514｜【組織發展】頂層設計：讓培訓未來人才的需求與戰略對接

514｜【組織發展】頂層設計：讓培訓未來人才的需求與戰略對接

企業發展的基礎，基於人的效能，激發企業內每個人的動力、精力，就不能只看到眼下要做什麼，還要思考「我們未來要做什麼？」，以此創造出疊加式的成長路徑。

也就是，立足當下，放眼未來。

【01】人才發展的天花板：基於現有能力的培養

用人的當下，如果只是基於現有業務來培養人才，也就難以創造，超出現有組織能力的新增長，即便有，也只是基於效率與成本的存量增長，而非增量增長。

因為我們培養出來的人才，只有解決當下問題的能力。

這有點出，人才培育上，不只關注眼前的業務需求來發展，還需要針對組織未來的戰略進行佈局。

換言之，組織戰略能否成功，來自組織能力是否支持，組織能力的發展，則來自現有的人才系統，能否支持未來的組織能力。

【02】以未來業務發展的需求為基準，對接人才戰略的規劃

所以回過頭來看，針對企業現在的位置，以及我們要前往的位置，這之間的差距，怎麼縮短？首先，需要先理解我們所處在環境的哪裡，也就是思考以下幾個問題：

【本質論】我們是什麼？
【能力面】具備什麼樣的能力？
【需求面】能夠創造出什麼樣的市場價值？
【定位面】環境中的所處在的位置又在哪？
【趨勢面】競爭者都在哪些領域進行擴張？
【門檻面】哪些技術或競品會替代掉我們的價值？

藉由這些問題的省思，就是在不斷反推回，業務發展情況，再來就會進一步思考到人才挑戰會是什麼？

也就是從，先瞭解外部環境的業務需求，再來從組織現有能力檢視，以此找出需要發展的地方，進行能力上的強化。

【03】雙向校準：內外視角的雙軌檢視

從這個價值鏈條中，就會清楚地意識到，人才發展的思路，必需緊貼業務發展的未來需求。

但是，這些只是對內部的視角，卻也不能忽視外部環境，是會不斷的變化。

這也造成一種可能性，那就是當我們確認需要培養的能力，也會因為市場技術的變化、消費者的習慣轉變，導致市場需求的轉變，進而讓需要的能力出現變化。

也就是說，從外部視角找到未來業務需求，再到人才發展的需求。這條思路，不能只是單向過程，還需要向外檢視環境的變化，形成一套內外雙向的校準。

這樣的思考脈絡，就是在不斷釐清，現在的人才需求，以及外部之間是否符合。

如果當外部環境出現劇烈變化，原本的人才發展計劃，還是依照原本的需求走，就有可能出現，照計畫達成我們所規劃的人才條件，卻也只是培養出市場不需要的組織能力。

這也意味著，能力計畫的規劃，必須要能夠更彈性，以及化解可能的情況。

【04】雙軌培育系統：戰略與業務的交疊體系

從最初提到，組織能力對未來佈局，以及對內規畫人才發展系統，也要關注外部市場的需求變化。

接著，就是在內部的學習設計中，如何把這些串連成培訓的價值鏈。

要想區別現在與未來的學習需求，可以將培訓體系進行分割，針對「人才發展」與「培訓系統」來進行雙軌的推展。

前者「人才發展」是為了培養未來組織能力的人才；後者「培訓系統」，則是針對現有業務，進行基本的培訓。

兩者的發展，並不是對立的衝突，而是相輔相成的體系，一面連結戰略所需，一面則針對個人成長所需。

最後，組織能力是否達標，就會顯現在企業是否有持續創造新的增量增長。但這點，是需要時間才能見效，往往在發展前，這些成果難以被看到。

所以，除了關注指標的結果，還可以從，對內發展學習生態的文化進行著手。

你可以通過對內發展講師，萃取出課程，以及設計平台，來構建學習的運營體系，讓組織內形成傳承與學習的生態。

當人們把學習這件事，不再只是看成是額外的價值，而是必須的行為。這時，也就在組織內，創造出人才發展體系的影響力。


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【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構：四小節，1,440字數
類型：組織發展-頂層設計
標題：培訓未來人才的需求與戰略對接

《內容設計邏輯》
【01】【演繹】學習基於現有的極限與突破
【02】【演繹】【問題】【省思】從發展視角來反思現在
【03】【演繹】【模型】【雙元】雙元視角的腳準
【04】【演繹】【歸納】對內學習體系的設計


《製作總時間》106分鐘
內容學習：8分鐘
企劃構思：3分鐘
內容撰寫：78分鐘
檢視潤稿：17分鐘（一潤）

《參考資訊》
書籍：
《組織能力的楊三角》
《變革的基因》
《將培訓轉化為商業結果》
《人才管理大師》
《組織設計：如何構建高效能團隊》

464｜《4C法顛覆培訓課堂》（1）學習有效的兩大特徵：「邏輯性」與「提取性」

共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中，通常會解釋說，人們在溝通的過程，只有7%的比重，是傳遞給對比重，其他93%，則是由外部形象或是口語來決定，你溝通的有效性。

然而，當現在人們的溝通方式，從過去面對面，轉變到電話溝通，到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例，已經完全被隔絕開，而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念，對於現在的學習設計者來說，要從講師為主，的角度轉換到「以學員為主」的教學方式，並且以結果為導向的實際結果。

這過程中，就牽涉到了人們怎麼學習的議題，但是，過往的教學經驗，第一印象是，在一個空間裡，擺滿了課桌椅，直列列的排好整個桌椅，並且面向前方的黑板。

但可以說，這種教室排列的方式，只是為了要方便打掃，對於學習效果並無太大的關聯。因為真正決定人類是否學習到，它是對於大腦運作的深層理解。

雖然我們會被納93%的外在因素給影響判斷，但是，真正落實到學習的有效性，還是在於那關鍵的7%。亦即內容的邏輯設計，與推演過程，是決定人類學習的核心根本，這也是所有學習的第一性原理。

01學習有效的兩大特徵：邏輯性與提取性

《交互式培訓》中針對人類大腦學習真正落實到有效行為，來自於訊息的「提取」。這意思說，我們學習到的知識，最初接受到訊息後，會把這些資訊暫存在腦袋的記憶體中，當我們能夠以邏輯化的方式，來對這些資訊重組，加工，並最終成為一段自洽的知識系統時，這時的知識系統，就會從短期記憶區，進入到長期記憶。

進入到長期記憶的關鍵，除了前面提到的邏輯性外，更重要在於「提取」的方式。這就好比，我們今天要搜尋秦朝相關的歷史資料，你的腦海中就浮現：秦始皇、長城、咸陽、書同文、車同軌、統一貨幣、度量衡、皇帝制、三公九卿制、李斯等。

每一個關鍵字背後，都代表著秦朝對中國後代的影響與未來發展，這之中就牽涉到「提取」的能力。如果沒有具備相關的知識體系，或是不了解，也就無法知道怎麼搜尋。

這意味著，學習的有效性，不只重邏輯，還要能夠在特定場景下，喚起特定的認知記憶。

所以，就會產生多感官的學習體驗，讓學習不只是從獨立思考的過程中，來串聯起知識體系，它還包含了我們如何從聽覺、視覺、知覺的三大感官中，讓知識被提取的可能性提高。

也就是說，邏輯性的概念體系，與如何提取知識，兩者必不可分。有相對應的知識體系，不知道在何時提取，搜尋什麼樣的關鍵字，就無從對症下藥；相對的，當我們只記得關鍵字，一段關鍵訊息，如果不理解背後的邏輯推論，就會變成一種假學習，或是無法轉換到類似的情境中，因為認知被侷限在單一的情境，而忽略了邏輯推演背後的第一性原理。

02化解學習恐懼：先解決對學習的「情緒」恐慌

通常人類的的學習能力，絕對不是跟年紀有關，而是跟「情緒」有關。學習這件事情，是即便到了六七十歲認知能力良好的情況下，還是能產生足夠的效益，2018年初阿里巴巴開出一項朝聘，以年薪40萬人民幣，條件要求60歲以上，用來朝聘廣場大媽，或是這些線下社群領袖。

來的人，基本上都身懷許多能力，不乏簡報、文件、影片軟體等能力一流的高手，這些新世代的軟體工具，在這些人的身上，使用能力如同現在年輕族群，甚至在應用操作上更是技高一籌。

學習這件事情，也深深的體現在一個事實上。人們不會在意你幾歲，重要的是，你是否有足夠的能力來面對這一切，能否有能力面對事情的發生，就取決最低層的基本能力，那就是「學習能力」。

這也是「時間」之外，另一個殺手級的指標。時間可以帶走許多，同樣也能創造許多，這一切的選擇，則在於人的「情緒」。

因為只有「情緒」會影響著我們該把注意力放在那裏。《快思慢想》就提到，人類有兩項思維系統，一種是快速的思想判斷；另一種則是長時間的慢思考。

慢思考是跳脫情緒外的理性思維，它也是人類文明的基礎系統，讓我們理解萬物與世界間的關係，讓萬有引力，能夠用數學邏輯來推論，以及不斷探究人類存在的源頭，和超越光速之間的議題。這些迄今人類的知識邊疆，都是由於人類的一點一滴思考下，所奠定的知識大廈。

另一種慢思考，則是我們人類能夠持續生存下去的安全機制。例如當我們用手碰觸到熱開水時，會立即把手給移開。這種快速反應的機制，就是為了讓人類遇到危險時，跳脫持續思考下的傷害。

人類就是有這兩種思考機制，成為現在的文明結果。然而，這種思考的副作用是，兩者會相互牽制，當我們要學習一項新認知時，如同進入到未知的領域，這時所產生的恐懼感，進入到大腦時，它的第一反應就是迴避。

這也就說明，學習是否被啟動，真正的議題點則在於，解開學習者對於學習這個觀念上的恐懼，並且轉換成一種興奮，有趣的過程。

但這時又會遇到一個關卡，當學習變得有趣，有時又會走向另一種極端，那就只為快樂學習而快樂，最終將變成一種現象，上課很激動，下課很感動，回到家懶得動。

03關鍵7%內容的意義：第一性原理的思考

會有前面的現象，就在於，學習過程中，只是把既有的學到，暫存到短期記憶中，要真正成為個人的知識，變成可以提取的長期記憶，還需要有另一個維度的指標。這代表，真正有效的學習，必須包含的觀點，那就是「獨立思考」。

這種獨立思考的核心精神，也就奠定了之後在學習設計上的轉換，從原本的以講師為主到的學習過程，轉向個人自主學習的過程，獨立思考學習觀點。

這種觀點上的改變，有一個明顯的趨向，那就是講課與實際體驗，這兩種學習時間的占比成為一種翻轉。具體量化就是從，80%講課時間與20%體驗過程，轉變成，20%講課與80%的自主體驗。

這種課程翻轉的過程，必然會受到一大的挑戰，這種挑戰來自我們過往在學習過程中的被動性。但是不管是成人式學習還是，孩童式學習，本質上都是人類大腦的學習過程。體驗的增多，更關注在「獨立思考」的過程，怎麼引發個人思考，以及思考的邏輯順序，到最後成為個人的邏輯認知，這就有賴於前期20%的講授型課程。

這20%是不能被忽略，以及它是取到80%的成效能否被發揮出來，如同7%的內容占比，成為現在溝通上最主要的型態，怎麼說的好，最終還是要回歸到說出的內容。

未來在學習的過程中，並非是所有內容都有它的價值，更多的是怎麼找出那頭部內容，因為它所代表的是人類基礎的認知結構，亦即所有領域的第一性思維，個領域的第一性思維，則都來自三大問題：

我是誰
我從哪裡來
我要去哪裡

進而延伸出，經濟學、政治學、物理學、生物學等各類學科，無不是在構建出人類知識的大廈，各學科的第一性原理，也就是那所謂的7%關鍵內容。

437｜《將培訓轉化為商業結果》（1）終將被時代淘汰者所具備的觀點：解析學習低效的外部歸因與內部阻礙

共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。

換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如，如果全部藉由經驗來積累學習，從A級到達D級的時間需要花十年；相對於，透過經驗60%學習30%指導10%教學，達到同樣的成果，卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於，單一向度的學習歷程，是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習；培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補，才能讓新行為的產生，能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上，並不一定是絕對的比例，更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上，什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效

如果說績效是決定企業發展的唯一指標，績效問題，就會導致成長遲緩甚至衰退。

當遇到績效問題時，必定是期望與實際的狀況產生的差距，為了填補這段差距，經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。

然而，怎麼改，就必須回到問題的本質來看，也就是先區分問題類型。

通常績效問題可以分為四大類：

員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境

第四項則是偏向外部環境的影響，可控性則屬於低控制範圍。所以，這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。

如果站在培訓的角度來看，員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題，能夠以「培訓」的方式來達成效果，就屬於員工自身。

換言之，如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時，你做培訓所產生的效果只會是低效果，甚至是出現無效的現象。這才會說，即便參加了許多培訓，問題仍然無法解決，因此就認定培訓無效的想法。

但實際的情況是，解決問題的「方式」出了問題，以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果，而不是培訓本身的問題。

這也就需要釐清一個概念，所謂的培訓又是什麼定義。

02培訓是為了改變什麼

如果要使一個人出現行為上的改變，就是當他遇到問題時，不再以舊的行為解決問題，而是以新行為解決問題時，這時改變成會被成立，改變必來自於得到新的觀點、思想，才會有所驅動，這種獲得，也就是學習；相對的，所謂真正的學習，也只有改變，才能被稱為有效。

《交互式培訓》中針對學習區分三種模式，分別為：

培訓：為了得到單一重複、精準行為
指導：面對變動時的怎麼做
教育：精神、價值長時間積累的心態

這三種模式中，都是對行為出現了改變，這種改變的依據，則來自於不同的結果。換言之，當我們所期望的結果是精準行為，重複性高的事務，此時學習類型就偏向培訓；如果是期望精神、價值觀的改變，則需要以教育的方式來引導。

之前提到，員工自身的問題，藉由培訓來做為改變，為了達到這種改變，就必須是某種差距的產生，也就是我們期望的結果，跟現實的結果產生的差距。

這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距，同樣，為了填補這段差距，培訓所解決的不僅僅是技巧和知識，更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。

也就是，透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓，還是能夠應對變化的指導式學習，又或者是建立精神價值觀的教育化模式。

我們設想的結果，將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題，那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐，還必須要有獲得如何改變者本身是否認同，一但缺少了這一環，即便是設計再好的培訓體驗，都將讓學習的成效大打折。

03還要有你的願意

檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設，如果組織中的文化與價值觀，或者是工作環境，以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試，出現，即便學習者本身有意想改變，最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。

如果這種前提假設沒有被釐清，即便有再好誘因，都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司，或者鼓勵內部創業，因為，要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時，必然會出現降低績效的可能性。

對外併購，或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中，在創新的制度，也才能避免，在「績效」與「改變」中出現衝突。

當前者的問題是可以被排除時，我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約，現在則是探討內部個人的意願程度。

這種個人意願的問題則來自於：「我是否願意打破舊習慣，以新習慣來面對。」

可以說，要解決個人自身的績效問題，你不只是需要探討怎麼改變，還必須要釐清一件事實，對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式，就只能用舊有的行為來解決原本的問題。

如同愛因斯坦所說：「全天下最愚蠢的事就是，每天不斷地重複做相同的事，卻期待有一天會出現不同的結果。」

這其實就牽涉到一個問題，為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人，那都是因為，他們不再願意去改變，去做新行為的嘗試。

這無關個人的能力與否，因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利，無法再創造獲利價值的人，淘汰只是時間的問題。

然而，還可以再進一步探討，為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭，所以產生自滿，也就不願意再去做新的嘗試，因為一切都是這麼的理所當然。然而，現實是，現在的改變是秒秒鐘的事情。

436｜《交互式培訓》（1）學習是成功的基礎，卻不一定會擁有

共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分

實力至上的環境裡，要想爭取到往上層菁英，絕對數值來自於你的獲利多寡，要走上這條道，你要嘛不斷卓越，要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點，大者恆大，這就意味著，成功的人只會愈來愈成功，而那些不成功的人，連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出，成功與不成功的關鍵，就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質，隨著時間放大，大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

那麼，運氣又是怎麼積累，這是問題，卻也沒有答案，因為我們處在的世界就是一種非對稱性，這也是《反脆弱》書中的推論依據，一個人的努力程度，與他所獲得的回報比，絕非是正向關性，可能是對數型發展，也可能是指數型發展，這對於在不同的領域與環境中展現的曲線各有所不同。

同樣對於運氣來說，不是你多做了什麼，你的運氣就會增加，一切都是命。這就說明，不是你想往上層菁英走，你就可以走得到那一個領域，即便你擁有一定的思維層級，都還是會受到兩個關鍵因素給鎖死：非對稱的努力回報、運氣的大者恆大效應。

01一切始於相信

但是，為什麼還是要像頂層菁英來做學習，就是一個概念，「吸引力法則」當我們相信什麼，聚集在身邊的也都是擁有相同相信的人。

如果一群人相信這世界上，即便再怎麼努力，都不可能達到高收入，那麼被你吸引或者你所吸引的人就是跟你同樣的人，即便你真想改變，受限你的思維眼見的想法，如同楚門的世界一樣，因為這一切如同現實。

相對的，如果你相信人是可以達到某種目標，相信的人、事、物，也就自然會聚在一起，不果有時只是時間的早晚。

所以，當有的人持續在學習頂層菁英的認知時，你會知道或者看到，因為相信可以改變，即便這與現實的制約有差距。

02成長始於學習，衰亡始於自滿

這也是為什麼知識經濟突然崛起，因為人人都想要致富，為了在這樣的環境中勝出，如果別人知道的你不知道，等同於你已經被時代給淘汰掉。

所以種知識焦慮的問題，都開始朝向，如何透過學習，讓自己的能力提升，或是在短時間內達成某種程度的能力。

在《交互式培訓》中有提到一個人學習的動力三要素中其中一項，是對於學習這事情的信心程度。如果一個人的愈相信可以學到什麼，他的學習動機也就成正比，這條曲線會因為個人的信心不斷增加，最終成為一種心態是「我已經知道了」學習動機也就開始衰退。

就可以發現，為什麼很多書籍中都會出現一個概念「保持好奇心」，因為通常會缺乏好奇心，都來自於我們「以為」這就是我們所看到的世界。

所以說，你會主動學習的人不一定會成功，但是，成功的人都必然是主動學習。換言之，學習與成就是一種正關聯，當你知道未來可以以更多的可能性時，你的運氣與成功機率也就大幅增加。

03學習的本質

唯有在競爭的環境裡，你才會知道，一個的學習的有效性，就等於是個人競爭力，但這並表示每個學習背後都是有效的。

學習有效的先決條件是「改變」。你能不能夠讓學習者知道，學習的內容如何成為行為上的改變，這會牽涉到透過不同類型的學習，將會有所謂的產出與結果。

有些學習上的改變並不立即的有效，但那些改變是在潛意識裡的改變，例如，音樂，他需要時間來聽、操作，慢慢的從模仿中演出屬於自己的情感。

所以說，改變不僅僅是行為上的改變，還是「思想」上的改變，都可以被稱作一種學習，這種學習必須是長期有效，也就是當有人問你時，你可以輕易的檢索出這項問題背後的概念與邏輯。

04遺忘，是自然演化的生存能力

學習之前，你需要知道人們為什麼會忘記。每個人在接受訊息的時候，都會進入到大腦的篩選器中，這種篩選器會把你認為重要的部分抓住，進入短期記憶的區塊中；相反的，當你認為這種訊息沒有什麼效果，沒有太大的用處，你的篩選器就會直接的排除掉。

這就是人類大腦演化的過程中，發展出來的核心機制，「刪除」。如果每有這種機制的存在，我們接受到任何的訊息全部記憶的話，就回形成一種記憶負擔，最終什麼都沒辦法記住。

此時會出現一種問題，如果人類大腦本身會不斷刪除掉，又是什麼形成記憶。

05設計組織化訊息

學習是建構在一連串的訊息中。如果說學習的本質是改變，那麼改變，就會成為種現象，成為現象的前提是，我們對於信息的理解，例如，當有一串數字出現在你面前，如果沒有賦予意義，就是一串亂碼，例如6616。要讓訊息有意義，有兩種方式：

其一，訊息的組織
其二，賦予意義

當訊息被重新排列後1666，賦予一定的意義，例如牛頓發明了微積分，就是讓訊息重組，並得到一種有效記憶的過程。

又例如，如果要讓一項商品烙印在顧客的腦海中，「文案」就成了一種意義的賦予，怎麼排版，設計視覺元素，就是讓這些文案訊息被有效的組織。

另一項，當教學內容，如果只是單點單點的說明，就難以讓學習者有效的理解這些點，變成很模糊的概念。

所以，會藉由先講出一個大架構，說明這次學習的圖景，我們會經過哪些點，讓這些點並不是單獨的個體，而是在系統裡的一環，只有當學習點成為一幅圖畫時，才會知道，原來，這些知識的意義與重要性。

06學習三型態

學習任何知識都必須達到「有效性」，在這個前提下，你還需要理解每一項知識背後的有效價值，也就是所要創造什麼樣的功能。

前面理解組織訊息的重要性外，接下來，就是訊息對於個人的角色，一但理解你需要這些訊息為你做出什麼樣的改變時，你的學習就會進入到另一種選擇。換言之，在學習前，我們在接受訊息的方式有哪幾種，依據學習度與應變度來看，會劃分成三種類型：

培訓
指導
教育

所謂的培訓，聚焦期望在於，這些訊息能否成為記憶，讓你重複的行為。指導則是依據變化，在不同的情境下，知道該怎麼反應。教育，這是一種深化價值觀的過程。

這些學習類型，會依據你期望達成的學習結果，也就是你希望獲得的「改變」是什麼？

最簡單的判斷方式，當你要讓狗學習臥倒，你會用哪一個詞彙：

培訓狗
指導狗
教育狗

如果是單一重複性的指令，希望達成正確性的動作，這時「培訓」就是好的方式。

又例如，當你面對不同顧客服務時，你會用哪一種方式來做為學習的類型。因為顧客是不確定性，面對多樣性與不確定性的時候，指導就成了主要學習的方式。

07學習不見得成功，但成功都有學習的影子

從學習到改變，最重要的是你是否知道，學習是為了什麼，即便是漫無目標的隨意學習也是一種目標，當學習成為一種負擔時，這種壓力下的學習只會成為一種雜音，你的潛意識會知道這些訊息是不重要的，會喚起你不好的回憶，於是當這些學習內容不再重要時，大腦就會直接刪除掉這些記憶。

競爭激烈的環境中，如果你也只是為了勝出而學習，當這種學習變成一種負擔時，就已經變質。

然而，如果你想要邁向菁英階層，學習就是一項必備基礎。因為當你持續努力後，你才會知道，如果每個人都像你一樣持續努力學習，接下來競爭的，就是誰的運氣比較好。

357｜《重構學習體驗》（3）：人才策略化：高績效人才的發展策略

共計 2,756 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？

從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。

如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化，必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標，就代表組織會成功，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。

換句話說，重構學習體驗的過程中，並不是一開始就重構學習內容或學習方法，真正重要的在於問題的來源。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有，與過去的時間軸來推演未來的學習需求。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型，一種是過往的問題；一種是現有存在的問題；第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發，源自於已經發生，或者是現在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自於未來，也就是組織未來3-5年的發展中，你的團隊位的達到那樣的成就，現在需要做什麼樣的準備。

其實，重構學習體驗的過程，要能

所以，人才發展的過程，更著眼於未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能。

但是，這邊就會出現一種問題，難道過往的問題就不重要嗎？或是潛在問題的可能性？

從問題本身來看，會有兩種性質：

其一：時效性
其二：替代性

有效性來說，一個問題的出現，可能只是各案，或是短期所發生的狀況，當下不知道該怎麼解決。

對於這方面的問題，以學習設計的角度來解決，更需要從共通性的角度來出發，也就是個案問題本身並不是核心主軸，真正的學習設計核心在於「通用性」，這一方面的學習體驗，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看，同樣一件事情，對於不同人來說，你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入，打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。

其二，替代性

組織發展的問題，這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性，就是當組織不斷發展成長，過往所積累的問題，可能不是問題。

往往拖累組織不斷成長，就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統時，他所提出的口號「改變」，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤，例如越戰、入侵伊拉克，並不把責任歸咎於時任政府，而是整個華府既有的體制，如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。

制度的誕生，是為了要服務人民，一但思考的觀念是，人民必須先遵循制度，才會有好的發展，這就會導致，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度。

就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的，但是，到最終你我所看到的制度，往往都不是原本所設想的那種情況。」

這之間的變化，就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。

所以，要重構學習，內部人所看到的見解，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。

也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題，很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況，轉變成跟10年一樣，只是一些制度上些微的調整，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。


以重構學習的角度來看，要發揮他真正的效益，與其著眼於過往，放眼未來的人才發展上，所看到的問題，會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度，你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求，怎麼到達，也就是說，學習設計只是組織發展中的一個環節。

從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：

願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力

一但有了這樣的邏輯順序，你就會知道重構學習的結果，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的願景畫面。

接著從實務性的學習設計來看，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程，它還要能夠包含到個人的職涯發展。

也就是說，它不是一個單一性的學習設計，而是學習者的共同參與。換句話說，即便引導者再好，學習目標、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導。

如果沒有喚起人員自發性的動機，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下，要突破，還需要參與者的動機加入。

《動機單純的力量》曾提到：「人對於外在給予的激勵，或是本能的生理動能，都遠遠比不上內心最真的渴望。」

好比行銷需求辨別時，賣的都不是產品或服務本身，而是創造需要的渴望，創造需要時，就是探索個人最真的想要。

從上述來看，如果確實洛帝這麼做，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要，不僅讓是投入過高的人力成本，也會耽誤組織發展。

要解決這樣的問題，可以從兩個層面來看：

其一，團隊領導者的眼觀
其二，制度引導需求

其一，一個組織的發展格局，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者，其本身認知就是清楚知道所有業績的來源，源自於組織內部的人。更具體來說，領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點，會決定組發展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導，即便不重視人，還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在，但對於互聯網的發展，它所釋放的是資訊的流通，這意味著，過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界，但對於現在的人才來說，他們已經知道哪裡有更好的選擇，視野與選擇性已經不再侷限。


其二，制度引導需求

《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入，怎麼從組織發展需求，切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中，如何從單一點的學習，結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看，未來性的引導，以及個人職涯的連結。

換句話說，低績效者，你所看到的問題，或是沒能達到成果，你怎麼處理，還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。

然而，對於高績效者，才是你該投入，如何搭配未來組織策略的發展，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者，而不是一視同仁，但也難做到，因為如果你留不住人才，會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題，會不會變成你在幫別人訓練人才，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來。

234【學習設計】人類行為學習過程的四階段：4MAT學習模式理論

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

然而，回到個人來講，所謂的通才，就是樣樣都會就是通才？所謂通才，並不是說我會唱歌、跳舞、寫詩、烹飪等，這些只是滿足於自己做過；真正的通才，是你的價值，能被市場所接受，也就是有議價的能力。

尋找通才的路徑大致有兩類，一類是「以終為始」，透過未來要成為什麼樣的人，而不斷去找尋相關的學習系統；另一類，則是事後總結出來的好運。

就如《快思慢想》的作者卡尼曼就曾說：「當你不知道你是誰的時候，你是你；當你知道你自己是誰的時候，你就不是你了。」

這次從如何學習通才的角度，來擷取Bernice McCarthy所提出的4MAT學習模式理論，如何讓我們從知識的萃取到應用的系統係解析。





Bernice McCarthy提出的4MAT學習模式理論，根據學生學習過程中的四大典型過程，先把學習過程分為四個部分，每個部份又有兩個關鍵點，就是在每個學習部分是右腦還是左腦的學習狀態。

首先，四個部分分別為，意義、概念、技能、調整適應。

學習先要解決意義的問題：學員為什麼要學習？

再告訴學員概念：是什麼東西？

接下來是技能：具體該怎麼做？

最後還要解決調整適應的問題：現實應用中遇到變化該怎麼辦？

理解完這四個部分後細部解析：

第一部分是意義

首先是連結，就是說要先給學員一個自己工作中息息相關的情境。接著再引起關注，就是假設你在情境中你會如何。

事實上，聚焦問題是先給學員一個切實地場景，並透過此思考。

第二部分是概念

接下來，學員就會展開聯想，激活長期記憶跟相關問題的記憶。

接著告知，這些知識的緣由、理論、論證，以理性思維來推理。

第三部分是技能

當告知之後就是實踐的開始，學員必須全身心、有意識地去應用新知。

新知熟練後，學員可以擴展，能夠變通，擴展延伸到其他領域。就是所謂的舉一反三。

第四部份就是調整適應

當學員使用一段時間後，能夠對所學知識進行有意識的優化，使其更加適應自己的習慣，更加適應自己應用的環境。

最後就是表現在，自然外顯的行為上，不再需要刻意使用，而是下意識。

結語

《將培訓轉化為商業結果》中讓我印象深刻的是，對於學習成果，不能只從單一個培訓課程來做辨別。而是要從事前的意義連結、管理層的重視到培訓後的反饋與指導都是很重要的一環。

也就說，這是一個過程而不僅僅是一個片段。真正要實踐所學，還有一個很大的因素，那就是是否有創造相對應的環境來操作。就像是學習了英文，但如果沒有創造持續使用的環境，很容易會逐漸淡忘掉。

《哈佛商業評論》裡也講到，一項學習項目是否能夠有效改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

所以，要使自己成為通才，首先，就必須找到對的環境，找各領域的頂尖高手，理解、見識這些能人是怎麼應用所學。只有站在巨人的肩膀上，才能從他們的視野看待這個世界。

230【學習設計】促進舊知與新知連結，以及應用到實際生活的轉化方式

成功，永遠不是一次事件。背後都蘊含了無數的辛勞與堅毅，但是，如果一直做一件事，擁有「堅持」和「毅力」這兩個概念，就能夠持續地執行下去嗎？

真正值得做的事情，靠的不是苦哈哈的堅持，而是為了心中那份重大的意義，做了，便乾脆停不下來。

所以，在決定做一件事情的時候，如果不想半途而廢，就要為這件事情賦予重大的意義，直到讓自己覺得不做不行的地步。

就如同好的教學就是要讓人學得會，所以在任學習方式，本質上都力求做到簡單、有效、可複製。簡單就是要人能學得會，簡單大家才會有興趣學。

有效則是要在實踐中有用，有用了大家才會持續用；做到簡單和有效基本就具備了複製的能力，在組織中能夠廣泛複製的東西才能發揮最大效用，才能為組織帶來價值。

然而，什麼才是好的學習效果，戴維‧梅里爾博士在研究十一種不同教學步驟主張，提出五星教學思想，把教學過程分為五大過程，蘊含五大教學原理：

原理1：當學習者介入解決實際問題時，才能夠促進學習。
原理2：當激活已有知識並將它作為新知識的基礎時，才能夠促進學習。
原理3：當新知識展示給學習者時，才能夠促進學習。
原理4：當學習者應用新知識時，才能夠促進學習。
原理5：當新知識與學習者的生活世界融於一體時，才能夠促進學習。

面對這五大教學原理進一步從五個步驟來解析：

第一，聚焦問題

聚焦問題是以問題或任務為中心。學習內容跟學習者的工作生活息息相關，學習者才會真正積極參與學習。

課堂上，不管老師口才多好，講得多生動，學生都會問一個問題：老師所講的對我的價值是什麼？

如果這個問題找不到答案，就無法促使學習者參與的動力。

第二，激活舊知

激活舊知是指當學生吸收新知時，相關的舊經驗被激活，學習才能夠得到促進。

人們總是用以往的信念、知識和經驗來解釋世界，掌握新知就是把新知轉化成舊知的過程，這就是需要學員具備消化新知的轉化。從原有經驗、提供經驗到內容結構來結合新知。

第三，論證新知

論證新知識指當教學過程中，展示、論證了要學習的新知，而不是僅僅告知，學習才夠促進學習。

新知的引入可能會因此產生焦慮情緒。所以，學員希望課堂所教授的新知能用已有的舊知來論證或解釋，從不和諧再到認知和諧，學員只有自己真正想明白了才會接受。

第四，應用新知

應用新知指要求學習者運用知識或技能解決問題時，才能夠促進學習。實踐是檢驗真理的唯一標準，新知即便得到論證，學員也要通過實踐才會真信，再好的知識，如果驗證無效，哪怕是因為自己沒有掌握好造成的無效，學員也會捨棄。

這時就需要給學員反饋和指導，以便其正確驗證。引領學員反覆練習，甚至在課堂上就能有效遷移，解決不同的變式問題，學習才會真正在工作生活中應用。

第五，融會貫通

所謂融會貫通是說當學習者能夠將新知融會到日常生活中的時候，學習才能夠得到促進。

如果學員做到融會貫通，新知就轉化為舊知，成為其信念系統的一部分，在工作生活中能夠下意識地運用到隱形記憶的狀態，學員見到某種情境後自覺自動地運用某個知識時，說明其已經到達融會貫通的境界。

結語

人為什麼學習，其實本身就是在不斷強化自己，也就是說，每當你學習到一件事情時，就代表你擁有這個維度的視角，對於那些沒有學習過的人來說，你就比對方多擁有一項武器。

在面臨不確定的時代下，你的認知愈多，愈能適應各種不同的變化，因為你知道各種事件的關聯，相對於沒有相關見識的人，遇到突如其來的事件，反而不知道該做什麼。

這就是學習本身最核心的觀點。

223【學習設計】以學員導向的教學3要領

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。

01抽身

所謂的抽身，就是忘掉自己。傳統的教學方式對老師的假設是，既然你能站在台上講課，水平一定比學員高。

當學員對老師講授的知識有疑問，老師容易變成某種觀點的捍衛者，不斷為自己辯護，往往是域辯護學員愈叛逆。

相對於以學生為導向，老師的角色只要是個專家，主持整個學習過程。這種轉變是讓學員理解，可以結合自己現有的信念系統和經驗建構出學習成效。

透過學生自己的琢磨、參與才能讓學生覺得這些收穫是從自己而來的。相對於過去從知識傳遞的單面向，轉換成為一種雙向引導的互動，讓學習者本身對於知識的獲取變成一種可執行的體驗。

所以，水平愈高的老師話愈少，水平愈低的老師愈喜歡喋喋不休。這就像家長在教育孩童一樣，總是希望孩子成為自己希望的那樣，於是就不能抽身，很容易跟孩子著急，這樣反而教育不好孩子。

02情境

以學員為導向的學習，另一個著重點就在於只給情境，並且激發學員去探索，讓學員從情境中悟出道理，而不是直接給學員答案。

在中高階經理的培訓中，選育用留、教練技術、績效面談、激勵表揚等課程都已經聽過了，怎麼繼續培養領導力？

這種教學時，還保持著以講師講述，學員聽的模式，只會讓學員認為這是一個浪費時間的做法，這種時候，讓學員自己研討，比我們教給他們什麼知識都管用。也就是只給情境，不給答案。

03提問

最後在學員為導向的學習工具就是要多提問，以及會提問，因為提問能夠促使學員思考，幫助學員建構。

如同管理大師彼得杜拉克最著名的三個問題：「你的事業是什麼？你的客戶是誰？你為他提供什麼樣的產品和服務？」

提問就如同一面鏡子，通過問題和互動幫助個人完成一次認知的轉換，好的情境能夠造成學員的認知不和諧，好的提問又能夠促進學員反思，學習的效果就會從不和諧中產生。

好的學習體驗，往旺是要製造認知的不和諧，然後提出質疑，並且引發學員反思，從而找到合理的解釋，重新找到新的平衡，以利完成新知的建構。

結語

什麼是好的教學設計，不是說一個人多會講就等於他多會教，而是能激發每個人對這件事的參與，並且能夠讓每個人都覺得這是他自己所學習到的，這種教學設計才是有效的學習。

換句話說，一個好的課程，是要能創造出持續、長久且穩定輸出的行為轉變到融入生活才換是起到學習的效果。

195【學習設計】精品課程設計架構

莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共 1,655字 | 閱讀時間 2 分鐘

基本課程發展步驟中如下：

• 確定對象和目標，目標要轉化成表現型
• 根據目標蒐集到所要培訓的內容，並針對不同內容給予相對應的教學方法
• 對內容進行歸類整理，初步建設邏輯框架
• 針對每一塊內容的呈現進行設計
• 根據邏輯框架把內容串聯起來
• 進行不斷的調整

假設課程的對象和需求已經明確，前期的設計已經有了模樣，為了哪個群體開課、要解決什麼問題、要培養什麼能力，這三個問題已經有了初步的答案。之後在反覆琢磨精雕課程的細項，讓這些過程中至少要穿插三項課程評核，以及最終的審核。

01明確的課程對象

開發課程時，必須要明確的針對課程的對象和目標來做設計。如果沒有清晰明確的定義會導致以下幾種問題：

1.對象不清楚
仔細去區分課程內容與目標、內容與受眾之間的關係，否則學員會在課程中不知道這些內容對個人有什麼幫助。

在最初一開始時要不斷問自己：

• 聽課對象是誰？
• 目標是什麼？
• 如何講才適合？

最好能在學員群裡找一位代表，並以此為模板來決定你要講的內容範圍、深度和授課方式。當我們的對象愈清晰，課程內容就愈不會跑偏。

2.套用所有素材，愈講愈模糊
為什麼要反覆強調目標，就是因為目標太容易被淹沒，很多人找到好的素材就會把目標忘了。

首先要把對象搞清楚，再確立呈現的目標，呈現目標不能太多，因為教學過程是要與學員一起建構，需要一個過程，與其很多目標講不透，不如把一個目標搞透。

所以，我們在設計課程上需要注意兩點：

一、目標對象的確認
二、目標是否精準

02邏輯整理的步驟

當我們把所有課程目標緊密聯繫的知識、觀點、技術篩選出來，做知識點的有效性檢查。那不適合課程受眾學習跟目標不關聯的內容，最好一條一條的分離取捨。

分類是第一步驟，把課程內容區分為幾個大類別，將分類完後，每一類中都會有幾個知識點，將這些知識點之間找到邏輯關聯。

第二步是內容排序，內容排序中可以從過去、現在與未來的時間軸上，或者是上、中、下的空間邏輯，或者起承轉合、維度間的交叉。

整個邏輯架構形成後，課程的知識塊或小類的教學單元，每個教學單元可以由不同的課程完成。

03內容的表達呈現

要讓人從抽象的概念中獲得直接的體驗，最好把學員置身於情境當中。

課程情境設計好不好，關鍵看能不讓學員融入體驗。如果學員沒有融入，通常效果不會有太大的衝擊。

所以，要有好的效果，最重要的是抓住情境，場景愈是貼近學員的工作實際愈好。也就說，在開發緊貼業務的內訓課程，必須要有典型的場景，這就是所謂的主要內容。

結語

課程設計到最後的結果呈現，最終的目的，就是希望把學習到的認知，再碰到具體問題的時候，能夠有效的發揮其價值。也就是所謂的正確的選擇，任何選擇都代表一項認知，學習設計的過程中必須不斷提高學員的認知架構，以幫助學員從更高維度來檢視當下的選擇。

193【培訓評估】評估成效的兩種類型：過程參數與結果導向

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。

接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

績效 轉化 設計

共 2,574字 | 閱讀時間 4 分鐘

01學習必須創造價值

企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。

因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。

為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。

02績效改進模型

為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：

• 我們期望達到的目標是什麼？
• 我們如何知道是否達成了目標？
• 為了達成目標，我們都做了什麼？

第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。

第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。

第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。

03培訓評估面臨的挑戰

華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：

• 內部流程指標與實際結果之間不匹配
• 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
• 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。

在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等

並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。

同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。

04評估的兩種類型

這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。

但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。

然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。

企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。

那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。

事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。

因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。

在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」

如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。

關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。

結語

結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。

同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。

187【學習設計】精品課程的5要素

《被討厭的勇氣》中提到一段話說「貨幣是被鑄造出來的自由」。
因為貨幣的出現，讓我們可以用貨幣的數量，透過交易，得到我們所想獲得的。不僅能購買有形的物品，同時，也能換來更高階層的象徵。

例如愛馬仕有一款非常出名的包，那就是柏金包。柏金包的價格主要由製作這個包包的動物皮的稀有程度決定，從牛皮、蜥蜴皮、鱷魚皮等。

一款入門的柏金包價格7000美元，有的更是高達30萬美元。為什麼同樣都是包包，卻有如此大的差異。如果從手工製作、材料的成本整個計算下來，大約800美元。換句話說，愛馬仕做的至少是十倍的生意。

其實，愛馬仕的柏金包，不像LV、Gucci的包上，都有它們的品牌名稱。一般人是無法識別的，只有內行的人才知道這個包包的價格。

那麼，為什麼還會有人購買？

這就必須從富人的角度來探討，富人基本可以分為兩種，一種是暴發戶；另一種是貴族。

暴發戶為了和普通人區分起來，會不斷用有錢的識別品來凸顯。相對於貴族而言，他們根本不在乎普通人怎麼看，只要屬於他們階層的人知道就好。可以說，暴發戶是在想普通人炫耀，貴族則是像內行證明。

這就解釋，即使在同一品牌內，愈是低端的類別，商標就愈顯眼。例如愈便宜的LV包，LV兩個字母就愈顯眼。奔馳愈是低端的系列，車上標示就愈大。

有時，愈是講究炫耀的過程，反而愈顯得低俗。如同《被討厭的勇氣》中提到，這就是一種自卑情結的顯現。

其實，回歸到最根本，簡單，才是最高層級的領悟，萬物皆空的概念。換句話說，只要基本功足夠，面對任何變化都能做出像對應的轉變。

課程設計的時候，講究的還是學習成效是否符合企業績效的成長。只有當出發點正確了，才能夠使整個設計展現出最核心的價值。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 課程

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什麼是精品課程？精品課程是指教學目標明確，有自主專屬邏輯，有教學形式創新，並能運用多種教學手段的示範課程。

精品課程必備的五要素

一項精品課程必須包含了：目標、內容、形式、邏輯和過程

課程的目標必須是和完成任務緊密結合的表現性目標；內容要緊貼業務需要，還要做專業分類，不同內容要用不同的方式傳授；形式要創新，採用多樣的形式來發動學員充分參與。

邏輯是課程的主線，邏輯要簡單、有力，課程結束後大家記得住；過程就如同音樂的旋律，要對整個課程的節奏進行設計，既要照顧到成年人生理和心理的特徵，也要考慮到內容的起承轉合與跌宕起伏。

接下來從五個維度來深入解析：

01目標

我們做培訓，首先就是要設定目標。現在多數培訓項目還是從：了解什麼、掌握什麼、精通什麼。

這種目標一旦這樣描述，培訓的效果就很難衡量。所以，培訓的目標應該是表現性目標，培訓後學員應該有什麼樣的表現。

表現性目標聚焦在學員的具體行為表現上，改變什麼態度，完成什麼任務，解決什麼摁提。

換句話說，課程目標應該表達成讓學員有潛在的行為表現。相對於課程目標的不同，也會給學員帶來完全不一樣的體驗

其一，目標能牽引課程的內容與形式。
課程目標設置為表現性目標，老師就由講授者變為導師，老師的主要職責不再是講，而是引導學員進行互動和演練。

其二，表現性目標讓當場檢驗培訓效果成為可能。
把目標設置成角色演練，讓目標當場能檢驗，如果學員表現不盡如人意，老師也可以當堂給予反饋與糾正。

正是由於表現性目標，我們得以把評估放在課程設計和課堂講授中，使培訓效果在課前和課中，使培訓效果在此得到檢驗。

02內容

培訓內容要緊貼業務特點，跟業務直接相關。除此之外，培訓內容，我們要區分知識、技能和態度，對不同類別的培訓內容，要採取不同的培訓方式。

如果是知識性內容，當然可以通過講授的方式，我們同時強調知識進行歸類、替員工加工，在課堂上不斷重複。

在態度層面，只有學員願意改變才能真正改變，需要學員自己反思。凡是有關態度的培訓內容，一定要用場景、問題、案例或遊戲來挑戰學員固有的信念系統。

一般來說，設計的場景或遊戲的結果會與學員固有的信念形成強烈反差，然後，講師再通過反差激發學員的討論、質疑和反思。

技能類的內容則是一定要讓學員有機會當堂課練習，甚至是反覆強化，不要怕花時間。把技能練到熟悉，讓學員下課後有強烈的練習衝動，才能達到良好的培訓效果。

基於此，在課堂上要練習三到四遍，甚至把課程分為幾個階段，每個階段對同一技能設計不同方式的練習。

03形式

對教育工作者來講，形式甚至比內容更重要，怎麼教比教什麼更重要。好的形式能夠讓人記憶深刻。

教育的本質就是要讓學員從概念中獲得直接的體驗。那麼教育工作者的任務就是要為概念設計體驗，也就是設計教學形式。

04邏輯

好內容如同好的珠子，而邏輯則是把這些珠子串成項鍊的細繩。好的課程必須有好的邏輯。

建構一個好邏輯，需要從內容的包容與割捨，邏輯銜接與整合通常需要很長時間、多種形式的組織嘗試，才能很好地貫穿起來。

如果你有邏輯，就可以在全世界整合資源，如果沒有邏輯，你便會不自覺地成為資源被人家整合。

人與人之間的交往也是邏輯與邏輯的相互影響，說服別人其實就是讓別人接受你的邏輯。

05過程

培訓課程如同給小孩餵飯，餵一口、吃一口，傳授和消化同時進行，培訓的效果在學員思考的過程中產生。講師在培訓過程中要始終抓住學員的注意力，沒有過程設計的學習是失敗的學習。

過程設計既要考慮不同內容的時間分布，又要結合人的生理和心理規律，還要讓課堂有層次感和節奏感，美感源自層次，樂感源自節奏。

通常在教學的過程中有五種過程模型：聚焦問題、激發舊之、論證新知、驗證新知、融會貫通。

學員不會主動參與跟自己工作、生活無關內容的學習。所以，我們需要將學員置身於情境中，面對問題。這些問題與學員的工作或生活情境息息相關。

一門好的課程，形式同時也是內容，過程同時也是結果。

結語

總體可以區分為三大類：目標、內容、形式

一個課程設計最初必須符合實際業務的需求，並連結到企業的績效。從更長遠的戰略角度來看，各種培訓項目，不僅是單一的一個點，還需要能夠串連起來，形成一個整體，這個整體就是推動組織不斷成長的方向。例如學習型組織可以依據現階段的業務，以及下階段發展的業務做好轉型的培訓。

當出發點清楚後，內容是否符合，除此之外，事前的準備以及相關連結者(直屬領導、同事等)是否清楚知道課程的效益與目的。以及對於個人來講有什麼用處。

最後課程內容的呈現，有很大的要素在於，是否能夠區分出知識型、技術型、態度型等各種不同的類別教法，依據需求調整轉化形式，並且針對單一項目的講述，還要能透過不同的面向或方式來達程。才能使學員在吸收時，能夠不斷強化在記憶裡與實踐的經驗中。

178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題

當你周遭的環境，周遭的人也是平庸的話，那麼潛移默化的過程裡，你也許會慢慢淪入平庸。

一個人想平庸，阻攔者很少；一個人想出眾，阻攔者很多。
不少平庸者與周圍人關係融洽，不少出眾者與周圍人關係緊張。 ”

從求學過程來看，一個年輕人，進入一所不那麼優秀的高校，在平庸的環境裡，他對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境，減少自身與環境的衝突，雖然這個年輕人，可能屬於這個環境裡的佼佼者，可到了大社會這個環境呢？還能是佼佼者嗎？

人的潛力是無窮的，你不要局限於自己潛力的發揮，更不要怕制定更高標準的目標。

如果每件事情你都給自己制定了一個較低的標準，於是你會發現你完成這個目標竟如此容易，這個時候你的心裡會得到極大滿足，並且你會為自己沾沾自喜。久而久之，你會為滿足於完成這種低目標低層次的快感。

同樣對於培訓的效益來看，如果只是停留在解決表面問題，而忽略的去找答案的系統過程，最終的成效將只會解決一個點，而不是全面性。該如何用創新的培訓技術與資源來從問題的過程，轉變為對未來整體的答案。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 3,574字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

創新性培訓技術就是要充分利用你的資源。當你所在的組織裡沒有你所需要的全部資源時，你需要從組織之外尋找資源。

01探索外部選擇

以下你在決定選擇外部資源之前需要考慮的幾個關鍵問題：

1.培訓目標是怎麼產生的
培訓目標來自於你嗎，制定這些培訓目標所依據的需求評估是你做得，還是你正考慮要合作的外部資源做的？

培訓一定要設計為獲得結果或解決問題。你可以用問題來詢問他們，對於你腦中的培訓項目有什麼樣的目標。這需要從意願和能力來滿足你的需求，而不是聚焦於他們現在有什麼。

2.試聽培訓的組織
一個好的試聽培訓應該包含有代表性的培訓目標學員。可以說，學員當中包含一街表現欠佳、表現中等和一些表現很好的員工。

主要是想看培訓項目是如何為你所在的組織服務。並在過程中盡可能完整地反映一個典型班級的組成。

3.你在聽或說嗎？
你需要找的顧問，是那些向你提出正確問題的人，還是花時間分享自己的信譽、過去的成就等事情的人？這個人願意甚至是渴望傾聽你的需求、你的問題、你認為可能有效的方法嗎，還是在你列出問題前他就給你答案？

4.顧問有沒有提出要做需求分析？
只有全面、完整的需求分析才能確保你在正確的軌道上。也許以自己的職位，你不便於做更廣泛的分析，但顧問至少要提出為你進行需求評估分析。

希望這個需求評估不僅是理解領導層，弄清楚他們認為需要什麼樣的培訓項目。

5.建議書有多完整？
一個好的建議書不僅僅描述最終產品和報價。它說明開發步驟，包括時間安排，是否有節點或里程碑式的地方，讓你可以用來衡量項目進度，並確保項目在正確的軌道上進行。

一個完整全面的建議書能讓你與所選擇的人或公司一起評估最終產品。

02完善制定的培訓項目

在你選擇一個好的培訓項目前，考慮提出下列問題來評估所有的培訓項目的選項：

1.培訓陳述的目標是什麼？
與你的培訓需求一致嗎？是否超出了你的需求？或者它還低於你的需求，所以需要一些補充？已有培訓項目與你的需求是很好的需求，還是它需要有很多的調整？

2.培訓項目的設計如何？
培訓項目設計是否合宜在你的組織中？是否適合你的文化偏好嗎？它是以學員為中心，以講師為引導嗎？它考慮到學員參與和分享嗎？設計中融入足夠的實踐應用嗎？它考慮到參與該項目學員擁有什麼經驗嗎？培訓項目可以以很多形式實施，還是只能侷限一種形式？

3.培訓項目的節奏如何？
培訓是否安排了足夠的活動？還是不斷重複幾個活動？如果預先設計的活動出現了問題或沒有達到效果，你準備好另一個替代方法幫助大家掌握所學嗎？

4.時間利用是否有效？
理論和時間部份的時間分配是否合理？講授和練習時間分配是否平衡？花在每個主題上的時間太長、太短還是正好？各主題是按照合適的順序開展嗎？課堂大部門的時間都應用在學員需要知道並且可以動手做得事情上，而不是浪費在學員已經會做或者自己也能弄清楚怎麼做的內容上。

5.備份計畫是什麼？
假設第一個培訓項目是試講，那麼備用計畫是什麼？如果請來的講師因某些原因沒能出席，還有誰可以替代？確保留下一個緩衝時間。確保每個關鍵節點都有備用計畫。

6.相關利益者對覺得這個培訓項目契合主題嗎？
每個人都能認為自己的角度看到已有的培訓項目內容的價值嗎？內容契合既定主題嗎？所列舉的案例適合嗎？學員願意把教室中學到的東西轉化到實際工作中去嗎？已有培訓內容能夠解決目標受眾最迫切的商業問題嗎？

03找到滿足培訓需求的重要步驟

無論擬請外部顧問或創建一個培訓項目，還是與組織內部的內容專家合作來滿足課程需求，以下流程都可幫助你確保培訓項目的成效。

1.使用心智圖法
人的大腦有超過億萬的腦細胞，被稱為神經元。每個神經元都有上百種方法與周圍的神經元交互鏈接。

當我們思考一個問題時，就會產生一個突觸，並引發一系列鏈式反應，這樣就會出現許多新的連結和新的關係，這些新事物的產生是我們應用邏輯所無法預知的。

心智圖能讓我們全面地看到傳統筆記和大綱無法實現的概念和訊息間的關聯方式。

製作心智圖要遵循幾個原則：

• 讓思想自由流動
• 不要擔心思緒現在到了何處
• 只使用關鍵字
• 這是你的工具，要讓它為你工作
• 隨意連結有關係的事物
• 隨意回頭添加東西
• 嘗試短時間的思想火花。給自己5分鐘時間畫圖，休息2分鐘，再花5分鐘時間做添加和修正等。

2.精簡濃縮
內容專家傾向於給你所有的訊息，這些訊息是這個領域的所有人都想知道的。但實際上你的學員可能並不需要那麼多的訊息或那麼高的專業程度。遇到這個困境時就要求內容的精準。

在任何培訓項目中，你都可能遇到以下情況：「必須知道」和「最好知道」、「參考資源」和「不需要知道」

一位或一組內容專家也許會列出一份很長的內容清單或技能清單，甚至這些專家自己要完成都有一定的難度。

這裡我們的問題是：如過要判定一個學員參與課程的效果成功與否，那麼他至少要知道或做到那些？我們要了解這些，就需要做幾件事，例如，問課堂中的學員，他們想要從培訓中得到什麼。

3.選擇順序和方法
我們會用什麼樣的順序來講授課程的內容，基本會有以下幾個選擇：

• 從一般到具體
• 從簡單到複雜
• 從最重要到最不重要
• 從主要到次要
• 從整體到局部

這些順序的安排即使在同一課程的不同部分，同樣都是有效的。

4.將內容分塊
基於對人腦記憶規律的了解，我們可以將內容分成20分鐘的小區塊。規劃好我們在第一個20分鐘做什麼，第二個20分鐘做什麼，並以此類推。

5.思考所有可能的教學方法
所傳授的可能方法都有哪些？我們用什麼樣的方法或活動來傳授內容？我如何能讓這些方法在那個模塊裡發揮作用？我想要複習時會怎麼做？學員對有關內容已經有了解或精研，就可以參與自由探索的淚的活動，例如小組討論、創意發想、模擬等。

但如果學員缺乏相關知識或經驗，那最好採用的講授、座談會、專題討論會等形式。

另一個需要考慮的問題是，每個部份內容會在一天當中的什麼時間來呈現。這個問題十分重要。

如果課程持續一天，那麼我們如何在當下激發大家的活力？培訓中的那些內容需要學員精通掌握？當需要學員，去發現一些知識的時候，他們能夠發現什麼？
6.練習每個模塊
每個部份都單獨練習。每部分都有一個有力的開場和收尾嗎？中間部分得到足夠支撐和強化嗎？休息時間前後的部分要格外的有力量和吸引人。

7.試驗新材料
每當你引入全新的材料時，一定要測試它。如果你要用新影印的說明，最好再正式授課前將說明發給一些學員看，確保他們能看懂。

如果你使用新的視覺材料，確保它們能夠準確地傳達出你要表達的思想。如果你要添加新材料，就要考慮是不是將原有材料刪除，以便為新材料騰出空間。

8.試講培訓項目
要讓參與者在整個培訓項目結束後再進行評估，而不是培訓項目的每個階段都評估一次。如果你們總是停下來討論每個部份，那不管是你還是學員，都無法對培訓項目運轉有整體感。

9.評估培訓項目
從所有感興趣的群體那裏獲得盡可能多的反饋，其中包括提出培訓項目的負責人、參加培訓的人以及付費方。

所以，在評估時需要注意的事項：

• 設施
• 內容開發的層級
• 講師在該內容上的知識儲備
• 講師對學員的興趣度
• 內容的有效性
• 分發材料的有效性
• 視覺材料的效果
• 所教內容回到職務上後可應用的程度
• 對每個題目的教學時長是否合適
• 什麼讓課程有效果
• 什麼影響了課程效果
• 你想對課程做什麼樣的調整

結語

對於孩童來說，在不同的年齡層有不同的學習方式，但總體來講，有一樣是不會變的，那就是實際去嘗試。例如幼兒時期，在發音的時候，往往不是先學會怎麼唸媽媽、爸爸，而是從父母的反應來做調整。當他說出媽媽時，這時如果是媽媽那麼他就會很高興抱起孩子，這種反饋無形之中讓孩子理解到這種發音是正確的。

回歸到源頭來講，這些種反饋與互動，實際的體驗，才能夠真正有效的轉化學習的效果，所以，回到設計來講，如何強化實際應用與場景，就是我們必須要思考的解決方向。

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179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

177【答案導向】聚焦結果，而非問題：高績效領導的思維轉換

過程與結果，並非對立面。真正的關係是，結果其實是過程的呈現。沒有結果的過程，還會是過程嗎？

如果一昧的強調過程更重要，其實是對自己的不負責，是逃避的表現。反思我們自己的人生到現在為什麼還渾渾噩噩，就是因為遇到困難總是想要避開，繞過去。

當我們以終為始，以結果為導向的時候，所遭遇到的困難，只不過是過程中的不順利，也許這些困難可能是幫助我們達到結果的一種方式，即使是順利也要懂得是運氣造就了這樣的結果。如同沒有經歷過冬天的寒冷，怎麼會知道春天的溫暖。

然而，遇到困難不去解決，其實是因為擔心這會跳脫出既有的認知框架，或者說，是另外一種改變。但是，人們並不是害怕改變，而是改變之後，所帶來不確定性，讓我們畏懼改變。

就像到達成功，從這一點到另一個點，永遠不會是單一一條的路線。反過來講，當標準、固定、制式化成為了習慣，改變，與會使我們產生更大的恐懼。

從思考模式來看，會區分成兩種類型：

第一，問題型
第二，答案型

放在時間的維度來講，一個是放眼過去，而另一個則是放眼未來。兩種不同的出發點，將會取決於你的執行力，以及產出的結果。

改變，不是單一的結果，而是一系列過程。當不同情況出現時，能否產生出有效的行為結果，取決於你是為了解決問題的結果導向，還是被過程中的問題所侷限住。個人思考如此，領導者對於團隊上「人」的問題也是如此。

The Solution Tango: Seven Simple Steps to Solutions in Management

領導 培訓 人才 認知

共計 2,054字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

無論在生活中還是工作中，變化都是不可避免的，唯一不變的就是變化。但是人們很難接受變化。

01員工要的不是道理

傳統管理模式都是從問題著手。面對一個問題的時候，我們受到的訓練是採取以下的辦法：首先，我們調查問題的由來，深入分析所有可能相關的方面；其次，我們探索問題的根源，努力弄清楚我們面對的問題是如何發生的、和誰有關，為什麼會出現。接著，就是找到解決方案，並列出清除這些根本原因的步驟。

在簡單的、技術性的問題時，這種因過關係模式很有效，這時問題都可以追朔出簡單、清晰的原因。

但是，如果用傳統的因果關係模式來解決人與人之間的問題，我們會遇到各式各樣的問題：

1.人的反應無法精準、可預測和可管控。有許多複雜的原因導致一個人這樣做或那樣做。
2.原因出現在結果之前，許多傳統的管理模式迫使人們往回看，追朔過去，而忽略未來。
3.問題導向型的管理者被認為是行內的專家和權威，因此告訴別人如何解決問題，然而，當一個人吩咐其他人要怎麼怎麼做的時候，人們通常傾向於逆反。

02解決問題的的導向

管理就是要解決問題。人們遇到的管理問題都很類似，但是，在不同的模式中，人們解決問題的方式大相逕庭。

一個人看問題的方式影響著他解決問題的方式。

聚焦答案模式就是消除所有不必要的複雜性，聚焦答案模式用嘗試的力量來解決管理問題，同時創建快速而有力的解決方案。

以下四個基本原則總結了聚焦答案模式的內在邏輯：

1.如果東西沒有壞，那就不要去修補它。
2.多做有效的事情
3.如果一個方法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法
4.如果你發現一個方法有效，那就把它交給別人，或者從別人身上學習它

03你的想法決定你的結果

在聚焦答案模式中，只有當問題能夠提供尋找解決方案的線索時，我們才會聚焦這個問題。雖然問題可能很嚴重，但是總有些時候問題會暫時消失，或者問題沒那麼嚴重，或者和其他的時候略有不同。

換句話說，問題總是有例外情況的。聚焦答案型的管理者對這些例外情況感興趣，因為這些例外情況指明了問題的部分解決辦法，他們可以把這些辦法擴展延伸成完整的解決方案。

聚焦答案型管理者會問：「雖然有這個問題，但是哪種作法才是有效的呢？」即使在最糟糕的情況下，有的行動也是有效的，或者可能是有效的。

問題影響了你的回答，回答也反過來影響著問題。聚焦答案模式提出有效的問題，篩選出有效的回答。當你提出有效的聚焦答案問題時，每個人都可以發現幫助我們解決問題的資源。

解決方案屬於未來，而問題屬於過去。聚焦答案模式擁有一系列的干預措施，把你的注意力導向建構可能的解決方案。聚焦答案模式不是專注於過去，而是聚焦於期望的結果。

結語

曾聽過一個概念，產品與品牌的差別在哪，一個是可控，一個是不可控。

這個所謂的不可控，就是品牌。原因就在於，他是對人的概念化呈現，而產品則是實際應用面的呈現。換句話說，只要是涉及到人的情感思維，就必定會出現許多我們無法預料的事情。

就如同黑天鵝事件的發生，就是跳脫出我們既有的思維模式，所產生我們想都沒想過的問題。

團隊領導在面對人的事情時，要能獲得有效、有結果的產出，就必須把重點放在未來的結果，而非過去當下的問題。

雖然專注問題本身會讓我們分析作為下次的警惕與預防。但是，領導者的責任是，要能以更為宏觀的角度來看事情，而非專注於單一問題的琢磨。

呼應到精力上的分配，你的責任是要建構出一個更大的框架，讓人們可以從不同的視角，以及結果來努力。可以說，團隊的能力是否能有效發揮，取決於領導者本身的格局有關。

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178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題
培訓課程的設計與呈現法則。

176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式

在爭吵的過程中，伴侶對你說自私，而你也為自己辯駁，那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。

克里斯多福在《親密關係：通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中，分析了各種親密關係的過程，當雙方在發生衝突時，如何發生的，以及該如何化解，做一系列的分析與探討，解釋出，當親密關係中的衝突發生時，我們可以怎麼去化解。

書中在開始提到，在親密關係中有四個階段：絢麗、幻滅、內省、啟示。

絢麗代表蜜月期；幻滅表示看到對方的缺點，內心產生遺憾；到了內省時，會覺得對方缺點愈來愈多，同時也從自己反省問題，正視自己。

最後在啟示階段，兩個人接受自己的不足，共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期，其他階段是非常容易遇到衝突，也非常見到衝突發生的過程。

這種衝突包含了主動公開表達憤怒，或者冷戰的逃避，以及被動接受攻擊，讓一受害，這對親密關係來說是非常大的傷害。

但是，當衝突發生的時候，又該如何有效化解衝突，書中就介紹了兩種方法：放下立場、跟學會接受自己的陰影。

放下立場不只是單一方的選擇，而是雙方共同達成一個新的共識，就如《第三選擇》書中提到，問題的解決不是對或錯、可以或不可，的二元選擇，而是跳脫框架，用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候，才能使衝突化解或轉化成另一種動力。

第二，接受自己的陰影面，這就必須分析，雙方在爭吵的過程中，究竟是什麼特質讓自己抓狂，進而換位思考，從對方的角度來想，為什麼他會這麼做。

其中會發現到，親密關係中，常常對方讓你受不了的特質，往往在自己的身上也能找到。所以思考自己的不足，是否讓對方也無法接受。就呼應我們最初提到的，當你了什麼而辯駁的時候，可能內心裡就有這種因子的存在。

衝突與化解衝突，在親密關係中，是溝通過程中非常重要的一環，如果沒有辦法讓雙方達成有效的溝通時，衝突將會更嚴重的破壞這段親密關係。

同樣，對於組織的來講，溝通，或者說訊息、知識、技術的傳遞，能否有效的傳達給對方，都會決定組織是否能夠繼續成長，如同彼得‧聖吉在《第五項修練》中提到，一個概念就是學習型組織，對於組織能否不斷的成長，就需要從外界不斷獲取新知，讓組織永保競爭力的優勢技能與知識認知。

接下來，從培訓的實現到落實，如何有效的從組織的策略目標轉化為實際的業務績效，這過程中需要考量的面向有哪些，以及可能發生的問題又會是什麼。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共計 3,437字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

培訓部門在組織中的定位將決定其價值，並且讓培訓做出績效的幾個面向：

01與業務計畫同步

培訓計畫的形成原本應該是個過程，而我們最常做的就是把它見化成只要結果。

一旦簡化成結果，就會變成業務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣，培訓不具備針對性的癥結就出在這裡。

這樣的問題該怎麼解決？

一個有效的辦法就是和業務部門一起研討形成培訓計畫。因為培訓計畫不適一張表格，需要一個溝通形成的過程。

如果培訓部門能做到年度培訓計畫是跟業務部門一起分析業務部門的年度策略得來的，那麼結果就會大不相同。

要做有針對性的培訓計畫，必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略，年度重要策略和工作重點有哪些，根據業務部門的戰略、機遇、優勢、劣勢，以及團隊能力現狀分析，取出需要提升的能力。

在看那些能力需要引進，那些能力需要培訓，那些能力又應該用什麼樣的方式培養，需要引進什麼課程，自主開發需那些課程。

02立身愈高，價值愈大

一般而言，培訓的需求有三個來源：能力驅動、問題驅動和戰略驅動。

最基本的能力驅動就是組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執行層的員工，培訓的目的是提升員工能力，幫助他們達標，培訓的內容通常都是一些成熟的知識。

中間層是問題驅動，假設企業的戰略方向沒有問題，具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓來解決，培訓的目的就是解決業務問題，提升績效。

最上層是戰略驅動的培訓。隨著企業經營外部的環境快速變化，企業的戰略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略，引領組織變革，甚至重塑新的戰略框架下所需要的企業文化。

管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外，還要探究企業戰略、制度、流程的合理性，隨時可能引發變革。培訓的目的不僅涉及執行層的能力問題，涉及對組織制度、流程的優化、甚至戰略的重新定位。

03連結業務的課程開發

作為組織的負責人，始終應該考慮的問題是如何發揮組織價值，只有組織價值充分發揮了，才能得到大家的認可，才能有話語權和地位。

在一個快速轉型的組織中，建立課程體系沒有直接聚焦戰略轉型中存在的問題來得直接。課程體系固然重要，但一定不是最重要的，培訓部門最重要的事情是協助業務部門實際問題，幫助他們實現業績指標，實用才是硬道理。

04課程內容聚焦業務需要

要有效使用有限的資源和金費，最好的辦法是聚焦。推出一兩門課程，讓學員對課程的期待高，課程的定位必須精準，針對性極強才可以。

每門課究竟應該涵蓋那些知識點、解決那些問題、培養什麼技能，明確這些很重要。

業務開展中80%的障礙是由20%的問題所引起，所以培訓就要聚焦這些問題。其餘有一定數量的問題，則鼓勵大家在社會關係中學習。課程培訓永遠只解決那些最集中的問題，這就是課程內容的聚焦原則。

05微行動培訓的落實

儘管精品課程很聚焦，但畢竟精品課程的開發需要週期和投入。而組織中有很多問題是突發的，需要緊急應對，這就產生了問題驅動的培訓需求。

行動學習最大的好處是沒有課程也可以培訓，可以以某問題研討班的名義組織培訓。培訓過程中指拋問題，沒有答案，講師組織學員進行實際問題的研討，收集學員的觀點和建議，快速形成一個解決問提的建議方案。

行動學習最大的優點是實用性和時效性。實用性體現在應用面、效果顯著。行動學習是一種方法技能，其突出特點是不管具體問題是什麼，無論研討的內容是什麼，用行動學習的方法都能有效地組織團隊集思廣益。

06課堂培訓的實用

通常講師給場景、提問題，引發學員討論，組織學員進行意義協商，最後由學員報告的形式進行。一堂課一般有超過40%的時間在和學員互動。

傳統的課堂以知識輸入為主，講師進行大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。但是實際上有多少學員會在下課後案講師說的去做？

所以，講師應該在自己能控制的範圍內要授課效果，那些讓學員自己琢磨、練習、試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞。

課堂要求學員反覆練習，不給學員太多的內容，而要給學員反覆的練習，把學和習接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意願和十足的信心。

問題的關鍵不在於老師沒教，而在於學生會不會，講師給學員的訊息需要學員自己去消化和建構，變成自己的。

07課後強化與學習交流

課堂中所學習到的內容是否能應用，一個重要的影響因素是工作環境。例如，學員學習了一門非常有價值的課程，但回到工作上，卻被同事們用異樣的眼神看待，最終只能使得轉化以失敗收場。

較好的解決辦法是把所有受過培訓的學員組織起來，形成一個相互強化的社會影響圈。學員可以在群裡請教問題，分享自己的經歷、交流心得，也會給其他人形成一個課程社群，課後大家的相互交流、相互協助和影響這對學員來說非常重要。

結語

要讓學習轉化發揮最大的功效，可以有三個面向來檢視：

第一，從單點到一的系統：
並不是找到問題點，然後透過培訓就可以解決，而是要從最初的目標、課中、到課後的一整套來做縝密的規畫與研究，因為學習不是單一的事件，而是多件事件的串聯。

第二，環境的落實
承接第一點的系統來看，如果沒有好的發揮所學環境，即使學了在多也無法轉化成內在的行為，所以，創造給予相對應的操作環境，對於學習者來說，不僅是檢視學習的成果，也是反思哪邊可以更好或者知道自己目前的狀況是如何。

第三，內在的自驅力
當學習變成一種負擔，將會使學習轉化的成效大打折，所以在設計課程時，不只要考慮組織與業務的連結，還需要從個人發展的面向來思考，當一個人在組織中不只是為了組織，也是要為了自己的成長而努力。

《聯盟世代》中就提到，未來的組織中，勞資雙方應以一種更為開放、公平的方式來達成合作關係。例如說，當你進入一家組織，雇主必須思考對方想要的是什麼，而我們能給對方什麼，以及在這過程中，你能為組織帶來什麼價值。

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177【答案導向】聚焦結果，而非問題：高績效領導的思維轉換
初始的方向將決定能力的投放於何處。

174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行

也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生？
如果隨波逐流，那麼時間，就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題，將決定了你的人生。例如，對每個家庭來說，培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標，就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是，在學校裡被無數的考試中，讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情，那就是孩子和家長，每天只是忙著通過那一道道的關卡，最後喪失了對時間感覺，也就使認知變成了隨波逐流

但是，為什麼還是會有人即使成績平平，表現不怎麼突出，但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於，他們後來的發展，或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說，教育的本質，是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說：「有百分之九十九的人，在離開人世的時候，根本沒有意識到，生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長，你要考慮的是，孩子的一生，不應被任何框架所限制住，我們認為的不可能，那是因為我們用我們認知世界的觀點，但對孩子來說，這一切，都還有無限的可能。對於時間的教育是，如何讓它變成孩子的朋友，而不是敵人，幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子，或者是我們自己認知到，時間對我們來講，不再是一種負擔時，那時你才是真正的掌握著你的生命。

就如同，你賺錢是為了花錢，還是花錢為了賺錢，文字一樣，但是，當順序變換的時候，所產生的結果，就是人與人拉開距離的差異點。就像一開始所說的，你的人生，取決於你的認知所產的選擇，時間只是把你選擇的結果放大而已。

孩子對於時間上的認知差距，可以是來自家庭、學校或者所處的環境，就也代表著「人」對於學習有著非常重要的影響。同樣對於培訓的過程，怎麼藉由培訓的相關人員，如者管理層、講師、學習者等，來強化培訓的效果，讓學習轉化可以更加深刻。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 反饋 學員

共計 3,122字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

這裡所說的人員指的是學員和培訓管理人員以外的第三方人員，他們是支持學習轉化的重要資源。

他們在支持學習轉化過程中扮演著重要角色，是績效支持系統的有力補充。他們能提供任何績效支持系統無法提供的東西，例如情感、智慧、反饋、鼓勵、激勵、協同解決問題等。

所以無論在本階段還是整個學習過程，在人力支持系統上投入時間和精力是重要的。

接下來針對在培訓轉化上幾個重要的關鍵角色。

01管理者

管理者是最具影響力，卻最少得到開發的資源，一旦得到利用，將能極大促進學習的轉化與應用，確保培訓產生結果。

假如經理們願意並有效餐與學習轉化過程，那麼他們將成為整個學習系統中一個重要的部分，就是幫助學員學以致用並轉化為業務成果。

1.管理者參與的程度
一個積極的反應是管理者鼓勵部屬應用新知識。積極的鼓勵將是學習轉化環境的重要指標，它讓組織受益於培訓與發展。

學習發展不是在真空中運作的。學員培訓結束後的工作環境，尤其是上司傳遞的訊息，需要得到積極管理，以支持學習轉化和應用。

2.鼓勵管理者成為教練
很長一段時間，我們對管理者不鼓勵部屬應用新知識的情況感到困惑，如果其他部門員工工作效率提升且能承擔更多的責任，學以致用也是符合管理者的個人利益。

管理者如何支持部屬學以致用，可以從以下四點來著手：

• 認可輔導的價值
• 有信心做好輔導
• 了解學習項目的內容，知道部屬完成的內容
• 對支持學習轉化負責，明白這屬於自己的工作職責

3.讓管理者看到價值
必須讓經理們相信，通過對部屬提供教練輔導，可以獲得長期的回報。在此我們就必須要問我們自己：「這對我有什麼好處？」

無論培訓項目是否涉及業務部門，培訓人員都應對應經理施家正面影響，向他們展示收益的證據。

4.讓管理者對部屬有信心
管理者必須有信心才能有效輔導部屬。任何經理都不希望自己被部屬認為無知的或沒本事的。如果他們不能確定如何做好最佳輔導，或者不了解項目的內容，簡單的解決辦法就是輔導時避免討論項目內容及其應用。

若經理們有信心做好培訓後的部屬陪輔導，他們就需要知道項目的內容，感覺自己擁有精湛的輔導技巧。

5.讓管理者了解項目目標
應讓部經理們了解項目目標，了解部屬需要完成的具體任務是什麼。鼓勵經理們與部屬提前碰面，以識別最重要的學習機會。給他們簡單有效的行動指南。

在項目結束後，鼓勵學員與主管討論具體的應用目標。通過在線的學習轉化感理系統或其他工具，彙總並向學員直屬主管發布所有的討論目標，增加學習轉化成功的可能性。

6.讓管理者輔導負責
如果管理者看不到價值，他們就不願意把提供反饋當成重要的任務。有足夠的數據表明，培訓後的管理者跟進能為公司和學員創造額外價值。

管理者是推動學習轉化並最終達成學習項目的最有影響力資源，卻未得到充分開發，為了充分利用這一資源，需要讓管理者了解可成內容和部屬的學習目標、掌握輔導技能，了解各階段的工作綱要。
。

02講師

如果講師能夠持續地支持學習項目，則學員很願意在學習轉化階段與其保持關係。

1.可信賴的資源
他們擁有卓越的知識和授課技能，所以培訓中他們的知識、看法和建議會得到學員的尊重。

講師對內容有著最深刻的理解，他們的觀點最受學生認可。尋找有效的方法讓講師們支持學習轉化，給他們時間明確的責任，最終將形成健康的學習轉化氛圍。

2.講師的新角色
為了解決講師支持學習轉化的問題，必須將講師的職責從以前的課堂拓展到學習轉化。這種重新定義則要求對講師的角色任務和資源的再分配進行更廣闊的構思。

講師將不再侷限於教室或虛擬教室，而是以專家的身分貫穿整個學習階段。因為講師的時間有限，所以使用技術手段提高流程效能也是非常有必要的。電子學習轉化管理系統為講師們提供類似儀表板的功能，他們將能看到學員小組是如何運行的，以及學員能以個性化輔導中獲得那些益處。

03同伴互助：學習社區

通過學員在整個學習階段的相互鼓勵與分享，所有的培訓項目都能充分利用共享的知識和經驗。

1.集體能量
假如培訓是推動變革的一部分，那麼在同事間創造這種集體能量，或讓團體共同接受相同培訓尤其重要。

如果可以，將整個團隊的成員放在一起培訓。鎖定重要部門、業務單位或工作團體，快速培訓主要員工，要比菁英培訓更容易成功。當公司尋求績效穩步上升時，必須讓很多員工同時接受內容相似的培訓。

2.教練
在某些重要的學習與發展項目中，指定高層領導者作為教練的作法有時候會投入太大的成本。如果學習項目的講師來自外部，那麼可以考慮在學習轉化階段讓他們繼續提供支持。

04反饋促進學習轉化

反饋不僅可以促進學習轉化，而且通常可以維持員工的學習熱情和學習投入。

假如員工請求經理為自己的學習轉化提供幫助，而經理也樂於幫助，那麼對於參加培訓的員工，這無疑給了他們一個積極的信號，員工會認為經理重視他們的工作，所以花時間也是值得的。

如果培訓部門想看到更多的員工應用新知識，並真正影響業務結果，他們就應該關注反饋與輔導的數量和質量，並尋找合適的方法引導反饋與輔導更多、更有效地發生。

結語

《第五項修練》的作者彼得聖吉，在書中提到學習型組織的概念，就是在不斷強調學習與成長，將會影響組織是否繼續發展的關鍵要素。

同樣對於培訓後管理者與學習者，對於學習後的態度如果是正向的，那麼就會強化成行為，最終使學習達到效益。但如果每個人都對於學習到的事物，沒有發揮的的空間，就容易使得培訓無效化。

另一個學習重要的關鍵，那就是反饋的機制，如果沒有即時知道自己的行為是好還是壞，那就像是頭保齡球時，在球道中間橫放一條黑布幕，你投球後，聽到聲音卻不知道結果，因為被布幕擋住。

管理者的責任就是要把布幕拿掉，讓學習者清楚知道哪邊要調整，才能不斷的修正不斷的進步。

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175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式
如何接軌領導類型的轉變與思維模式。

170【學習設計】課程內容的轉換與應用

演講時，如果你會緊張，不要試著把這種感覺消除掉，而是要與焦慮相處。

在《跟TED學表達》中有提到一個好的演講需要包含好的主題、組織內容及話語的講述。其中有最令人印象深刻的是演講所帶來的恐懼是永遠無法消除的。

既然無法消除，那就可以不必去消除它，相反的，焦慮是我們面對壓力時的自然反應，它能促進人體釋放腎上腺素，使得改善我們的身體和心理的表現。

就像我們做運動前都需要暖身，是同樣的道理。這是在幫助我們身體充滿能量，以面對接下來的過程。

雖然焦慮和恐懼會真實的存在，為了避免這些干擾我們上台，所以你必須要用自信來控制它們，而唯一克服的方法，也就是練習、練習再練習。

另外，再好的分享中，還必須要知道怎麼呈現才能使分享的效益卓越。接下來針對呈現技巧與溝通上來做細部的解析。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 1,665字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

01呈現技巧

參加培訓時，每個人的心中都會環繞著兩個問題：

我能從中獲得什麼？
讓我感到自己很重要。

不管我們怎麼設計和進行呈現，所有的內容都要基於以上這兩點。

既然所有的參與者都會問「我能從中獲得什麼益處？」

那麼如果我們獲得期望的影響力，就必須在準備時不斷強化給參與者，以參與者為中心，把焦點放在他們身上。

人類的記憶是短暫的，除了在課程一開始抓住聽眾的注意力，或是在課程中傳授好的內容是不夠的，做一個強有力的總結也十分重要，那樣可以讓學員頭腦中帶著講授的觀點回家。

針對課程設計上要設計出好的紀要呈現，首先就要知道有哪些方式是可以強化學員的認知。

1.首要原則
只得是我們記憶最深處的第一項，就如一張列表的開始。

2.最近原則
我們最近的一些事象印想很深刻，最後聽到的、最後呈現的等，印象深刻僅次於首要原則。

3.分塊原則
當訊息分塊或是分成各項單元的呈現會強化我們記憶分布。

4.連結原則
讓我們能把新訊息與已知訊息聯繫起來。

5.紀錄原則
當人們寫下後會印象深刻。
6.複習原則
我們需要每個一段時間就重複強化與回顧。

當人們在聽講90分鐘的過程，僅能保留住的記憶只有20分鐘的內容，這也意味著必須在這片段中，不斷強化學習或可做出改變。

02呈現方式

當我們呈現的時候可藉由以下幾個模式來做發展：

1.解決問題法
透過問題的過去、現狀、以及未來的解決來做引導，並且規劃解決的行動方案。

2.舊知新用法

一個舊方法加入新的點子，並找尋出如何對自己又用，最終使學員能夠上手來使用新知

03技術與理論教學

任何理論或技能部分都要在開場時打動學員，在收尾時當學員重述。以下的方式就是在這方面應用。

第一，激發動機
1.描述一個事件
2.請把家舉手回答
3.提問
4.做出承諾
5.讓大家笑
6.引用特殊數據

第二、導覽
讓學員討論回答以下的問題，能使他們更好理解我們所講的內容。

第三、調查
理解學員對這個主題背景的認知。理解他們對此觀點的經驗如何。

第四，解釋目標
讓學員知道他們應該達到什麼樣的目標，對他們進入一項理論或技能的重要性。以及對個人的實際變化。

第五，複習
過程討論請學員自己記錄反思過程的的經驗總結。

04有效溝通技巧

1.一次只說一個觀點
不要拋出太多的觀點和內容，不然學員會跟不上。當以說出一個觀點後，要鼓勵並做出互動。

2.讓學員接受了一個觀點後再說一個
讓學員回應或做出互動，這樣你就能繼續後面的內容，而在此之前，必須確認大家已經理解和接受了剛才的觀點。

3.具體
盡量精確地溝通。使用舉例、類比、立正等來證明核心觀點。

4.回應情感
鼓勵人們不僅分享他們的想法，也讓他們分享感受。注意觀察那些憤怒、迷茫、挫敗的情緒線索，這些可能導致你的學員無發傾聽、理解和接受你所講解的內容。

結語

整個設計方面都有一個核心，那就是站在對方的角度來看，可以說，當我們每設計出一個環節時，就必須思考該什麼方式是最容易吸收的。

講者最常犯的錯誤就是，要把我們全部的東西都交給學員，但卻忽略了，他們真正想要或者在乎的是什麼。

所以，回到根本，內容物的呈現與方式，最大的關鍵還是需要回到聽眾的角度來看，這些呈現是否符合當初課程設計與學習的成效。

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171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用
如何讓離職員工成為組織延續性的資本，串連起更緊密的聯盟關係。

169【組織戰略】變革成長的推進器：培訓對接

亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？

上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。

這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。

於是發起一項2020計畫，從三個面向重新設計人才政策：

第一，簡化績效評量，專注個人業務與市場價值
第二，提高員工對績效的期望
第三，重新設計薪酬制度，加入更多變動薪資

為了協助員工轉型，針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題，提供許多工具和做法，例如，職涯描述工具、個人課程學習，與相關專業技術的訓練。

訓練不僅是AT&T計畫的一部分，同時也是計畫企業架構的構想，藉由這種人才培訓的方式，協助企業培養人才職涯。

企業的變革再造，將會在這個時代愈來愈重要，除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰，還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。

如何結合企業策略、績效與培訓的連結，以達到相輔相成的效益，就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共計 2,611字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01培訓轉型企業戰略的過程

在過去我們所稱的藍海，只能短暫地存在，不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。

在這種環境下，企業要想生存必須維持創新、快速變革，不斷找到藍海才能持續領先。

所以，在未來企業生存的核心要點，就在於企業改革的效率。

但是如何成功提升企業的變革效率？

GE內部有一個變革的公式：E=Q×A

E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同

關於這個公式有一個解說，就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q，失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。

這也就是說，變革成功的關鍵，就在於團隊對於目標的深度認同，在A的層面包含了兩個意涵：

一是在意願上大家對目標深度認同，二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說，沒有做不成的事，只有做不成事情的人。

因此，戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效，不該只是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位也要提升。

在人力成本愈來愈高的未來，企業只有通過人員素質的不斷提高，人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求，以及競爭激烈的市場。

如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識，僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門，那麼就沒有任何存在的意義。

02戰略培訓的無效

在變革中主要有三項重要的要素，包含有：商業模式、IT系統、人

首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新，模式對了，業務就對了。

然而，商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握，以及全面的業務設計。

IT系統。當業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。

最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素，那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗，真正根本原因還是在於人沒有跟上。


當平衡計分卡的概念推出後，也反映出一個道理，那就是企業想要財務指標的好看，就必須要讓客戶滿意，滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。

如果培訓部門只停留在課程販賣的階段，它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害，絲毫沒有自己的邏輯，就無法有效力的跟上組織變革的腳步。

所以，培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。

03管理的職責

管理及培訓，當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度，培訓自然就會升格成管理者重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。

任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台，喜歡講課的人，企業培訓部門應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升，優於學習外部的課程，並創造內部的知名與升遷。

04變革的推助器

未來的競爭，比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產品，而是產品背後的團隊，比的不是員工的數量，而是員工的狀態。這樣的形勢背景下，培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。

如果要生存下來，學習速度跟不上時代的變化，那就只能死亡，組織和個人只有不斷的學習、持續創新，才能夠生存和發展。假設職位的要求不變，人的能力跟不上職位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前緣的企業，業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進，動態地改變。

結語

企業變革的速度成效，將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力，企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。

同樣在各人層面來看，一個人的市場價值，也就取決於個人的成長速度，或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維，可以從言語中判斷，這人對一件觀點的看法，不是非黑即白，未來的發展性也就不大。

如同《老子》的中庸之道，或者是華為企業內的灰色基因，都是強調沒有絕對，只有最適合當下的作法，在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說，不管是個人或企業，要能不斷存活著，就必須仰賴自我驅動的學習力。

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170【學習設計】課程內容的轉換與應用
課程內容如何有效設計，讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。

167【學習轉化】績效支持的應用層面：材料與系統

如果只專注問題本身，那就只會陷入戰術性思維，無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時，才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是：「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間，有個很大的不同；它們不會經歷一再的討論，或是到度假村開多少次，卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織，針對目標擬定的過程中，常會犯的一個誤區就在於，我們以為把目標訂出來就可以達到，但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說，空有目標，但沒有實際的具體行動，即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的，就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程，指專注在問題本身，而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程，但回到工作職位上，卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程，是能夠讓學習者在參與完培訓後，能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整，並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效；後者則是透過團隊文化、認知等建構，與此同時，管理層隊培訓價值的認同，才能真正落實培訓落地。

可以說，要創造好的培訓效果，不在於單點的效益，而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分，如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 材料 系統

共計 3,202字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

如果學員能夠相學習到的新知識更快更好地應用在工作中，將為企業帶來多大的價值？

為了強化學習轉化上的成果，如何應用在績效上，可以先從三個面向來探討：

01為客戶服務和產品支持類比

客戶滿意之所以是企業未來成功的關鍵指標，是因為滿意的客戶傾向購買更多的產品或服務，他同時也會將品牌推薦給親人和朋友。

但是顧客很少對產品性能失望，當他們不會使用產品或遇到產品質量問題，以及遇到問題時不能得到及時清晰的解答，才會產生失望的情緒。這就是成功的公司一直致力於提供優質客戶服務和產品支持的原因。

因此，在整個學習過程中，尤其在重要的學習轉化階段，提供有效的績效支持符合學員、公司、培訓部門三方的利益。

但是，什麼是有效的績效支持，又該如何操作？

績效支持基本可分為三種類型：材料、系統和人員。最有效的項目通常會有效地組合這三種類型。

02材料

流程步驟表、檢查清單、黏貼海報等各種類型的材料，都可以作為有用的工作輔助形式，支持績效改進。

工作輔助最主要的目的是作為一種外部的記憶儲存形式，幫助使用者在執行工作任務時回憶工作具體的步驟、訊息，從而把無形的訊息都記住。

通常，工作輔住特別適用於以下情況：

• 嘗試掌握一種新工序或新技能
• 執行不常用的工序
• 有太多的執行步驟
• 不允許錯誤出現

另外，可通過手冊，讓他們回憶起如何運用所學原理，喚起記憶中的所學內容，記得如何核對工序，以及如何解決問題。
教學設計師應該自問：「員工在工作中運用新技能或執行程序時，尤其在最開始，哪些是他們可能忘記的？」
以設計工作輔助材料或其他的支持工作，幫助學員克服困難，完成工作。

有一種是我們在事前必須要釐清的，那就是，學員手冊不是工作輔助材料，它們為課堂培訓提供，而不是學習轉化和應用提供績效支持。通常情況下，學員手冊內容繁多，在想要運用所學時，學員從中找到具體的主題或建議很困難。

一些人可能創造了好用的記憶術，或創建了包含主要訊息的速記表，從而幫助記憶和完成工作。因此，針對有效的工作輔助材料可應用在以下情境中：
寫滿工序步驟或方法的卡便、便利貼等
銷售代表打電話前的計畫清單
簡單但是視覺衝擊強烈的主題海報
幫助員工反思工作的問題清單

精心設計工作輔助材料，幫助員工有效地工作，為他們提供簡單的、與工作有關的、具體指導。任何學習項目對員工所傳遞的期望，都能通過這樣的工作輔助材料得到增強。

03系統

使用技術手段告知和引導員工做為行為。這樣的工具在以下情境尤其適用：

員工績效的提升需要依賴龐大訊息的支撐
訊息或程序即時更新
信息要個性化

在進一步到發展系統的過程，要怎麼知道一個系統是否支持績效，可以從八個標準來檢視：

1.支持重要業務目標的達成

學習項目應該用於滿足業務需求，並按照對業務發展貢獻度的大小進行排序。這樣任務完成後，績效支持系統將能幫助員工完成學習轉化目標，並最終達成組織的業務目標。

只有當員工遇到具體疑問，需要解決問題，或要完成一個相關的工作任務時，他們才會轉向績效支持系統尋求協助。如果不屬於整個學習轉化和應用流程的一部分，這些站點就算再棒，也會無人問津。

成年人學習的一個核心原則是，只有「要求學習者必須知道」的內容，學習者才會願意搜尋相關訊息進行學習。

2.幫助用戶定義、跟蹤、達成目標

學習與發展通過個人改善個人績效從而改善整個組織的績效。因此，為滿足卓越績效支持系統的標準，系統就必須提供更精細的界定，幫助員工界定目標、跟蹤過程、達成目標。

3.聚焦於真正導致高績效的因素

績效支持系統的內容必須與課堂講授的理論、實踐和作業流程等內容保持一致。如果系統的模型複雜、概念衝突，同一事物的名稱不同，學習者就可能會感到迷惑。

4.組織製作並交付輔助材料

參與公司培訓項目的員工認為幫助他們在日常工作中，學以致用更有價值。它們需要一本新產品的功能說明書，關於有效應用課堂內容所學以及何時應用手冊。

為了使用最大化，所有培訓項目的材料都應使用統一術語和理念。顯而易見，在電子績效系統下，這更容易實現。

只有在遇到緊迫性問題，需要立即處理的情況下，人們才會對問題解決方式記得最清楚並對其產生重視，也最認可它們的價值。學習與發展最好的時機，是員工在工作遇到問題時。這也就是為什麼人們更願意使用袖珍型的工作輔助材料，而不是大而複雜的手冊。

5.幫助學員互相協作

優秀的績效系統會幫助學員互相協作，方便他們更多地利用組織的隱性知識。

學習轉化管理系統可以幫助學員在培訓結束後仍保持聯繫，在應用新技能和新知識讓他們更容易聯繫上彼此，分享學習體會。

6.使用業務語言

為了達到該標準，確保詞語話術必須要清晰易懂、易理解，績效支持系統的詞語，還需要相關工作人員的認可。在理想狀況下，績效支持系統應包含反饋機制。就像維基百科，可以允許用戶標示不清楚的、容易誤解的錯誤，以達到持續更新。

7.僅供所需，不多不少

員工放棄應用所學內容最普遍的原因是缺乏足夠的時間。培訓結束後，各種訊息將消耗員工大部分時間。所以速度很關鍵。學習轉化和績效支持的系統應用應簡單、具體、易於使用，且要速度快。

如果花費太長時間才能尋找相關的訊息，員工將不會再次使用它們。
為了使用快速地找到閱讀，重新編排業面文字很重要，主要包含以下幾點：

• 凸顯關鍵詞
• 使用有意義的副標題
• 使用項目列表
• 一個段落闡明一個主題
• 使用倒金字塔方式，從結論開始

系統將依據用戶的目標為其選擇相關的建議，並以簡明的列表呈現。這些建議聚焦用戶需要改進的技能和能力。

8.幫助員工更出色地完成工作

最後，優秀的績效支持系統會幫助員工正確一做事情，位用戶提供具體的行動指南，幫助用戶在不完全記得知識的情況下也能完成任務。

系統應提供具體的、可操作性的實踐方式，員工應用這些操作轉變行為，產生更好的績效。

結語

整合連結器材與系統，讓外部的環境因子驅動內在行為的轉變，是一種行為轉化的方式，其功效不能只是單點的應用，還必須藉由內部文化與認知的一致性，才能共同發揮轉化效能。

另一方面在設計相關材料時，我們必須問自己兩個問題：

這項材料是否真的有其必要？
有沒有做得不夠的指導項目？

從需不需要以及夠不夠好的角度來不斷檢視系統與材料的精進問題，另外這個過程是一個不斷循環的過程，從納入新元素時，整個流程必須順暢，才能確保得到得資訊是最新的。

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168【轉型反饋】新任領導的提升與評估
怎麼使用指標與評估來引導新任領導的能力提升。

163【培訓設計】強化教材設計的要點

《你的名字》中三葉祖母提到一段：「連接繩線的是“結”；連接人與人是“結”；時間流動也是“結”」

人類所做的結繩，也就是時間流動的體現，聚在一起、成型、扭曲、纏繞，有時又還原、斷裂、再次連接，這就是「結」也就是「時間」。

古時候，還沒有發明文字之前，人類就開始使用一種記事的方法。就是在一條繩子上打結。例如要記住一件事情，就在繩子上打一個結。以後看到這個結，她就會想起那件事情。如果是要記住兩件事情，他就會打兩個結，以此等。

如果他在繩子上打了很多結，恐怕他想記的事情也就記不住了，所以這個辦法雖簡單但不可靠。就如夢醒時候，我們所能記住的內容漸漸地遺忘，但殘留下來的感受、體驗卻印象深刻。

然而，這“結”的出現，也許就會再讓我們某時、某刻、某個地方，就會再次喚醒當時最初的感動。

同樣在於教學設計上，如何藉由教材的設計，幫助我們在教學過程中，能夠有效的提供教材內容，轉化成為學習效率的提高。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 1,812字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01教學材料的效益

這時給學員提供學習材料，可以幫助我們提升學習效果：

1.提升教學效果
學員在課堂上可能沒有全部或準確地記下所有的講授內容，發給大家講義可以有效幫助學員彌補這方面的缺失。

如果有一些額外的內容來不及在課堂上講述，也可以把它們加入講義中，讓學員在課堂外學到更多知識。

2.確保講師準備充分
當講師需要在規定時間內準備好課堂上要用的材料時，可以促使他們更好地準備自己的課堂。準備講義和其他材料確實需要花費時間，但是準備這些可以幫助講師在培訓前思考材料內容、順序等。

3.創造轉化成果的工具
如果講師給了學園輔助性的學習材料，而且學習通過課堂上的傳授把學習材料進行個性化地吸收，當他們回到工作職務上，這些材料對幫助他們鞏固課堂所學具有重要的參考。

02教學內容的設計

1.目錄：這可以告訴學員知道此次培訓將會有條理地進行。
2.學習效益：讓他們知道在此次課程中能學習到什麼內容。
3.講師簡介：簡介可以幫助學員明白，為什麼這位講師有資格講授。並幫助講師增加可信度。
4.手冊定位目標定位：整體內容，包括必須知道、最好知道以及參考資源三部分來做為內容的連結。
5.填空的講義：把一些重要的訊息變成空白，讓學員去填寫。
6.紀錄頁：在學員必須知道的部分留下一頁設定為記錄頁，讓學員有更多空間來做筆記。
7.活動指導：有些人聽完口述後就會明白怎麼做，但還有些人還需要同時再讀一遍，讓他們感到更踏實。
8.後續討論：在活動中的討論題目編寫在上面，用來進行接下來的討論活動。
9.參考清單：我們可以給學員完整的參考單，也可以讓學員自己開發創造。讓他們依據此去開發出自己所需的工具。

03學習手冊與教學的重要性

這是一個激發學員參與的重要技巧，就是把留有空格的講義發給學員，讓他們自己補充完整。

這方面能讓學員參與到整個學習的過程中，並給予他們可以參考有價值的內容。這也是在告訴學員，你對此次教學高度關注，準備了精良的學習材料。

04培訓手冊的要點

培訓手冊通常不是一份獨立的資料，而是對課程的支持和補充。它可以包括授課中需要使用的材料，以及在課程結束後能為學員提供進一步知識的資源。

接著將提及有關製作培訓這時需要注意的幾個點：
1.學員可用於實際工作的一份清單
2.一份知識清單。這些知識要點在課堂上會被完整或部分的講授，因為它們的重要性，所以學員需要對這些要點全面認真地記錄和學習。
3.技術流程示意圖
4.課程要點的總結
5.講師在授課中藥涉及的一些概念和定義。在課程當中把它們寫下來需要過多的時間，所以應事前準備好
6.內容分割，以模塊化方式劃分學員手冊的內容
7.案例分析

為了完成一本完整的學員手冊，學員們要以不同形式參與製作各種學習材料，這個過程能讓大家理解到學員手冊真正價值並不再手冊本身，而在於它作為整個課程的一部分，學員通過完成手冊這項任務與講師以及整個培訓課程有了很好的溝通與互動。

結語

教學手冊並不等同於業務績效轉化的手冊，後者主要是從實際工作中，設計出最符合各項操作的重點概要與精華；相較於前者，主要的核心意義就在於協主學員在課程中節省時間，並且記住關鍵訊息，所以著重的部分是在內容的轉化，也就是知識與技巧的基礎建構。

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164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡
如何擴大資訊的流通，創造組織效益的訊息加成。

160【學習轉化】有效轉化學習的6種關鍵因素

「堅持很孤獨，可是你要堅持，最終被看到的，都是堅持下來的人。」五月天阿信

當時我們已經辦過萬人演唱會，我爸突然跟我講了句話：…『你如果要寫歌，要好好寫，有很多人在聽。』那時我才意識到，他們的心情已經轉變了。

在《我相信‧失敗》五月天阿信說到：「我們第一次轟轟烈烈到哈爾濱時，粉絲只來了二十個。」

我們五個人上台時，真的很害怕，因為去大陸之前就聽說過各式各樣的傳言，例如歌手上台唱歌，大家若不喜歡，就會把礦泉水瓶往上台丟，「下去吧」，要求換一個歌手。當時的第一首歌是〈瘋狂世界〉，但是他們最有反應是一首閩南語歌〈軋車〉。

我們連續一個月在大陸十七個城市，做了十七場校園演唱會，每一場大家都是諸如此類的反應。

其實我還滿感謝那趟歷程的，因為我們在台灣太幸運了，發片第二個月就有機會到體育館開自己的演唱會。

可是，五月天五個人知道怎麼在台上應戰，怎麼變成一個實力堅強的游擊隊，完全是在大陸將近七年的漫長歷程中慢慢學習到的，所以非常感謝這一段。

人們常說，年輕吃苦不是苦，是福氣。這不是純粹的雞湯，這是代表著：年輕吃苦是種逆風飛揚的快樂，年老吃苦是風中殘燭的悲哀。

其實可以發現象很多厲害的人是，都會有所隊的堅持或者紀律，這是讓他們保持在困苦中不斷磨練出的心智，例如，前華人首富李嘉誠，不論是幾點睡覺，在清晨5點59分鬧鐘響起後，就開始讀新聞、打一個小時的高爾夫，然後進班公視開始工作。數十年如一日。

生命不是所有的積累，生命是在過往的時間當中不可再重來，你可以選擇輕鬆過一天，也可以選擇不斷努力強化自我。當時間一但過去，就真的過去，是不會再重來的。所以，轉化個人的成果如何快速把學習到的應用在實際工作中，就需要知道用什麼樣的方式來做應對。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 轉化 設計

共計 2,379字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業培訓要實現最終目的須以員工行為改變做出發點。但是，人類和組織往往本能地抗拒改變。

除非到了最危急的關頭，甚至到了「不改就沒命」的程度，人們才願意改變。

因此，培訓部門發展面臨的挑戰是，如何找到一種動力組合，發動組織變革的引擎，幫助組織更上一個高度克服慣性、發動變革不是單一管道能實現的，它需要綜合和系統的方式，包括相關人員(學員、管理者、同事)、系統和流程。

01引導的關鍵因素

根據過去是十年的研究總結出，在培訓項目實踐上，如何有效地轉化管理體系，包括以下六個基本要素：

• 課程後的活動安排
• 給予提醒
• 明確責任
• 反饋與輔導
• 績效支持
• 界定終點線

02課程後的活動安排

為了有效地將所學內容進行學習轉化，在正式培訓課程結束後，首先要做的事情是制定一份清晰的培訓後活動的日程表。

培訓後安排一些不間斷的學習活動，能夠強化學員對學習的持續認知和間隔學習效果，有助於新知識和新技巧的持久效果。

相比簡單的灌輸知識，培訓後的任務分配更能讓學員積極參與和思考，如與他人分享學習經驗、提交學習進程報告等。

當學員在分享所學心得或向他人教授所學的知識，其實就在進行複習，從而將所學進一步固化。

另一種更為有效的學習轉化策略，是要求學員回到工作現場後，定期遞交階段性報告，總結他們學以致用的體驗。

03給予提醒

除了在培訓後安排不同的活動外外，也需要向參與學員進行定期提醒，讓學員時刻想到學以致用的責任和學習轉化的重要性。

同樣的訊息，要不斷重複。如果課程結束後，沒有進行及時的學習轉化和應用，儲存在人腦中的其他訊息就會逐漸替代原本所學的。

04明確責任

培訓課程後，定期給予學員提醒學習後的轉化和應用，這種做法看起來簡單，但在改善學習轉化方面，是被證明非常有效的。

如果幫助學員明確在學習轉化階段應付的責任，並且他們能夠確實履行責任，這時學習轉化和應用會變得更加有效。

當學員知道自己有責任，並知道如果運用所學提升了自己的業績，他們會得到認可或某種獎賞，而如果沒有運用所學，可能會受到某種懲罰時，他們往往會願意在學以致用方面投入更多精力。

讓學員隊培訓效果付一定責任，其實也是企業賦予學員的應擔負的業務。

05反饋與輔導

人們需要知道什麼是有效的，什麼是無效的，以此來強化積極的行為，修正無效或消極的行為。如果沒有反饋，員工就不能充分發揮自己的能力，也不能糾正錯誤或有害的行為。

正是因為這些原因，我們需要尋找更多反饋和輔導的方法，來幫助改善學習轉化的氛圍。

06績效支持

培訓後的績效支持與輔助，對於學員自身能增強自信，並深刻地影響學員應用新知識和新技能的動機。

所以需要設計能夠引導學員學以致用的教學方式來進行教學，幫助學員增強自信。並且提供持續的績效支持，以強化學習轉化的信心。

07界定終點線

培訓部門首先界定期望達成的「滿意標準」，朝著這個方向努力，才能取得成功。

參加培訓課程的學員也一樣，要告知學員他們達成目標後將獲得何種收益、獎勵和認可，通過直接和間接的方式促進學員的積極性並影響學習的轉化。

但是，如果需要激勵學員學以致用，就必須讓學員知道學習項目的終點現在哪，以及什麼是成功的標準。

因此，明確培訓項目的結束點，有助於營造積極的學習轉化氣氛。

例如先讓學員提前知曉他們將在某個時間點上，向有關管理層會報和解釋所交付的成果。這時會邀請企業中重要人物出席的成果會報，這也是一種激勵方式。
因為在某種程度上，激勵與獎賞、成果具有相關性。因此，可以說，明確的預估目標和清晰的培訓成果評估時間點，對於學習項目的實施，會非常有力地推動學習轉化與應用。

結語

有一個實驗室當老鼠去啟動開關，就會掉出食物，所以，當這個動作變成及十的回饋與鼓勵時，老鼠就會不斷的去嘗試做這件事情。

同樣對於學習轉化的過程，我們除了從前面的目標與轉化行為等面向來做擬定。還需要在培訓結束後針對行為上的轉變來做設計，如何強化激勵學員所學習到的事物，並融入到生活之中。

未來預告｜

161【領導轉型】新任領導的3項關鍵事務
轉型過程中如何強化思維的認知模式，以助於強化整體組織的效能。