的婚姻》中提到夫妻之間相處的最高境界，就是兩個人能夠創造共同的意義，兩個人的婚姻是為了什麼而存在，兩個人怎麼使婚姻變得更美好，彼此人生意義是什麼。

當缺少了意義，就會變成在給小孩找個好的小學、中學、大學，孩子一上大學之後就變了沒意義，這時候一段婚姻就會開始走向危險。這也是為什麼很多人在孩子上了大學之後離婚，因為婚姻沒有意義了。

怎麼才能找到孩子以外更大的意義，這時就需要彼此坐下來討論，說你在人生當中最珍惜的意義是什麼？你有沒有夢想？

當你的配偶開始跟你講夢想、人生價值觀，人生最珍惜的意義得時候。這時就要安靜的傾聽，點頭表示理解。

當雙方都進行了這樣層面的溝通，對於生活的期望，談論美好家庭的理想，或者要做什麼願景規劃的時候，彼此就可以達成一個一致，就是列出家庭生活的共同願景，有了這些共同願景，才能成為彼此一直走下去的夥伴，這也就是夫妻相處的最高境界，就是當彼此找到共同的願景，找到生活的共同意義。

婚姻的共同意義是如此，溝通的方式與傾聽就是能否幫助我們找到共同價值的催化劑。同樣在面對勞資關係的溝通中，我們需要理解，如何擴大彼此的合作價值，從這些價值中共同創造出更大的意義連結。

其中，人際關係的情報網絡就在此擔任一個重要的面向，當個人的情報網絡與組織連結形成一個共同的意義時，不僅能夠使個人的人際網絡變得更緊密，也能強化組織情報的連結效益。

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人際 網絡 連結

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現在組織必須往外，向整體環境，尤其是在人脈上注重。
雇主必須了解員工在產業中的大致地位，而員工則應認識到，他的職業人脈網絡是可以促進自身事業長遠發展的一項關鍵資產。

與此同時，作為聯盟關係的一部分，員工應利用自己的人脈來促進雇主的業務，因為對雇主來說，員工在產業中的人脈可能一如員工擴展自己的職業人脈網絡。

01外部連結

員工的人脈是公司極有價值的資訊來源。相對於公司內部，外面有更多聰明的人。

所以，動用員工個人的人脈蒐集情報，是公司接觸外部世界並從中學習最有效的方式。

公司與主管面對的問題是：你可以與員工建立足夠的信任，使他們願意提供自己的人脈幫助公司。

因此，主管不應視員工在工作時間內使用社群為違規行為，反而應該鼓勵他麼這麼做。

主管也應該告訴員工，跟有意思的人吃飯可以報銷費用。主管幫助員工投資在他們的人脈情報網絡，可以營造一種互信互惠的環境。

02獲得隱密資料

人脈情報網絡，是將公司與外部的資訊來源連接起來。員工的人脈技士新知訓的來源，也是新資訊的過濾器。

人脈情報網絡的第二項功能，是讓公司有機會取得「隱密資料」，也就是在公開的資訊中找不到的知識。

為了佔據優勢，你必須利用社群網絡，直接瞭解人們正在想些什麼。最重要的競爭優勢，正是源自這種即時和細緻的資訊。

03得到意外發現

人脈情報網絡的第三項功能是產生意外發現。因為創新會出現在不同科學與文化的交會處。多數的創新並非自成一類，而是將既有的技術或做法應用在一個新領域。

將全體員工巨大和多樣的全球人脈網絡納入其中，這將幫助你更快解決問題。更好的是，整個勞資聯盟關係可因此增強。員工希望建立和維繫自己的人脈，公司的情報網絡和政策正可幫助他們做這件事。

透過這樣的方式，可以幫助企業看到未被察覺或錯失的機會。並且連結整個現在與未來的可能。

結語

隨著互聯網的出現，人與人之間的溝通與連結變得愈來愈便利，同時，在無形之中替組織創造另外一種情報的網絡。

組織是由人所組織，所以，擴大人的價值，除了讓個體不斷的發展與成長，另一方面就是透過既有的人力網絡來串連起額外的價值。

就如同婚姻關係，如果不能擴大彼此的生活意義，到最後的關係只能維繫在孩子身上，彷彿整個重心只能依賴於此。最重要的從核心出發，找到彼此的共同目標、夢想、願景。並以此為出發點，除了彼此共同的成長，還可以藉由人際網絡增強對意義的動力。不但可以聯繫起過往的人際關係，更可以串連起彼此力量朝向目標前進。

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157【學習設計】教學材料的應用與連結
在教學設計中，如何使個案、角色、情境方式來強化學習設計的轉化成效。

155【危機管理】組織在面對危機時的狀態與應對

平静的湖面造就不出精悍的水手，安逸的生活造不出時代的偉人。

從企業到個人，任何危機都可能是讓我們更理解自己有什麼、要什麼、以及該放棄什麼。因為在危機當下你脫離了原有的舒適圈，進入到了恐慌區，這時你不知道做什麼是對的事、什麼是該避免。

此時，你只能從新審視自己，在你的內心中，什麼是你真正想要以及在乎的。

《斷捨離》這本書中有提到個概念，就是所謂的斷捨離，就是通過收拾物品的過程漸漸地來了解自己。

首先，我們先基本解釋所斷捨離的解釋：
斷，就是絕對不要的東西
捨，捨棄多餘的東西
離，慢慢地擺脫對物品的迷戀

整個循環下來就是從斷的地方開始，就如同入口，知道什麼物品是自己真正需要的，什麼是不必要的，從源頭開始以對個人的用處來檢視。

捨就如同是出口，不管是房間、手機程式、書桌等，清楚找出那些東西是當下與未來都不再需要的就必須捨棄，有時我們會因為時間久了對物品產生情感，但這也是在檢視對於那些東西值得留下，但如果所有的留下只會讓你的生活愈積累愈多不必要的事物。

離則是達到一個理想狀態，讓自己從入口與出口達到平衡點。要達到這種狀態，就是要不斷檢視我們自己，該物品對於當下是否有用，把不需要、不適合、不舒服的捨棄，這種通過向外整理最終會對我們內在開始產生轉變。

知道我們什麼是自己要的這件事情非常重要，就如同一句話所說：「當你不知道要航向哪裡，任何方向所吹過來的風，都是逆風。」。

同理，不只對於個人的斷捨離來釐清自我，在企業中，如何知道組織的使命、價值與願景，就非常重要。沒有行動的驅動力，將使整個企業最多只能求生不能求好。

另一種理解企業的方式也就是來自於危機。通常在安逸狀態下很難判別誰在裸泳，只有當危機出現時，我們才能知道什麼是對我們最重要的。

在此，針對危機的發生與意義，以及怎麼預防來做分析，幫助我們不只是在面對危機時才能理解我們的價值，而是能藉由什麼方式來在日常產生價值。

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危機 準備 環境

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當組織處於逆境時，當下的行銷，就是所謂的危機管理。

01危機的真相

隨著社群媒體的出現，危機時期在企業或個人發生的事，都將比現在更快發生，並且將以你想像不到的速度在發展。

首先，我們必須先理解，在面對危機時，必須要理解的要素有哪些：

第一，不管怎麼控制，危機都會比你想像的更嚴重，影響也更深遠。壞消息會一直到所有細節都被曝光為止。

第二，世上沒有所謂的秘密。因為講道壞消息，最後每件事都會浮出檯面。

第三，危機將使企業的流程和人員出現改變。危機需要新的掌控，讓殘破不堪的企業文化進入修補。這過程中有人因此付出代價而離開，有的則是受到懲罰，只有這樣才能讓眾人的喧嚷罷休。

第四，經歷危機後，存活下來的公司，會變得更好更強壯。

社群媒體的破壞力，會讓整個企業或個人受到重創，都需要經歷很長的時間才能東山再起。

02替危機做好準備

最有效的解決方式，就是設法預防危機，那就需要領導者利用價值觀提倡正直和坦誠，建立健全的企業文化時，就需要從基層團隊領導者開始。以及平時就需要做好一套有效的溝通模式。

第一，平時累積商譽，以備不時之需。在順境時以真誠贏得友誼與支持，就能讓你在逆境時獲得助力的可能性大增。

人們會忘記你說過的話，做過的事，但絕不會忘記你讓他們做何感受。

第二，即使沒有什麼緊急的事情要說，也要持續在不同管道發表公正的言論。發生危機時，要透過不同管道，確保自己能在各平台進行溝通，才能保障不會因為忽視的平台攻擊你。

儘管社群媒體有它的效用，但在危機時，他也能成為你的助力，讓你直接傳遞訊息，你為自己發聲。

第三，堅信一件事，事情總會過去的。在危機最嚴重的時候，那種憎恨感會變得相當可怕。周遭的雜音會大到無法忍受，讓你感覺情況好像會持續下去。但是，那是不可能的，因為況狀到最後總會解除。

當然，不是什麼都不做，事情就會好轉，你必須做一切必要的事情來挽救情勢。必要的話，就進行反擊。

別讓社群媒體影響你的心情。危機會發生，你可以預做準備。

結語

有人說「危機」就是「轉機」，這是因為它能夠幫助我們看到什麼是重要的、什麼是不重要的，該斷的斷、該捨的就必須要捨掉，不然只會擴大危機的延伸。

在上述就提到預防就是在各種時刻，傳達出企業的理念與價值，並從平時不斷來積累信譽，才能建構出一道堅實的壁壘。其實，這就是在無形之中不斷的創造環境，就如斷捨離創造出最適合的環境，當環境對了，人自然就會對了。

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156【情報網絡】連結組織內外的情報效益
內部情報的價值與效益，讓組織能先行察覺市場聲音。

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成：如何強化組織運營效果

人類生活在世上並非單個體存在，而是基於一個想像的共同體相互協作，以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物，都會凝聚一幫共同願景的人。然而，一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。

在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism，就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋，可以翻譯成「國家主義」，也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。

民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力，從最先的法蘭西民族的崛起，就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起，就從中日抗戰時被打出來的，清朝覆滅後，中華地區被各個軍閥所統治，直到出現日軍的侵擾，才使中華民族的向心力被激發起來。

現在所提到的國家主義，就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國，它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以，在國家的共同體下，當人們被外來物所干擾或者受到迫害時，將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向，就是對經濟增速的放緩，造成對全球化的懷疑，使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。

共同體的認同與相信，會強化對內的向心與凝聚，但是，與此同時，走向極端的話，就會導致完全與外界隔絕，就如同活在楚門的世界一樣，依照著共同體的想像來生活。

然而，從人類一萬多年的演化過程，交流，是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系，那勢必將會導致自身或協作體的衰退。

相對於組織內部的任務溝通，任何一項專案任務，所達成的結果，都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候，就會加深對這共同體的認同與相信。

但對於，任務的共識與連結要如何溝通與強化，就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識，如何溝通與連接，還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。

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任務 共識 溝通

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勞資雙方若想要實踐利益強化契合的作戰任務，就必須捨棄樣板式考績中生硬的意見交流；在那種交流中，需要雙方的坦率、開放和嚴謹的對話，讓雙方達成明確同意共同的目標以及契合實際的期望。

1

展開對話，界定任務

主管應該在招聘過程中界定員工的第一階段任務；如果因為情況不明確而未能清楚確定任務的具體安排，至少應該在招聘過程中展開相關討論。

為彼此建立起最低限度的相互承諾，對雇主與員工都有好處。我們必須理解執行任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同時，信進員工若加入了公司對個人事業發展有何幫助。

在雙方在界定與釐清任務的時候，需要提出幾個問題：

1.這個任務的總目標是什麼？
雙方界定任務目標時，必須要有一個清楚、具體、詳細的任務目標。

你必須根據任務目標，設定員工對任務長短的預測。最簡單的方式是這段時間必須完成任務是什麼。

任務的正確設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排，重視穩定的員工可能偏好數目較少、時間較長的連續任務，而且會考慮與雇主談入骨幹任務的安排。

任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。


2.成功的任務安排帶給公司的好處？
當任務成功後可以幫助公司達成什麼樣的量化或質化目標，例如推出一款新產品，並在一年內達成某個金額的營業目標。

這裡問題主要是讓我們釐清，這名員工可以帶給公司什麼樣的改變？

3.成功的任務安排帶給員工的好處？
成功的任務安排也必須帶給員工顯著的好處，就例如，能夠學到新知識和技能；或是獲得個人事業發展的職能、技術或管理經驗；藉由完成令人欽佩的任務，在公司內外建立個人品牌。

2

定期檢查進度

在任務框架下，是要界定任務期間的任務目標而不是固定日期。此外，一年一度的考核程序無法提供足夠的意見回饋。

主管應建立制度，定期檢查進度，以便勞資雙方評估工作的進展。例如每季一次，或是工作計畫中的里程碑。無論怎麼做，目標是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合，使雙方可以一起做必要的修正。

這種雙向的對話關係著重在，公司談員工的貢獻，員工則談公司是否幫助他達成個人事業的目標。

3
界定下一個任務

在目前任務要結束的時候，主管就需要空出時間與員工討論，接下來在這任務結束後想做什麼。

提早討論可以消除和任務有關的不確定性因素，甚至可以在此過程，共同擬定出新的期待。

在討論的過程主要會出現兩種情況：

第一，留在公司執行新的任務
員工投入第一階段任務時所做的承諾，接著就開始探討第二階段任務，雙方如何讓員工與公司再創雙贏。

下一階段的任務探討，可是任務的性質與個人的發展來做調整。後續的任務安排可長可短。

對於經驗豐富的員工獲得委派清楚的任務，通常能快速取得進展，因為對方已經很熟悉相關的事務。不過，對於勞資關係的另一種用途，就是雇主可以信任員工更具有策略、較長期的任務。

員工展開新任務之前，應幫助公司招聘和訓練接替工作的人。有時候接替者可能更符合下一階段工作的需求。

當接班任務安排好後，不僅可以帶給員工更大的滿足感，也能為公司的穩定性創造新的價值。


第二，員工決定離職
得力員工的離去是主管最害怕的一件事情，但是，主管依該與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉職到其他公司。

這時主管必須談好一個過渡期，並擬定一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的全部事項，尤其是接替人選的安排上。

如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應是員工完成任務，並在離職後視他為信譽良好的員工，並具體安排相關的企業校友的概念。

4

管理可能發生的意外

任務的安排是尊重一段重要關係，致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過渡繁重的工作，尤其是如果問題源自管理層決策的失誤。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係，並在自願的基礎上長期合作，不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上，或是迫使公司忍受無能的員工。

如果員工或雇主希望任務提前結束，雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書，他應有權接受，但他也必須覺得自己有責任努力確保工作順利交接，必要時甚至應將離職時間延後，以便協助交接工作。

同樣的，如果公司必須改造組織必須結束某些業務，因此影響員工的任務，主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與個人成長目標前進。關係愈久愈深，雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。

與此同時如果員工中途離職，而且完全不協助交接工作，他就破壞了勞資聯盟關係，必須承受後果。

首先，他的信譽和名聲將嚴重受損，這是重要的一點。他不能背叛一段重要的關係。此外，這名員工也將承受某些實際後果。例如喪失一些未來的好處。


如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背關係的承諾。

雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望源更未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事。

雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事、也確實會談論公司真實情況的八卦。

如果有一方表現差勁？
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗，可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境，按約定為員工提供事業成長的機會，它就違背了改造員工事業的承諾。

另一方面，員工如果表現欠佳，則未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差，也要記住勞資聯盟是一種關係，而不是一種交易。

表現有起伏是難免的，勞資雙方均應從長期投資的角度來評價，而非對短期表現波動作出本能反應。

5

經理人的提醒

討論任務安排的對話要成功，關鍵在於過程要系統化，而且雙方表現要前後一致和坦承，而任務的安排本身也遵循這些原則。

1.根據任務的類型來調整對話
升級任務或骨幹任務涉及較長期、個人化的聯盟關係，主管因此需準備較複雜的討論。相對之下，輪調任務的安排是標準化、短期的，主管可以採用較為標準的對話方式。

對話風格也取決於雙方的關係處於什麼階段。在招聘過程中討論任務安排相對容易。

2.注意權力不平等的情況
雇主擁有的權力通常大於員工，但在人才競爭激烈的市場貨源供掌握的價值與技能上，情況可能相反。

所以，權力不對等會使人害怕較強勢的一方濫用權力，以求得自身的最大利益。如果主管是強勢的一方，他應主動展現維護公平交易的決心。

如果員工是強勢的一方，嘗試運用權力，主管應承認這個事實，然後回歸對話焦點，並設法達成雙方的協議。

3.選擇使用領先指標
營收、訪客瀏覽量和客戶滿意度等指標是評估任務績效的有力工具。

4.小心道德勸說
主管指應在員工違背聯盟易物的情況才適合動用道德勸說的力量。但是太多主管試圖藉由令員工敢島愧疚來留住他們。

主管不應令員工職業選擇變成一件攸關個人品格的事，因為即使能藉此留住員工，也可能令員工心生怨恨。

5.定期檢視進度
討論任務的對話不是一次就可以完成的事情。同理，信任是靠一段時期保持醫治所建立起來的。主管應以行動展現對合作關係的承諾，包括定期的檢查制度追蹤，以及與員工一對一的交談來理解。

結語

驅動人類做事的一個核心要點就是知道為什麼做，共同體的意義在於，大家對於同一件事情知道自己在哪個位置，換句話說，在共同體下，每個人都知道怎麼做能達到這共同的意義目標。

就如同前美國總統甘迺迪在1960年代說：「我們要在10年把人類送上月球」因為這樣的共同目標，讓每個部門或單位都知道該做什麼事情來達到這樣的目標。

共同體可大可小，然而，要使共同體不斷成長，就需要明白一件事情，究竟我們所做的事情在人類協作中擔任什麼樣的角色。不管是團隊任務的定義，或是國家民族主義，都要能知道我們所做的是在大群體裏扮演什麼樣的角色。

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151【領導影響力】影響力成因：如何構建領導力要素
領導不是權力，而是影響力，優秀領導者如何以自身行為來影響團隊的動能。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素：增進產品與服務的顧客的連結點

消費者認識與理解商品或服務，有兩種方式：一種是推式行銷；另一種則是吸引式行銷。

在過去商品數量少的時候，推廣的方式就顯得重要，因為你只要強調幾個差異點或特色，很容易就能區分出誰是主要客群。

但是，至今商品的種類千百種，消費者已無從辨別其中的差異，能夠讓消費者買單的，就是靠吸引式的行銷，也就是消費者自動知道在這麼多的商品中，哪一個才是我要的。

這種由推廣到吸引的轉換，就是行銷或者品牌來強化吸引式行銷的動能。然而，從最基本來看，還是要回歸到行銷的基本元素，所謂的產品、通路、價格、促銷與人員等基本元素的一一解析，來更進一步的理解，由內而外的行銷吸引是如何打造。

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產品 創新 人員

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在行銷革命發生時，消費者也跟著改變了。消費者必以前更精明，注意廣度變得更短，也對行銷訊息更無感。

重點是，眼動研究顯示，許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。在瀏覽網站時，他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域。

同樣地，研究也強烈指出，消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度，遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。

但是，我們不能讓行銷持續變動的雜音讓我們分心，必須要堅守行銷的核心：對產品、地點、價格、訊息和實踐團隊。

1

五大行銷重點

5P架構告訴我們，有效的消費者行銷就跟做對選擇有關，也就是選對產品(Product)、地點(Place)、價格(Price)、促銷訊息(Promotional Message)和組織人員(People)。

目前技術和消費者行為出現種種改變的情況下，針對第一個產品不在這些改變的行列中。

因為，絕佳的產品始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化和價格透明度的出現，事實依然是，行銷的終極武器在於優質出眾的產品，這種產品讓顧客的生活在某方面變得更美好，讓人產生購買意願。

而且，情況始終是那樣，未來也是。企業當然可以把不符合那項標準的產品，說得彷彿很棒，但是那樣做只是既花錢又花時間，而且無法長久。

因欸你沒辦法一直推銷乏味無趣之物。

你只能創造讓人覺得「我想要」的產品或服務。那就是為什麼，不管你從事什麼行業，最佳的行銷始終來自研發。是從現有產品的持續改良，或發明令人無法抗拒又欣喜若狂的新產品，而且產品要具備真正重要的功能和好處。

所以，講到第一個P，企業必須認真思考的唯一一項新事物就是，市場比以往更大更擁擠。

消費者對行銷來說，產品和通路的激增有一個主要的意涵，而且跟突破廣告
擁擠的成本有關，這個流程通常稱為「推式戰略」(push)。競爭日益激烈就讓企業推得更用力，也更花錢，那就是為什麼「拉式戰略」(pull)，藉此產品功能、優點和品牌故事來吸引顧客，現在變得那麼重要。

如果你曾發現自己在開會時，看到人們針對行銷計畫的細節爭論不休，針對許多行銷手法的優點辯論不已，還是要問以下幾個重點：
我們賣的產品是乏味無趣或令人渴望？
我們賣的是好產品或很棒的產品？
我們這麼賣力地運用推式戰略，是因為我們已經沒有辦法吸引顧客了嗎？

如果這些問題的答案令人擔憂，你還可以繼續推動你的行銷方案。但是，你要確保你跟團隊很快就重新開始，檢討「產品」這項最重要的行銷要素，因為你必須這麼做。

2

地點

一般來說，消費者對產品的期望愈來愈高，他們只想完全符合自己想要的產品或服務，通常表示消費者想盡可能花愈少的錢，愈快買到自己像要的東西。

但是，這並不代表你必須滿足他們的期望。

如果這樣做對你的組織是重要的，你才需要這樣做。你的競爭對手利用人類知道的所有配銷通路，拼命推銷產品，這時你很容易會開始這麼想：為了生存，你也必須讓產品隨處可見。

事實上，有時你卻必須這麼做。有時，為了維護品牌意識或是取悅重要的通路商，你真的必須以成本價銷售產品，甚至還要賠錢賣。

但是這種情況相當少見。更常發生的是，組織必須這麼做，是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或影響力。

在此的地點，就不是要問：「我們要進入多少通路，才能觸及最多顧客、賺最多錢？」而是要問：「為了賣出最多數量並取得獲利，我們必須選擇那些通路？」

可及性，將是最重要的概念。

3

價格與感受

猜測定價的時代已經結束了。技術的進步為那個時代畫下句點。價格測試既容易又迅速，通常成本也很低，而且還能提供你既新又有效的應變能力。

例如，如果有件洋裝在星期四上午十點標價三百六十美元，到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉，於是開始降價，譬如降價8%。每種產品依據不同日期、時段使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正，以反映先前測試的資訊。

但是這些數字全都是假設。現在，定價是找出你像要收取的價格，這當然跟成本和品牌有關，然後找出你認為顧客想要並期望支付的價格。然後，針對你像要收取的價格，跟顧客想支付的價格，在兩者之間進行價格測試。

就某種程度來說，企業其實一直在這麼做。只不過現在，你可以更迅速有效地做這件事情，也可以做得更好。

4

宣傳

如果你曾跟一群人開會討論怎麼傳遞訊息，你就知道這樣做有多難。尤其在現在，消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺，也會保護自己不讓情緒受到操控，要傳遞訊息讓消費者有感，更是難上加難。

不過，為了成長，每家公司都必須推銷自己的東西。那麼，你要怎麼突破顧客的心強呢？

主要有兩種做法。如果行銷是你的部分職責，那麼你可以協助自己落實這些做法，或者你可以要求組織，是否能讓你的行銷團隊或請廣告公司善用這些做法。

第一：不固執己見地進行實驗。

因為成功的促銷不再只跟「創意」有關。就像訂價一樣，促銷也跟「測試創意」有關。

現在，要取得最佳創意，就要放下自尊，學會喜愛數據，或者至少要學會仰賴數據。

以往可以利用焦點座談會，提供有用的資訊。現在，有時還可以利用這種做法，只不過，如今的數位測試似乎讓焦點座談會變得過時。

另一方面，創意發想的過程，必須有人先提出構想，進行測試。事實上，創造絕佳訊息是否真正有效，就有賴於測試才能知道。

所以，你要不固執己見地促使組織進行實驗。先執行成效才能顯示出來。

第二種做法就是：利用驚喜進行實驗。

就是用消費者無法預料到的方式接近他們，在最棒的情況下是，他們甚至可能會喜歡這樣。

那就需要創新。行銷也是創新的領域。事實上，創新對於行銷和研發來說同樣重要。你說了什麼、怎麼說和在哪裡說都需要創新。

那些是促銷的重要前線，也是你必須存活之處。

以體驗行銷的現況做說明。創造顧客「體驗」，做為增加曝光率、共享性、品牌權益和增加銷售額的一種手段。

在所有情況下，都要以實驗和驚喜為著眼點。要不斷詢問：「我們的訊息傳遞有以適當的方式，帶給人們驚喜嗎？」

因為講到宣傳促銷，「新」就是時興的潮流。

5

行銷人員

不同部門和事業部的人員，都應該彼此溝通。各自為政的本位主義只會讓組織退步。

行銷本身不能是一座孤島。因為那確實是人的本性，人們喜歡跟了解自己習性和看中同樣事物的人相處。

本位主義會扼殺速度、構想和影響力。
5P架構中的「人員」，不只跟行銷在組織中的定位有關。當然，行銷始終必須跟財務和研發並肩作戰。

結語

商品與服務的本身是沒有價值，這種價值是由人創造出來的。換句話說，你能為用戶解決什麼問題，或者本身代表的意義與價值，都將影響用戶對商品的看待。

價值轉化的體現，就源自於用戶的體驗與口碑，如何創造場景給用戶，就成了未來新的決勝點。可以說，你能為用戶創造高出過往的體驗，所獲得的口碑與吸引力就愈大。

場景的體驗就需要理解我們的產品在什麼情境與特點，還有如何創新的方式就是體驗轉化的新思維。

未來預告｜

149【可用在培訓設計上】從講述到引導
培訓過程如何著重在以學員為主，以講師為引導的學習心方式。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼：增加服務視角的4種廣度

在看完《海底撈你學不會》會發現到，你面的許多故事都一段段從農村到都市裡生存的過程，是如何以雙手改變命運，就是整個海底撈最初的精神價值，那真的是一種難以複製的模式，這種「環境創造的文化精神」，也就是為什麼把人挖走，也沒有辦法產生同樣的服務品質，原因就在於環境所產生的共好效益。

同時也產生一種侷限，因為每個人都是因為個人對環境的自發性影響，所以驅動這種強服務性的驅動因子，就是來自於團隊彼此之間的情感連結。換句話說，這種服務難以模仿就在於情感連結性，與此同時，也就難以做大量話的擴展。但是，對於服務的層次往往會超越一般顧客的期望價值。

另一個例子來自於麗思卡爾頓飯店的服務，不僅能做到全球，還能把服務品質做到極致。《百億打造的十堂服務課》中就提到，服務如何從一開始的招聘就選出對的人，以及如何灌輸精神與價值，都是從整體的文化與環境來傳遞給員工一種極致服務的精神。

其中，有一個概念就非常重要，就是服務於員工，這種精神就從昭聘的時候就會看出，並且讓所人人理解組織的服務精神與價值。

兩家企業各自以不同的模式，一個以情感連結；一個以制度文化連結，但都脫離不了一個核心因素，那就是這裡的環境所產的文化。換句話說，就是人的服務之心，這種精神與價值，才是真正難以被複製與模仿的。

服務本身就是難以衡量，或者建構良好的服務標準。我們要如何強化服務力度創造出超越用戶期待的服務體驗。對於服務人才的指導我們該用什麼樣的方式，以及用什麼樣的應對模式，才能有效的在最關鍵時刻打動用戶。

The Customer Rules

服務 經營 顧客 期待

彈性 道歉 努力 價值

共計 3,926 字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

1
絕不輕易說「不」

沒有人喜歡聽到「不」這個字；「不」可以激起千百種消極的情緒和反應，讓顧
客的大腦轉化為防禦模式，讓他更想把你的「不」轉化為「是」。

當我們說出「不」的時候，會激起千百種消極的情緒和反應，甚至有研究指出，父母應該少在孩子身上用這個字。因為，「不」字會讓被禁止做的是顯得更有誘惑力，孩子日後更可能做下錯事。

成年顧客與孩子之間並沒有什麼區別。聽到「不」字時，他們的大腦便會轉變為防禦模式，會堅定他們的決心，更想把你的「不」轉化為「是」。

「不」是摧毀希望的字眼，帶有不願意嘗試的情緒。如果二話不說就拿「不」作為回答，那無異於是在說，你想要偷懶，不願意為顧客的滿意付出努力。

如何有效的轉化，可以藉由把「不」字用在「沒問題，不用擔心」裡，這意思是「我理解您的問題了，讓我看看能幫您做什麼」，或是「不用擔心，我得把您的問題上報給主管。」

即使碰到無法滿足顧客需求的情況，也要盡量避免使用「不」這個字眼。用不同的方式來表述回答，不要把顧客的希望完前殲滅。

在承諾的實現之前，你的回答或許會是否定的，但是不要把「不」字說出口。

相反的，你要把焦點轉到能為顧客做的事情上，為談話定下積極的基調。例如說：「我可以送你禮卷，但是我們無法退款。」或者是「我們很樂意為您維修，但沒有上級的批准我們沒辦法幫你更新。」

總體來講，不到萬不得已的時候，絕對不要說「不」。如果沒有用盡一切辦法，你就不應拿「不」搪塞顧客。真到非說不可的時候，這個「不」字也應該由經理、主管或企業的老闆來說。

如果顧客要求得太過得寸進尺，讓你不僅想用「不」回絕，還想把他送到瘋人院，這時你該怎麼辦？

深吸一口氣，笑一笑，然後請顧客給你些時間，讓你再檢視一下問題。即使你心裡清楚，這位顧客的要求簡直癡人說夢，你也要這樣做。告訴顧客你何時會聯繫他，然後在時限之內回覆。

經過一段時間冷靜，大多數人都會通情達理得多，如果你能讓對方看到你付出的努力，他們就能更理解你。

作為管理者，不僅可以針對顧客使用這項策略，也可以如此處理員工的需求。如果我們直接說「不行」，或許能省去不少麻煩。但是從長遠來看，如果這名員工因為不滿你的答覆而在工作上得過且過，或是因此想跳槽到管理更有彈性的公司，抑或用你對待他的態度來對待顧客的話，這個「不」字的代價就會非常大。

如果你真的做了嘗試盡你所能，即便最終拒絕了要求，對方還是會把你的付出看在眼裡，感到自己得到尊重。

最重要的一點是，在絕大多數情況下，相對於不假思索地用「不」掩飾過去，努力尋找解決方法永遠是上策。

2

有原則，更要有「彈性」

在客服中零彈性，與教育和法律中的不知變通一樣危害巨大。彈性是要你開放自己的思想，接受新的想法和不同的觀點，讓你隨環境的變遷而適應，也讓你透過一點點變通來換去顧客滿意。

沒有人是完美的，錯誤總是會出現，時空一定會變遷，新的資訊必然會出現。如果你不能靈活修正策略和流程，就會輸給應變能力更強的競爭者。有洞見的管理者不僅思想開放，更喜歡涉取新鮮的靈感。他們不僅能適應環境，還很喜歡不斷探索如何加速和改進做事情的方法。

有人曾對偉大的領導者做出這樣的定義：他們堅守不變的原則，其中最重要的原則就是時時刻刻靈活變通。

雖然，對顧客實施「零彈性」政策往往能省下不少力氣。但如果你只認死板板的原則道理，那也不必花那麼多精力去聽顧客的投訴，也不用考慮顧客的意見，更不必費心做決策或是運用想像力處理特殊事件了。

這樣的態度無法造就顧客對你的信賴感和忠誠度。想贏得顧客的心，你必須學會用彈性的態度，把每位顧客和每個事件當作獨立個體，用心一一靈活處理。

中國有一句古語，領導者要盡力向竹子學習：強韌、穩固、深深扎根於泥土之中，但在風中仍夠左右搖晃在兒不彎折。無論是不是領導者，你都應該將一流的客服奉為堅定不移的使命。達成這一使命的途徑，則是要像竹子一樣靈活應變。

3

誠心誠意道歉

只是機械化地使用空洞的用詞，或是受壓力所迫才不得不道歉，顧客是感覺得出來。務必把你真正的情感傳達給顧客。

「對不起」，只要有人把這句簡短的話語說出口，一切事情都會出現轉機。正如「請」和「謝謝」一樣，這句話的威力幾乎可以用不可思議來形容。所以，請把這句話放進你的客服與之中。

如果你犯了錯，自然要對顧客說「對不起」。但是，單單有這句話是不夠的，你的道歉方法和這些充滿魔力的字眼具有相同的重要性。

真摯道歉不是遵循一定的公式模仿出來的。真心誠意道歉更像一門藝術。

接下來介紹幾條誠摯道歉的建議：
把發生的事情具體說出來，不要含糊地道歉。讓不滿的一方明白你知道他們生氣的原因，這一點很重要。因此，請細心做好事前調查，確保你的道歉是有針對性的。找出相關的資訊，把造成顧客不悅的事件說出來。

擔負起應負的責任，客觀思考個人或部屬對這次失誤需要承擔怎樣的責任，然後承認錯誤。

巧妙抓準時機道歉。有時，道歉愈快愈好；有時，緩一下再道歉也許才是上策。舉例來說，如果你需要花一定時間來調查問題始末，那麼等這些時間再道歉是比較可取的。有時，如果顧客正在氣頭上，那應該給顧客一兩個小時或一兩天的時間消消氣，好讓他平心靜氣聽取你的意見。

選擇適當的管道來傳遞訊息。道歉的場所和方式也是不如忽視的因素。

道歉要簡潔，不要含糊其詞。不要找藉口與費心辯解，要開門見山道歉。

向顧客保證下不為例。你或許無法保證將來都不會犯任錯誤，但是你可以承諾採取相關的行動，不遺餘力避免在相同的問題上犯兩次錯誤。

主動做出補償。試著用購物券、禮品券、產品免費升級等方式來減經顧客的損失。

最後的關鍵就是真誠。如果你只是使用機械化空洞的用詞，或是受壓力所迫才不得已道歉，顧客是感覺出來的。

務必把你真正的情感傳遞給顧客。如果不是真心想要道歉，如果你認為不值得專程道歉，或者錯誤應該由顧客承擔時，應該怎麼辦？

如果這樣，你就得拿出高超演技。因為如果顧客想要的道歉，那麼讓顧客相信你的道歉就是你的工作。如果你能設身處地為顧客著想，體恤造成顧客不滿的理由，那麼誠懇和謙和的致歉就不會如你想像中那麼難了。

4

努力過頭會顯得虛假

如果你本想一個人隨便轉轉，卻偏偏遇到總是在你身邊繞來繞去、不停問你是否需要幫忙的店員，你心裡會有何感想？

如果在餐廳遇到每隔五分鐘就跑過來問你對餐點是否滿意的服務生，你會不會心煩？這種情況其實很常見。

十之八九，努力過頭都會適得其反。過於熱情和殷勤不僅惹人厭煩，更會讓你看起來虛情假意。沒有人喜歡被騷擾，如果顧客明顯想要靜靜獨享一段購物時光，或只是想和同伴清靜享用一頓晚餐，那麼你的殷勤問候只會讓他們離你而去。

服務人員無法每次都準確洞察顧客是否需要無微不至的照顧，因為絕大多數顧客都很有禮貌，即便受到服務人員的打擾，也會笑著忍過去。

最後讓顧客自己決定何時需要服務，方法很簡單，只要讓服務生在顧客進店時說一句「有需要時請叫我」就行了。

但這不代表你就可以高枕無憂。雖然顧客很少因為你努力過頭而抱怨，但你若不聞不問，他們一定會表現不滿。

因此你應該訓練員工，讓他們時時刻刻都要顧及顧客，以便在顧客需要時立即採取行動。

判斷顧客是否需要幫助並不難，在需要幫助時，總是會伸長脖子左顧右盼，這就是指顧客希望你提供服務時會抬頭示意。

結語

你所付出的錢愈多，你愈會期待體驗到高品質的服務；相對於，付少少的錢
，還想能體驗到高品質的服務待遇，就代表他們的服務真的做得很好，以及背後的負責人極為重視服務的價值。

其實，對於實體店面的競爭，除了比較各類產品的優異，還有另一個決定顧客是不到你店的因素，那就是服務體驗，上述所提到的服務要訣，就是幫助我們創造出超越顧客期待的服務精神，與此同時，我們也必須釐清，不是所有的店都能知道這道理。

所以，要創造出好的服務體驗，關鍵就在於理解知道競爭對手，看到我們可以更好的地方，當你的服務體驗已成為品牌一部分，或者是創造高流量的時候，你的價格自然就有了議價能力。

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